1. MATRIZ O.A.R.S.
(Ou REMOS)
Um Modelo de Gestão de Recursos Humanos.
Apresentação de uma Matriz voltada para a gestão de RH, que visa otimizar os processos dessa
área, a fim de que a cultura seja uma aliada das estratégias gerais da empresa.
Por Alberto Freitas e Angelo Peres.1
As empresas no século XXI, a fim de minimizar uma situação crescente de competição
e de fluidez dos mercados, passaram a desenvolver novas estratégias
administrativas, bem como introduziram novos modelos de gestão e de controle.
Esses modelos são inúmeros e, muitos deles, tem importante impacto em seu
direcionamento.
Dessa forma, essa alternativa, encontrada pelas empresas, visa atender e criar um
ambiente ágil, tecnológico, de baixo custo, diferenciado, de conveniência e acessível,
com um único objetivo: satisfazer e encantar o cliente.
Por outro lado, e no campo da gestão de recursos humanos (RH), as organizações
passaram a perceber, a enxergar e a pôr em sua pauta, o quão importante, e
estratégico, é a definição do propósito essencial da empresa, bem como o quanto se
deve ter cuidado com sua cultura. Ou seja, elas passaram a entender, e a assimilar,
que sem um propósito, e o cuidado com a gestão da cultura organizacional, voltada
para a estratégia, ela perderia sua identidade e sua função social. No limite, perderia
“seu” mercado.
Assim, para as empresas, a saída está sendo, no campo da gestão de RH, a
reformulação e a implementação de ações com o foco na atração dos funcionários
para os objetivos de negócios das empresas, para as metas, para o propósito
essencial e para cultura da empresa, em prol de suas estratégias de negócio. Isto
porque, contemporaneamente, se tem a convicção de que uma empresa moderna -
e antenada - aos os novos tempos é aquela que tem a consciência de sua função, sua
responsabilidade social e seu alinhamento quanto aos stakeholders.
A Matriz O.A.R.S. é modelo importante na medida em que é errada a fórmula: definir
a estratégia esquecendo a cultura e vice-versa. Ou seja, não dá para montar/estruturar
estratégias de gestão (de RH) bem-sucedidas sem observar à cultura. Ou, as
1
ALBERTO FREIRAS: Vice-Presidente do Grupo Cast; e ANGELO PERES: professor e consultor de empresas.

2. empresas cometem muitos erros na condução dos processos, quando não observam
a cultura como um componente aliado à estratégia. Ou, para se atingir de forma ótima
a estratégia de uma empresa, se deve ter uma cultura permeável a ela. Pois, quem
engaja os trabalhadores é a cultura, não a estratégia.
Deste modo, se acredita que a Matriz O.A.R.S., ou Remos, é uma
potente vacina contra os desempenhos precários e/ou desmotivação das equipes de
trabalho, que tem que performar.
As áreas principais da Matriz são:
 Opportunities (ou Oportunidades);
 Atmosphere (ou Atmosfera);
 Recognition (ou Reconhecimento); e,
 Speed (ou Velocidade).
Apresentação Sintética da Matriz O.A.R.S.

3. A Matriz O.A.R.S. está vocacionada, para ser uma ferramenta de apoio ao dia a dia
da gestão executiva do RH. Porém, sem nunca perder, no seu horizonte, que sua
missão final é estar voltada para as estratégias gerais da empresa.
Para este Modelo, estas são as 4 áreas de transformação da empresa. Ou, os 4
(quatro) pilares que buscam fazer com que a cultura se alinhe à estratégia.
Estas 4 áreas têm a finalidade, ou a missão, de fixar o propósito da empresa no
coração dos trabalhadores, revalorizar a cultura e dar maior valor ao trabalho e ao
trabalhador. Na verdade, estas áreas de transformação buscam ajustar à cultura a
estratégia. Isto porque, como se sabe uma empresa que não cuida de sua estratégia
tem grandes chances vê-las perdidas nos “corredores” da burocracia, na ausência de
competitividade, e/ou na falta de foco etc.
De fato, a Matriz O.A.R.S. quer revisitar à administração de RH e fazer com que ela
ganhe em produtividade e em assertividade. Olhando, primeiramente, as pessoas, o
trabalho em equipe e a cooperação com foco no negócio. Isto porque, a equipe, como
se sabe, é um conjunto de duas ou mais pessoas interagindo entre si. Essa interação,
faz com que os objetivos sejam atingidos mais eficazmente.
As pessoas fazem as mudanças acontecerem, mas isso somente ocorre quando elas
são os agentes ativos que provocam as mudanças. São as pessoas que fazem a
diferença. Elas podem ser a solução e não o problema, podem ser a oportunidade e
não a dificuldade, a alavanca e não o obstáculo, podem ser a vantagem competitiva da
empresa. Para tanto, é fundamental saber lidar com as pessoas e não atuar sobre as
mudanças (CHIAVENATO, 2008, p. 322).

