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Agenda – Módulo II<br />Perspectiva integrada: riscos, tempo, custo e escopo<br />SuccessDriven Project Management<br />Ge...
6<br />Perspectiva Integrada: Riscos, tempo, custo e Escopo<br />Módulo II – Parte 1<br />
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Restrições em Projetos<br />Podemos  atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS<br />11<br />
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19<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma repres...
20<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Cronogramas Probabilísticos não são novidade no ...
Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção...
22<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />
23<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO de...
24<br />SuccessDriven Project Management<br />Módulo II – Parte 2<br />
SuccessDriven Project Management<br />Aplicação<br />Petróleo & Gás<br />Hidrelétricas<br />Engenharia Militar<br />Indúst...
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SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT<br />Em função de cronogramas otimizados e calcados em restrições de recursos, os soviét...
SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT<br />Com a queda do Muro de Berlim, Vladimir Liberzon – um dos precursores de RCP no Kre...
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Cronogramas<br />SDPM<br />PERT<br />Probabilístico<br />Caminho Crítico por Tarefas<br />Corrente Crítica<br />Gerenciame...
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SDPM - Probabilístico<br />34<br />28/08<br />44 %<br />
07/09<br />70 %<br />SDPM - Probabilístico<br />35<br />
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 Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de ...
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SDPM – Corrente Crítica<br />40<br /><ul><li> Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronogr...
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 Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise  pro...
 As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, poi...
SDPM – Cálculo de Reservas<br />43<br /><ul><li> Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é deter...
 Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelame...
Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alg...
As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso</li></li></ul><li>Índice de Probabilidade de Su...
 Limite técnico ou Otimista
 Mais Provável
 Pessimista
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 A duração real x duração prevista;
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 ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.</li></ul>Na segunda medição,<...
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Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />54<br />
Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Data original prevista para o fim do projeto<br />55<br />
Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Data original prevista para o fim do projeto<br />Novo fim calculado para o pro...
Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Data original prevista para o fim do projeto<br />Novo fim calculado para o pro...
Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Os atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior ao<br />previsto com a Dat...
59<br />Gestão de Investimentos como Disciplina Integrante da Gestão de Projetos<br />Módulo II – Parte 3<br />
Ger. Custos x Ger. Investimentos<br />Custos<br />Investimentos<br />Identifica custos de projeto;<br />Estabelece priorid...
Gerenciamento de Investimentos<br />Deve responder:<br />Qual o ganho/dia por entrega antecipada?<br />Qual o custo/dia po...
Gerenciamento de Investimentos<br />62<br />
Gerenciamento de Investimentos<br />63<br />
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Gerenciamento de Investimentos<br />67<br /> Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comum...
Gerenciamento de Investimentos<br />68<br /> Justificativas para a criação de curvas capazes de comportar desvios em funçã...
Gerenciamento de Investimentos<br />69<br /> O quadro abaixo resume o mecanismo de integração entre Riscos e Escopo/Custo/...
Gerenciamento de Investimentos<br />70<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de inve...
Gerenciamento de Investimentos<br />71<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de inve...
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Gerenciamento de Investimentos<br />75<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de inve...
76<br />
Gerenciamento de Investimentos<br />77<br />A terceira mudança na forma habitual de gerir projetos é o principal avanço em...
Gerenciamento de Investimentos<br />78<br />O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um...
Gerenciamento de Investimentos<br />79<br />Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua p...
Gerenciamento de Investimentos<br />80<br />No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) dem...
Gerenciamento de Investimentos<br />81<br />EVM projeta o futuro com base às realizações atuais<br />SDPM cria um balanço ...
Gerenciamento de Investimentos<br />82<br />EVM projeta o futuro com base às realizações atuais<br />SDPM cria um balanço ...
Gerenciamento de Investimentos<br />83<br /><ul><li> Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favo...
Gerenciamento de Investimentos<br />84<br /><ul><li> Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favo...
85<br />Redução de custos operacionais e de investimentos<br />Módulo II – Parte 4<br />
86<br />Redução de custos operacionais e de investimentos<br />Otimizaçãode Recursos<br />
87<br />Otimização de Recursos<br />
Otimização de Recursos<br />A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e  - co...
Otimização de Recursos<br />Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tem...
João, 10 diasAtividade 1<br />Maria, 10 diasAtividade 2<br />25DIAS<br />João, 5 dias Atividade 3<br />Maria, 10 diasAtivi...
