1) O documento apresenta uma visão sobre avaliação de desempenho com foco em competências e descreve as etapas e conceitos de um processo de avaliação de desempenho baseado em competências. 2) A avaliação de desempenho é vista como uma ferramenta para medir as contribuições individuais para os resultados globais da organização e para permitir o desenvolvimento das pessoas. 3) A visão defendida é que o desempenho da organização depende das competências de seus empregados e a avaliação de desempenho

1. Avaliação de Desempenho
com Foco em Competências
Uma visão Geral do Processo

2. Índice
• Que mundo é este que vivemos? •4
• Nossa Visão sobre a Avaliação de • 12
Desempenho
• As Etapas do Processo • 18
• Produtos Gerados • 24
• Bibliografia e Referências • 36
2

3. Introdução
O Objetivo deste trabalho é apresentar a Visão da Carvalho e Mello Consultoria sobre a Avaliação de
Desempenho com Foco em Competências e expor a metodologia por trás de nossas ferramentas.
A prática da avaliação é mais antiga que o próprio homem, e hoje ela se tornou fundamental:
“E Deus disse: Faça-se a luz. E a luz foi feita e Deus viu que a luz era boa”(Genesis 1, 3-4)
Com os recursos especializados e à luz de uma metodologia simples e clara, existe uma necessidade
iminente das empresas estruturarem um projeto de Avaliação de Desempenho com Foco em
Competências.
As etapas e os conceitos aqui descritos não devem ser estendidos a quaisquer ambientes
organizacionais, mas podem ser usados como orientação de estudo para a implantação de um projeto
desta natureza.
Ficaremos felizes se conseguirmos ajudá-lo.
Grande abraço,
Carvalho e Mello Consultoria
Av. Adolfo Pinheiro, 2464 cj. 91
Equipe Carvalho e Mello
São Paulo - SP
Alvaro L. Mello
Christiane Molina 11-5546-0760
Eduardo Fonseca galeria@carvalhoemello.com.br
Martha Mello
3

4. Que mundo é este que vivemos?
4

5. As Empresas e O Mundo
Quem vive em uma grande cidade em qualquer lugar do planeta já viu ou viveu algo parecido com
a imagem da página anterior.
O mundo está cada vez mais lotado, congestionado, globalizado, rápido, competitivo, em busca de
tecnologias cada vez mais sofisticadas. Um cenário inquieto, de mudanças, sempre exigindo novas
adaptações é o que nos apresenta, dificultando muitas vezes a certeza por onde ir.
NO MUNDO
Globalização
Estas tendências, que nós já estamos vivendo
com maior intensidade, faz com que
Velocidade
possamos reconhecer seus impactos nas
empresas e seus projetos:
Competição
Tecnologia
5

6. Impacto nas Empresas e nos Processos
Velocidade
O ambiente que está em meio a incertezas, ao caos, é chão fértil para a pressão por baixos
custos e prazos curtos para processos e projetos.
Globalização
A Terceirização pois as empresas necessitam cada vez mais de recursos especializados e
metodologia clara, principalmente para serviços que não estão diretamente relacionados com
missão da empresa, mas fundamentais para suas estratégias.
A Descentralização dos locais de trabalho, de unidades, em busca da eficiência nos processos
produtivos, acarreta também descentralização de poder e a consequente busca de recursos
especializados.
Os projetos devem estar cada vez mais inseridos na Cultura da empresa que é suporte para as
mudanças e planejamentos.
Competição
Tecnologia
Em Criar e Agregar Valor será uma questão de sobrevivência e isso só será possível em
culturas organizacionais que fazem uma gestão refinada de seus ativos humanos.
A figura da página seguinte ilustra o momento das empresas hoje:
6

7. Impacto nas Empresas e nos Processos
IMPACTO NAS
TENDÊNCIAS NO MUNDO IMPACTO NOS PROJETOS
ORGANIZAÇÕES
Busca por Recursos
Globalização Terceirização
Especializados
Necessidade de
Velocidade Desecentralização
Metodologia
Competição Caos Pressão por custos baixos
Tecnologia Criação de Valor Cultura Forte
7

