Técnicas para o Desenvolvimento de Cronogramas

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Documento de apoio incluíndo workshop de cronogramas (apresentado no PMI DF IX Encontro Internacional) e parte do curso em Scheduling do Spider Team utilizado nos treinamentos PMI R.E.P. na Rússia.

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Técnicas para o Desenvolvimento de Cronogramas

  1. 1. Técnicas para o desenvolvimento de Cronogramas ©2005 – 2009 Spider Project Team
  2. 2. Conteúdo Este material é formado por materiais 2  desenvolvidos pelo Spider Team/Rússia1 e Spider Team/Brasil2 1: Material PMI R.E.P. N#1812-SMT02 – Curso PST  2: Workshop ― Desenvolvimento de Cronogramas com recursos compartilhados em  portfólio/multi-projetos‖, apresentando durante o 9º Encontro Internacional de Gerenciamento de Projetos do PMI-DF
  3. 3. Seção I Conteúdo Spider/Brasil 3 Desenvolvimento de Cronogramas com recursos compartilhados em portfólio/multi-projetos •Embora com enfoques distintos, alguns conceitos poderão ser reapresentados na segunda seção deste material.
  4. 4. Programação 4
  5. 5. Restrições afetam qualquer projeto e devem ser Programação tratadas desde o planejamento com a criação de estimativas de seu impacto e posterior controle e ajustes de projeto. 5
  6. 6. Restrições afetam qualquer projeto e devem ser Programação tratadas desde o planejamento com a criação de estimativas de seu impacto e posterior controle e ajustes de projeto. 6 TEMPO TOTAL DO WORKSHOP: 3 horas
  7. 7. Restrições afetam qualquer projeto e devem ser Programação tratadas desde o planejamento com a criação de estimativas de seu impacto e posterior controle e ajustes de projeto. 7 TEMPO TOTAL DO WORKSHOP: 3 horas 30 min. 60 min. 90 min.
  8. 8. Cronograma Um cronograma é um mecanismo para se estabelecer um  seqüenciamento entre atividades em um período de tempo. Wikipédia(12/10/08): ―O cronograma é um instrumento de  planejamento e controle semelhante a um diagrama, em que são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado.‖ Wikipédia/EUA: ―Um cronograma é uma lista organizada,  normalmente de forma tabular, provendo informações sobre uma série de eventos organizados e, em particular, com a hora em que os eventos planejados irão acontecer.‖ – ―A timetable or schedule is an organized list, usually set out in tabular form, providing information about a series of arranged events: in particular, the time at which it is planned these events will take place‖ (12/10/08) 8
  9. 9. Cronograma As datas planejadas para executar atividades e as datas  planejadas para alcançar os marcos de cronograma. [PMBOK 2008, pg. 436] Cronogramas são resultados de um ―schedule model‖ -  Um modelo utilizado em conjunto com métodos manuais ou softwares de gerenciamento de projetos para executar a análise de uma rede de cronograma e gerar o cronograma de um projeto para ser utilizado na execução de um projeto. [ PMBOK 2008, pg.440] – A partir de um ―schedule model‖ geramos diversos cronogramas de um projeto: cronograma mestre, de marcos, semanal, de entregas, etc. 9
  10. 10. Vocabulário Caminho Crítico: 10  – Conjunto de atividades em um diagrama de redes com folga zero; Determina o tempo mínimo de realização do projeto.
  11. 11. Vocabulário Caminho Crítico: 11  – Conjunto de atividades em um cronograma com folga igual ou superior a zero; Ao impor calendários de tarefas e recursos, restrições externas e outros o caminho crítico pode ser alterado
  12. 12. Vocabulário Caminho Crítico: 12  – Conjunto de atividades em um cronograma com folga igual ou superior a zero; Para a técnica CPM (Critical Path Method), considera-se como caminho crítico somente a sequencia de atividades com folga zero
  13. 13. Vocabulário Caminho Crítico:  13 – Conjunto de atividades em um cronograma com folga igual ou superior a zero; Nota Técnica:  – Em mais de 90% da literatura só se reconhece como caminho crítico aquela parte da rede que contiver folga zero em suas atividades. Este de fato é o conceito original de ―Caminho Crítico‖ como descrito na técnica CPM (Critical Path Method). – Ir ―além do conceito básico do Caminho Crítico‖ é um passo importante para entendermos a importância do que comumente aceito como ―caminho crítico do PROJETO‖.
  14. 14. Vocabulário Caminho Crítico:  14 – Geralmente, mas não sempre, a seqüência de atividades do cronograma que determina a duração do Projeto. É o caminho mais longo de um projeto. [PMBOK 2008, pg. 423] Corrente Critica:  – Caminho Crítico do PROJETO que leva em consideração restrições de recursos. – É o resultado de uma análise da rede aplicado a um cronograma já analisado pelo método do caminho crítico [PMBOK 2008, pg.156]
  15. 15. Vocabulário Resource Critical Path (RCP) 15  – A técnica russa para determinar o caminho crítico do projeto também leva em consideração a contagem de folgas para verificar qual seqüência de atividades possui folga zero. No entanto, a contagem de folgas é realizado também em função dos recursos, sejam eles materiais, dinheiro, pessoas ou máquinas.