Solda<br />Abaixamento<br />Supressão Vegetal<br />Carga de Trabalho(Horas/Equipe)<br />Distribuição noTempo (Semanas)<br />
A reorganização de atividades com base à produtividades de cada equipe e o deslocamentode recursos limitados à equipes de ...
A equipe “Supressão”<br />Transfere parte dos recursos e reduz suaprodução semanal.<br />Após a evolução deoutros trabalho...
Otimização de Recursos<br />A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, co...
Otimização de Recursos<br />A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.<br />95<br />
Otimização de Recursos<br />O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar...
Otimização de Recursos<br />O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar...
Otimização de Recursos<br />O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar...
99<br />Exemplos Práticos de Gestão de Projetos e Investimentos<br />Módulo II – Parte 5<br />
CaspianPipeline<br />Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia...
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Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo)

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Visão integrada do Gerenciamento de Riscos, Custos, Prazos e Escopo em projetos, com uma perspectiva não só de custos em projetos, mas também análise de investimentos e cenários com a aplicação de SDPM.

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Investimentos x Custos (integrando custo, prazo, riscos e escopo)

  1. 1. Perspectivas de Investimentos, Interligação e Crescimento da Malha de Gasodutos<br />WORKSHOPS EXPRESS PÓS-CONFERÊNCIA 28 de outubro de 2009<br />Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico paraInvestimento em Novos Dutos<br />
  2. 2. O evento<br />2<br /><ul><li> http://www.informagroup.com.br/event/show/id/849/evento/PI0913909</li></li></ul><li>3<br />
  3. 3. Workshop Pós-Conferência:Gestão de Projetos e Planejamento Estratégico para Investimento em Novos Dutos – Módulo II<br />O segundo módulo foca em uma perspectiva integrada entre riscos, tempo, custos e escopo.<br />Este módulo é baseado na experiência internacional do Spider Team (Spider Management Rússia e X25 TC Brasil)<br />Apresentação do Módulo II<br />Peter Berndt de Souza Mello, PMP, PMI-SP, SPS<br />X25 Treinamento e Consultoria / The Spider Team<br />4<br />
  4. 4. Agenda – Módulo II<br />Perspectiva integrada: riscos, tempo, custo e escopo<br />SuccessDriven Project Management<br />Gestão de investimentos como disciplina integrante da gestão de projetos<br />Redução de custos operacionais e de investimentos<br />Exemplos práticos de gestão de projetos e investimentos<br />5<br />
  5. 5. 6<br />Perspectiva Integrada: Riscos, tempo, custo e Escopo<br />Módulo II – Parte 1<br />
  6. 6. Restrições em Projetos<br />Uma das figuras mais tradicionais em Gerenciamento de Projetos é o Triângulo da Tripla-Restrição.<br />Prazo<br />Escopo<br />Custos<br />7<br />
  7. 7. Restrições em Projetos<br />Na versão 2008, o PMBOK abandona a descrição da tripla-restrição.<br />Prazo<br />Escopo<br />Custos<br />8<br />
  8. 8. Restrições em Projetos<br />Devemos então balancear as restrições conflitantes do projeto que incluem (mas não se limitam a):<br />Escopo<br />Qualidade<br />Cronograma<br />Orçamento<br />Recursos<br />Riscos<br />( e outros )<br />9<br /> 1.3 – Pmbok, 2008<br />
  9. 9. Restrições em Projetos<br />Se considerarmos que as diversas restrições – em última instância - sempre refletem em um dos elementos de nosso triângulo original...<br />Escopo<br />Custo<br />Outras Restrições<br />Prazo<br />10<br />
  10. 10. Restrições em Projetos<br />Podemos atuar sobre as diversas restrições mediante o Gerenciamento de RISCOS<br />11<br />
  11. 11. Restrições em Projetos<br />O reflexo dos eventos de RISCOS poderão sempre ser encontrados em funçãode alterações POSITIVAS ou NEGATIVAS ao ESCOPO, CUSTO e PRAZOS<br />12<br />