8. Impacto nas Empresas e nos Processos
Isto nos mostra que não se trata apenas de produzir cada vez mais rápido, com tecnologias
avançadas com baixo custo, mas sim, de produzir de forma diferenciada, engajada social e
ecologicamente, de forma criativa e confiável, ou seja, produzir cada vez melhor.
E é por isto que hoje mais do que em qualquer tempo histórico, se reconhece que a vantagem
competitiva está no ser humano, nos indivíduos.
“...uma empresa competitiva é aquela que tem um grupo de
pessoas mais capaz de atingir metas que os grupos de
pessoas das empresas concorrentes.” (Bohmerwald,1996,p.
7),
“Uma das maneiras mais eficazes de garantir essa
vantagem é aproveitar ao máximo o conhecimento,
habilidades e outros predicados dos colaboradores de sua
empresa. Nenhuma outra tem o mesmo pessoal que ela. Por
isso, nenhuma outra pode copiar a gama de produtos e
serviços feitos pelas capacidades específicas dos membros de
s u a e m p re s a . A d m i n i s t ra r o c o m p o r t a m e n t o
organizacional, portanto, é essencial ao processo de
garantir vantagem competitiva”(Wagner III e Hollenbeck,
1999,p.XV)
8

9. Impacto nas Empresas e nos Processos
Existe uma tendência na valorização das habilidades e competências do ser humano comprovada
pelo contexto atual e que foi desenhada pelos fatos e acontecimentos no decorrer da história da
administração.
O desafio das organizações é descobrir o que fazer para que as pessoas que ali trabalham
sejam melhores que as pessoas das empresas concorrentes. As melhores pessoas ficarão na
empresa se puderem serem capazes de potencializar suas habilidades e competências.
É neste contexto que a palavra inovação se torna concreta para as empresas, e a avaliação de
desempenho com foco em Competências tem papel fundamental neste desafio. Ela é a
ferramenta que ajuda as organizações a medir as contribuições individuais para o alcance dos
resultados globais. Ela faz com que as pessoas percebam suas habilidades e competências
engajadas com as metas organizacionais, entendendo claramente o seu papel como
geradoras de resultados.
É a ferramenta que possibilitará uma Cultura onde é possível se desenvolver, agregar e criar
valor.
“O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas
descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento
direto da competência que o individuo mobiliza em face de
uma situação profissional cada vez mais mutável e
complexa.”(Fleury,2001,p.20)
9

10. Terminologia
• Avaliação:
Apreciação, valor determinado por quem avalia, ato de avaliar. Avaliar significa
fazer análise e ter a oportunidade de rever, aperfeiçoar, fazer de forma diferente,
sempre em busca de eficácia e resultados. (Maria Odete Rabaglio, 2004)
• Desempenho:
Atuação de um indivíduo ou grupo na execução de uma tarefa; capacidade de dar
o resultado desejado; conjunto de características ou capacidades de
comportamento e rendimento de um indivíduo, produto, sistema, em especial
quando comparados com metas, requisitos ou expectativas.
• Competências:
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada
pessoa e têm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados
atingidos. (Maria Odete Rabaglio, 2004)
10

11. Terminologia
• Comportamento:
Toda ação que produz alterações no ambiente e que pode ser notada; É algo
intrínseco ao indivíduo, associado a conhecimento, experiências, conjunto de
vivências pessoais e influência da cultura onde ele se encontra; conjunto das
reações observáveis nos indivíduos em determinadas circunstâncias; conjunto das
reações do indivíduo aos estímulos.
• Indicador:
Dado ou informação, preferencialmente numérico, que representa um
determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus
resultados. Podem ser obtidos durante a realização de um processo ou ao seu final.
11

12. Nossa Visão
Sobre a Avaliação de
Desempenho
12

13. Nossa Visão
Desempenho:
Entendemos que o desempenho de um indivíduo está relacionado
diretamente com seu nível de conhecimento de um determinado
assunto, com suas habilidades para desempenhar uma
determinada tarefa e principalmente com a sua atitude
demonstrada em querer realizar suas atribuições.
Quando se fala em avaliação de desempenho, o objetivo é medir a
performance do colaborador face sua atividade, objetivos e metas
organizacionais estabelecidas anteriormente.
Com base neste entendimento podemos considerar que o
desempenho da empresa, que em último caso é o que se busca, é
função direta das competências desta empresa, que estão
totalmente baseadas nas competências de seus empregados ou
colaboradores, como trataremos aqui.
Na figura da próxima página vemos que todos os indicadores de
desempenho de uma organização estão apoiados nos resultados
das pessoas e que, quando se faz gestão olhando apenas os
indicadores Financeiros, de Mercado e de Processo, se está apenas
olhando para trás, olhando para o que passou, para um
resultado obtido no passado. Mas, quando olhamos para as
competências das pessoas, vemos que é ali que se encontram os
potenciais para as realizações futuras, para a realização da
Missão da Empresa. 13

