Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpSJefferson Guimarães, PMP, MBA, SpPBEYONDTHECRITICAL PATH METHOD:SUCCESS DRIVE...
Planejando & Controlando EmpreendimentosPlanejando & Controlando EmpreendimentosSalvador Dali, tela: “A persistência da me...
Salvador Dali, tela: “A persistência da memória”“O que é o tempo?Se ninguém me perguntar, eu sei; seo quiser explicara que...
Agenda 1. Nivelamento de Conceitos 2. Success Driven Project Management 3. Aplicação Básica de SDPM4
51.NIVELAMENTODE CONCEITOSParte 1
6Definições
7Definições
8Estimativas do Tempo
Estimativas do Tempo9Otimista Mais Provável Pessimista
10Como TrabalhamosA maior parte dos cronogramas resulta dosincretismodestes métodosE são designados por: “PERT/CPM”Pois, a...
11Alguns Motivos para Atrasos...Na elaboração do cronograma, foramconsiderados:A lei de Parkinson ou da expansibilidade?As...
12Definição• MÉTODO eMEDIÇÃO• (LEIS, NORMAS,CONTRATOS,CULTURA, PROJETO,etc...)RESTRIÇÃOPOLÍTICA:NO GERENCIAMENTO DE PROJET...
Restrições em Projetos Uma das figuras mais tradicionais emGerenciamento de Projetos é o Triângulo daTripla-Restrição.Cus...
Restrições em Projetos Se considerarmos que as diversas restrições –em última instância - sempre refletem em umdos elemen...
Restrições em Projetos Podemos atuar sobre as diversas restriçõesmediante o Gerenciamento de RISCOS15
 O reflexo dos eventos de RISCOS poderãosempre ser encontrados em funçãode alteraçõesPOSITIVAS ou NEGATIVASem relação ao ...
17Restrições
18Restrições
19Gerenciamento de Projetos As tarefas e/ou atividades de um projeto são:PROCESSOSUm Processo existe ao longo da LINHA DO...
SDPM SDPM – Success Driven Project Management,desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseadoem experiências com gerenciame...
Comparativo entre métodosSDPM Probabilístico Caminho Crítico porTarefas Corrente Crítica/RCP Gerenciamento por Status...
Comparativo entre métodosSDPM Probabilístico Caminho Crítico porTarefas Corrente Crítica/RCP Gerenciamento por Status...
23O que é o Caminho Crítico?É formado pela dependência entreas atividades,e determina a duraçãode um projeto
24O que é o Caminho Crítico?É formado pela dependência entreas atividades,e determina a duraçãode um projetoDeve-se consid...
25Metodologias & RecursosOCRONOGRAMA...CPMPERTIGNORAARESTRIÇÃODERECURSOSCCPMSDPMCONSIDERAARESTRIÇÃODERECURSOS
Cenários de Risco Para integrar RISCOS aos demais elementosde nosso planejamento, as respostas à riscopassam a ser modela...
 Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá umarepresentação interessante do que são os riscos eincertezas e seus impactos sob...
 Cenários otimistas podem se diferenciar de cenáriosprováveis ou pessimistas com base a quantidade derecursos, calendário...
 Cronogramas determinísticos não estão preparados alidar com os cenários de risco.29Cenário Pessimistatem probabilidade >...
30Custo& PrazoSegurançaCenários de Risco
 Realizamos PROJETOS porque assumimos o RISCOdeles darem certo. Projetos podem sermedidos em função de seuíndice de prob...
32Qual deve ser o foco?PORTFÓLIOConjunto dePROJETOSPROJETOConjunto dePROCESSOSPROCESSOConjunto deRECURSOSRECURSOELEMENTO F...
33EstratégiaCronogramas probabilísticos são mais adequados, poisestabelecem uma faixa de controle (flutuação) e nosprepara...
342. SUCCESS DRIVENPROJECT MANAGEMENTParte 2
Success Driven Project ManagementContexto Petróleo & Gás Hidrelétricas Engenharia Militar Indústria Naval Telecomunic...
Success Driven Project ManagementAplicação RCP (Corrente Crítica) CronogramasProbabilísticos Análise deTendências Gere...