  12. 12. Gerenciamento de Riscos (PMI)<br />Planejamento<br />Plano de Gerenciamento de Riscos<br />Identificar Riscos<br />Análise Quantitativa<br />AnáliseQualitativa<br />Planejar Resposta a Riscos<br />Controle<br />Monitoramentoe controle dos Riscos<br />13<br />
  13. 13. Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Planejamento<br />Plano de Gerenciamento de Riscos<br />Identificar Riscos<br />Análise Quantitativa<br />AnáliseQualitativa<br />Simular &Determinar Metas<br />Planejar Resposta a Riscos<br />Controle<br />Monitoramentoe controle dos Riscos<br />14<br />
  14. 14. Gerenciamento Ativo de Riscos<br />O Gerenciamento Ativo de Riscos (ARM) não é uma questão de somar novos processos e sim o de impor um esforço contínuo pelo entendimento das oportunidades e problemas oriundos do Gerenciamento de Projetos.<br />Riscos deixam de ser elementos dispersos e passam a compor o nosso cenário de planejamento.<br />15<br />Simular &Determinar Metas<br />
  15. 15. Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Para integrar RISCOS aos demais elementos de nosso planejamento, as respostas à risco passam a ser modeladas em nosso cronograma, o que nos permite criar cenários probabilísticos.<br />16<br />Simular &Determinar Metas<br />Cenário Otimista<br />Cenário Provável<br />Cenário Pessimista<br />
  16. 16. Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.<br />Cenário Otimistatem probabilidade próxima a ZERO<br />17<br />
  17. 17. 18<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.<br />Cenário Prováveltem probabilidadeaté 50%<br />
  18. 18. 19<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Em linhas gerais, a Curva Beta nos dá uma representação interessante do que são os riscos e incertezas e seus impactos sobre nossos objetivos relacionados ao TEMPO e CUSTO.<br />Cenário Pessimista <br />tem probabilidade &gt; 90%<br />
  19. 19. 20<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.<br />Ampliar reservas (tempo/custo)<br />=<br />SEGURANÇA<br />Maior Segurança<br />Menor Segurança<br />
  20. 20. Cronogramas Probabilísticos não são novidade no mundo Ocidental. PERT e MONTE CARLO são ferramentas adequadas à construção de cronogramas em função de INCERTEZAS.<br />21<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />+ Segurança =MENOR LUCRATIVIDADE<br />Maior Lucratividade<br />Menor Lucratividade<br />Maior Segurança<br />Menor Segurança<br />
  21. 21. 22<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />
  22. 22. 23<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />Simular &Determinar Metas<br />Realizamos PROJETOS por que assumimos o RISCO deles darem certo.<br />Projetos podem ser medidos em função de seu índice de probabilidade de sucesso.<br />
  23. 23. 24<br />SuccessDriven Project Management<br />Módulo II – Parte 2<br />
  24. 24. SuccessDriven Project Management<br />Aplicação<br />Petróleo & Gás<br />Hidrelétricas<br />Engenharia Militar<br />Indústria Naval<br />Telecomunicações<br />TI<br />Engenharia Civil<br />Pesquisa & Desenvolvimento<br />25<br />
  25. 25. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT<br />Para competir nos tempos de Guerra Fria, a União Soviética desenvolveu complexos algoritmos para ampliar os resultados obtidos com a técnica americana CPM (Critical Path Method) e desenvolveu o RCP (Resource Critical Path).<br />26<br />
  26. 26. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT<br />Em função de cronogramas otimizados e calcados em restrições de recursos, os soviéticos puderam desenvolver planos ambiciosos, como o programa espacial e seu sistema militar, com uma fração da disponibilidade financeira americana.<br />A CAPACIDADE DE SIMULAÇÃO E CÁLCULO DE RESTRIÇÕES DESENVOLVIDOS NA RÚSSIA NÃO TEM PRECEDENTES NO MUNDO OCIDENTAL.<br />27<br />
