Aula de fundamentos da qualidade 1 e 2

1. FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE
Módulo I Profº Mauro SalaroLi

2. Quando falamos de qualidade, estamos nos
referindo ás características de um produto ou
serviço, que visa atender as exigências do
cliente ou de outra pessoa envolvida.
Para o mundo administrativo, qualidade é, além
do primeiro significado, sinônimo de melhoria
contínua e podemos dizer ainda que
qualidade é algum dote ou dom.

3. O conceito de qualidade em produtos e serviços
está diretamente relacionado com a qualidade de
outros fatores que são pessoas e objetos.
Por exemplo, só se faz um serviço de qualidade se a
pessoa que o fizer tiver qualidades como
conhecimento, cooperação, criatividade, bom
relacionamento com as pessoas, etc. Além disso,
o mesmo pode contar com a qualidade de
ferramentas ou outros instrumentos de trabalho.

5. Criou-se então as:
I – Regras
II – Normas
III – Padronização
Série ISO
O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para
quem compra?

6. O que é ISO?
ISO é a sigla de International Organization for
Standardization, ou Organização Internacional
para Padronização, em português.
A ISO é uma entidade de padronização e
normatização, e foi criada em Genebra, na
Suiça, em 1947.
Hoje presente em cerca de 162 países.

7. ISO 9000:1987
ISO 9001:1987 Modelo de garantia da
qualidade para design, desenvolvimento,
produção, montagem e prestadores de
serviço - aplicava-se a organizações cujas
atividades eram voltadas à criação de novos
produtos.

8. ISO 9002:1987
Modelo de garantia da qualidade para
produção, montagem e prestação de serviço -
compreendia essencialmente o mesmo
material da anterior, mas sem abranger a
criação de novos produtos.

9. ISO 9000:1994
Essa norma continha os termos e definições
relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma
norma certificadora, apenas explicativa, dos
termos e definições da garantia da qualidade.

10. ISO 9001:1994
Essa norma tinha a garantia da qualidade como base
da certificação. A norma tinha os seguintes
requisitos:
- Responsabilidade da Direção
- Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema
da qualidade);
- Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os
seus clientes);
- Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os
documentos do sistema da qualidade);
ETC...

11. NBR ISO 9000:2005 – 3.2.8 Gestão da Qualidade –
Sistema de gestão da qualidade, Fundamentos e
vocabulário.
A ISO 9004 é responsável por estender os benefícios
obtidos pela ISO 9001 para todas as partes
interessadas ou afetadas pelas operações da sua
empresa. Partes interessadas incluem:
• Funcionários;
• Sócios;
• Fornecedores;
• Parceiros;
• Governo;
• Sociedade em geral.

12. A ISO 19011 é responsável por padronizar a área
de auditorias do sistema de gestão da
qualidade e do sistema de gestão ambiental,
baseada na norma ISO 14001.
A ISO 19011 fornece um guia para:
o programa de auditorias, a condução de
auditorias internas e externas e para gerenciar
a competência dos Auditores.

13. Implementar e manter um Sistema de Gestão da
Qualidade baseado na norma ISO 9001
O processo de implementação é importante para alcançar os
benefícios do sistema de gestão da qualidade (SGQ). A
maioria dos usuários novos obterá retorno mensurável logo
no início do processo.
Para uma implementação bem sucedida de seus SGQ, estes
sete passos são recomendados:

14. 1. Envolver totalmente a Alta Direção
 Definir por que você quer implementar a ISO 9001
 Definir a Missão, Visão e Valores da sua organização
 Identificar as partes interessadas da organização:
 clientes,
 fornecedores,
 acionistas,
 funcionários,
 sociedade, etc
 Definir a Política de Qualidade, e Definir e alinhar os
Objetivos organizacionais e os objetivos da qualidade
dos produtos / serviços.

15. 2. Identificar os principais processos e as
interações necessárias para cumprir os
objetivos de qualidade.
Processos de implantação, mudanças
Interações Envolvimento de todos os setores
Objetivos Precisam ser claros

16. 3. Implementar e gerenciar o Sistema de Gestão da
Qualidade e seus processos, usando técnicas de
gestão de processos.

17. Vídeo aula I

18. 4. Construir um Sistema de Gestão da Qualidade
baseado na ISO 9001
Identificar os requisitos da ISO 9001
Quando aplicável, mapear os requisitos do seu sistema
Fazer uma análise de lacunas: identificar onde, em seu
sistema, os requisitos estão sendo cumpridos, e onde
eles não estão Incluir nos processos identificados, as
atividades, procedimentos e controles necessários.

19. 5. Implementar o sistema, Treinar os
Colaboradores de todos os níveis e verificar o
funcionamento eficaz dos seus processos

20. 6. Administrar o Sistema de Gestão da
Qualidade
 Focar na satisfação do cliente;
 Monitorar e avaliar o funcionamento do Sistema de
Gestão da Qualidade;
 Buscar a melhoria contínua ;
 Considerar a implementação de modelos de
excelência de negócios nas operações da empresa.

21. 7. Se necessário, procurar uma Certificadora oficial
para obter um Certificado ISO 9001 ou,
alternativamente, emitir uma auto-declaração de
conformidade.
“A busca pela qualidade deve ser constante, deve ser dinâmica”.
Mauro Sergio

23. Conceitos da Qualidade e Abordagem
Histórica
ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade –
Requisitos;
ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade –
Fundamentos e vocabulário.
Qual o significado de ISO?
Ao contrário do que muitos pensam, ISO não é uma sigla, e sim,
uma derivação da palavra grega “isos”, que
significa igualdade.

