O documento discute os conceitos e aplicações do método Success Driven Project Management (SDPM). O SDPM utiliza abordagem probabilística para gerenciamento de projetos, considerando restrições de recursos e riscos. O método calcula reservas com base em cenários otimistas, prováveis e pessimistas para melhor gerenciar incertezas.

1. Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS
Jefferson Guimarães, PMP, MBA, SpP
BEYONDTHE
CRITICAL PATH METHOD:
SUCCESS DRIVEN
PROJECT MANAGENT

2. Planejando & Controlando EmpreendimentosPlanejando & Controlando Empreendimentos
Salvador Dali, tela: “A persistência da memória”
“O que é o tempo?
Se ninguém me perguntar, eu sei; se
o quiser explicar
a quem me fizer a pergunta,
já não sei.”SantoAgostinho (354-430)
O QUE É OTEMPO?

3. Salvador Dali, tela: “A persistência da memória”
“O que é o tempo?
Se ninguém me perguntar, eu sei; se
o quiser explicar
a quem me fizer a pergunta,
já não sei.”
SantoAgostinho (354-430)
O QUE É OTEMPO?

4. Agenda
 1. Nivelamento de Conceitos
 2. Success Driven Project Management
 3. Aplicação Básica de SDPM
4

5. 5
1.NIVELAMENTO
DE CONCEITOS
Parte 1

6. 6
Definições

7. 7
Definições

8. 8
Estimativas do Tempo

9. Estimativas do Tempo
9
Otimista Mais Provável Pessimista

10. 10
Como Trabalhamos
A maior parte dos cronogramas resulta do
sincretismodestes métodos
E são designados por: “PERT/CPM”
Pois, ao construí-lo:
O seu cronograma está atrasado?
1) Efetuamos o relacionamento entre as atividades
2) Efetuamos o cálculo da estimativa de tempo para cada atividade (PERT)
3) Identificamos o CAMINHO CRÍTICO (CPM)
QUAL ELEMENTO NÃO FOI CONSIDERADO?

11. 11
Alguns Motivos para Atrasos...
Na elaboração do cronograma, foram
considerados:
A lei de Parkinson ou da expansibilidade?
As multitarefas?
O estabelecimentos de links lógicos?
Análise de riscos?
Diagrama de tempo & caminho?
O plano de suprimento?
A disponibilidade de caixa?
As restrições dos componentes?
Os recursos necessários?
A manutenção do ciclo de PDCA?
A síndrome do estudante?
As condições ambientais?
Lições aprendidas e históricos?
Murphy?

12. 12
Definição
• MÉTODO e
MEDIÇÃO
• (LEIS, NORMAS,
CONTRATOS,
CULTURA, PROJETO,
etc...)
RESTRIÇÃO
POLÍTICA:
NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...
RESTRIÇÃO É
QUALQUER COISA
QUE LIMITA
QUALQUER COISA
• MATERIAL,
MÁQUINA,
MEIO-AMBIENTE
e MÃO-DE-OBRA
• (CONCRETO,
CAMINHÃO-PIPA,
CHUVA, SOLDADOR
etc...)
RESTRIÇÃO
FÍSICA:

13. Restrições em Projetos
 Uma das figuras mais tradicionais em
Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da
Tripla-Restrição.
Custos
13

14. Restrições em Projetos
 Se considerarmos que as diversas restrições –
em última instância - sempre refletem em um
dos elementos de nosso triângulo original...
Restrições Diversas
14

15. Restrições em Projetos
 Podemos atuar sobre as diversas restrições
mediante o Gerenciamento de RISCOS
15

16.  O reflexo dos eventos de RISCOS poderão
sempre ser encontrados em função
de alterações
POSITIVAS ou NEGATIVAS
em relação ao ESCOPO,
CUSTO e
PRAZOS
Restrições em Projetos
16