  27. 27. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT<br />Com a queda do Muro de Berlim, Vladimir Liberzon – um dos precursores de RCP no Kremlin, desenvolveu o SuccessDriven Project Management, reunindo o nivelamento de atividades baseadas em restrições ao Gerenciamento por Tendências em função da Análise de Riscos em Projetos.<br />28<br />
  28. 28. SUCCESS DRIVEN PROJECT MANAGEMENT<br />SDPM irá reunir:<br />RCP (Corrente Crítica)<br />Cronogramas Probabilísticos<br />Análise de Tendências<br />Gerenciamento Ativo de Riscos<br />29<br />
  29. 29. Cronogramas<br />SDPM<br />CPM (Critical Path Method)<br />Probabilístico<br />Caminho Crítico por Tarefas<br />Corrente Crítica<br />Gerenciamento por Status<br />Gerenciamento por Tendência<br />Cálculo de Reservas/Tempo<br />Cálculo de Reservas/Custo<br />Determinístico<br />Caminho Crítico por Tarefas<br />Gerenciamento por Status<br />30<br />
  30. 30. Cronogramas<br />SDPM<br />CCPM (Método Corrente Critica)<br />Probabilístico<br />Caminho Crítico por Tarefas<br />Corrente Crítica<br />Gerenciamento por Status<br />Gerenciamento por Tendência<br />Cálculo de Reservas/Tempo<br />Cálculo de Reservas/Custo<br />Determinístico/ Probabilistico*<br />Caminho Crítico por Tarefas<br />Corrente Crítica<br />Gerenciamento por Status<br />Cálculo de Reservas/Tempo<br />31<br />* Alguns implementadores de CCPMutilizam Estimativas em 2 ou 3 pontos<br />
  31. 31. Cronogramas<br />SDPM<br />PERT<br />Probabilístico<br />Caminho Crítico por Tarefas<br />Corrente Crítica<br />Gerenciamento por Status<br />Gerenciamento por Tendência<br />Cálculo de Reservas/Tempo<br />Cálculo de Reservas/Custo<br />Probabilístico<br />Caminho Crítico por Tarefas<br />Gerenciamento por Status<br />Cálculo de Reservas/Tempo<br />Cálculo de Reservas/Custo<br />32<br />
  32. 32. SDPM - Probabilístico<br />A criação de cenários permite estabelecer o tamanho das reservas em função de incertezas e também em função de respostas ativas à riscos identificados. <br />33<br />Otimista38 h.<br />Provável 86 h.<br />Pessim.105 h.<br />
  33. 33. SDPM - Probabilístico<br />34<br />28/08<br />44 %<br />
  34. 34. 07/09<br />70 %<br />SDPM - Probabilístico<br />35<br />
  35. 35. SDPM - Probabilístico<br />36<br />Meta de Projeto<br />Reservas<br />Registros Pessimistas<br />Médias Históricas<br />Limite Técnico<br />
  36. 36. SDPM – Corrente Crítica<br />37<br /><ul><li> Cada restrição em projeto agrega Riscos e Incertezas aos resultados esperados.
  37. 37. Se enxergamos as atividades como processos, a disponibilidade das entradas adequadas são fator crítico para a geração de resultados.</li></ul>Atividade<br />ENTRADAS<br />Resultados<br />
  38. 38. SDPM – Corrente Crítica<br />38<br /><ul><li> O tradicional Ishikawa (6M) pode nos auxiliar no entendimento da complexidade de restrições que precisamos tratar.</li></ul>Método<br />Medição<br />Meio Ambiente<br />Atividade<br />ENTRADAS<br />Resultados<br />Mão de Obra<br />Máquinas<br />Materiais<br />
  39. 39. SDPM – Corrente Crítica<br />39<br /><ul><li> E para estarmos preparados para as adversidades do mundo atual, precisamos considerar o 7º Elemento (moeda/money)</li></ul>Método<br />Medição<br />Meio Ambiente<br />MOEDA!<br />Atividade<br />ENTRADAS<br />Resultados<br />Mão de Obra<br />Máquinas<br />Materiais<br />
  40. 40. SDPM – Corrente Crítica<br />40<br /><ul><li> Uma vez conhecidas as restrições de cada atividade, podemos gerar um cronograma resultante</li></ul>Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />Atividade<br />
  41. 41. SDPM – Cálculo de Reservas<br />41<br /><ul><li> Similar ao Método da Corrente Crítica, o SDPM cria reservas que irão proteger o cronograma meta estabelecido.
  42. 42. Estas reservas não estão limitadas à durações retiradas de atividades individuais. Elas são resultado de uma análise probabilística em função do Índice de Probabilidade de Sucesso desejado.
