Aula de fundamentos da qualidade 1 e 2

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Aula de fundamentos da qualidade 1 e 2

  1. 1. FUNDAMENTOS DA QUALIDADE Módulo I Profº Mauro SalaroLi
  2. 2. Quando falamos de qualidade, estamos nos referindo ás características de um produto ou serviço, que visa atender as exigências do cliente ou de outra pessoa envolvida. Para o mundo administrativo, qualidade é, além do primeiro significado, sinônimo de melhoria contínua e podemos dizer ainda que qualidade é algum dote ou dom.
  3. 3. O conceito de qualidade em produtos e serviços está diretamente relacionado com a qualidade de outros fatores que são pessoas e objetos. Por exemplo, só se faz um serviço de qualidade se a pessoa que o fizer tiver qualidades como conhecimento, cooperação, criatividade, bom relacionamento com as pessoas, etc. Além disso, o mesmo pode contar com a qualidade de ferramentas ou outros instrumentos de trabalho.
  4. 4. Criou-se então as: I – Regras II – Normas III – Padronização Série ISO O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra?
  5. 5. O que é ISO? ISO é a sigla de International Organization for Standardization, ou Organização Internacional para Padronização, em português. A ISO é uma entidade de padronização e normatização, e foi criada em Genebra, na Suiça, em 1947. Hoje presente em cerca de 162 países.
  6. 6. ISO 9000:1987 ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.
  7. 7. ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.
  8. 8. ISO 9000:1994 Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma norma certificadora, apenas explicativa, dos termos e definições da garantia da qualidade.
  9. 9. ISO 9001:1994 Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A norma tinha os seguintes requisitos: - Responsabilidade da Direção - Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade); - Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os seus clientes); - Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da qualidade); ETC...
  10. 10. NBR ISO 9000:2005 – 3.2.8 Gestão da Qualidade – Sistema de gestão da qualidade, Fundamentos e vocabulário. A ISO 9004 é responsável por estender os benefícios obtidos pela ISO 9001 para todas as partes interessadas ou afetadas pelas operações da sua empresa. Partes interessadas incluem: • Funcionários; • Sócios; • Fornecedores; • Parceiros; • Governo; • Sociedade em geral.
  11. 11. A ISO 19011 é responsável por padronizar a área de auditorias do sistema de gestão da qualidade e do sistema de gestão ambiental, baseada na norma ISO 14001. A ISO 19011 fornece um guia para: o programa de auditorias, a condução de auditorias internas e externas e para gerenciar a competência dos Auditores.
  12. 12. Implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma ISO 9001 O processo de implementação é importante para alcançar os benefícios do sistema de gestão da qualidade (SGQ). A maioria dos usuários novos obterá retorno mensurável logo no início do processo. Para uma implementação bem sucedida de seus SGQ, estes sete passos são recomendados:
  13. 13. 1. Envolver totalmente a Alta Direção  Definir por que você quer implementar a ISO 9001  Definir a Missão, Visão e Valores da sua organização  Identificar as partes interessadas da organização:  clientes,  fornecedores,  acionistas,  funcionários,  sociedade, etc  Definir a Política de Qualidade, e Definir e alinhar os Objetivos organizacionais e os objetivos da qualidade dos produtos / serviços.
  14. 14. 2. Identificar os principais processos e as interações necessárias para cumprir os objetivos de qualidade. Processos de implantação, mudanças Interações Envolvimento de todos os setores Objetivos Precisam ser claros
  15. 15. 3. Implementar e gerenciar o Sistema de Gestão da Qualidade e seus processos, usando técnicas de gestão de processos.
  16. 16. Vídeo aula I
  17. 17. 4. Construir um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001 Identificar os requisitos da ISO 9001 Quando aplicável, mapear os requisitos do seu sistema Fazer uma análise de lacunas: identificar onde, em seu sistema, os requisitos estão sendo cumpridos, e onde eles não estão Incluir nos processos identificados, as atividades, procedimentos e controles necessários.
  18. 18. 5. Implementar o sistema, Treinar os Colaboradores de todos os níveis e verificar o funcionamento eficaz dos seus processos
  19. 19. 6. Administrar o Sistema de Gestão da Qualidade  Focar na satisfação do cliente;  Monitorar e avaliar o funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade;  Buscar a melhoria contínua ;  Considerar a implementação de modelos de excelência de negócios nas operações da empresa.