17. 17
Restrições

18. 18
Restrições

19. 19
Gerenciamento de Projetos
 As tarefas e/ou atividades de um projeto são:
PROCESSOS
Um Processo existe ao longo da LINHA DOTEMPO
Um Processo é caracterizado por:
Entrada,Transformação e Saída
 Um Processo consome:
RECURSOS
 Recursos podem ser:
 Reutilizáveis (mão-de-obra e equipamentos)
 Consumíveis (materiais)

20. SDPM
 SDPM – Success Driven Project Management,
desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseado
em experiências com gerenciamento de riscos e
RCP (Caminho Crítico de Recursos) nas décadas
de 70/80, durante a Guerra Fria.
20

21. Comparativo entre métodos
SDPM
 Probabilístico
 Caminho Crítico porTarefas
 Corrente Crítica/RCP
 Gerenciamento por Status
 Cálculo de Reservas/Tempo
21
CPM (Método do Caminho Crítico)
 Determinístico
 Caminho Crítico porTarefas
 Caminho Crítico alterado
 Gerenciamento por Status
 Cálculo de Reservas/Tempo

22. Comparativo entre métodos
SDPM
 Probabilístico
 Caminho Crítico porTarefas
 Corrente Crítica/RCP
 Gerenciamento por Status
 Cálculo de Reservas/Tempo
 Conceito de LASTRO
 Cálculo de Reservas/Custo
 Gerenciamento por
Tendência (Probabilidades)
22
CPM (Método do Caminho Crítico)
 Determinístico
 Caminho Crítico porTarefas
 Caminho Crítico alterado
 Gerenciamento por Status
 Cálculo de Reservas/Tempo
 Conceito de FOLGAS

23. 23
O que é o Caminho Crítico?
É formado pela dependência entre
as atividades,
e determina a duração
de um projeto

24. 24
O que é o Caminho Crítico?
É formado pela dependência entre
as atividades,
e determina a duração
de um projeto
Deve-se considerar os recursos para estabelecer o caminho crítico?
Existem duas posições:
O caminho crítico,
deve se limitar ao
sequenciamento das
atividades
O caminho crítico deve ser estabelecido pela
associação entre o sequenciamento das atividades
e a disponibilidade dos recursos das atividades
Caminho Crítico por Recursos – CCR
(ResourceCritical Path Method – RCP)

25. 25
Metodologias & Recursos
O
CRONOGRAMA...
CPM
PERT
IGNORA
A
RESTRIÇÃO
DE
RECURSOS
CCPM
SDPM
CONSIDERA
A
RESTRIÇÃO
DE
RECURSOS

26. Cenários de Risco
 Para integrar RISCOS aos demais elementos
de nosso planejamento, as respostas à risco
passam a ser modeladas em nosso
cronograma, o que nos permite criar cenários
probabilísticos.
26
Cenário Otimista
Cenário Provável
Cenário Pessimista

27.  Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma
representação interessante do que são os riscos e
incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos
relacionados aoTEMPO e CUSTO.
Cenário Otimista
tem probabilidade próxima a
ZERO
27
Cenários de Risco

28.  Cenários otimistas podem se diferenciar de cenários
prováveis ou pessimistas com base a quantidade de
recursos, calendários, produtividade, etc.
28
Cenário Provável
tem probabilidade
até 50%
Cenários de Risco

29.  Cronogramas determinísticos não estão preparados a
lidar com os cenários de risco.
29
Cenário Pessimista
tem probabilidade > 90%
Cenários de Risco

30. 30
Custo
& Prazo
Segurança
Cenários de Risco

31.  Realizamos PROJETOS por
que assumimos o RISCO
deles darem certo.
 Projetos podem ser
medidos em função de seu
índice de probabilidade de
sucesso.
31
Custo
& Prazo
Segurança
Cenários de Risco

32. 32
Qual deve ser o foco?
PORTFÓLIO
Conjunto de
PROJETOS
PROJETO
Conjunto de
PROCESSOS
PROCESSO
Conjunto de
RECURSOS
RECURSO
ELEMENTO FUNDAMENTAL