14. As competências e seus efeitos nos indicadores
Indicadores Financeiros Indicadores Econômicos
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Efeito
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>> Efeito
Financeiros
ROI LL RB EVA MVA RONA
Indicadores de Participação de Mercado
Mercado Market Share Share Wallet Satisfação do Cliente
Acuracidade de Acuracidade de Disponibilidade de Prazo de Nível de
Eficácia de Demanda Planejamento Recursos Entrega Serviço
Processos
Lead Flexibilidade de Confiabilidade Utilização
Produtividade
Time Alocação De Entrega de Ativos
Habilidades e Competências
Causa
Causa
Aprendizado e Liderança Persistência
Raciocínio Lógico
Competitividade
Crescimento Sociabilidade
Estratégia Criatividade Organização
14

15. O processo da gestão de desempenho através de
competências
A avaliação das competências dos colaboradores é apenas uma parte de uma processo maior que
chamaremos de “Gestão de Desempenho baseada em Competências”, que engloba uma série de
atividades que têm por objetivos alinhar as competências dos colaboradores com as necessidades
da empresa, isto é, à sua Missão.
Na figura abaixo, podemos observar este processo e seus pontos de interface e controle:
Formulação dos
Planos
Formulação da Estratégia Operacionais de
Organizacional e Missão Identificação e Trabalho e de
Desenvolvimento Gestão
de Competências
Definição da Visão, Negócio e Internas
Modelo de Gestão Diagnóstico das
Competências
Humanas
Diagnóstico das Competências Captação e
Definição dos
Essenciais à Organização Desenvolvimento
Indicadores de
de Competências
Desempenho de
Externas
Equipes e de
Definição de Objetivos e
Pessoas
Indicadores Corporativos
Acompanhamento e Avaliação
15

16. O processo da gestão de desempenho através de
competências
Um sistema de gestão de desempenho pode ser
dividido em 3 ou 4 níveis, dependendo de como a
empresa tem seu trabalho estruturado.
O nível corporativo onde o planejamento, o
acompanhamento e a avaliação restringem-se à
estratégia, missão, visão e objetivos macro, tendo a
sustentabilidade da organização como resultado
esperado.
No nível divisional ou funcional, o interesse recai
sobre os objetivos e metas de cada unidade produtiva
da empresa, visando à eficácia organizacional.
No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os
projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as
equipes.
No nível individual, o objeto a ser avaliado é o
resultado do trabalho do colaborador, do seu
comportamento no ambiente de trabalho, ou de
ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a
qualidade e produtividade dos produtos e serviços
gerados pela organização.
16

17. O processo da gestão de desempenho através de
competências
A abordagem da moderna gestão de competências
foi muito bem definida por Hugo Brandão e Tomás
Guimarães, apontando o desafio não apenas de
desenvolvimento pessoal, mas da criação de uma
coletividade que se desenvolve.
É possível inferir que o desafio das organizações está
relacionado à utilização de instrumentos de gestão de
competências associados a práticas de aprendizagem coletiva
e desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofereçam
múltiplas oportunidades de crescimento profissional e
estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente
competências, mas, também, a compartilhá-las. Do
contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até
apresentar-se com uma roupagem de modernidade mas, de
fato, não representariam inovações nas práticas de gestão.
(Guimarães, T. e Brandão, H., 1999)
17

18. As Etapas
Para a construção de um
processo de avaliação de
Desempenho com foco em
Competências
18

19. As Etapas do Processo
1. Reunião com o RH para cronograma das atividades e coleta de material organizacional
2. Comunicação aos gestores do escopo e dinâmica do processo
3. Reunião com Diretoria ou Presidência para entendimento da Missão, Desafios, Visão de
Futuro e Valores da empresa
4. Sistematizar documentação e níveis de acesso às informações
5. Entrevistas com Gestores para dinâmica de mapeamento de competências por cargo
6. Consolidação das informações coletadas
7. Validação das Competências com a Diretoria
8. Criação das Redes de Relacionamento
9. Validação das redes pelos gestores.
10. Comunicação do processo a todos os colaboradores
11. Editoração do instrumento de coleta de informações
12. Aplicação da Avaliação
13. Cobranças e lembretes à participação
14. Disponibilização de ferramenta de acompanhamento das avaliações online para o RH
15. Tabulação e geração dos relatórios
16. Apresentação dos resultados para corpo Diretivo
17. Workshops com gestores “Como dar Feedback”
18. Feedback Gestor-Subordinado
19. Desenvolvimento Plano de Ação Individual
19
20. Acompanhamento do Plano de Ação