  20. 20. 7. Se necessário, procurar uma Certificadora oficial para obter um Certificado ISO 9001 ou, alternativamente, emitir uma auto-declaração de conformidade. “A busca pela qualidade deve ser constante, deve ser dinâmica”. Mauro Sergio
  21. 21. Conceitos da Qualidade e Abordagem Histórica ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário. Qual o significado de ISO? Ao contrário do que muitos pensam, ISO não é uma sigla, e sim, uma derivação da palavra grega “isos”, que significa igualdade.
  22. 22. Qual a importância dos padrões oficializados nas normas? Quando um cliente entra em um mercado para comprar um produto, uma série de características, muitas vezes altamente técnicas, está presente. O mesmo ocorre com um sistema de gestão. Imagine que você vá comprar um produto e deseja que ele tenha qualidade. Seria impossível questionar o vendedor se o processo produtivo estava documentado, se os operadores das máquinas eram competentes, se a temperatura da estufa estava sob controle ou se os testes no recebimento da matéria prima foram feitos de maneira satisfatória. Porém, sabendo que existe um padrão para um sistema de gestão da qualidade, internacionalmente reconhecido, você pode, simplesmente perguntar: “O fabricante tem ISO 9001?”
  23. 23. Ainda assim, você pode se perguntar se o fabricante segue todos os requisitos corretamente, então, você poderia perguntar: “Posso ver o certificado ISO 9001?” Com essas duas simples perguntas, qualquer cliente pode ter certeza de estar adquirindo um produto que vá atender às suas necessidades.
  24. 24. O que é a ABNT NBR ISO 9001:2008? A empresa ISO escreve diversas normas e a cada uma dela, é dado um número, ou código. Nesse caso, estamos tratando da norma de código 9001, editada pela ISO. As normas sofrem constantes revisões, essas revisões também são descritas pelo seu código. Adotou-se colocar o ano em que a norma foi editada após um sinal de dois pontos “:”.
  25. 25. Em cada país, existe um organismo acreditado que se responsabiliza pela tradução, divulgação e certificação da norma. No Brasil, esse organismo se chama ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, e as normas por ela editadas e distribuídas a nível nacional, levam o prefixo NBR – Norma Brasileira. Como estamos tratando da ISO 9001, em Português do Brasil, adotamos aqui, a norma editada pela ABNT, que é cópia fiel da ISO. Para essa identificação, colocamos o prefixo ABNT NBR antes da norma.
  26. 26. Então, quando se lê ABNT NBR ISO 9001:2008, entende-se:  É a norma escrita pela ISO;  Sob o código 9001;  Cuja publicação se deu no ano de 2008;  É válida em todo o Brasil – NBR;  E foi traduzida e divulgada pela ABNT. O nome completo é: ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade Requisitos; ou ISO 9001:2008 – Quality management systems – Requirements.
  27. 27. Como tudo começou? Há muito tempo, os produtos eram feitos artesanalmente, ou seja, uma única pessoa, pegava uma matéria prima bruta e a transformava em um produto acabado. Naquela época, não havia padronização, dificilmente se encontraria dois produtos iguais feitos por artesões diferentes. Não dava para entrar em uma loja e pedir um sapato número 40.
  28. 28. Com a revolução industrial, as industrias começaram a crescer. Não se fazia nada sozinho. Cada um fazia uma pequena parte e no fim, alguém montava tudo.
  29. 29. Vídeo / Tempos modernos
  30. 30. Quais normas são comparáveis à ISO 9001? Alguns ramos específicos da indústria, baseados na ISO 9001, criaram sua própria versão, acrescentando algumas peculiaridades do vosso processo. Com isso, temos algumas normas que se assemelham à ISO 9001, entre tantas, podemos relacionar: • ISO/TS 16949 – para a indústria automotiva; • TL 9000 – para a indústria de telecomunicações; • ISO/IEC 90003 – para softwares de computadores; • ISO 13485 – para a indústria médica; • AS 9000 – para a indústria aeroespacial; • ISO/TS 29001 – para a indústria petrolífera.
  31. 31. Quais são os princípios da gestão da qualidade? A ISO 9001 é baseada em 8 princípios, são eles: Foco no cliente Liderança Envolvimento de todos Abordagem de processos Abordagem sistêmica Melhoria contínua e continuada Decidir baseado em fator reais e concretos Benefícios mútuos entre a organização, os clientes e os fornecedores
  32. 32. Quais são as principais vantagens de se ser certificado na ISO 9001? Muitos são os benefícios de se aplicar de maneira efetiva os requisitos preconizados na ISO 9001. Vamos relacionar alguns que considero importante: Melhorar a imagem da empresa perante o mercado; Aumentar a confiança do cliente; Reduzir o número de auditorias dos clientes nos fornecedores; Melhorar o desempenho dos produtos; Redução de custos por ineficiência e reclamações; Aumento da auto-estima dos trabalhadores; Diminuição dos riscos do negócio; Melhoria na eficiência dos fornecedores; Redução de sucata; Possibilidade de atuação no mercado global.