SDPM – Aplicação de Ishikawa37ENTRADAS ResultadosMão de Obra MáquinasMétodo Medição MeioAmbienteMateriaisAtividade
SDPM – Ishikawa (6M + 1)38ENTRADAS ResultadosMão de Obra MáquinasMétodo Medição MeioAmbienteMateriaisMOEDA!Atividade
CAMINHOCRÍTICO(Não considera recursos)39Cronograma Exemplo50DIAS
Preparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos)40Cronograma ExemploJOÃOJOÃOMARIAAntônioAntônio
Preparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos)41Cronograma ExemploConflitohorário: JOÃOConflitohor...
CaminhoCrítico por Recursos(Corrente Crítica)42Cronograma ExemploA Corrente Crítica normalmente é mais longado que o Camin...
SDPM - Probabilístico A criação de cenáriospermite estabelecer otamanho das reservas emfunção de incertezas etambém em fu...
SDPM - Probabilístico4428/0844 %
07/0970 %SDPM - Probabilístico45
SDPM - Probabilístico46Limite TécnicoMédiasHistóricasRegistrosPessimistasMeta de ProjetoReservas
SDPM – Cálculo de Reservas47• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservasque irão proteger o cronograma me...
SDPM – Cálculo de Reservas48• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidasem um pulmão de projeto.Temos assi...
SDPM – Cálculo de Reservas49• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente críticaé determinada somente pelas...
Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)• Em SDPM, cada atividade tem quatroestimativas:• Limite técnico ou Otimista• Mais ...
Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)• Em SDPM, a realização de umaatividade pode aumentar ou reduzir oÍndice de Probabi...
520.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limit...
530.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limit...
540.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limit...
550.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limit...
560.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limit...
Reservas em projetos (pulmões/lastros)57Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (combase aos custos) são comumente e...
Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:58Exemplo:Uma atividade XWZ foi estimada p...
Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:59Se realizada no tempo mais provável,ela ...
Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:60Término antecipado pode auxiliar a melho...
Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:61TérminoTardio irá contribuir potencialme...
Indicador de Probabilidade de SucessoSituação inicial:O Gráfico deTendênciacomeça com aprobabilidadeescolhida comoMETA de ...
Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade deSucesso (IPS) aumentouIndicador de Prob...
Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade deSucesso (IPS) aumentouA probabilidade d...
Na segunda medição,atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTROIndicador de Probabilidade de Sucesso65
Na segunda medição,atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTROA probabilidade de sucesso do projetoabaixa q...
Há situações onde o IPSpode voltar a subir emfunção de um novonivelamento de recursos e aredução do tempo previstopara o t...
Quanto maior o aumentodo IPS, maior é acapacidade da reserva deprojeto ser suficiente paraatender desvios nasatividades re...
Indicador de Probabilidade de Sucesso69
Data original prevista para o fim do projetoIndicador de Probabilidade de Sucesso70
Data original prevista para o fim do projetoNovo fim calculado para o projetoIndicador de Probabilidade de Sucesso71
Data original prevista para o fim do projetoNovo fim calculado para o projetoData meta do projetoIndicador de Probabilidad...
lastroOs atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior aoprevisto com a Data Meta e,portanto o IPS – Índice deProbabil...
Análise de Tendências74A comparação entre Previsto x Realizado é ummecanismo para decisões gerenciais050010001500Produção ...
Acumulado Esperado Acumulado Real75Produção Diária ESPERADA Produção Diária REALPRODUÇÃOCURVA “S”
76Em SDPM, o foco da gestão é em relação a análise detendências de Probabilidades de Sucesso, que podeser entendida como a...
77Em SDPM é possível se avaliar tendênciasnão só de itens já registrados(produções, etc), mas as tendências deanálises pro...
78O IPS é um indicador que verifica tendências emfunção ao tempo restante de um projeto e não emrelação ao que já foi exec...
79Uma vez que identifica as atividades que de fatofaltam ser realizadas e sua probabilidade deacontecerem dentro das metas...
80No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividadena semana. O IPS (SDPM) demonstra que não sãosuficientes para recupera...
81EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, examinando ofuturo com base à su...
82EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, examinando ofuturo com base à su...
833. APLICAÇÃO BÁSICA DE SDPMParte 3
84Probabilidade de Sucesso28/08 = 44%$$$$$$$07/09 = 70%$$$MAIOR SEGURANÇA X MENOR LUCROMENOR SEGURANÇA X MAIOR LUCRO
Indicadores de Probabilidade de Sucesso O SDPM depende de mecanismos para o cálculodos índices de probabilidade de sucess...