  16. 16. Vocabulário Resource Critical Path (RCP)  16 – RCP é similar à noção de Corrente Crítica mas a sua fundamentação matemática para o nivelamento das atividades leva em consideração todas as restrições possíveis. Em geral, na corrente crítica não se consideram restrições financeiras e se realiza o ―escalonamento‖ no lugar do nivelamento (foco nas atividades consideradas ―gargalo‖ de projeto).
  17. 17. Vocabulário Corrente Critica X Método da Corrente Crítica  17 – O conceito ―Corrente Crítica‖ é aplicável a diferentes métodos que considerem restrições em recursos e não apenas para o ―Método da Corrente Crítica‖ desenvolvido por E. Goldratt.
  18. 18. Vocabulário Folgas 18  – A folga total é a variação que uma atividade pode ter no tempo sem impacto sobre a data final do projeto.
  19. 19. Vocabulário Folgas 19  – A folga livre é a variação que uma atividade pode ter no tempo sem impacto sobre suas sucessoras. FL = 4 FL = 2 FL = 0
  20. 20. Vocabulário Folgas 20  – É possível ter Folga Total > 0 e Folga Livre = 0 FL = 0 FL = 1 FL = 2 FL = 0
  21. 21. Vocabulário Reservas 21  – Uma reserva é diferente de uma folga por que corresponde a uma variação já prevista para a duração; – A reserva pode ser criada na própria tarefa, o que habitualmente chamamos de ―gordura‖;
  22. 22. Vocabulário Reservas 22  – Os métodos baseados em corrente crítica estabelecem o uso de reservas ―fora‖ das atividades: pulmão de convergência, pulmão de  projeto ou buffers.
  23. 23. Vocabulário Reservas 23  – Auxiliam a realização de um projeto ao reconhecer que as atividades podem ser afetadas por incertezas e riscos e protegem o projeto, aumentando a probabilidade de sua realização em função do quatritriângulo RISCO/Custo/Prazo/Escopo:
  24. 24. Vocabulário Probabilidades  24 – A probabilidade de realização de um projeto é influenciada por diversos fatores (riscos e incertezas). – Podemos utilizar cálculos estatísticos e simulações para determinar a probabilidade de realização. – PERT, SDPM e MONTE CARLO São métodos que se utilizam de probabilidades em projetos.
  25. 25. Programação 25
  26. 26. Métodos CPM – Método do Caminho Crítico 26  – Desenvolvido em 1959 e baseado somente na dependência entre tarefas. Uma vez que o RCP complementa o conceito e com isso criando o ―full critical path‖ ou caminho crítico do projeto (em função tanto do caminho crítico de tarefas como de recursos), este método não é tratado neste documento.
  27. 27. Métodos CCPM – Método da Corrente Crítica  27 – Desenvolvido por Goldratt na década de 90 a partir de sua experiência na indústria e sua Teoria das Restrições, durante a década de 80. SDPM – Success Driven Project Management  – Desenvolvido por Liberzon na década de 90 a partir de sua experiência em gerenciamento de projetos na extinta União Soviética, desde a década de 60, onde já se utilizava o ―resource-critical-path‖ para o desenvolvimento de cronogramas mais realistas.
  28. 28. Métodos CCPM – Método da Corrente Crítica &  28 SDPM – Success Driven Project Management – Criam cronogramas desafiadores para as equipes, com redução das durações originais das tarefas de forma a evitar a ―Lei de Parkson‖ e ―Síndrome do Estudante‖ que desperdiçam tempo na execução de atividades de projeto. – Protegem cronogramas com a manutenção de reservas de projeto. – Utilizam o ―Caminho Crítico dos Recursos‖ como base do cálculo de tempos em cronogramas.
  29. 29. Métodos Métodos e resultados: Um exercício prático.  29 – Preencha o quadro seguindo a instrução: O primeiro número é 1   O próximo número é o anterior +1  A primeira letra é B  A próxima letra segue o abecedário, mas não pode ser vogal. – Nota: Esta dinâmica é para eventos presenciais, onde os participantes recebem dois formulários diferentes para preencher os mesmos dados.
  30. 30. Métodos Número X LETRA Numero LETRA NUMERO LETRA NUMERO LETRA 30 1 X B 1 B 2 C 3 D 2 X C xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 3 X D 4 F 5 G 6 H 4 X F xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 5 X G 7 J 8 K 9 L 6 X H xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 7 X J 10 M 11 N 12 P 8 X K xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Tempo 9 X L 13 Q 14 R 15 S 10 X M xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx em 11 X N 16 T 17 V 18 W Média? 12 X P 13 X Q 14 X R Resposta: Deverá ser comprovado no 15 X S 16 X T evento que a equipe que fez o 17 X V trabalho do quadro à esquerda terá 18 X W investido mais tempo em função do Tempo paralelismo de atividades. em (multitarefa nociva) Média?