20. As Etapas do Processo
1. Reunião com o RH para cronograma das atividades e coleta de material organizacional
Esta reunião é de fundamental importância, pois são alinhadas todas as etapas do projeto e
estruturado o cronograma dos trabalhos. São identificados os pontos chaves para o sucesso do
projeto e os possíveis obstáculos.
A reunião deverá abordar os valores e missão da empresa, seu organograma, com áreas e cargos
para um entendimento comum entre os envolvidos e para que o projeto esteja alinhado com a
Cultura da organização.
2. Comunicação aos gestores do escopo e dinâmica do processo
Todos os gestores devem ser comunicados do projeto, seu escopo, a metodologia e como cada um
será inserido no projeto, em quais estapas e porquê. Devem estar cientes que o envolvimento deles é
ponto chave para o sucesso do projeto.
3. Reunião com Diretoria ou Presidência para entendimento da Missão, Desafios, Visão de Futuro e
Valores da empresa.
Esta reunião terá como objetivo o entendimento dos negócios e estratégias da empresa, para que
competências essenciais estejam realmente alinhadas a essa trajetória e a expectativa dos
patrocinadores.
4. Sistematizar documentação e níveis de acesso às informações
Com o objetivo de criar-se um sistema estruturado de catálogo e revisão dos materiais coletados e
gerados.
20

21. As Etapas do Processo
5. Entrevistas com Gestores para dinâmica de mapeamento de competências por cargo
Estas entrevistas devem ser previamente agendadas com os gestores definidos em reunião inicial
para o entendimento dos cargos sob sua liderança e, através de metodologia específica, encontrar as
competências afinadas a eles.
A reunião deverá abordar os valores e missão da empresa, seu organograma, com áreas e cargos
para um entendimento comum entre os envolvidos e para que o projeto esteja alinhado com a
Cultura da organização.
6. Consolidação das informações coletadas
Depois de todos os dados coletados nas entrevistas, serão consolidadas as competências para toda a
empresa.
7. Validação das Competências com a Diretoria
Todo o quadro de competências deverá ser validado pelos gestores e patrocinadores do projeto.
8. Criação das Redes de Relacionamento
Esta etapa poderá ter inicio logo após a reunião inicial. Trata-se da definição de quem avalia quem,
e em que condições, se par, subordinado, superior, cliente externo. É uma etapa trabalhosa e
delicada da qual depende a credibilidade do projeto e a qualidade das informações coletadas. A
formação das redes de avaliadores deve obedecer critérios claros e conhecidos de todos os
envolvidos.
9. Validação das redes pelos gestores.
Prontas as redes é importante o envolvimento dos gestores na sua validação.
21

22. As Etapas do Processo
10. Comunicação do processo a todos os colaboradores.
Prontas as redes e definidas as competências, as avaliações poderão iniciar, porém a divulgação para
todos os envolvidos é fundamental. As datas de início e fim das avaliações e como serão feitas as
coletas, deverão ser temas dos materiais de divulgação do projeto.
11. Editoração do instrumento de coleta de informações.
De acordo com as competências mapeadas e validadas, as avaliações serão editoradas, conferidas e
testadas para que o processo de avaliação se inicie.
12. Aplicação da Avaliação
Através de formulário eletrônico ou em papel, num espaço de tempo mais curto possível.
13. Cobranças e lembretes à participação
No decorrer das avaliações serão enviadas lembretes para aqueles que ainda têm avaliações a fazer,
da modo a garantir o maior número de participantes possíveis.
14. Disponibilização de ferramenta de acompanhamento das avaliações online para o RH
O RH ou o responsável pelo projeto receberá um link onde poderá acompanhar online o percentual
de respondentes, sem idenficá-los.
15. Tabulação e geração dos relatórios
Terminado o prazo de avaliações, inicia-se a fase de tabulação de dados e confecção de relatórios.
22