  43. 43. As reservas consideram incertezas habituais nas diversas atividades e também as ações pró-ativas de resposta à risco, pois estas também consomem recursos financeiros, materiais e humanos e devem estar descritas no cronograma como atividades regulares de projeto.</li></li></ul><li>SDPM – Cálculo de Reservas<br />42<br /><ul><li> Reservas são controladas virtualmente ao invés de mantidas em um pulmão de projeto.</li></ul>10/09<br />81 %<br />28/08<br />44 %<br />
  44. 44. SDPM – Cálculo de Reservas<br />43<br /><ul><li> Quando criamos os lastros virtuais (reservas), a corrente crítica é determinada somente pelas restrições reais de projeto.
  45. 45. Se novas restrições surgirem, a corrente crítica poderá ser deslocada de lugar, dando lugar a um novo cenário de nivelamento de recursos.
  46. 46. Se optarmos por um pulmão fixo de projeto, a estabilidade do cronograma é mantida com o consumo do pulmão em função de alguma crise, impedindo a análise de alternativas.
  47. 47. As reservas em SDPM são calculadas pelo Índice de Probabilidade de Sucesso</li></li></ul><li>Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)<br /><ul><li> Em SDPM, cada atividade tem quatro estimativas:
  48. 48. Limite técnico ou Otimista
  49. 49. Mais Provável
  50. 50. Pessimista
  51. 51. Estimativa Projetada (resultado)</li></ul>44<br />
  52. 52. Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)<br /><ul><li> Em SDPM, a realização de uma atividade pode aumentar ou reduzir o Índice de Probabilidade de Sucesso do Projeto em função de:
  53. 53. A duração real x duração prevista;
  54. 54. Sua criticidade na rede do projeto;
  55. 55. Alterações nos cenários de risco.</li></ul>45<br />
  56. 56. Índice de Probabilidade de Sucesso (IPS)<br /><ul><li> Em linhas gerais, podemos ter:</li></ul>Planejado<br />Sem variação<br />Aumento IPS<br />Redução IPS<br />46<br />
  57. 57. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Situação inicial:O Gráfico de Tendênciacomeça com aprobabilidadeescolhida comoMETA de PROJETO<br />47<br />
  58. 58. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou<br />48<br />
  59. 59. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />A probabilidade de sucesso do projetoaumenta quando:<br /><ul><li>As atividades realizadas foram cumpridas no prazo ou antes da META estabelecida;
  60. 60. ou a alteração nos cenários no período foi favorável ao projeto.</li></ul>Simulação/Exemplo:Após uma Medição deAvanço de Projeto, oÍndice de Probabilidade de Sucesso (IPS) aumentou<br />49<br />
  61. 61. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Na segunda medição,<br />atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTRO<br />50<br />
  62. 62. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />A probabilidade de sucesso do projetoabaixa quando:<br /><ul><li>As atividades previstas utilizaram prazos superiores ao planejado ou ao limite de reservas estabelecido
  63. 63. ou novos riscos negativos foram identificados, modificando o cenário pessimista do projeto.</li></ul>Na segunda medição,<br />atrasos nas atividadesimpactam o projetoe reduzem o LASTRO<br />51<br />
  64. 64. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Há situações onde o IPS pode voltar a subir em função de um novo nivelamento de recursos e a redução do tempo previsto para o trabalho restante.<br />52<br />
  65. 65. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Quanto maior o aumento<br />do IPS, maior é a capacidade da reserva de projeto ser suficiente para atender desvios nas atividades restantes do projeto.<br />53<br />
  66. 66. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />54<br />
  67. 67. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Data original prevista para o fim do projeto<br />55<br />
  68. 68. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Data original prevista para o fim do projeto<br />Novo fim calculado para o projeto<br />56<br />
  69. 69. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Data original prevista para o fim do projeto<br />Novo fim calculado para o projeto<br />Data meta do projeto<br />57<br />