  31. 31. Métodos CCPM – Método da Corrente Crítica  31 – Protege uma única corrente crítica do projeto com um PULMÃO DE PROJETO; SDPM – Success Driven Project Management  – NÃO protege uma única corrente crítica e calcula por probabilidades as reservas de tempo e custo em um projeto.
  32. 32. Métodos CCPM – Método da Corrente Crítica  32 – Normalmente aplica a regra dos 50/50 para a redução de durações de atividades e montagem dos pulmões; – Pode utilizar métodos probabilísticos para apoiar o corte de duração em atividades e criação de pulmões. SDPM – Success Driven Project Management  – Sempre utiliza métodos probabilísticos com a criação de cenários em 3 pontos (pessimista, otimista, provável) para o cálculo das reservas de projetos
  33. 33. Métodos CCPM – Método da Corrente Crítica  33 – Amplamente divulgado no mundo ocidental com princípios conhecidos desde à década de 80. Já está descrito no PMBOK desde a 2ª edição. SDPM – Success Driven Project Management  – Tem como origem a experiência de profissionais da extinta União Soviética e só se tornou em método público na década de 90 com a queda do regime soviético. É amplamente utilizada em países do Oriente e somente após 2003 vem sendo introduzida no Ocidente. Discussões sobre o método e similaridades e diferenças com CCPM já são tema recorrente em seminários do PMI em todo o mundo.
  34. 34. PDCA: >> CONTROLE 34 Só podemos (C) ontrolar o que foi (D) esenvolvido em função do que foi (P) lanejado Tempo Planejado 30 MINUTOS
  35. 35. PDCA: >> AGIR Realizado < 30 35 • Relaxar e desperdiçar o tempo adiantado em relação ao plano • Revisar o conteúdo ou tirar dúvidas •Repassar a vantagem para as próximas atividades de projeto .. Tempo Planejado 30 MINUTOS
  36. 36. PDCA: >> AGIR Realizado > 30 Realizado < 30 36 • Relaxar e desperdiçar o tempo • Cortar o escopo previsto para adiantado em relação ao plano outras atividades • Revisar o conteúdo ou tirar • Diminuir a qualidade para dúvidas recuperar o tempo •Repassar a vantagem para as • Repassar a desvantagem para próximas atividades de projeto .. .. as próximas atividades Tempo Planejado 30 MINUTOS
  37. 37. Progamação 37
  38. 38. PERT Método probabilístico desenvolvido em meados da  38 década de 50, que também utiliza os conceitos de diagramas de redes de CPM, adicionando a ele o cálculo de PROBABILIDADES com o uso de estimativas ponderadas em 3 pontos. Um dos seus precursores foi o sr. Russell Archibald, membro fundador do PMI (n#6) que utilizou a técnica enquanto Engenheiro de Planejamento do Projeto Polaris em 1959, rodou o primeiro software PERT em um mainframe da Marinha Americana (1960) e escreveu um dos primeiros livros sobre o assunto em 1967.
  39. 39. PERT Método probabilístico desenvolvido em meados da  39 década de 50, que também utiliza os conceitos de diagramas de redes de CPM, adicionando a ele o cálculo de PROBABILIDADES com o uso de estimativas ponderadas em 3 pontos. Um dos seus precursores foi o sr. Russell Archibald, membro fundador do PMI (n#6) que utilizou a técnica enquanto Engenheiro de Planejamento do Projeto Polaris em 1959, rodou o primeiro software PERT em um mainframe da Marinha Americana (1960) e escreveu um dos primeiros livros sobre o assunto em 1967.
  40. 40. SDPM Metodologia de Gerenciamento de Projetos que reúne  40 conceitos de corrente crítica e cálculo de probabilidades. Ênfase na criação de cenários em função de restrições de recursos e cálculo de reservas com base a PERT, Monte Carlo ou a Curva Liberzon. O sr. Russell Archibald também é precursor na divulgação da Metodologia no Ocidente tendo escrito em parceria com o sr. Vladimir Liberzon alguns dos primeiros trabalhos sobre SDPM em Seminários do PMI e IPMA, nos Estados Unidos e Europa. Também escreveu em parceria com Peter Mello, Jefferson Guimarães e Vladimir Liberzon trabalhos descrevendo a introdução do método no BRASIL, entre 2006 e 2008.