4. Ou seja, o trabalho em equipe, no limite, é o resultado de pessoas interagindo para
partilhar informações, tomar decisões, se comunicar etc. No fim das contas, trabalho
em equipe, como no remo, é o partilhamento, é o pertencimento; e, por fim, são
objetivos divididos e ambicionados por todos. Ou seja, como num grupo de
remadores, o trabalho em equipe numa empresa, cabe a cada trabalhador
desenvolver de forma ótima seus atributos (e responsabilidades) específicos de sua
atividade profissional. Porém, todos os elementos da equipe da empresa – as pessoas
- devem ser colaborativas, conscientes dos seus papéis, da importância – das
pessoas - para o atingimento dos resultados previamente discutidos, traçados etc. e
voltados para a estratégia. De tal modo, as empresas do século XXI, devem tratar
seus colaboradores seguindo esse princípio: uma cultura voltada para a
estratégia. Ou, angulando de outra forma, uma empresa vocacionada para atingir
seus objetivos tendo como frente de batalha as pessoas.
São as pessoas que fazem, e que contribuem de forma importante para as empresas.
São elas que auxiliam as empresas a atingir seus maiores e melhores patamares de
desempenho e de lucratividade. Porém, atingir objetivos ambiciosos só são possíveis,
e conseguidos, “remando” juntos, conhecendo o negócio, se comunicando de forma
plena e voltada para a estratégia. Isso só é possível tendo as equipes alinhadas à
estratégia.

5. Não é mais cabível, nesse ambiente altamente competitivo, do século XXI, ter
“remadores” que não conheçam o produto da empresa, sua missão, sua visão, seus
valores etc. Não é mais cabível, nesse novo mundo global e tecnológico, ter equipes
“remando” desconectadas da estratégia.
Por fim, não é mais compreensível, em empresa alguma, pessoas que não conheçam
as estratégias da empresa, sua missão, visão etc. Por fim, não é mais possível ter
equipes de trabalho em estado de permanente conflito e desagregação. Pois o
mercado não perdoa!
Portanto, a gestão de RH que opta por seguir a Matriz O.A.R.S., busca colocar, no
nível cognitivo de cada trabalhador, um sentimento de pertencimento e de
permanência. Fora que, busca, de forma simples e rápida, atender às suas diversas
necessidades.
A Matriz O.A.R.S. prega que uma empresa que queira se posicionar como uma
organização colaborativa, e voltada para suas estratégias, deve investir no
crescimento e no desenvolvimento, no curto, médio e longo prazo, dos seus
“remadores”. Ela deve, de forma contínua e planejada, investir em papéis
compartilhados. Deve entender que as equipes produtivas têm responsabilidade
individual e mútua, e que os trabalhos são coletivos.
Assim, este Modelo sugere que as empresas criem um ambiente voltado para a cultura
da colaboração.
Este modelo prega que toda a estrutura da empresa se volte para as estratégias gerais
da empresa. Ou, que este modelo atinja as estratégias de forma plena.
Dessa forma, esta iniciativa visa neutralizar equipes que não colaboram, equipes
desmotivadas, equipes não conectadas entre si e os objetivos da empresa. Este tipo
de atitude, não cabe no Modelo O.A.R.S. Isto porque, a vantagem competitiva das
empresas tem que estar alinhada aos interesses dos trabalhadores com os da