Indicadores de Probabilidade de Sucesso Maior Precisão:SDPM86 Maior Acurácia:Monte-Carlo
Cálculo de Probabilidade87Aplicação de EstimativaTriangular, baseada em 3 pontos
Cálculo de Probabilidade88OTIMISTA MAIS PROVÁVEL META/PROJETO PESSIMISTAProbabilidade = 1 – (Pessimista – Meta)2(Pessimist...
Desenvolvimento1. Estabelecer os cenários OTIMISTA, PESSIMISTA eMAIS PROVÁVEL para as atividades do cronograma.89Nome da t...
Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 26 Se...
Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 43 di...
Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 43 di...
Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 43 di...
Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 21,46...
Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 21,46...
960.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limit...
Cálculo de Probabilidade97Meta/Equipe META/PROJETOAdministração dos Lastros (Meta/Projeto – Meta/Equipe)
Cálculo de Probabilidade98Meta/Equipe META/PROJETO21,46 32
Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) A análise de tendência do IPS pode ser feita paracustos, materiais, prazos, ou r...
Análise de Tendência do IPS1000.740.780.80.880.740.71Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6IPS - PRAZO Probabilidade
101Ferramentas ComputacionaisMUNDOREALEMPREENDIMENTOSistema deInformaçõesem Gerenciamento deProjetosSIGPPrevisto Realizado...
Atualmente trabalha como consultor na PETROBRAS/ENGENHARIA junto àgerência de comissionamento do COMPERJ.Com vasta experiê...
Possui 18 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos.Atualmente vem desenvolvendo trabalhos nas ...
Este conteúdo foi baseado em workshops e semináriosque tiveram a participação de:Edward Fern Vladimir Liberzon RussellArch...
Jefferson Guimarãesjefferson@thespiderteam.com105thespiderteam.com/(baixe o Spider CPM gratuito)Peter Berndt de Souza Mell...
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Além do Método do Caminho Crítico: Success Driven Project Management

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Publicada em

Apresentação realizada no evento:
LatAm Plant Shutdown &
Turnaround Summit
RIO, 27 & 28 of
November, 2012

Autores:
Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpS
Jefferson Guimarães, PMP, MBA, SpP

Agenda:
 1. Nivelamento de Conceitos
 2. Success Driven Project Management
 3. Aplicação Básica de SDPM

Publicada em: Negócios

Além do Método do Caminho Crítico: Success Driven Project Management

  1. 1. Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SpSJefferson Guimarães, PMP, MBA, SpPBEYONDTHECRITICAL PATH METHOD:SUCCESS DRIVENPROJECT MANAGENT
  2. 2. Planejando & Controlando EmpreendimentosPlanejando & Controlando EmpreendimentosSalvador Dali, tela: “A persistência da memória”“O que é o tempo?Se ninguém me perguntar, eu sei; seo quiser explicara quem me fizer a pergunta,já não sei.”SantoAgostinho (354-430)O QUE É OTEMPO?
  3. 3. Salvador Dali, tela: “A persistência da memória”“O que é o tempo?Se ninguém me perguntar, eu sei; seo quiser explicara quem me fizer a pergunta,já não sei.”SantoAgostinho (354-430)O QUE É OTEMPO?
  4. 4. Agenda 1. Nivelamento de Conceitos 2. Success Driven Project Management 3. Aplicação Básica de SDPM4
  5. 5. 51.NIVELAMENTODE CONCEITOSParte 1
  6. 6. 6Definições
  7. 7. 7Definições
  8. 8. 8Estimativas do Tempo
  9. 9. Estimativas do Tempo9Otimista Mais Provável Pessimista
  10. 10. 10Como TrabalhamosA maior parte dos cronogramas resulta dosincretismodestes métodosE são designados por: “PERT/CPM”Pois, ao construí-lo:O seu cronograma está atrasado?1) Efetuamos o relacionamento entre as atividades2) Efetuamos o cálculo da estimativa de tempo para cada atividade (PERT)3) Identificamos o CAMINHO CRÍTICO (CPM)QUAL ELEMENTO NÃO FOI CONSIDERADO?
  11. 11. 11Alguns Motivos para Atrasos...Na elaboração do cronograma, foramconsiderados:A lei de Parkinson ou da expansibilidade?As multitarefas?O estabelecimentos de links lógicos?Análise de riscos?Diagrama de tempo & caminho?O plano de suprimento?A disponibilidade de caixa?As restrições dos componentes?Os recursos necessários?A manutenção do ciclo de PDCA?A síndrome do estudante?As condições ambientais?Lições aprendidas e históricos?Murphy?