  41. 41. SDPM Metodologia de Gerenciamento de Projetos que reúne  41 conceitos de corrente crítica e cálculo de probabilidades. Ênfase na criação de cenários em função de restrições de recursos e cálculo de reservas com base a PERT, Monte Carlo ou a Curva Liberzon. O sr. Russell Archibald também é precursor na divulgação da Metodologia no Ocidente tendo escrito em parceria com o sr. Vladimir Liberzon alguns dos primeiros trabalhos sobre SDPM em Seminários do PMI e IPMA, nos Estados Unidos e Europa. Também escreveu em parceria com Peter Mello, Jefferson Guimarães e Vladimir Liberzon trabalhos descrevendo a introdução do método no BRASIL, entre 2006 e 2008. J. Guimarães
  42. 42. Monte Carlo Método baseado em simulações com o uso de números  42 randômicos. Foi intensamente utilizado durante o Projeto Manhattan e pode ser adotado em ciências físicas, financeira, negócios, entre outros. Aliada ao Gerenciamento de Projetos, a simulação de Monte Carlo é um dos mecanismos para se encontrar probabilidades na realização de durações em projetos e calcular desvios esperados no cronograma. Assim, como PERT, Monte Carlo pode ser uma das formas de se calcular durações em função de estimativas em 3 pontos para o desenvolvimento de cronogramas baseados em SDPM. http://www.vertex42.com/ExcelArticles/mc/MonteCarloSimulation.html
  43. 43. Gerenciamento Ativo de Riscos Tradicionalmente os riscos identificados são tratados  43 primordialmente em função de ações preventivas e corretivas; Ações preventivas podem ser facilmente detalhadas  em conjunto com as demais atividades de projeto e por conseqüência podemos inclusive analisar o uso compartilhado de recursos (pessoas, dinheiro, etc) em relação a outras atividades de projeto. Probabilidade de Sucesso Duração da atividade/fase/projeto
  44. 44. Gerenciamento Ativo de Riscos Ações corretivas vem sendo calculadas apenas em  44 função de reservas financeiras (criação de um budget para lidar com a ação corretiva caso seja necessária) e em alguns casos alguns desvios de projeto são previamente calculados com a assistência de PERT ou Monte Carlo, permitindo o entendimento de flutuações em datas de entrega. Valores pessimistas
  45. 45. Gerenciamento Ativo de Riscos Ações corretivas vem sendo calculadas apenas em  45 função de reservas financeiras (criação de um budget para lidar com a ação corretiva caso seja necessária) e em alguns casos alguns desvios de projeto são previamente calculados com a assistência de PERT ou Monte Carlo, permitindo o entendimento de flutuações em datas de entrega. Resultado prometido
  46. 46. Gerenciamento Ativo de Riscos Ações corretivas vem sendo calculadas apenas em  46 função de reservas financeiras (criação de um budget para lidar com a ação corretiva caso seja necessária) e em alguns casos alguns desvios de projeto são previamente calculados com a assistência de PERT ou Monte Carlo, permitindo o entendimento de flutuações em datas de entrega. Resultado mais provável
  47. 47. Gerenciamento Ativo de Riscos Ações corretivas vem sendo calculadas apenas em  47 função de reservas financeiras (criação de um budget para lidar com a ação corretiva caso seja necessária) e em alguns casos alguns desvios de projeto são previamente calculados com a assistência de PERT ou Monte Carlo, permitindo o entendimento de flutuações em datas de entrega. Limite Técnico
  48. 48. Gerenciamento Ativo de Riscos As probabilidades de cumprimento de prazos e  48 custos são o resultado dos percentuais de confiança relacionados a probabilidade ACUMULADA. Cálculo da Média Probabilidade de Sucesso 50% Duração da atividade/fase/projeto
  49. 49. Gerenciamento Ativo de Riscos As probabilidades de cumprimento de prazos e  49 custos são o resultado dos percentuais de confiança relacionados a probabilidade ACUMULADA. Quanto mais próximo do valor pessimista, maior o a probabilidade acumulada Probabilidade de Sucesso 95% 50% Duração da atividade/fase/projeto
  50. 50. Gerenciamento Ativo de Riscos Em SDPM, tanto ações corretivas como  50 preventivas são utilizadas para ajustar 3 cenários de cronogramas: Um cronograma OTIMISTA, um cronograma PESSIMISTA e um provável. Ações PREVENTIVAS são transformadas em  atividades em todos os cenários visto que utilizam recursos como as demais atividades de projeto.
  51. 51. Gerenciamento Ativo de Riscos Em SDPM, tanto ações corretivas como  51 preventivas são utilizadas para ajustar 3 cenários de cronogramas: Um cronograma OTIMISTA, um cronograma PESSIMISTA e um provável. Ações CORRETIVAS são criadas nos cenários  PROVÁVEL e PESSIMISTA. As durações e custos básicos também são determinados para cada cenário.
  52. 52. Gerenciamento Ativo de Riscos Portanto, falamos em Gerenciamento ATIVO de  52 Riscos em SDPM porque: – Cenários para todas as atividades possíveis são calculadas em função de desvios (otimista, pessimista, provável); – Simulações são desenvolvidas para incluir ações corretivas; – Nivelamento de recursos são realizados para as ações preventivas, planejadas e documentadas como atividades corriqueiras do projeto (compartilham recursos!)
  53. 53. Métricas Quanto mais detalhada uma Estrutura  53 Analítica de Projeto: – Planejamento: facilita identificar restrições que + poderão prejudicar o andamento do projeto, gerando cronogramas mais realistas; – Execução: amplia o nível de informação aos + participantes, facilitando o entendimento do trabalho real a ser executado; – Controle: potencializa a dificuldade do GP em | entender desvios globais em função da grande quantidade de informações a ser processada.