33. 33
Estratégia
Cronogramas probabilísticos são mais adequados, pois
estabelecem uma faixa de controle (flutuação) e nos
preparam para lidar com as incertezas da realidade
O primeiro passo para a melhoria em estimativas de
duração é o reconhecimento de sua volatilidade
diante do mundo real

34. 34
2. SUCCESS DRIVEN
PROJECT MANAGEMENT
Parte 2

35. Success Driven Project Management
Contexto
 Petróleo & Gás
 Hidrelétricas
 Engenharia Militar
 Indústria Naval
 Telecomunicações
 TI
 Engenharia Civil
 Pesquisa &
Desenvolvimento
35

36. Success Driven Project Management
Aplicação
 RCP (Corrente Crítica)
 Cronogramas
Probabilísticos
 Análise deTendências
 GerenciamentoAtivo de
Riscos
36

37. SDPM – Aplicação de Ishikawa
37
ENTRADAS Resultados
Mão de Obra Máquinas
Método Medição MeioAmbiente
Materiais
Atividade

38. SDPM – Ishikawa (6M + 1)
38
ENTRADAS Resultados
Mão de Obra Máquinas
Método Medição MeioAmbiente
Materiais
MOEDA!
Atividade

39. CAMINHOCRÍTICO
(Não considera recursos)
39
Cronograma Exemplo
50
DIAS

40. Preparando a Corrente Crítica
(Identificação de Restrições de Recursos)
40
Cronograma Exemplo
JOÃO
JOÃO
MARIA
Antônio
Antônio

41. Preparando a Corrente Crítica
(Identificação de Restrições de Recursos)
41
Cronograma Exemplo
Conflito
horário: JOÃO
Conflito
horário: Antônio

42. CaminhoCrítico por Recursos
(Corrente Crítica)
42
Cronograma Exemplo
A Corrente Crítica normalmente é mais longa
do que o Caminho Crítico
75
DIAS

43. SDPM - Probabilístico
 A criação de cenários
permite estabelecer o
tamanho das reservas em
função de incertezas e
também em função de
respostas ativas à riscos
identificados.
43
Otimista
38 h
Provável
86 h
Pessimista
105 h

44. SDPM - Probabilístico
44
28/08
44 %

45. 07/09
70 %
SDPM - Probabilístico
45

46. SDPM - Probabilístico
46
Limite Técnico
Médias
Históricas
Registros
Pessimistas
Meta de Projeto
Reservas

47. SDPM – Cálculo de Reservas
47
• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas
que irão proteger o cronograma meta estabelecido.
• Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de
atividades individuais. Elas são resultado de uma análise
probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso
desejado.
• As reservas consideram incertezas habituais nas diversas
atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois
estas também consomem recursos financeiros, materiais e
humanos e devem estar descritas no cronograma como
atividades regulares de projeto.

48. SDPM – Cálculo de Reservas
48
• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas
em um pulmão de projeto.Temos assim os LASTROS de Projeto.
10/09
81 %
28/08
44 %

49. SDPM – Cálculo de Reservas
49
• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica
é determinada somente pelas restrições reais de projeto.
• Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser
deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de
nivelamento de recursos.
• Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade
do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em
função de alguma crise, impedindo a análise de
alternativas.
• As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de
Probabilidade de Sucesso

50. Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
• Em SDPM, cada atividade tem quatro
estimativas:
• Limite técnico ou Otimista
• Mais Provável
• Pessimista
• Estimativa Projetada (resultado)
50

51. Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
• Em SDPM, a realização de uma
atividade pode aumentar ou reduzir o
Índice de Probabilidade de Sucesso do
Projeto em função de:
• A duração real x duração prevista;
• Sua criticidade na rede do projeto;
• Alterações nos cenários de risco.
51

52. 52
0.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reservas em projetos (pulmões/lastros)

53. 53
0.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reservas em projetos (pulmões/lastros)

54. 54
0.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva de Tempo
Reservas em projetos (pulmões/lastros)

55. 55
0.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Gerencial ($)
Reserva de Tempo
Reservas em projetos (pulmões/lastros)

56. 56
0.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Gerencial ($)
Margem do Negócio ($)
Reserva de Tempo
Reservas em projetos (pulmões/lastros)

57. Reservas em projetos (pulmões/lastros)
57
Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com
base aos custos) são comumente encontradas em
metodologias que se utilizam do Gerenciamento de
Valor Agregado.

58. Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
58
Exemplo:
Uma atividade XWZ foi estimada para
ser realizada entre 4h e 18h.

59. Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
59
Se realizada no tempo mais provável,
ela não contribui significativamente
para aumentar ou diminuir a probabilidade da
data de término do projeto.
Sem variação

60. Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
60
Término antecipado pode auxiliar a melhoria
do índice de probabilidade de sucesso
Sem variação
Aumento IPS

61. Índice de Probabilidade
de Sucesso (IPS)
Planejado
• Em linhas gerais, podemos ter:
61
TérminoTardio irá contribuir potencialmente
para a redução do Índice de Probabilidade de Sucesso
Sem variação
Aumento IPS
Redução IPS

62. Indicador de Probabilidade de Sucesso
Situação inicial:
O Gráfico deTendência
começa com a
probabilidade
escolhida como
META de PROJETO
62

63. Simulação/Exemplo:
Após uma Medição de
Avanço de Projeto, o
Índice de Probabilidade de
Sucesso (IPS) aumentou
Indicador de Probabilidade de Sucesso
63

64. Simulação/Exemplo:
Após uma Medição de
Avanço de Projeto, o
Índice de Probabilidade de
Sucesso (IPS) aumentou
A probabilidade de sucesso do projeto
aumenta quando:
-As atividades realizadas foram
cumpridas no prazo ou antes da META
estabelecida;
- ou a alteração nos cenários no
período foi favorável ao projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
64

65. Na segunda medição,
atrasos nas atividades
impactam o projeto
e reduzem o LASTRO
Indicador de Probabilidade de Sucesso
65

66. Na segunda medição,
atrasos nas atividades
impactam o projeto
e reduzem o LASTRO
A probabilidade de sucesso do projeto
abaixa quando:
-As atividades previstas utilizaram
prazos superiores ao planejado ou ao
limite de reservas estabelecido
- ou novos riscos negativos foram
identificados, modificando o cenário
pessimista do projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
66

67. Há situações onde o IPS
pode voltar a subir em
função de um novo
nivelamento de recursos e a
redução do tempo previsto
para o trabalho restante.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
67

68. Quanto maior o aumento
do IPS, maior é a
capacidade da reserva de
projeto ser suficiente para
atender desvios nas
atividades restantes do
projeto.
Indicador de Probabilidade de Sucesso
68

69. Indicador de Probabilidade de Sucesso
69

70. Data original prevista para o fim do projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
70

71. Data original prevista para o fim do projeto
Novo fim calculado para o projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
71

72. Data original prevista para o fim do projeto
Novo fim calculado para o projeto
Data meta do projeto
Indicador de Probabilidade de Sucesso
72

73. lastro
Os atrasos no projeto estão
andando em ritmo inferior ao
previsto com a Data Meta e,
portanto o IPS – Índice de
Probabilidade de Sucesso do
Projeto está aumentando.
Lastro remanescente
Indicador de Probabilidade de Sucesso
73

74. Análise de Tendências
74
A comparação entre Previsto x Realizado é um
mecanismo para decisões gerenciais
0
500
1000
1500
Produção Diária ESPERADA
Produção Diária REAL
0
5000
10000
15000
20000
Acumulado Esperado
Acumulado Real
PRODUÇÃO CURVA “S”

75. Acumulado Esperado Acumulado Real
75
Produção Diária ESPERADA Produção Diária REAL
PRODUÇÃO
CURVA “S”

76. 76
Em SDPM, o foco da gestão é em relação a análise de
tendências de Probabilidades de Sucesso, que pode
ser entendida como a avaliação antecipada da direção
que um projeto está dando ao seu consumo dos
lastros calculados.
Tendências em Projetos