  12. 12. 12Definição• MÉTODO eMEDIÇÃO• (LEIS, NORMAS,CONTRATOS,CULTURA, PROJETO,etc...)RESTRIÇÃOPOLÍTICA:NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...RESTRIÇÃO ÉQUALQUER COISAQUE LIMITAQUALQUER COISA• MATERIAL,MÁQUINA,MEIO-AMBIENTEe MÃO-DE-OBRA• (CONCRETO,CAMINHÃO-PIPA,CHUVA, SOLDADORetc...)RESTRIÇÃOFÍSICA:
  13. 13. Restrições em Projetos Uma das figuras mais tradicionais emGerenciamento de Projetos é o Triângulo daTripla-Restrição.Custos13
  14. 14. Restrições em Projetos Se considerarmos que as diversas restrições –em última instância - sempre refletem em umdos elementos de nosso triângulo original...Restrições Diversas14
  15. 15. Restrições em Projetos Podemos atuar sobre as diversas restriçõesmediante o Gerenciamento de RISCOS15
  16. 16.  O reflexo dos eventos de RISCOS poderãosempre ser encontrados em funçãode alteraçõesPOSITIVAS ou NEGATIVASem relação ao ESCOPO,CUSTO ePRAZOSRestrições em Projetos16
  17. 17. 17Restrições
  18. 18. 18Restrições
  19. 19. 19Gerenciamento de Projetos As tarefas e/ou atividades de um projeto são:PROCESSOSUm Processo existe ao longo da LINHA DOTEMPOUm Processo é caracterizado por:Entrada,Transformação e Saída Um Processo consome:RECURSOS Recursos podem ser: Reutilizáveis (mão-de-obra e equipamentos) Consumíveis (materiais)
  20. 20. SDPM SDPM – Success Driven Project Management,desenvolvido por V. Liberzon em 1992, baseadoem experiências com gerenciamento de riscos eRCP (Caminho Crítico de Recursos) nas décadasde 70/80, durante a Guerra Fria.20
  21. 21. Comparativo entre métodosSDPM Probabilístico Caminho Crítico porTarefas Corrente Crítica/RCP Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo21CPM (Método do Caminho Crítico) Determinístico Caminho Crítico porTarefas Caminho Crítico alterado Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo
  22. 22. Comparativo entre métodosSDPM Probabilístico Caminho Crítico porTarefas Corrente Crítica/RCP Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo Conceito de LASTRO Cálculo de Reservas/Custo Gerenciamento porTendência (Probabilidades)22CPM (Método do Caminho Crítico) Determinístico Caminho Crítico porTarefas Caminho Crítico alterado Gerenciamento por Status Cálculo de Reservas/Tempo Conceito de FOLGAS
  23. 23. 23O que é o Caminho Crítico?É formado pela dependência entreas atividades,e determina a duraçãode um projeto
  24. 24. 24O que é o Caminho Crítico?É formado pela dependência entreas atividades,e determina a duraçãode um projetoDeve-se considerar os recursos para estabelecer o caminho crítico?Existem duas posições:O caminho crítico,deve se limitar aosequenciamento dasatividadesO caminho crítico deve ser estabelecido pelaassociação entre o sequenciamento das atividadese a disponibilidade dos recursos das atividadesCaminho Crítico por Recursos – CCR(ResourceCritical Path Method – RCP)
  25. 25. 25Metodologias & RecursosOCRONOGRAMA...CPMPERTIGNORAARESTRIÇÃODERECURSOSCCPMSDPMCONSIDERAARESTRIÇÃODERECURSOS
  26. 26. Cenários de Risco Para integrar RISCOS aos demais elementosde nosso planejamento, as respostas à riscopassam a ser modeladas em nossocronograma, o que nos permite criar cenáriosprobabilísticos.26Cenário OtimistaCenário ProvávelCenário Pessimista
  27. 27.  Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá umarepresentação interessante do que são os riscos eincertezas e seus impactos sobre nossos objetivosrelacionados aoTEMPO e CUSTO.Cenário Otimistatem probabilidade próxima aZERO27Cenários de Risco
  28. 28.  Cenários otimistas podem se diferenciar de cenáriosprováveis ou pessimistas com base a quantidade derecursos, calendários, produtividade, etc.28Cenário Prováveltem probabilidadeaté 50%Cenários de Risco
  29. 29.  Cronogramas determinísticos não estão preparados alidar com os cenários de risco.29Cenário Pessimistatem probabilidade > 90%Cenários de Risco
  30. 30. 30Custo& PrazoSegurançaCenários de Risco
  31. 31.  Realizamos PROJETOS porque assumimos o RISCOdeles darem certo. Projetos podem sermedidos em função de seuíndice de probabilidade desucesso.31Custo& PrazoSegurançaCenários de Risco
  32. 32. 32Qual deve ser o foco?PORTFÓLIOConjunto dePROJETOSPROJETOConjunto dePROCESSOSPROCESSOConjunto deRECURSOSRECURSOELEMENTO FUNDAMENTAL
  33. 33. 33EstratégiaCronogramas probabilísticos são mais adequados, poisestabelecem uma faixa de controle (flutuação) e nospreparam para lidar com as incertezas da realidadeO primeiro passo para a melhoria em estimativas deduração é o reconhecimento de sua volatilidadediante do mundo real