  54. 54. Análise de Valor Agregado A Análise de Valor Agregado é um dos mecanismos  54 que podemos utilizar para identificar em níveis mais altos do detalhamento de um projeto os possíveis desvios distribuídos entre as diversas atividades de projeto. http://evm.nasa.gov/utorialb.html
  55. 55. Análise de Valor Agregado A comparação de desvios em relação as linhas  55 de base de custo, prazo e escopo permitem antecipar problemas e auxiliar decisões gerenciais. http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/pequena-introducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-analysis-eva/
  56. 56. Análise de Valor Agregado Em cronogramas determinísticos (baseados em um  56 único cenário provável), a Análise de Valor Agregado é um mecanismo simples e com resultados verificáveis. – Atrasos em fases do projeto podem ser mascarados por adiantamentos em outras fases. Ainda assim é mais eficaz aumentar o detalhe e eventualmente ter problemas mascarados do que reduzir o detalhamento e não aplicar a técnica. – Solução: Manter diversas análises, distribuídas entre: • VA de projeto; • VA por equipes; • VA do caminho crítico; • VA de pontos críticos; • VA das fases selecionadas; • VA de entregas.
  57. 57. Análise de Valor Agregado 57 A forma de agrupar as informações em menor nível irá oferecer alertas distintos para o Gerente de Projetos 1.14 0.85 1.14 0.85
  58. 58. Análise de Valor Agregado 58 + | 1.14 0.85 1.030 1.03 Os mesmos dados de projeto agregados de forma diferente oferecem diferentes interpretações.
  59. 59. Análise de Valor Agregado 59 Duas Perspectivas de um mesmo PROJETO
  60. 60. Análise de Valor Agregado 60 Análise de Valor Agregado para todo o projeto
  61. 61. Análise de Valor Agregado 61 Análise de Valor Agregado Por Fases
  62. 62. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Ao aplicar a fórmula PERT estamos acostumados a  62 indicar uma probabilidade de sucesso baseado nos desvios em uma curva normal. http://www.psi-ambiental.net/pdf/PasqCap03.pdf
  63. 63. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Ao aplicar a fórmula PERT estamos acostumados a  63 indicar uma probabilidade de sucesso baseado nos desvios em uma curva normal. • Dizemos então que um projeto, com 2 desvios padrão tem como probabilidade de sucesso 95,44% de terminar DENTRO da faixa calculada: Ex: 120 dias +/- 16 dias, onde 8 dias é um desvio padrão. http://www.psi-ambiental.net/pdf/PasqCap03.pdf
  64. 64. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Quanto maior o desvio, maior a margem de flutuação entre a data  64 otimista e pessimista de projeto, para uma mesma probabilidade. • Projeto A: 120 +/- 10 dias http://www.psi-ambiental.net/pdf/PasqCap03.pdf
  65. 65. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Quanto maior o desvio, maior a margem de flutuação entre a data  65 otimista e pessimista de projeto, para uma mesma probabilidade. A B • Projeto A: 120 +/- 10 dias • Projeto B: 120 +/- 20 dias http://www.psi-ambiental.net/pdf/PasqCap03.pdf
  66. 66. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS De fato podemos realizar este tipo de cálculo não apenas no início  66 do projeto, mas a cada nova medição e levando em consideração o tempo remanescente do projeto. Registrando séries históricas, podemos então criar uma análise de  tendência e assim utilizar os indicadores de probabilidade de sucesso para identificar desvios em projeto. 95 93 86 % % % 60 75 87 % % %
  67. 67. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Para a Análise de Tendências, ao invés de calcularmos  67 a nova data provável de um projeto com X desvios padrão, calculamos qual é a nova probabilidade de se alcançar uma data pré-fixada. Cria-se com isso o CRONOGRAMA META. 
  68. 68. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS SDPM é hoje a única metodologia que integra a análise  68 de tendências para o cálculo de indicadores de probabilidade de sucesso em projetos ao acompanhamento do escopo/prazo/custos em função dos riscos. A essência do método é a criação e manutenção de  QUATRO cronogramas distintos, de um mesmo projeto: – Otimista: baseado no limite técnico das atividades – Provável: baseado em históricos e médias. – Pessimista: baseado no impacto de resultados negativos. – META: resultado probabilístico negociado com o cliente.
  69. 69. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS METAS podem ser calculadas tanto em relação as  69 reservas de TEMPO como de CUSTO para o projeto. A análise de tendências da evolução dos Indicadores  de Probabilidade de Sucesso neste caso substituem então a Análise de Valor Agregado e permite que se acompanhe não só a situação histórica e presente, mas também se possa indicar a tendência futura em relação aos cenários de projeto.
