Uma visão de simulações de risco com a criação de três cenários, aplicação do SDPM, entendimento do impacto da Corrente Crítica sobre os resultados e os efeitos da Síndrome do Estudante e Lei de Parkson.

1. Análise e Simulação de Riscos
com a aplicação de SDPM
Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP
(consultor, Spider Team – Brasil)
Jefferson Guimarães, SpP
(Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)
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2. domingo, 10 de fevereiro de 13

3. Introdução
3
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4. Introdução
O Success Driven Project Management (SDPM) é uma
metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos
pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento
do Tempo, o Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento
de Riscos.
4
domingo, 10 de fevereiro de 13

5. O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia,
tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização
de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e
pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as
décadas de 60 a 80.
5
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6. O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia,
com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas
inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também
utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de
construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/
Manaus, pela Petrobras.
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7. Similariedades
O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de
task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como
Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos
de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica
desenvolvido por E. Goldratt.
7
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8. Introdução
Diferenças
O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da
análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando
um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os
“pulmões de convergência” e “pulmões de projeto” criados por Goldratt.
8
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9. 9
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10. 9
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11. Cálculo dos buffers para a SDPM
Cronograma Crítico
9
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12. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
10
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13. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são
necessários para se obter 3 “Caras” ?
11
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14. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são
necessários para se obter 3 “Caras” ?
• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100%
de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?
12
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15. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
13
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16. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
6 lançamentos
3 lançamentos ∞ lançamentos
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17. Estimativas em Tarefas . . .
14
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18. Estimativas em Tarefas . . .
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
14
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19. Estimativas em Tarefas . . .
Cronogramas baseados em médias
históricas ou estimativas em um único
ponto não estão preparados a lidar
com o acaso.
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
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20. Estimativas em Tarefas . . .
Um cronograma crítico possui
um grau de confiança baseado
em um acordo entre equipe e
cliente.
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
16
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21. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento
de Riscos em 6 processos
17
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22. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento
de Riscos em 6 processos
17
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23. • O SDPM fortalece a importância de
simulações, considerando-as como parte de um
7º processo em gerenciamento de riscos.
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24. • O SDPM fortalece a importância de
simulações, considerando-as como parte de um
7º processo em gerenciamento de riscos.
18
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25. • A simulação de cenários construídos com
estimativas em 3 pontos permite estabelecer
o cronograma crítico de projeto e as metas
de projeto, com o uso do indicador de
probabilidade de sucesso.
Cenário MAIS PROVÁVEL 19
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26. • O objetivo é permitir a análise da rede
formada pelo conjunto de atividades,
considerando riscos POSITIVOS e
NEGATIVOS, registrando o caso pessimista
(duração conservadora) e otimista (limite
técnico).
Cenário PESSIMISTA 20
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27. • O cronograma crítico é então o resultado
da data limite de cada tarefa, considerando
os buffers necessários (tempo/dinheiro) para
um índice de confiança estabelecido.
Cenário OTIMISTA 21
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28. Cronograma Crítico 22
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29. Cronograma Crítico 22
domingo, 10 de fevereiro de 13

30. ÍNDICE DE CONFIANÇA
(probabilidade de sucesso)
Cronograma Crítico 23
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31. ÍNDICE DE CONFIANÇA
(probabilidade de sucesso)
Reservas financeiras e
de tempo são negociadas
em função dos objetivos
estratégicos do projeto.
Maior confiança
=
Menor competitividade
Probabilidade de Sucesso 24
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32. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
25
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33. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
26
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34. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
26
domingo, 10 de fevereiro de 13

35. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
22
2 Dias dias
3 Dias 9 Dias
Caminho Crítico:
Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos
27
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36. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de
recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
28
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37. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de
recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
Conflito na rede em decorrência de recursos limitados
29
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38. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
30
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39. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias
30
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40. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
27
2 Dias dias
3 Dias 9 Dias
Corrente Crítica:
Recursos e Precedências determinam o cronograma
31
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41. Caminho Crítico
Corrente Crítica
32
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42. Caminho Crítico
Corrente Crítica
32
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43. O Indicador de
Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em
consideração
a criação de 3 cenários ...
Otimista: durações menores e 2
recursos disponíveis
33
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44. O Indicador de
Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em
consideração
a criação de 3 cenários ...
“Provável”: durações prováveis e 2
recursos disponíveis
34
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45. O Indicador de
Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em
consideração
a criação de 3 cenários ...
Pessimista: durações maiores e
apenas 1 recurso
35
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46. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
36
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47. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
37
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48. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
38
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49. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
39
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50. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
40
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51. Para aplicar o SDPM, escolhe-se o
cronograma
Otimista ou “Provável”
como meta para a equipe.
O cronograma crítico negociado
estabelece as reservas necessárias.
Metas fortes combatem a
Síndrome do Estudante e a Lei de
Parkinson
Cronograma Otimista x Cronograma Crítico
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52. Síndrome do
Estudante
• Fenômeno em que verificamos
que as pessoas tem a tendência
de esperar até que as tarefas se
tornem urgentes para iniciá-las,
consumindo a reserva
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
de segurança.
42
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53. Síndrome do
Estudante
Mediana
Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
Segurança
Ações
Planejadas
43
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54. Síndrome do
Estudante
Mediana
Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
Segurança Síndrome
do
Estudante
Desperdícios
Esforço inicial Atrasos
43
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55. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
45
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56. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
47
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57. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
48
domingo, 10 de fevereiro de 13

58. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
DIA 4
49
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59. 50
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60. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
“Não considerar riscos é uma atitude que encontramos
em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”
(Edward Fern)
“O caminho do risco é o SUCESSO.
O do acaso, é a SORTE.”
(Raul Seixas, Caminhos)
51
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61. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a
riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos
permitem estabelecer o Cronograma Crítico.
• Os cenários são utilizados nas simulações e para se
determinar as metas de projeto.
52
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62. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Melhora quando os tempos das atividades são inferiores
ao previsto no cronograma crítico;
• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de
Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança
pré-estabelecida.
53
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63. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Leva em consideração não apenas os eventos passados,
mas a tendência dos mesmos;
• Considera o impacto do diagrama de rede e
disponibilidade de recursos em contínuas simulações.
54
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64. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
55
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65. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação: dia 03/01
O relatório de início de projeto,
com 1 dia de atraso para o seu
início e produtividade de 90% em
relação ao esperado reflete na
redução da Probabilidade
de Sucesso.
56
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66. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
57
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67. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação: dia 06/01
A probabilidade de
sucesso reflete o aumento
de produtividade.
58
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68. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação: dia 06/01
Atividades acontecem
próximo ao cronograma
otimista, aumentando
as reservas.
59
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69. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
60
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70. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Término previsto
(OTIMISTA)
61
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71. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Novo Término Calculado
(Monitoramento)
62
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72. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Meta de Projeto *
* o cronograma atual está
perigosamente próximo a
meta, refletindo no
indicador de probabilidade
de sucesso
63
domingo, 10 de fevereiro de 13

73. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
64
domingo, 10 de fevereiro de 13

74. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação:
dia 15/01
Produtividade atual e
reservas indicam aumento
na probabilidade de sucesso
65
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75. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
66
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76. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
66
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77. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
66
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78. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
66
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79. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
Produtividade dos Recursos
66
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80. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
Produtividade dos Recursos
Simulações com estimativas em 3 pontos
66
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81. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
Produtividade dos Recursos
Simulações com estimativas em 3 pontos
Tendências & Probabilidades de Sucesso
66
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82. Dúvidas ?
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83. Referências
Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John
Wiley & Sons, Inc.
Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint
realizado pela J2DA em junho, 2007.
Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.
Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus.
Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]
Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe
Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.
Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe
Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.
Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996
Seminars & Symposium, Boston.
PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project
Management Institute 2000.
Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br
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84. Obrigado !
peter.mello@spiderproject.com.br – Peter Mello
jeffguima@yahoo.com.br – Jefferson Guimarães
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