  34. 34. 342. SUCCESS DRIVENPROJECT MANAGEMENTParte 2
  35. 35. Success Driven Project ManagementContexto Petróleo & Gás Hidrelétricas Engenharia Militar Indústria Naval Telecomunicações TI Engenharia Civil Pesquisa &Desenvolvimento35
  36. 36. Success Driven Project ManagementAplicação RCP (Corrente Crítica) CronogramasProbabilísticos Análise deTendências GerenciamentoAtivo deRiscos36
  37. 37. SDPM – Aplicação de Ishikawa37ENTRADAS ResultadosMão de Obra MáquinasMétodo Medição MeioAmbienteMateriaisAtividade
  38. 38. SDPM – Ishikawa (6M + 1)38ENTRADAS ResultadosMão de Obra MáquinasMétodo Medição MeioAmbienteMateriaisMOEDA!Atividade
  39. 39. CAMINHOCRÍTICO(Não considera recursos)39Cronograma Exemplo50DIAS
  40. 40. Preparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos)40Cronograma ExemploJOÃOJOÃOMARIAAntônioAntônio
  41. 41. Preparando a Corrente Crítica(Identificação de Restrições de Recursos)41Cronograma ExemploConflitohorário: JOÃOConflitohorário: Antônio
  42. 42. CaminhoCrítico por Recursos(Corrente Crítica)42Cronograma ExemploA Corrente Crítica normalmente é mais longado que o Caminho Crítico75DIAS
  43. 43. SDPM - Probabilístico A criação de cenáriospermite estabelecer otamanho das reservas emfunção de incertezas etambém em função derespostas ativas à riscosidentificados.43Otimista38 hProvável86 hPessimista105 h
  44. 44. SDPM - Probabilístico4428/0844 %
  45. 45. 07/0970 %SDPM - Probabilístico45
  46. 46. SDPM - Probabilístico46Limite TécnicoMédiasHistóricasRegistrosPessimistasMeta de ProjetoReservas
  47. 47. SDPM – Cálculo de Reservas47• Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservasque irão proteger o cronograma meta estabelecido.• Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas deatividades individuais. Elas são resultado de uma análiseprobabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucessodesejado.• As reservas consideram incertezas habituais nas diversasatividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, poisestas também consomem recursos financeiros, materiais ehumanos e devem estar descritas no cronograma comoatividades regulares de projeto.
  48. 48. SDPM – Cálculo de Reservas48• Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidasem um pulmão de projeto.Temos assim os LASTROS de Projeto.10/0981 %28/0844 %
  49. 49. SDPM – Cálculo de Reservas49• Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente críticaé determinada somente pelas restrições reais de projeto.• Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá serdeslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário denivelamento de recursos.• Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidadedo cronograma é mantida com o consumo do pulmão emfunção de alguma crise, impedindo a análise dealternativas.• As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice deProbabilidade de Sucesso
  50. 50. Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)• Em SDPM, cada atividade tem quatroestimativas:• Limite técnico ou Otimista• Mais Provável• Pessimista• Estimativa Projetada (resultado)50
  51. 51. Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)• Em SDPM, a realização de umaatividade pode aumentar ou reduzir oÍndice de Probabilidade de Sucesso doProjeto em função de:• A duração real x duração prevista;• Sua criticidade na rede do projeto;• Alterações nos cenários de risco.51
  52. 52. 520.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)Reservas em projetos (pulmões/lastros)
  53. 53. 530.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)Reserva de Contingência ($)Reservas em projetos (pulmões/lastros)
  54. 54. 540.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)Reserva de Contingência ($)Reserva de TempoReservas em projetos (pulmões/lastros)
  55. 55. 550.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)Reserva de Contingência ($)Reserva Gerencial ($)Reserva de TempoReservas em projetos (pulmões/lastros)
  56. 56. 560.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)Reserva de Contingência ($)Reserva Gerencial ($)Margem do Negócio ($)Reserva de TempoReservas em projetos (pulmões/lastros)
  57. 57. Reservas em projetos (pulmões/lastros)57Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (combase aos custos) são comumente encontradas emmetodologias que se utilizam do Gerenciamento deValor Agregado.
