O documento aborda a metodologia de gerenciamento de projetos chamada Success Driven Project Management (SDPM), que enfatiza a gestão de riscos e a criação de cronogramas críticos com base em simulações e identificação de cenários. Introduzido na Rússia na década de 90, o SDPM permite reservas financeiras e de tempo para aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos. A metodologia destaca a importância da análise de três cenários (otimista, provável e pessimista) e seu impacto na gestão de projetos em diversas indústrias.

1. Análise e Simulação de Riscos
com a aplicação de SDPM
Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP
(consultor, Spider Team – Brasil)
Jefferson Guimarães, SpP
(Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)
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3. Introdução
3
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4. Introdução
O Success Driven Project Management (SDPM) é uma
metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos
pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento
do Tempo, o Gerenciamento dos Custos e o Gerenciamento
de Riscos.
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5. O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia,
tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização
de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e
pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as
décadas de 60 a 80.
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6. O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia,
com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas
inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também
utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de
construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/
Manaus, pela Petrobras.
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7. Similariedades
O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de
task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como
Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos
de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica
desenvolvido por E. Goldratt.
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8. Introdução
Diferenças
O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da
análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando
um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os
“pulmões de convergência” e “pulmões de projeto” criados por Goldratt.
8
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9. 9
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10. 9
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11. Cálculo dos buffers para a SDPM
Cronograma Crítico
9
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12. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
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13. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são
necessários para se obter 3 “Caras” ?
11
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14. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos
possíveis para se obter 3 “Caras” ?
• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são
necessários para se obter 3 “Caras” ?
• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100%
de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?
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15. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
13
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16. O JOGO DAS TRÊS MOEDAS
6 lançamentos
3 lançamentos ∞ lançamentos
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17. Estimativas em Tarefas . . .
14
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18. Estimativas em Tarefas . . .
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
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19. Estimativas em Tarefas . . .
Cronogramas baseados em médias
históricas ou estimativas em um único
ponto não estão preparados a lidar
com o acaso.
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
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20. Estimativas em Tarefas . . .
Um cronograma crítico possui
um grau de confiança baseado
em um acordo entre equipe e
cliente.
Médias
Históricas
Registros
Limite Técnico Pessimistas
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21. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento
de Riscos em 6 processos
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22. • O PMBOK desenvolve o Gerenciamento
de Riscos em 6 processos
17
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23. • O SDPM fortalece a importância de
simulações, considerando-as como parte de um
7º processo em gerenciamento de riscos.
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24. • O SDPM fortalece a importância de
simulações, considerando-as como parte de um
7º processo em gerenciamento de riscos.
18
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25. • A simulação de cenários construídos com
estimativas em 3 pontos permite estabelecer
o cronograma crítico de projeto e as metas
de projeto, com o uso do indicador de
probabilidade de sucesso.
Cenário MAIS PROVÁVEL 19
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26. • O objetivo é permitir a análise da rede
formada pelo conjunto de atividades,
considerando riscos POSITIVOS e
NEGATIVOS, registrando o caso pessimista
(duração conservadora) e otimista (limite
técnico).
Cenário PESSIMISTA 20
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27. • O cronograma crítico é então o resultado
da data limite de cada tarefa, considerando
os buffers necessários (tempo/dinheiro) para
um índice de confiança estabelecido.
Cenário OTIMISTA 21
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28. Cronograma Crítico 22
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29. Cronograma Crítico 22
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30. ÍNDICE DE CONFIANÇA
(probabilidade de sucesso)
Cronograma Crítico 23
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31. ÍNDICE DE CONFIANÇA
(probabilidade de sucesso)
Reservas financeiras e
de tempo são negociadas
em função dos objetivos
estratégicos do projeto.
Maior confiança
=
Menor competitividade
Probabilidade de Sucesso 24
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32. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
25
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33. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
26
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34. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
26
domingo, 10 de fevereiro de 13

35. Um cronograma é
resultado
da duração de suas
atividades e
o relacionamento
(precedências)
encontrado em seu
diagrama de redes...
3 Dias 5 Dias 5 Dias
22
2 Dias dias
3 Dias 9 Dias
Caminho Crítico:
Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos
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36. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de
recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
28
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37. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de
recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
Conflito na rede em decorrência de recursos limitados
29
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38. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias 9 Dias
30
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39. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
2 Dias
3 Dias
30
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40. ... O cronorama também
sofre impacto pela
disponibilidade de recursos.
3 Dias 5 Dias 5 Dias
27
2 Dias dias
3 Dias 9 Dias
Corrente Crítica:
Recursos e Precedências determinam o cronograma
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41. Caminho Crítico
Corrente Crítica
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42. Caminho Crítico
Corrente Crítica
32
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43. O Indicador de
Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em
consideração
a criação de 3 cenários ...