  33. 33. Vídeo aula II
  34. 34. Exercícios
  35. 35. Prova
  36. 36. As sete ferramentas gerenciais
  37. 37. FERRAMENTAS PARA OPLANEJAMENTO E GESTÃO DAPLANEJAMENTO E GESTÃO DAQUALIDADEQUALIDADE7 Novas Ferramentas7 Novas Ferramentas As Sete Novas Ferramentas, também conhecidas como As Sete Ferramentas Gerenciais, têm sua aplicação voltada ao "Problem Finding" (Identificação / Busca do Problema) objetivando fornecer aos gerentes e administradores ferramentas que viabilizem o mapeamento dos problemas da qualidade e o planejamento dos esforços para o delineamento de planos de ação para a melhoria da qualidade do projeto, qualidade da conformidade ou qualidade do desempenho.
  38. 38. O planejamento e a gestão da qualidade utilizando as Sete Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fazes:
  39. 39. IMPORTANTE: “As palavras tem poder para restaurar como também para destruir”. Mauro Sergio
  40. 40. Vídeo – fomos heróis
  41. 41. A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes características que devem ser ressaltadas:  São ferramentas, algumas simples, outras mais complexas, que permitem trabalhar e analisar não apenas informações numéricas (dados quantitativos), mas também informações verbais(dados qualitativos).  De uma maneira geral, a aplicação em larga escala dessas ferramentas ocorre nos níveis de supervisão e gerência para o tratamento de problemas mais complexos, mais vagos e difíceis.  A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade apresenta as seguintes características que devem ser ressaltadas:
  42. 42.  O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7 ferramentas básicas e as 7 ferramentas gerenciais,constituem um poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o planejamento, a organização, a implantação e a melhoria contínua dos esforços em busca da qualidade e da excelência.
  43. 43. 7 Ferramentas Gerenciais Um Quadro Geral
  44. 44. As sete ferramentas da Qualidade Nas empresas, as decisões devem ser tomadas com base na análise de fatos e dados. Para aproveitar melhor estas informações, algumas técnicas e ferramentas podem ser aproveitadas. O objetivo principal é identificar os maiores problemas de um processo, produto ou serviço e, com a análise, buscar a melhor solução.Esta edição do Chão de Fábrica não pretende capacitar o leitor no uso destas ferramentas. A idéia é demonstrar como inseri- las no contexto da qualidade total da fábrica.Com este propósito, vamos apresentar as ferramentas de qualidade mais utilizadas pelo mercado com, figuras, ilustrações, gráficos e tabelas, além de um exemplo prático de cada caso. Conheça estas ferramentas nas páginas a seguir:
  45. 45. São um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos. A estatística desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade,por uma razão muito simples: Não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços prestados da mesma maneira, com as mesmas características É necessário, então, ter domínio sobre estas variações. A estatística oferece o suporte necessário para coletar, tabular,analisar e apresentar estes dados. •Elas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares. É indicado que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas – desde o presidente aos colaboradores – e devem fazer parte do programa básico de treinamento.
  46. 46. Para usar as ferramentas da qualidade é preciso ter domínio sobre as variações da produção, com coleta, tabulação, análise e apresentação de dados.
  47. 47. LISTA DE VERIFICAÇÃO Imagine que vamos viajar de carro a uma distância de 2000Km. Qual seria o primeiro item a ser verificado ? Lista de Verificação ITEM SITUAÇÃO MODELO FABRICANTE QUANTIDADE Pneu regular 70%A – 30%T Pirelli 05 Farol queimado JT4 Phillips 01 Freio Trocar pastilhas Cobreq Cobreq 02 óleo Precisa trocar SAE 15W30 Lubrax 4,5L
  48. 48. O objetivo desta ferramenta é gerar um quadro com dados claros, que facilitem a análise e o tratamento posterior.Para tanto, é necessário que os dados obtidos correspondam à necessidade da empresa,como a análise de um processo de corte, por exemplo.A coleta de dados não segue nenhum padrão pré-estabelecido e pode ser adequada de acordo com as particularidades do processo fabril da sua própria empresa.O importante é que cada empresa desenvolva o seu formulário de registro de dados que permita quem, além dos dados, também seja registrados os responsáveis pelas medições registros, quando e como estas medições ocorreram.