  58. 58. Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:58Exemplo:Uma atividade XWZ foi estimada paraser realizada entre 4h e 18h.
  59. 59. Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:59Se realizada no tempo mais provável,ela não contribui significativamentepara aumentar ou diminuir a probabilidade dadata de término do projeto.Sem variação
  60. 60. Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:60Término antecipado pode auxiliar a melhoriado índice de probabilidade de sucessoSem variaçãoAumento IPS
  61. 61. Índice de Probabilidadede Sucesso (IPS)Planejado• Em linhas gerais, podemos ter:61TérminoTardio irá contribuir potencialmentepara a redução do Índice de Probabilidade de SucessoSem variaçãoAumento IPSRedução IPS
  62. 62. Indicador de Probabilidade de SucessoSituação inicial:O Gráfico deTendênciacomeça com aprobabilidadeescolhida comoMETA de PROJETO62
  63. 63. Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade deSucesso (IPS) aumentouIndicador de Probabilidade de Sucesso63
  64. 64. Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade deSucesso (IPS) aumentouA probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando:-As atividades realizadas foramcumpridas no prazo ou antes da METAestabelecida;- ou a alteração nos cenários noperíodo foi favorável ao projeto.Indicador de Probabilidade de Sucesso64
  65. 65. Na segunda medição,atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTROIndicador de Probabilidade de Sucesso65
  66. 66. Na segunda medição,atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTROA probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando:-As atividades previstas utilizaramprazos superiores ao planejado ou aolimite de reservas estabelecido- ou novos riscos negativos foramidentificados, modificando o cenáriopessimista do projeto.Indicador de Probabilidade de Sucesso66
  67. 67. Há situações onde o IPSpode voltar a subir emfunção de um novonivelamento de recursos e aredução do tempo previstopara o trabalho restante.Indicador de Probabilidade de Sucesso67
  68. 68. Quanto maior o aumentodo IPS, maior é acapacidade da reserva deprojeto ser suficiente paraatender desvios nasatividades restantes doprojeto.Indicador de Probabilidade de Sucesso68
  69. 69. Indicador de Probabilidade de Sucesso69
  70. 70. Data original prevista para o fim do projetoIndicador de Probabilidade de Sucesso70
  71. 71. Data original prevista para o fim do projetoNovo fim calculado para o projetoIndicador de Probabilidade de Sucesso71
  72. 72. Data original prevista para o fim do projetoNovo fim calculado para o projetoData meta do projetoIndicador de Probabilidade de Sucesso72
  73. 73. lastroOs atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior aoprevisto com a Data Meta e,portanto o IPS – Índice deProbabilidade de Sucesso doProjeto está aumentando.Lastro remanescenteIndicador de Probabilidade de Sucesso73
  74. 74. Análise de Tendências74A comparação entre Previsto x Realizado é ummecanismo para decisões gerenciais050010001500Produção Diária ESPERADAProdução Diária REAL05000100001500020000Acumulado EsperadoAcumulado RealPRODUÇÃO CURVA “S”
  75. 75. Acumulado Esperado Acumulado Real75Produção Diária ESPERADA Produção Diária REALPRODUÇÃOCURVA “S”
  76. 76. 76Em SDPM, o foco da gestão é em relação a análise detendências de Probabilidades de Sucesso, que podeser entendida como a avaliação antecipada da direçãoque um projeto está dando ao seu consumo doslastros calculados.Tendências em Projetos
  77. 77. 77Em SDPM é possível se avaliar tendênciasnão só de itens já registrados(produções, etc), mas as tendências deanálises probabilísticas para itens futuros.Esta análise pode usar Monte Carlo e/oucálculos por três cenários.Os indicadores de tendência de SDPM podem ser decunho financeiro, temporal, de aplicação derecursos, consumo de materiais, etc.Tendências em Projetos
  78. 78. 78O IPS é um indicador que verifica tendências emfunção ao tempo restante de um projeto e não emrelação ao que já foi executado, que é a base daAnálise deValor Agregado.Tendências em Projetos
  79. 79. 79Uma vez que identifica as atividades que de fatofaltam ser realizadas e sua probabilidade deacontecerem dentro das metas, o IPS “percebe”tendências não informadas por índices de EVM.SPIPerformance deTEMPO (EVM)IPSPerformance deTEMPO (SDPM)IPS – Índice deprobabilidade deSucesso(SDPM)SPI – Índice dePerformance dePrazo (Análise deValor Agregado)Tendências em Projetos
  80. 80. 80No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividadena semana. O IPS (SDPM) demonstra que não sãosuficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM)indica tendência positiva.Recuperação elevada,já com tendência positivaAlguma recuperação,mas com tendêncianegativaTendências em Projetos
  81. 81. 81EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, examinando ofuturo com base à sua probabilidade de execução.Tendências (histórico x futuro)