23. As Etapas do Processo
16. Apresentação dos resultados para corpo Diretivo.
Depois dos relatórios prontos e conferidos, serão apresentados para o Corpo Diretivo da empresa os
resultados gerais em cada uma das competências definidas.
17. Workshops com gestores “Como dar Feedback”.
Neste momento se inicia a gestão das competências, portanto é necessário conversar sobre os
feedbacks e a interpretação dos relatórios, pois eles devem ocorrer da melhor forma possível e a
leitura dos relatórios devem ser feitas com total entendimento, extraindo deles o máximo de
informações sempre com muita objetividade.
18. Feedback Gestor-Subordinado
Após os workhops tem início o agendamento dos feedbacks dos superiores para seus subordinados.
19. Desenvolvimento Plano de Ação Individual
No momento do Feedback superior e subordinado preencherão os campos do relatório ou sistema
que permitirá a definição das metas para a próxima avaliação nas competência onde ambos
perceberam oportunidades de melhoria. Este plano deve ser assinado e entregue para o RH em
meio físico (papel) ou online.
20. Acompanhamento do Plano de Ação.
Tanto o superior , como o subordinado terão disponíveis o relatório em sistema online para que
possa ser acompanhado e atualizado por eles até o momento da próxima avaliação, onde já se terá
o histórico e o comparativo.
23

24. Os Produtos
Exemplos de
Questionários e
Relatórios
24

25. Exemplo de Questionário On-Line
Nome da
Competência
Descrição da
Competência
Descrição dos
Comportamentos
Área para comentários
(pode ser por
competência, por
dimensão ou geral)
25

26. Exemplo de relatório Geral
Breve explicação
Apresenta uma visão completa da
performance do profissional nas
Dimensões avaliadas, como também
apresenta a visão gráfica de todas as
competências que consolidam a
dimensão representada.
Resultado Geral
Resultado das Dimensões
e Competências
26

27. Exemplo de relatório Geral
RELATÓRIO DETALHE
Descrição da
Competência
Resultados de cada uma
das visões (superior, Par,
Subordinado e Auto-
avaliação)
Botão para impressão
formatada do relatório
27

28. Exemplo de relatório Geral
COMENTÁRIOS
Comentários coletados nas
avaliações, por competência
28

29. Exemplo de relatório Geral
RELATÓRIO COMPARATIVO
Relatório interativo que compara as competências por avaliado, com o
Máximo e o Mínimo da competência encontrados na Área ou Departamento
do qual ele faz parte. Pode-se também comparar por cargo, entre Áreas,
identificando colaboradores com alto potencial geral ou por competência.
29

30. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de
Plano de Ação
30

31. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de
Plano de Ação
O avaliado clica em
“Inserir Competência”
para indicar quais
competências serão objeto
de ações específicas de
desenvolvimento.
31

32. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de
Plano de Ação
Nesta tela são indicadas as
competências avaliadas, os
máximos e mínimos desta
competência na área ao qual o
avaliado pertence e ele, ao
clicar em “Adicionar” passa
para a tela seguinte.
32

33. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de
Plano de Ação
Nesta tela ele anota o
resultado esperado de
crescimento de sua
avaliação na competência, o
responsável pela ação, a
ação proposta e as
características desta ação,
no painel ao lado.
33

34. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de
Plano de Ação
Voltando para a tela inicial, após preencher as informações das ações, ele terá
esta visão, indicando inclusive, qual é o resultado final esperado para sua
próxima avaliação, levando-se em conta os incrementos que virão das ações
propostas.
Ao clicar no botão “Metas
Objetivas”, pode adicionar ao
seu plano de ação o atingimento
de metas negociadas, que
servirão de balizadores para seu
desenvolvimento.
34

35. Exemplo de Sistema de Geração e Acompanhamento de
Plano de Ação
Um botão “Imprimir
Relatório” dá uma saída
formatada do plano de
ação, para
acompanhamento.
35

36. Bibliografia
e
referências
36

37. Uma Pequena Bibliografia
• PETERS, Tom - Reimagine!, Editora Futura, 2004
• BRANDÃO, Hugo Pena, GUIMARÃES, Tomás de Aquino - Gestão de Competências e Gestão de Desempenho:
Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Constructo? - Revista de Administração de Empresas, 2001
• SILVA, Marcio A – Conceitos de Avaliação do Desempenho, 2008
• BARROSO, Deise Maria C. – Noções de Indicadores de Desempenho
• RABAGLIO, Maria Odete – Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências, 2004
• ARRUDA, Maria da Conceição C. - Qualificação versus Competência - Boletin Cinterfor, 2000 - senac.br
• SILVERSTEIN, Barry – Evaluating performance: How to Appraise, Promote, and Fire, 2007
• DAFT, Richard L. – Organization Theory and Design, 2004
• DIAS, Andréia Lé, CÂMARA, Deyse da Silva, NASCIMENTO, Rita Olivera do, 2003
Carvalho e Mello Consultoria
Av. Adolfo Pinheiro, 2464 cj. 91
São Paulo - SP
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