  70. 70. Indicador de Probabilidade de Sucesso<br />Os atrasos no projeto estãoandando em ritmo inferior ao<br />previsto com a Data Meta e, <br />portanto o IPS – Índice de<br />Probabilidade de Sucesso do<br />Projeto está aumentando.<br />lastro<br />Lastro remanescente <br />58<br />
  71. 71. 59<br />Gestão de Investimentos como Disciplina Integrante da Gestão de Projetos<br />Módulo II – Parte 3<br />
  72. 72. Ger. Custos x Ger. Investimentos<br />Custos<br />Investimentos<br />Identifica custos de projeto;<br />Estabelece prioridades com base as entregas do projeto;<br />Estabelece o valor agregado esperado com base aos custos.<br />Identifica aportes a serem realizados;<br />Identifica ganhos esperados;<br />Estabelece prioridades com base a resultados para o investimento realizado;<br />Estabelece o valor agregado esperadocom base aos ganhos.<br />60<br />
  73. 73. Gerenciamento de Investimentos<br />Deve responder:<br />Qual o ganho/dia por entrega antecipada?<br />Qual o custo/dia por entrega atrasada?<br />É melhor gastar mais e entregar antecipadamente?<br />É melhor atrasar e garantir redução de custos?<br />Qual a probabilidade de atingir os objetivos financeiros e de prazo estabelecidos?<br />61<br />
  74. 74. Gerenciamento de Investimentos<br />62<br />
  75. 75. Gerenciamento de Investimentos<br />63<br />
  76. 76. Gerenciamento de Investimentos<br />64<br />
  77. 77. Gerenciamento de Investimentos<br />65<br />
  78. 78. Gerenciamento de Investimentos<br />66<br />
  79. 79. Gerenciamento de Investimentos<br />67<br /> Visões tradicionais de Gerenciamento de Risco (com base aos custos) são comumente encontradas em metodologias que se utilizam do Gerenciamento de Valor Agregado.<br />
  80. 80. Gerenciamento de Investimentos<br />68<br /> Justificativas para a criação de curvas capazes de comportar desvios em função dos riscos são encontrados em documentação do Governo Americano (NDIA, DoD, NASA, entre outros)<br />
  81. 81. Gerenciamento de Investimentos<br />69<br /> O quadro abaixo resume o mecanismo de integração entre Riscos e Escopo/Custo/Prazo normalmente adotados pela NASA, DoD, NDIA, entre outros.<br />
  82. 82. Gerenciamento de Investimentos<br />70<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:<br />Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto<br />
  83. 83. Gerenciamento de Investimentos<br />71<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:<br />Incluir análise dos ganhos à Curva S do Projeto<br />Entender quando um projeto pode começar a gerar lucro auxilia a tomada de decisões estratégicas<br />
  84. 84. Gerenciamento de Investimentos<br />72<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:<br />Substituir “situação atual” x “tendências”<br />
  85. 85. Gerenciamento de Investimentos<br />73<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:<br />Substituir “situação atual” x “tendências”<br />A tradicional Curva-Sde projetos podemascarar resultados<br />
  86. 86. Gerenciamento de Investimentos<br />74<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:<br />Substituir “situação atual” x “tendências”<br />Sem acumular resultados,podemos avaliar a tendênciaem função da produtividadesemanal<br />
  87. 87. Gerenciamento de Investimentos<br />75<br />SDPM irá promover três alterações consideráveis em relação à avaliação de investimentos em projetos:<br />Substituir “situação atual” x “tendências”<br />Análise de tendência podedemonstrar problemasfuturos<br />
  88. 88. 76<br />
  89. 89. Gerenciamento de Investimentos<br />77<br />A terceira mudança na forma habitual de gerir projetos é o principal avanço em Gerenciamento de Projetos promovido pelo SDPM:<br />Gerir o avanço de projeto por tendências de probabilidade de sucesso (IPS)<br />
  90. 90. Gerenciamento de Investimentos<br />78<br />O IPS é um indicador que verifica tendências em função ao tempo restante de um projeto e não em relação ao que já foi executado, que é a base da Análise de Valor Agregado.<br />
  91. 91. Gerenciamento de Investimentos<br />79<br />Uma vez que identifica as atividades que de fato faltam ser realizadas e sua probabilidade de acontecerem dentro das metas, o IPS “percebe” tendências não informadas por índices de EVM.<br />IPIPerformance deTEMPO (SDPM)<br />SPIPerformance deTEMPO (EVM)<br />