  82. 82. 82EVM projeta o futuro com base às realizações atuaisSDPM cria um balanço entre cenários, examinando ofuturo com base à sua probabilidade de execução.O IPS mostra o histórico deprobabilidadede sucesso em função do que jávem acontecendo no projeto.O IPS demonstra possibilidadesde recuperação com base aoreplanejamento e análise de riscos.Tendências (histórico x futuro)
  83. 83. 833. APLICAÇÃO BÁSICA DE SDPMParte 3
  84. 84. 84Probabilidade de Sucesso28/08 = 44%$$$$$$$07/09 = 70%$$$MAIOR SEGURANÇA X MENOR LUCROMENOR SEGURANÇA X MAIOR LUCRO
  85. 85. Indicadores de Probabilidade de Sucesso O SDPM depende de mecanismos para o cálculodos índices de probabilidade de sucesso, quepodem ser obtidos, entre outras formas, com aaplicação de PERT ou Monte Carlo . O SDPM é um dos recursos presentes no softwareSpider Professional, onde é processado comalgoritmos desenvolvidos pelo Dr Liberzon85
  86. 86. Indicadores de Probabilidade de Sucesso Maior Precisão:SDPM86 Maior Acurácia:Monte-Carlo
  87. 87. Cálculo de Probabilidade87Aplicação de EstimativaTriangular, baseada em 3 pontos
  88. 88. Cálculo de Probabilidade88OTIMISTA MAIS PROVÁVEL META/PROJETO PESSIMISTAProbabilidade = 1 – (Pessimista – Meta)2(Pessimista – M.Provavel)*(Pessimista – Otimista)Aplicação de EstimativaTriangular, baseada em 3 pontos
  89. 89. Desenvolvimento1. Estabelecer os cenários OTIMISTA, PESSIMISTA eMAIS PROVÁVEL para as atividades do cronograma.89Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0
  90. 90. Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 26 Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A 10 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B 10 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C 8 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D 8 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E 4 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F 6 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G 4 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Desenvolvimento2. Calcular a rede em cada cenário, determinando assimo resultado do projeto para os 3 cenários90
  91. 91. Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 0 -3,03Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Desenvolvimento3. Os valores de cada cenário estabelecem assim oPERT e Desvio Padrão do PROJETO91
  92. 92. Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 26 0,37Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 26 0,37Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Desenvolvimento4. Determinar a META com base a probabilidade desucesso desejada92
  93. 93. Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 43 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 26 0,37Inicio Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A 12 Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B 12 Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C 14 Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D 14 Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E 6 Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F 8 Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G 7 Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Desenvolvimento4. Determinar a META com base a probabilidade desucesso desejada (Meta do Projeto, ou Gerencial)93Meta Probabilidade26 0,3728 0,5132 0,7440 0,98
  94. 94. Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 21,46 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 32 0,74Inicio 0 dias Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A 9 dias Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B 9 dias Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C 6,33 dias Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D 6,33 dias Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E 3,5 dias Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F 5,5 dias Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G 3,3 dias Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim 0 dias Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Desenvolvimento5. Determina-se a META da equipe(Cronograma Desafiador)94
  95. 95. Nome da tarefa Duração Início Término OtimistaMaisProvávelPessimista PERT D.Padrão Meta Probabilidadepert_sdpm_sim00 21,46 dias Sex 24/08/12 Sex 28/09/12 16 26 43 27,17 4,5 32 0,74Inicio 0 dias Sex 24/08/12 Sex 24/08/12 0 0 0 0 0 0 0A 9 dias Sex 24/08/12 Qui 06/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67B 9 dias Sex 07/09/12 Qui 20/09/12 6 10 12 9,67 1 10 0,67C 6,33 dias Sex 24/08/12 Ter 04/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4D 6,33 dias Qua 05/09/12 Sex 14/09/12 4 8 14 8,33 1,67 8 0,4E 3,5 dias Qua 05/09/12 Seg 10/09/12 3 4 6 4,17 0,5 4 0,33F 5,5 dias Seg 17/09/12 Seg 24/09/12 5 6 8 6,17 0,5 6 0,33G 3,3 dias Ter 25/09/12 Sex 28/09/12 3 4 7 4,33 0,67 4 0,25Fim 0 dias Sex 28/09/12 Sex 28/09/12 0 0 0 0 0 0 0Desenvolvimento5. Determina-se a META da equipe(Cronograma Desafiador)9521,46 32A diferença entre o cronograma META do PROJETOe o cronograma META da EQUIPE é o LASTRO.