77. 77
Em SDPM é possível se avaliar tendências
não só de itens já registrados
(produções, etc), mas as tendências de
análises probabilísticas para itens futuros.
Esta análise pode usar Monte Carlo e/ou
cálculos por três cenários.
Os indicadores de tendência de SDPM podem ser de
cunho financeiro, temporal, de aplicação de
recursos, consumo de materiais, etc.
Tendências em Projetos

78. 78
O IPS é um indicador que verifica tendências em
função ao tempo restante de um projeto e não em
relação ao que já foi executado, que é a base da
Análise deValor Agregado.
Tendências em Projetos

79. 79
Uma vez que identifica as atividades que de fato
faltam ser realizadas e sua probabilidade de
acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe”
tendências não informadas por índices de EVM.
SPI
Performance de
TEMPO (EVM)
IPS
Performance de
TEMPO (SDPM)
IPS – Índice de
probabilidade de
Sucesso
(SDPM)
SPI – Índice de
Performance de
Prazo (Análise de
Valor Agregado)
Tendências em Projetos

80. 80
No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade
na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são
suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM)
indica tendência positiva.
Recuperação elevada,
já com tendência positiva
Alguma recuperação,
mas com tendência
negativa
Tendências em Projetos

81. 81
EVM projeta o futuro com base às realizações atuais
SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o
futuro com base à sua probabilidade de execução.
Tendências (histórico x futuro)

82. 82
EVM projeta o futuro com base às realizações atuais
SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o
futuro com base à sua probabilidade de execução.
O IPS mostra o histórico de
probabilidade
de sucesso em função do que já
vem acontecendo no projeto.
O IPS demonstra possibilidades
de recuperação com base ao
replanejamento e análise de riscos.
Tendências (histórico x futuro)

83. 83
3. APLICAÇÃO BÁSICA DE SDPM
Parte 3

84. 84
Probabilidade de Sucesso
28/08 = 44%
$$$$$$$
07/09 = 70%
$$$
MAIOR SEGURANÇA X MENOR LUCRO
MENOR SEGURANÇA X MAIOR LUCRO

85. Indicadores de Probabilidade de Sucesso
 O SDPM depende de mecanismos para o cálculo
dos índices de probabilidade de sucesso, que
podem ser obtidos, entre outras formas, com a
aplicação de PERT ou Monte Carlo .
 O SDPM é um dos recursos presentes no software
Spider Professional, onde é processado com
algoritmos desenvolvidos pelo Dr Liberzon
85

86. Indicadores de Probabilidade de Sucesso
 Maior Precisão:
SDPM
86
 Maior Acurácia:
Monte-Carlo

87. Cálculo de Probabilidade
87
Aplicação de EstimativaTriangular, baseada em 3 pontos

88. Cálculo de Probabilidade
88
OTIMISTA MAIS PROVÁVEL META/PROJETO PESSIMISTA
Probabilidade = 1 – (Pessimista – Meta)2
(Pessimista – M.Provavel)*(Pessimista – Otimista)
Aplicação de EstimativaTriangular, baseada em 3 pontos

89. Desenvolvimento
1. Estabelecer os cenários OTIMISTA, PESSIMISTA e
MAIS PROVÁVEL para as atividades do cronograma.
89
Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0

90. Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 26 Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A 10 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B 10 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C 8 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D 8 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E 4 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F 6 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G 4 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Desenvolvimento
2. Calcular a rede em cada cenário, determinando assim
o resultado do projeto para os 3 cenários
90

91. Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 0 -3,03
Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Desenvolvimento
3. Os valores de cada cenário estabelecem assim o
PERT e Desvio Padrão do PROJETO
91

92. Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 26 0,37
Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 26 0,37
Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Desenvolvimento
4. Determinar a META com base a probabilidade de
sucesso desejada
92

93. Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 26 0,37
Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Desenvolvimento
4. Determinar a META com base a probabilidade de
sucesso desejada (Meta do Projeto, ou Gerencial)
93
Meta Probabilidade
26 0,37
28 0,51
32 0,74
40 0,98

94. Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 21,46 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 32 0,74
Inicio 0 dias Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A 9 dias Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B 9 dias Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C 6,33 dias Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D 6,33 dias Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E 3,5 dias Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F 5,5 dias Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G 3,3 dias Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim 0 dias Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Desenvolvimento
5. Determina-se a META da equipe
(Cronograma Desafiador)
94

95. Nome da tarefa Duração Início Término Otimista
Mais
Provável
Pessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidade
pert_sdpm_sim00 21,46 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 32 0,74
Inicio 0 dias Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0
A 9 dias Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
B 9 dias Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67
C 6,33 dias Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
D 6,33 dias Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4
E 3,5 dias Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33
F 5,5 dias Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33
G 3,3 dias Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25
Fim 0 dias Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
Desenvolvimento
5. Determina-se a META da equipe
(Cronograma Desafiador)
95
21,46 32
A diferença entre o cronograma META do PROJETO
e o cronograma META da EQUIPE é o LASTRO.

96. 96
0.00
5000.00
10000.00
15000.00
20000.00
25000.00
30000.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)
Reserva de Contingência ($)
Reserva Gerencial ($)
Margem do Negócio ($)
Reserva de Tempo
Reservas em projetos (pulmões/lastros)

97. Cálculo de Probabilidade
97
Meta/Equipe META/PROJETO
Administração dos Lastros (Meta/Projeto – Meta/Equipe)

98. Cálculo de Probabilidade
98
Meta/Equipe META/PROJETO
21,46 32

99. Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)
 A análise de tendência do IPS pode ser feita para
custos, materiais, prazos, ou recursos em geral.
 Deve-se acompanhar o IPS durante a evolução do
projeto, buscando soluções proativas para a
recuperação do mesmo sempre que o IPS tiver
uma tendência de redução da probabilidade de
sucesso.
99

100. Análise de Tendência do IPS
100
0.74
0.78
0.8
0.88
0.74
0.71
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6
IPS - PRAZO Probabilidade

101. 101
Ferramentas Computacionais
MUNDO
REAL
EMPREENDIMENTO
Sistema de
Informações
em Gerenciamento de
Projetos
SIGP
Previsto Realizado
Datas
Valores
Eventos
Custos
EFICÁCIA
Linha doTempo

102. Atualmente trabalha como consultor na PETROBRAS/ENGENHARIA junto à
gerência de comissionamento do COMPERJ.
Com vasta experiência em sistemas de gestão (incluindo auditorias de
certificação ISO 9001, internas e de fornecedores), produção e projetos, sempre busca
integrar os conhecimentos empírico e científico em prol do melhor resultado, sendo autor
em revistas especializadas e congressos. Integrante do grupo responsável pela autoria da
norma ISO 21.500 - Gestão de Projetos (ABNT-ISO/TC 236), sua atuação em diversas
áreas, junto à operação e a gestão, lhe confere credibilidade e trânsito nos vários níveis de
uma organização.
Integrante da equipe que conquistou o prêmio de melhor fornecedor da America
Latina para a Ford em 2001 e do prêmio destaque de 2008 com o melhor
projeto corporativo da PETROBRAS/ENGENHARIA (SALV2).
Além do Spider Team, atua na RJN Consultoria , no Projeto Diário e é Diretor de
Operações do IPMA BR.
Eng Jefferson Guimarães, SpP, MBA, PMP
102

103. Possui 18 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos.
Atualmente vem desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de
construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação
de conceitos de corrente crítica e SDPM.
Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de
gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven Project
Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de
Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no
Brasil e exterior.
É voluntário junto ao Project Management Institute, com atuação no grupo de
trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e
representante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (São
Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project
Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)
Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP
103

104. Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários
que tiveram a participação de:
Edward Fern Vladimir Liberzon RussellArchibald Marcus Possi
Estados Unidos Rússia Estados Unidos Brasil
104

105. Jefferson Guimarães
jefferson@thespiderteam.com
105
thespiderteam.com/
(baixe o Spider CPM gratuito)
Peter Berndt de Souza Mello
peter.mello@thespiderteam.com