  92. 92. Gerenciamento de Investimentos<br />80<br />No exemplo, o projeto teve ganhos de produtividade na semana. O IPS (SDPM) demonstra que não são suficientes para recuperar o projeto. O SPI (EVM) indica tendência positiva.<br />Alguma recuperação,mas com tendência negativa<br />Recuperação elevada,já com tendência positiva<br />
  93. 93. Gerenciamento de Investimentos<br />81<br />EVM projeta o futuro com base às realizações atuais<br />SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.<br />
  94. 94. Gerenciamento de Investimentos<br />82<br />EVM projeta o futuro com base às realizações atuais<br />SDPM cria um balanço entre cenários, examinando o futuro com base à sua probabilidade de execução.<br />O IPS demonstra possibilidadesde recuperação com base aoreplanejamento e análise de riscos.<br />O IPS mostra o histórico de probabilidadede sucesso em função do que jávem acontecendo no projeto.<br />
  95. 95. Gerenciamento de Investimentos<br />83<br /><ul><li> Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.</li></ul>Precisamos abandonar o Mundo dos CUSTOS<br />
  96. 96. Gerenciamento de Investimentos<br />84<br /><ul><li> Mais do que a gestão de custos, o gerenciamento de investimentos favorece o desenvolvimento de bons projetos tendo como perspectiva metas globais claras, alinhadas às necessidades estratégicas das empresas e não apenas em função de entregas em projetos.</li></ul>E gerir em função do Mundo dos LUCROS<br />Precisamos abandonar o Mundo dos CUSTOS<br />
  97. 97. 85<br />Redução de custos operacionais e de investimentos<br />Módulo II – Parte 4<br />
  98. 98. 86<br />Redução de custos operacionais e de investimentos<br />Otimizaçãode Recursos<br />
  99. 99. 87<br />Otimização de Recursos<br />
  100. 100. Otimização de Recursos<br />A aplicação da Modelagem Computacional de Cronogramas permite a Otimização de Recursos e - como conseqüência - a redução de custos operacionais e de investimentos.<br />Cronogramas otimizados são resultado de um estudo detalhado dos elementos essenciais de um projeto e a reorganização das atividades em função de ganhos globais, em detrimento de prejuízos locais.<br />88<br />
  101. 101. Otimização de Recursos<br />Cronogramas otimizados a partir de um bom modelo podem alcançar reduções entre 5% a 25% de tempo e custo, com o uso dos mesmos recursos humanos, técnicos, materiais e financeiros.<br />89<br />João, 10 diasAtividade 1<br />Maria, 10 diasAtividade 2<br />Maria, 10 diasAtividade 4<br />João, 5 dias Atividade 3<br />30DIAS<br />
  102. 102. João, 10 diasAtividade 1<br />Maria, 10 diasAtividade 2<br />25DIAS<br />João, 5 dias Atividade 3<br />Maria, 10 diasAtividade 4<br />João, 10 diasAtividade 1<br />Maria, 10 diasAtividade 2<br />Maria, 10 diasAtividade 4<br />João, 5 dias Atividade 3<br />30DIAS<br />
  103. 103. Solda<br />Abaixamento<br />Supressão Vegetal<br />Carga de Trabalho(Horas/Equipe)<br />Distribuição noTempo (Semanas)<br />
  104. 104. A reorganização de atividades com base à produtividades de cada equipe e o deslocamentode recursos limitados à equipes de maior produtividade pode favorecer a melhoria global.<br />O atraso em uma fase (supressão) permitiu umganho global de mais de 30%<br />
  105. 105. A equipe “Supressão”<br />Transfere parte dos recursos e reduz suaprodução semanal.<br />Após a evolução deoutros trabalhos,retorna os recursos já ociosos para concluirsuas próprias atividades.<br />
  106. 106. Otimização de Recursos<br />A otimização na aplicação de recursos em projetos pode se utilizar de informações diversas, como períodos de chuva, atrasos na chegada de materiais, problemas com equipamentos, etc.<br />Toda programação semanal é otimizada em função de ganhos globais. O atraso localizado de equipes pode compensar melhorias no desempenho geral.<br />94<br />
  107. 107. Otimização de Recursos<br />A otimização se aplica a todo tipo de recurso, inclusive financeiro.<br />95<br />
  108. 108. Otimização de Recursos<br />O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?<br />96<br />
  109. 109. Otimização de Recursos<br />O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?<br />O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?<br />97<br />