  49. 49. A lista de verificação a seguir serve para levantar e demonstrar as causas de assistência técnica em uma fábrica de móveis de painel com acabamento de superfície e pintura.Ela mostra o número de vezes que ocorreu algum erro na produção, em que fase da fabricação houve a falha e revela ainda sua influência sobre o total desperdiçado. Na hora de coletar os dados, não esqueça: a)tenha um objetivo bem definido b)obtenha contabilidade nas medições c)registre os dados de forma clara e organizada
  50. 50. Gráfico de Pareto O Gráfico de Pareto é utilizado para dividir um problema grande em vários problemas menores - com o objetivo de visualização do problema. Ele serve para mostrar -por ordem de importância – a contribuição de cada item para o efeito total e classificar oportunidades para a melhoria de cada um deles. Os dados utilizados são reportados a uma Lista de Verificação ou a uma outra fonte de coleta de dados qualquer(criada a partir do processo que está sendo estudado) O Gráfico de Pareto concentra os esforços para problemas ou assuntos verdadeira-mente importantes (separa o importante do trivial). Na maioria das vezes, temos melhores resultados se atuarmos nos dados da barra mais alta do gráfico do que nos embaraçarmos nas barras menores. No exemplo abaixo, os números foram retirados da Lista de Verificação na página anterior. Confira a visualização dos problemas encontrados:
  51. 51. Diagrama de causa e efeito Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe(por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa –quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação entre o efeito e todas as possíveis “causas” que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda. Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os “6 M”: Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina. Nas áreas administrativas, talvez seja mais apropriado usar os “4 P”: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico). Estas categorias são apenas sugestões. É possível utilizar outras que ressaltem ou auxiliem as pessoas apensar criativamente. As causas principais podem ainda ser ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias.
  52. 52. Fluxograma O fluxograma é o mais importante instrumento para visualizar o trabalho. Ele permite o estudo preciso dos métodos, processos e rotinas. Assim como o organograma, ele serve para estudar a estrutura de uma empresa e do seu funcionamento. Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma, sendo possível defini-lo de duas maneiras: a) Fluxograma é o gráfico que representa os postos de trabalho (uma máquina, uma mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades. Ele mostra o relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses postos. b) É o gráfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo elemento (documento, matéria-prima, produto, etc), por várias unidades da empresa, mostrando o tratamento que cada unidade realiza.
  53. 53. O fluxograma auxilia o trabalho de organização na fase de levantamento, ou na planejamento, da seguinte maneira:  Permite compreender ou estabelecer com clareza as relações entre as unidades de trabalho.  Identifica as relações ou processos que podem ser eliminados ou que devem ser alterados.  Estabelece, nos dois casos acima, a identificação das fases do processo e a necessidade de alteração de seu fluxo.  Permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um elemento qualquer (um requerimento ou uma pilha de peças, por exemplo).
  54. 54. Modelos de Fluxogramas encontrado no Excel 1 2 3 4 5 listas A B C Processo II III IV V I Ciclo Diretor Professor 1 Professor2 Professor3 Coordenador Hierarquia DIR. GER. COORD. Pirâmide
  55. 55. Histograma O Histograma é uma ferramenta que mostra a freqüência em que os valores obtidos na medição ocorrem. No gráfico, a espessura das barras representa o intervalo da variável e a altura da barra mostra o número de vezes que ela ocorre. Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças, variações de temperatura e outros dados. Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação do número de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras. Por isso, o Histograma exige cuidados de um especialista (técnico da Qualidade) ou de um engenheiro. A medição equivocada vai resultar num gráfico sem a precisão necessária.
  56. 56. Gráfico de controle O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variações. Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.
  57. 57. Diagrama de dispersão Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou na relação de causa e efeito. É construí do de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável. As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da “ nuvem de pontos formada”. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relação existente entre os dados.
  58. 58. A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este é o objetivo básico desta ferramenta e, portanto, pode-se dizer que se está, com sua utilização, diminuindo as chances do produto ou processo falhar durante sua operação, ou seja, estamos buscando aumentar a confiabilidade, que é a probabilidade de falha do produto/processo.
  59. 59. Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor ao privá-lo do uso do produto por determinado tempo. Além disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos de falhas podem ter consequências drásticas para o consumidor, tais como aviões e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode significar até mesmo um risco de vida ao usuário.