  70. 70. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 70 1) Criar os cenários do projeto. 100 DIAS OTIMISTA 130 DIAS PROVÁVEL 170 PESSIMISTA DIAS
  71. 71. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 71 2) Determinar o Índice de Probabilidade Desejado. 100 130 170 DIAS DIAS DIAS
  72. 72. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 72 2) Determinar o Índice de Probabilidade Desejado. • Se estamos utilizando PERT, com um desvio padrão temos aproximadamente 84% de probabilidade de sucesso. + 34 50 % % Te = 100 + 4 x 120 + 170 = 125 6 Dp = 170 - 100 = 11,6 84% = 125 + 11,6 = 136,6 dias 6
  73. 73. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 73 2) Determinar o Índice de Probabilidade Desejado. • Se estamos utilizando MONTE CARLO, utilizamos um software para dar a data META em função da simulação para o índice desejado. • Cada nova simulação de Monte Carlo dá resultados diferentes por serem baseados em uma raiz de randômica. 84% = 146,2 dias
  74. 74. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 74 2) Determinar o Índice de Probabilidade Desejado. • Se aplicarmos SDPM no SPIDER, 1ª ferramenta construída para dar suporte ao 100 método, teremos o índice criado não só em DIAS relação aos resultados de cada projeto, mas também os relacionamento de cada cenário. 130 170 DIAS DIAS 84% = 145 dias
  75. 75. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Nota Técnica: Diferenças entre resultados 75 O PERT foi calculado neste caso em função de um 1) DESVIO PADRÃO. Seu resultado é mais OTIMISTA que os outros cálculos (baseados em uma distribuição BETA). MONTE CARLO é baseado em simulações aleatórias. Em 2) cada nova simulação podemos ter variações para o mesmo conjunto de dados. O cálculo Spider tem menos acurácia que em Monte Carlo 3) (o resultado poderá estar mais longe da realidade do que no Monte Carlo) mas é mais preciso (para um mesmo conjunto de dados o resultado é sempre o mesmo), o que nos permite de fato realizar análises de tendência.
  76. 76. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 76 3) Verificar se para o índice desejado, a data é plausível. O índice calculado nos remete a data CRÍTICA.
  77. 77. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 77 3) Verificar se para o índice desejado, a data é plausível. O índice calculado nos remete a data CRÍTICA. Os valores em azul representam o prazo + reserva com 84% de segurança
  78. 78. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 78 11/09 – Término Provável 02/10 – Término Crítico (145 dias calculados) Se a data for aceita, então ela  se torna a META. Pode-se fazer o cálculo reverso  (para 30/09, a probabilidade cai de 84% para 79,3%)
  79. 79. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Exemplo: variação do índice para cada data. 79 + DIAS 11/09/2009 Com base aos 3 cenários, se decidirmos que nossa META é cumprir com 11/09/2009, temos que a probabilidade de sucesso calculada é de apenas 40,1%
  80. 80. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Exemplo: variação do índice para cada data. 80 + DIAS 11/09/2009 21/09/2009 Quanto mais próximo do cálculo pessimista, maior nossa probabilidade de sucesso (e maior o custo e prazo também)
  81. 81. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Exemplo: variação do índice para cada data. 81 + DIAS 11/09/2009 21/09/2009 30/09/2009
  82. 82. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Exemplo: variação do índice para cada data. 82 + DIAS A data firmada 11/09/2009 21/09/2009 30/09/2009 02/10/2009 com o cliente dá origem ao cronograma META
  83. 83. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Exemplo: variação do índice para cada data. 83 + DIAS Maior 30/09/2009 02/10/2009 19/10/2009 11/09/2009 21/09/2009 segurança: Custo & Prazo maior 
  84. 84. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 84 4) Negociar com os envolvidos e estabelecer a META. – Para o índice desejado, encontramos a data crítica. – Se a data crítica for aceita, ela se torna a data META (―goal‖ ).
  85. 85. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 85 5) Fornecer o Cronograma de Projeto à equipe A diferença de prazos entre o CRONOGRAMA META e o  CRONOGRAMA DA EQUIPE é o que então iremos controlar como RESERVA DE PROJETO. 145 dias Cronograma META Cronograma DA EQUIPE 130 dias 15 dias RESERVA/Buffer
  86. 86. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS CRIANDO INDICADORES: 86 5) Fornecer o Cronograma de Projeto à equipe IMPORTANTE: O método SDPM sugere o fornecimento  à equipe do cronograma ―otimista‖ ou ―provável‖ e não o cronograma ―meta‖. Similar ao método CCPM, o fornecimento de um  cronograma mais desafiador para a equipe tem como objetivo reduzir os desperdícios com a ―Lei de Parkinson‖ e ―Síndrome do Estudante‖
  87. 87. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Uso do Indicador de Probabilidade de Sucesso 87  Depois que o projeto começa, a cada nova medição é realizada uma análise de tendência do indicador de Probabilidade de Sucesso. A redução do índice de probabilidade sinaliza à  equipe de projetos a necessidade de se tomar ações corretivas imediatas.
  88. 88. Indicadores de Probabilidade de Sucesso em PROJETOS Uso do Indicador de Probabilidade de Sucesso 88 Depois que o projeto começa, a cada nova medição é  realizada uma análise de tendência do indicador de Probabilidade de Sucesso. A redução do índice de probabilidade sinaliza à equipe  de projetos a necessidade de se tomar ações corretivas imediatas.