  110. 110. Otimização de Recursos<br />O que é melhor: Agilizar um empréstimo por 30 dias e pagar os juros correspondentes ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de caixa?<br />O que é melhor: Pagar uma bonificação para o fornecedor antecipar um material em 30 dias ou atrasar o projeto em 50 dias por problemas de fluxo de materiais?<br />98<br />Separar cronogramas físicos de cronogramas financeiros NÃO deve ser uma opção para o desenvolvimento de bons projetos !!<br />
  111. 111. 99<br />Exemplos Práticos de Gestão de Projetos e Investimentos<br />Módulo II – Parte 5<br />
  112. 112. CaspianPipeline<br />Empreendimento formado por 11 entidades multinacionais, incluindo o Governo Russo, Governo da Ucrânia, Oman e oito companhias petrolíferas.<br />100<br />
  113. 113. CaspianPipeline<br />É o maior investimento com capital estrangeiro em operação em território da antiga União Soviética.<br />A extensão total ultrapassa 1,5 quilômetros de tubulação e investimentos ao redor de USD 2,7 bilhões.<br />101<br />
  114. 114. CaspianPipeline<br />Em apenas 4 anos passou a distribuir 650,000 barris de petróleo por dia;<br />Investimentos complementares deverão alavancar a distribuição para 1,5 milhões.<br />102<br />http://www.cpc.ru/_press/documents/cpc_a4_0303_en.pdf<br />
  115. 115. CaspianPipeline<br />O planejamento detalhado ultrapassou mais de 20.000 linhas. <br />As primeiras “fragnets” levaram meses para o seu desenvolvimento.<br />103<br />
  116. 116. CaspianPipeline<br />Uma “fragnet” é um fragmento de rede de projeto, detalhado em função de um conjunto de entregas. <br />104<br />
  117. 117. CaspianPipeline<br />Utilizando “fragnets” já desenvolvidas, as etapas seguintes do projeto levaram apenas algumas semanas para serem planejadas.<br />105<br />
  118. 118. CaspianPipeline<br />Integração<br />Custos<br />Recursos Humanos<br />Equipamentos<br />Materiais<br />Logística<br />Processos<br />Ger. Riscos<br />106<br />
  119. 119. Bovanenkovo Field<br />Região com 11 campos de gás e 15 de petróleo;<br />Irá reunir uma rede de distribuição de gás com 2.400 Km e outra com 1.100 km.<br />107<br />http://old.gazprom.ru/eng/articles/article29698.shtml<br />
  120. 120. Clientes Spider (Oil & Gas)<br />PeterGaz BV (Netherlands)<br />BeltransGaz<br />West OilGroup<br />The CaspianPipeline Consortium<br />LukoilOverseas<br />PetroKemikal Company<br />Gazprom<br />Trading house TNK <br />StroyGazKonsalting<br />RyazanRefinery<br />Sibneftegaz<br />No Brasil, foi utilizado em apoio à Fiscalização do Gasoduto de Urucu/Manaus<br />108<br />
  121. 121. Referências<br />109<br />E seminiários/artigos de Peter Mello na Mundo PM, PMI Global e Sucesu/Es (2008-2009)<br />
  122. 122. Peter Mello, SpS, PMP, PMI-SP<br /> Possui 14 anos de experiência na criação e gestão de novos negócios e projetos, com oito anos de dedicação à área de Tecnologia da Informação. Desde 2006 vem também desenvolvendo trabalhos nas áreas de engenharia (projetos de construção civil e petróleo & gás) com ênfase a otimização de cronogramas e a aplicação de conceitos de corrente crítica e SDPM.<br /> Palestrante internacional, cientista e educador, com trabalhos nas áreas de gerenciamento de riscos, qualidade, projetos, métricas, SuccessDriven Project Management e corrente crítica. Formado em Relações Internacionais pela Universidade de Brasília, acumulando também mais de 3.000 horas de cursos na área de tecnologia, no Brasil e exterior.<br /> É Membro ativo do Project Management Institute, com atuação no grupo de trabalho para a definição do “Risk Management Practice Standard” (2006-2009) e representante sul-americano para o “Portfólio Role DelineationStudyGroup” (São Francisco, 2007). Primeiro Latino-Americano a receber o Eric Jenett Project Management Excellence Award (PMI: 2009 Best of the Best) <br />110<br />
  123. 123. Este conteúdo foi baseado em workshops e seminários que tiveram a participação de:<br />Edward Fern Osvaldo Pedra Vladimir Liberzon Jef. Guimarães Russell Archibald<br />Estados Unidos Brasil Rússia Brasil Estados Unidos<br />111<br />
  124. 124. Obrigado!<br />Peter Berndt de Souza Mello PMI-SP, PMP, SpS<br />peter.mello@thespiderteam.com<br />http://thespiderteam.com/imedia(baixe o Spider Desk200 + tutoriais)<br />112<br />

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