Otimista: durações menores e 2
recursos disponíveis
33
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44. O Indicador de
Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em
consideração
a criação de 3 cenários ...
“Provável”: durações prováveis e 2
recursos disponíveis
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45. O Indicador de
Probabilidade de Sucesso
de um projeto leva em
consideração
a criação de 3 cenários ...
Pessimista: durações maiores e
apenas 1 recurso
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46. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
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47. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
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48. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
38
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49. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
39
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50. Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%
Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%
Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%
Cronograma Crítico - Depende da data negociada
- 01.02.2001 – 98.46%
- 25.01.2001 – 60.00%
- 24.01.2001 – 50.00%
- 20.01.2001 – 2.18%
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51. Para aplicar o SDPM, escolhe-se o
cronograma
Otimista ou “Provável”
como meta para a equipe.
O cronograma crítico negociado
estabelece as reservas necessárias.
Metas fortes combatem a
Síndrome do Estudante e a Lei de
Parkinson
Cronograma Otimista x Cronograma Crítico
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52. Síndrome do
Estudante
• Fenômeno em que verificamos
que as pessoas tem a tendência
de esperar até que as tarefas se
tornem urgentes para iniciá-las,
consumindo a reserva
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
de segurança.
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53. Síndrome do
Estudante
Mediana
Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
Segurança
Ações
Planejadas
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54. Síndrome do
Estudante
Mediana
Limite Cronograma Crítico
Modelo baseado em [Finocchio], página 26
Segurança Síndrome
do
Estudante
Desperdícios
Esforço inicial Atrasos
43
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55. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
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56. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
47
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57. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
48
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58. Lei de
Parkinson
• O trabalho se expande de modo a
preencher todo o tempo disponível,
mesmo que uma tarefa possa ser
concluída antes do tempo.
Conteúdo baseado em [Finocchio], página 26
Planejado
DIA 1
DIA 2
DIA 3
DIA 4
49
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59. 50
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60. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
“Não considerar riscos é uma atitude que encontramos
em crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”
(Edward Fern)
“O caminho do risco é o SUCESSO.
O do acaso, é a SORTE.”
(Raul Seixas, Caminhos)
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61. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a
riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos
permitem estabelecer o Cronograma Crítico.
• Os cenários são utilizados nas simulações e para se
determinar as metas de projeto.
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62. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Melhora quando os tempos das atividades são inferiores
ao previsto no cronograma crítico;
• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de
Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança
pré-estabelecida.
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63. ATITUDE:
Gerenciamento Ativo
de RISCOS
• O indicador de probabilidade de sucesso:
• Leva em consideração não apenas os eventos passados,
mas a tendência dos mesmos;
• Considera o impacto do diagrama de rede e
disponibilidade de recursos em contínuas simulações.
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64. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
55
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65. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação: dia 03/01
O relatório de início de projeto,
com 1 dia de atraso para o seu
início e produtividade de 90% em
relação ao esperado reflete na
redução da Probabilidade
de Sucesso.
56
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66. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
57
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67. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação: dia 06/01
A probabilidade de
sucesso reflete o aumento
de produtividade.
58
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68. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação: dia 06/01
Atividades acontecem
próximo ao cronograma
otimista, aumentando
as reservas.
59
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69. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
60
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70. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Término previsto
(OTIMISTA)
61
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71. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Novo Término Calculado
(Monitoramento)
62
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72. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Meta de Projeto *
* o cronograma atual está
perigosamente próximo a
meta, refletindo no
indicador de probabilidade
de sucesso
63
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73. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
64
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74. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
Simulação:
dia 15/01
Produtividade atual e
reservas indicam aumento
na probabilidade de sucesso
65
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75. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
66
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76. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
66
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77. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
66
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78. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
66
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79. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
Produtividade dos Recursos
66
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80. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
Produtividade dos Recursos
Simulações com estimativas em 3 pontos
66
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81. Análise do Indicador
de Probabilidade de
Sucesso
• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas
com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser
executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da
corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos
ocasionados por:
Diagrama de Rede
Disponibilidade de Recursos
Produtividade dos Recursos
Simulações com estimativas em 3 pontos
Tendências & Probabilidades de Sucesso
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82. Dúvidas ?
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83. Referências
Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John
Wiley & Sons, Inc.
Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint
realizado pela J2DA em junho, 2007.
Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.
Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus.
Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]
Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe
Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.
Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe
Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.
Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996
Seminars & Symposium, Boston.
PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project
Management Institute 2000.
Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br
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84. Obrigado !
peter.mello@spiderproject.com.br – Peter Mello
jeffguima@yahoo.com.br – Jefferson Guimarães
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