  89. 89. Programação 89
  90. 90. Exemplo: Uma unidade de Destilação 90 Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf
  91. 91. Exemplo: Uma unidade de Destilação 91 Projeto UD
  92. 92. Exemplo: Uma unidade de Destilação 92 Sub-Projeto UD-A Sub-Projeto UD-B
  93. 93. Exemplo: Uma unidade de Destilação 93 Sub-Projeto UD-B Sub-Projeto UD-B/2
  94. 94. Múltiplos níveis Para o nosso exemplo não importa em que nível está o projeto e seus subprojetos 94 Refinarias de São Paulo Refinaria XYZ Und. Destilaçao
  95. 95. Outros ambientes Os princípios são aplicáveis em projetos de Tecnologia da 95 Informação, Telecom, etc. Sistema (SOFTWARE) Módulos Casos de Uso
  96. 96. Múltiplos níveis A EAP do PROJETO pode ser parte de uma EAP de um PORTFÓLIO 96 Projeto UD
  97. 97. Dinâmica presencial, com a ferramenta 97
  98. 98. Dinâmica presencial, com a ferramenta Acesse:  – http://thespiderteam.com/videos Para ter acesso à animações e vídeos com parte dos conteúdos apresentados ao vivo em workshops. 98
  99. 99. Seção II 99 Conteúdo Spider/Rússia Parte I Ferramentas Clássicas •Embora com enfoques distintos, alguns conceitos poderão ser reapresentados na segunda seção deste material.
  100. 100. Introdução Este curso está voltado a simulação 100  computacional de projetos. Um modelo de projeto computacional  é um modelo vivo para a execução de um projeto, não apenas um cronograma. Ele permite a simulação de decisões  gerenciais e prever todos os parâmetros de projeto.
  101. 101. Introdução Claro que o ―todos parâmetros‖ estão 101  relacionados aqueles itens que podem ser medidos e não dados qualitativos (como o relacionamento entre pessoas e a organização).
  102. 102. Introdução Além do desenvolvimento do 102  cronograma, a modelagem computacional deve: – Estimar & Prever custos de projeto; – Estimar & Prever requerimentos de recursos; – Analisar Riscos de Projeto; – Executar análises de cenários para prover informações aos gestores sobre consequencias esperadas e alternativas.
  103. 103. Conceitos Básicos As definições básicas de terminologia 103  estão alinhadas ao PMBOK® Por esta razão, a primeira parte da  discussão sobre cronogramas levam em consideração técnicas tradicionais, sem levar em consideração as restrições de projetos.
  104. 104. Atividades (tarefas)‫‏‬ Projetos são realizados através de 104  atividades. As atividades são normalmente  caracterizadas por sua duração, pelo nível de esforço (horas/homem) ou volumes de trabalho. Dica – evite durações que excedam 40  horas em uma única atividade.
  105. 105. Links (Dependências)‫‏‬ Restrições lógicas determinam a ordem 105  possível entre as atividades. Estas restrições podem ser obrigatórias  (normalmente restrições técnicas, ou hard logic) ou discricionárias (definidas por decisões humanas, ou soft logic), ou ainda externas (relacionamentos com eventos externos ao projeto).
  106. 106. Links (Dependências)‫‏‬ As dependências discricionárias devem 106  ser utilizadas moderadamente e com atenção pois podem prejudicar o desempenho do modelo do cronograma e seus resultados. Ao criar as dependências entre as  atividades, criamos o Diagrama de Redes.
  107. 107. Links (Dependências)‫‏‬ 4 tipos de links são utilizados 107  – Término-Ínicio — As atividades predecessoras devem ser finalizadas antes de começar a sucessora. – Términio-Término - predecessoras devem ser finalizadas antes da sucessora ser finalizada. – Início-Início — A predecessora deve ser iniciada para que a sucessora inicie. – Início-Término — A predecessora deve ser iniciada antes que a sucessora seja concluída.
  108. 108. Lag/Lead (Latência)‫‏‬ Além do tipo de link, podemos utilizar 108  latências – em termos de tempo ou volumes, para determinar uma variação positiva (atraso/lag) ou negativa (adiantamento/lead)‫‏‬ As análises de rede tradicionais assumem o  uso de atrasos (lags) somente.
  109. 109. Lag/Lead (Latência)‫‏‬ O software Spider Project permite definir 109  o volume da latência. O volume da latência especifica a  quantidade de trabalho que deve ser feito das atividades precedentes para permitir que a atividade seguinte possa começar.
  110. 110. Diagrama de Rede Diagrama de Rede – é uma exibição 110  esquemática dos relacionamentos lógicos das atividades do projeto. Existem dois tipos de diagramas de  rede: – Atividade-no-nó - Activity-on-Node (Método do Diagrama de Precedência); – Atividade-na-flecha - Activity-on-Arrow (Método do Diagrama de Flecha).
  111. 111. Activity-on-Arrow Método do Diagrama de Flecha 111  (Atividade-na-Flecha) é raramente usada hoje em dia. O último pacote de software de gerenciamento de projeto baseado nesse método foi publicado em 1991. Deste modo nós só discutiremos o  Método do Diagrama de Precedência.
  112. 112. Método do Diagrama de Precedência A imagem a seguir é um exemplo de um 112  pequeno diagrama de rede de projeto. As figuras nas caixas mostram o código e  as durações das atividades.