6. empresa, bem como no desenvolvimento do sentimento de identidade e de propósito
dos elementos que compõem a equipe. Porém, todos voltados para a estratégia.
Depois que ocorre essa integração, entre os membros da equipe e a empresa, através
da utilização da Matriz O.A.R.S., os papéis ficam claramente definidos e respeitados
seus limites, e, consequentemente, se chega a maturidade. Quando isto acontece,
geralmente, o grupo já está preparado para assumir novas tarefas e desafios. Enfim,
a empresa, por seu lado, está pronta para atingir seus objetivos estratégicos.
O ponto de partida para esta análise da mudança da estratégia é a noção de que a
formulação do conteúdo de qualquer nova estratégia, inevitavelmente, supõe controlar
seu contexto e processo. O contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico,
político e competitivo em que a empresa atua. O contexto interno refere-se à estrutura,
à cultura organizacional e ao contexto político da empresa, através do qual as ideias
de mudança devem fluir (PETTIGREW, 1996, p. 147).
Pilar Opportunities:
O trabalhador em qualquer empresa, possui um número muito bom de expectativas
quanto ao seu empregador. Assim, como seu empregador tem expectativas
importantes dos seus profissionais. Dessa forma, fica claro que qualquer empresa
para se manter no mercado, e ter importante performance no mercado que opera, tem
que ter uma equipe muito qualificada para crescer continuamente.
Para tal, ela deve gerar oportunidades para todos de sua equipe de profissionais para
que estas expectativas se realizem. Ou seja, a empresa, para se manter viva,
produtiva e com qualidade, ela deve manter a chama da motivação nos trabalhadores,
ela deve ter programas sólidos e transparentes que abram as portas para as
oportunidades.
(...) a ação para modificar as estratégias e culturas das empresas é muito mais
dependente de habilidade para ligar não apenas o quê da mudança ao contexto
externo da empresa, mas também ligar e moldar tais sugestões à política interna e
contexto da empresa e gerenciar tais conexões dentro da empresa por meio de
considerações hábeis a respeito do processo administrativo (PETTIGREW, 1996, p.
147).
O Pilar Atmosphere:
Para se ter uma equipe motivada e produtiva se exige que a empresa invista de forma
importante no melhor ambiente. Empresas como o Google, Linkedin, a
desenvolvedora de software Infor, a Serasa Experian, TOTVS, a empresa de

7. tecnologia da informação Finnet e a fabricante de chocolates Mars, entre muitas
outras, que operam no Brasil, entenderam e entendem que conforto pessoal, além de
fundamentais, leva à equipe a ser mais produtiva, engajada e com importante orgulho
de pertencer. Dessa forma, este pilar vem com a compreensão e a crença de que a
empresa tem que ser a extensão da casa das pessoas. Ou seja, as pessoas, em seus
locais de trabalho, têm que se sentir bem, respeitadas etc. Isto porque elas têm que
construir dentro delas mesmas a imagem e a certeza de que são importantes e que
fazem a diferença.
Pilar Recognition:
Este pilar defende a crença de que não é mais admissível, para as empresas do século
XXI, pensar nos trabalhadores como mão de obra. Este paradigma serviu para o início
do século XX. Agora ele não cabe mais, nem é plausível para as empresas deste novo
mundo. Dizendo de outra forma, uma empresa que não reconhece seu trabalhador
terá – somente – um prestador de serviço avulso, um executor sem iniciativa e/ou um
empregado temporário.
(...) as pessoas esperam que sua remuneração e os benefícios exprimam
adequadamente sua contribuição para os objetivos e o desempenho da empresa, suas
qualificações e seus esforços de desenvolvimento. Essa expectativa vai além da
remuneração imediata e alcança perspectivas de avanço profissional (MAXIMIANO,
2014, p. 340).
Seguindo esta reflexão, as empresas alinhadas a este pilar são aquelas que investem
numa cultura organizacional voltada para o engajamento e para a participação. O pilar
do reconhecimento deve investir fortemente e estrategicamente no paradigma de que
o trabalhador faz a diferença.
Pilar Speed:
Há uma necessidade manifesta no mercado: agilidade, velocidade, qualidade,
pontualidade etc. Ou seja, estas são as novas e frequentes demandas dos clientes e
dos demais stakeholders envolvidos diretamente no negócio das empresas.
Não há cliente no século XXI, que não exija ter, no mínimo, das empresas, velocidade,
qualidade e respeito. Para tal, estas devem se alinhar a estes princípios. Do contrário,
sofrerão sérios problemas de market-share.
Assim, não se deve exigir só dos trabalhadores que estes tenham estes atributos,
mas, e sobretudo, se deve ter como conceito interno (nas empresas) velocidade,

8. agilidade, pontualidade etc. Inclusive, como é de se esperar, nos processos de
carreira, cargos, benefícios, salários, entre outros.
IMPORTANTE:
Estes pilares não são fixos, estanques, nem tem uma ordem certa de importância.
Sobreposto a isto, que não há uma ordem fixa de implantação dos pilares da Matriz
O.A.R.S., porém, antes de implantar este Modelo, o profissional de recursos humanos
deverá fazer um diagnóstico sério e profundo para entender a cultura de sua empresa,
suas demandas, conhecer as estratégias, a missão, a visão, os valores e os objetivos,
entre outros, a fim de obter o melhor resultado dele.
REFERÊNCIAS:
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2008.
FREITAS, A.; PERES, A. Estratégia, Cultura e Gestão de Recursos Humanos:
Alinhando a Cultura à Estratégia Através do Modelo O.A.R.S. Rio de Janeiro: Elsevier,
2016.
MAXIMIANO, A.C.A. Recursos Humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
PETTIGREW, A.M. Cultura das Organizações é Administrável? In: FLEURY, M.T.L.;
FISCHER, R.M. (coord.). Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1996.