  60. 60. Tipos de FMEA Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise é a mesma, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos: FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto. FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base as não conformidades do produto com as especificações do projeto. Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos administrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do processo com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja, diminuir os riscos de falha.
  61. 61. Aplicação da FMEA Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:  para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos;  para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação;  para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram;  para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos. (Administrativos)
  62. 62. FMEA - Análise do Tipo e Efeito de Falha A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:  uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos;  melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;  ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua);  diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas; o benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes;
  63. 63. Etapas para a Aplicação a) Planejamento Esta fase é realizada pelo responsável pela pela aplicação da metodologia e compreende: • descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s); • formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade, desenvolvimento e produção); • planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralizações; • preparação da documentação (verificar documentação necessária).
  64. 64. Análise de Falhas em Potencial Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário FMEA, definindo: Avaliação dos Riscos Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência (O) e detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados, mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica). Depois
  65. 65. Melhoria Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo outras técnicas como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas para diminuir os riscos. Estas medidas podem ser: • medidas de prevenção total ao tipo de falha; • medidas de prevenção total de uma causa de falha; • medidas que dificultam a ocorrência de falhas; • medidas que limitem o efeito do tipo de falha; • medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha;
  66. 66. Vídeo aula – análises de falhas
  67. 67. PROGRAMA 5 S No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um programa básico para o sucesso da QT. Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:  Seiri - organização, utilização, liberação da área;  Seiton - ordem, arrumação;  Seiso - limpeza;  Seiketsu - padronização, asseio, saúde;  Shitsuke - disciplina, autodisciplina.
  68. 68. O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças comportamentais em todos os níveis hierárquicos. Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a QT é um processo e não um fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa é necessário estabelecer a ordem para então buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o 5S.
  69. 69. Alguns objetivos desse programa são:  Melhoria do ambiente de trabalho;  Prevenção de acidentes;  Incentivo à criatividade;  Redução de custos;  Eliminação de desperdício;  Desenvolvimento do trabalho em equipe;  Melhoria das relações humanas;  Melhoria da qualidade de produtos e serviços.
  70. 70. SEIRI - Organização, liberação da área Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e/ou documentos importantes. A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:
  71. 71. As principais vantagens do Seiri são: conseguir liberação de espaço; eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais em excesso; eliminar dados de controle ultrapassados; eliminar itens fora de uso e sucata; diminuir risco de acidentes.
  72. 72. SEITON - Ordem, arrumação É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar.
  73. 73. Vantagens:  Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos;  Economia de tempo;  Diminuição de acidentes.
  74. 74. SEISO - Limpeza Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio- ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc). Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da limpeza.
  75. 75. A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais; não forçar equipamentos; deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc. Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos:  Melhoria do local de trabalho;  Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;  Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e ferramentas;  Eliminação de desperdício.
  76. 76. SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos partir para a padronização e melhoria contínua das atividades. Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos a situação inicial, antes da implantação do 5S. Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e limpeza obtidas através dos três primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso). Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais.
  77. 77. Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um. Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos: equilíbrio físico e mental; melhoria do ambiente de trabalho; melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc) melhoria nas condições de segurança.
  78. 78. SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última etapa desse programa. Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas do 5S estão se consolidando.
  79. 79. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas e procedimentos que forem adotados no programa 5S. As vantagens são:  Trabalho diário agradável;  Melhoria nas relações humanas;  Valorização do ser humano;  Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;  Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.
  80. 80. MPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve seguir alguns passos. •Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a condução do programa 5S. •Definição do gestor ou comitê central - quando a direção da empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo. O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos que fazem parte desse programa. É função do gestor:  Criar a estrutura para implantar o 5S  Elaborar o plano diretor  Treinar líderes  Promover integrada do 5S.
  81. 81. Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados formulários para avaliação de cada etapa do programa. Através desses formulários poderemos visualizar se todas as etapas estão sendo cumpridas e onde há falhas. Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes e depois do 5S. Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da Grande Limpeza", marco inicial para a implantação do 5S. Definida a data devem ser providenciados os seguintes itens: - áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri; - equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e descarte;
  82. 82. O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: café da manhã ou almoço de confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos culturais, etc. O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício para a primeira de uma série de avaliações que deverão ser realizadas visando sempre a melhora contínua do ambiente de trabalho (filosofia Kaizen).
  83. 83. Senhores, a implantação do 5S não é fácil. Somente será possível ser implantada com o apoio da alta direção e do envolvimento de todos os setores.

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