  113. 113. Método do Caminho Crítico Vamos usar esse projeto exemplo para 113  ilustrar o clássico Método do Caminho Crítico (CPM). Passo 1 – determine as datas mais cedo  para cada atividade: mova a data de início do projeto para adiante e defina as datas mais cedo possível (início e fim) de sua execução (caminho para frente).
  114. 114. Método do Caminho Crítico A próxima imagem mostra as datas mais 114  cedo do diagrama de rede do nosso projeto:
  115. 115. Método do Caminho Crítico No passo seguinte vamos determinar o 115  início mais tarde e as datas de término para cada atividade movendo para trás a data final mais cedo do projeto definido no caminho para frente (caminho para trás):
  116. 116. Folga Total O calendário de atividades define o período de 116  tempo em que as atividades podem ser executadas. A folga total da atividade é o número de  períodos de trabalho (em dias, horas) do seu início mais cedo para o início mais tarde conforme o calendário da atividade. Note que aquela duração de atividade é  também definida pelo número de períodos de trabalho (em dias, horas) conforme o calendário da atividade.
  117. 117. Folga Total A próxima imagem mostra a folga total para 117  as atividades do nosso projeto exemplo. Atividades com folga total zero (com o campo  em branco abaixo do código da atividade na caixa da atividade) são chamadas de críticas.
  118. 118. Caminho Crítico Em nosso exemplo as atividades críticas 118  3, 4, 5 e 6 constituem o caminho crítico – o caminho mais longo de atividades no projeto.
  119. 119. Caminho Crítico Porém uma compreensão simplificada do 119  caminho crítico podem resultar em surpresas: Se as atividades possuem diferentes  calendários ou são usadas restrições de cronograma então o Caminho Crítico pode consistir de atividades que não são críticas (tem folga positiva).
  120. 120. Diagrama de Gantt O Diagrama de Gantt é outra tradicional 120  apresentação da rede de atividade do projeto. No Diagrama de Gantt as atividades são  apresentadas em uma escala de tempo em barras horizontais, refletindo a duração das atividades planejadas.
  121. 121. Diagrama de Gantt O Diagrama de Gantt com os vínculos 121  das atividades é também chamada diagrama lógico de escala de tempo (ou rede).
  122. 122. Diagrama de Gantt A próxima imagem mostra o Diagrama 122  de Gantt do nosso projeto exemplo. As atividades críticas são vermelhas, as barras vazias mostram as datas mais tarde do cronograma.
  123. 123. Recursos O Método do Caminho Crítico não 123  considera a restrição de recursos. Vamos assumir que as atividades 2 e 4  precisam do mesmo recurso ―A‖ para sua execução. Nesse caso o cronograma que foi criado  usando o Método do Caminho Crítico não é realístico.
  124. 124. Recursos A técnica de programação de projeto 124  que leva em conta a restrição de recursos é chamada de nivelamento de recursos.
  125. 125. Nivelamento de Recursos A próxima imagem mostra o 125  nivelamento do cronograma do nosso projeto exemplo. Note que a execução da atividade 2 foi postergada para resolver o conflito do recurso.
  126. 126. Caminho Crítico de Recursos Agora as atividades 3, 4 e 2 são críticas 126  devido a restrição de recursos. Elas constituem o Caminho Crítico de Recursos (também conhecido como Corrente Crítica). As folgas das atividades que são  calculadas com a restrição dos recursos levadas em consideração são chamadas folgas de restrição de recursos.
  127. 127. Folgas de Restrição de Recursos de Atividades Note que as folgas de restrição de 127  recursos de atividades são calculadas somente pelo Spider Project. Usando outro software de GP não confie na folga total em cronogramas com restrição de recursos.
  128. 128. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa A Técnica de Revisão e Avaliação de 128  Programa (PERT) é outra abordagem clássica para cálculo de cronograma. PERT foi desenvolvida pelo  Departamento de Defesa do EUA no início dos anos 50 e usado pela primeira vez no projeto Polaris.
  129. 129. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa PERT permite trabalhar a incerteza dos 129  dados de entrada e a inexatidão de estimativas iniciais de duração de atividades. Assumindo a distribuição β, a seguinte  abordagem para esperar o cálculo da duração da ativdade foi proposta.
  130. 130. Program Evaluation and Review Technique Duração Esperada = (O + 4*MP + P)/6, 130  onde: – O – Estimativa otimista de duração; – MP – Estimativa mais provável de duração; – P – Estimativa pessimista de duração. A Estimativa esperada de duração tem  50% de probabilidade. A aproximação é difícil devido a inexatidão dos dados de entrada.
  131. 131. Este material é distribuído com o Instalador do Spider Desk200 O Spider Desk200 é uma versão Spider de distribuição gratuita e atende pequenos projetos 131 Baixe o Spider Desk200 em http://thespiderteam.com/imedia < O restante do material ainda não foi traduzido > Solicite o resto deste conteúdo a suporte@spiderproject.com.br Previsão: 30/05/2009

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