  96. 96. 960.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13Limite Negócio LimiteAlta-Gerência Limite Gerência Meta (Equipe)Reserva de Contingência ($)Reserva Gerencial ($)Margem do Negócio ($)Reserva de TempoReservas em projetos (pulmões/lastros)
  97. 97. Cálculo de Probabilidade97Meta/Equipe META/PROJETOAdministração dos Lastros (Meta/Projeto – Meta/Equipe)
  98. 98. Cálculo de Probabilidade98Meta/Equipe META/PROJETO21,46 32
  99. 99. Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS) A análise de tendência do IPS pode ser feita paracustos, materiais, prazos, ou recursos em geral. Deve-se acompanhar o IPS durante a evolução doprojeto, buscando soluções proativas para arecuperação do mesmo sempre que o IPS tiveruma tendência de redução da probabilidade desucesso.99
  100. 100. Análise de Tendência do IPS1000.740.780.80.880.740.71Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 6IPS - PRAZO Probabilidade
  101. 101. 101Ferramentas ComputacionaisMUNDOREALEMPREENDIMENTOSistema deInformaçõesem Gerenciamento deProjetosSIGPPrevisto RealizadoDatasValoresEventosCustosEFICÁCIALinha doTempo
  102. 102. Atualmente trabalha como consultor na PETROBRAS/ENGENHARIA junto àgerência de comissionamento do COMPERJ.Com vasta experiência em sistemas de gestão (incluindo auditorias decertificação ISO 9001, internas e de fornecedores), produção e projetos, sempre buscaintegrar os conhecimentos empírico e científico em prol do melhor resultado, sendo autorem revistas especializadas e congressos. Integrante do grupo responsável pela autoria danorma ISO 21.500 - Gestão de Projetos (ABNT-ISO/TC 236), sua atuação em diversasáreas, junto à operação e a gestão, lhe confere credibilidade e trânsito nos vários níveis deuma organização.Integrante da equipe que conquistou o prêmio de melhor fornecedor da AmericaLatina para a Ford em 2001 e do prêmio destaque de 2008 com o melhorprojeto corporativo da PETROBRAS/ENGENHARIA (SALV2).Além do Spider Team, atua na RJN Consultoria , no Projeto Diário e é Diretor deOperações do IPMA BR.Eng Jefferson Guimarães, SpP, MBA, PMP102
  103. 103. Possui 18 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos.Atualmente vem desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos deconstrução civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicaçãode conceitos de corrente crítica e SDPM.Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas degerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, Success Driven ProjectManagement e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade deBrasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, noBrasil e exterior.É voluntário junto ao Project Management Institute, com atuação no grupo detrabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) erepresentante sul-americano para o “Portfólio Role Delineation Study Group” (SãoFrancisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett ProjectManagement Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best)Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP103
  104. 104. Este conteúdo foi baseado em workshops e semináriosque tiveram a participação de:Edward Fern Vladimir Liberzon RussellArchibald Marcus PossiEstados Unidos Rússia Estados Unidos Brasil104
  105. 105. Jefferson Guimarãesjefferson@thespiderteam.com105thespiderteam.com/(baixe o Spider CPM gratuito)Peter Berndt de Souza Mellopeter.mello@thespiderteam.com

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