24. Qual a importância dos padrões oficializados nas normas?
Quando um cliente entra em um mercado para comprar um
produto, uma série de características, muitas vezes altamente
técnicas, está presente.
O mesmo ocorre com um sistema de gestão. Imagine que você
vá comprar um produto e deseja que ele tenha qualidade.
Seria impossível questionar o vendedor se o processo
produtivo estava documentado, se os operadores das
máquinas eram competentes, se a temperatura da estufa
estava sob controle ou se os testes no recebimento da
matéria prima foram feitos de maneira satisfatória. Porém,
sabendo que existe um padrão para um sistema de gestão da
qualidade, internacionalmente reconhecido, você pode,
simplesmente perguntar: “O fabricante tem ISO 9001?”

25. Ainda assim, você pode se perguntar se o
fabricante segue todos os requisitos
corretamente, então, você poderia perguntar:
“Posso ver o certificado ISO 9001?”
Com essas duas simples perguntas, qualquer
cliente pode ter certeza de estar adquirindo
um produto que vá atender às suas
necessidades.

26. O que é a ABNT NBR ISO 9001:2008?
A empresa ISO escreve diversas normas e a cada
uma dela, é dado um número, ou código. Nesse
caso, estamos tratando da norma de código 9001,
editada pela ISO.
As normas sofrem constantes revisões, essas
revisões também são descritas pelo seu código.
Adotou-se colocar o ano em que a norma foi
editada após um sinal de dois pontos “:”.

27. Em cada país, existe um organismo acreditado que se
responsabiliza pela tradução, divulgação e certificação da
norma. No Brasil, esse organismo se chama ABNT –
Associação Brasileira de Normas Técnicas, e as normas
por ela editadas e distribuídas a nível nacional, levam o
prefixo NBR – Norma Brasileira. Como estamos tratando
da ISO 9001, em Português do Brasil, adotamos aqui, a
norma editada pela ABNT, que é cópia fiel da ISO. Para
essa identificação, colocamos o prefixo ABNT NBR antes
da norma.

28. Então, quando se lê ABNT NBR ISO 9001:2008, entende-se:
 É a norma escrita pela ISO;
 Sob o código 9001;
 Cuja publicação se deu no ano de 2008;
 É válida em todo o Brasil – NBR;
 E foi traduzida e divulgada pela ABNT.
O nome completo é:
ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade Requisitos; ou
ISO 9001:2008 – Quality management systems – Requirements.

29. Como tudo começou?
Há muito tempo, os produtos eram feitos
artesanalmente, ou seja, uma única pessoa, pegava
uma matéria prima bruta e a transformava em um
produto acabado. Naquela época, não havia
padronização, dificilmente se encontraria dois
produtos iguais feitos por artesões diferentes. Não
dava para entrar em uma loja e pedir um sapato
número 40.

30. Com a revolução industrial, as industrias começaram a crescer.
Não se fazia nada sozinho. Cada um fazia uma pequena parte
e no fim, alguém montava tudo.

31. Vídeo / Tempos modernos

32. Quais normas são comparáveis à ISO 9001?
Alguns ramos específicos da indústria, baseados na ISO
9001, criaram sua própria versão, acrescentando algumas
peculiaridades do vosso processo. Com isso, temos
algumas normas que se assemelham à ISO 9001, entre
tantas, podemos relacionar:
• ISO/TS 16949 – para a indústria automotiva;
• TL 9000 – para a indústria de telecomunicações;
• ISO/IEC 90003 – para softwares de computadores;
• ISO 13485 – para a indústria médica;
• AS 9000 – para a indústria aeroespacial;
• ISO/TS 29001 – para a indústria petrolífera.

33. Quais são os princípios da gestão da qualidade?
A ISO 9001 é baseada em 8 princípios, são eles:
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento de todos
Abordagem de processos
Abordagem sistêmica
Melhoria contínua e continuada
Decidir baseado em fator reais e concretos
Benefícios mútuos entre a organização, os
clientes e os fornecedores

34. Quais são as principais vantagens de se ser certificado
na ISO 9001?
Muitos são os benefícios de se aplicar de maneira efetiva os
requisitos preconizados na ISO 9001. Vamos relacionar alguns que
considero importante:
Melhorar a imagem da empresa perante o mercado;
Aumentar a confiança do cliente;
Reduzir o número de auditorias dos clientes nos fornecedores;
Melhorar o desempenho dos produtos;
Redução de custos por ineficiência e reclamações;
Aumento da auto-estima dos trabalhadores;
Diminuição dos riscos do negócio;
Melhoria na eficiência dos fornecedores;
Redução de sucata;
Possibilidade de atuação no mercado global.

35. Vídeo aula II

36. Exercícios

37. Prova

38. As sete ferramentas gerenciais

39. FERRAMENTAS PARA OPLANEJAMENTO E GESTÃO
DAPLANEJAMENTO E GESTÃO DAQUALIDADEQUALIDADE7
Novas Ferramentas7 Novas Ferramentas
As Sete Novas Ferramentas, também conhecidas como As Sete
Ferramentas Gerenciais, têm sua aplicação voltada ao "Problem
Finding" (Identificação / Busca do Problema) objetivando
fornecer aos gerentes e administradores ferramentas que
viabilizem o mapeamento dos problemas da qualidade e o
planejamento dos esforços para o delineamento de planos de
ação para a melhoria da qualidade do projeto, qualidade da
conformidade ou qualidade do desempenho.

40. O planejamento e a gestão da qualidade utilizando as Sete
Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3
fazes:

41. IMPORTANTE:
“As palavras tem poder para restaurar como
também para destruir”.
Mauro Sergio

42. Vídeo – fomos heróis

43. A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade
apresenta as seguintes características que devem ser
ressaltadas:
 São ferramentas, algumas simples, outras mais complexas, que
permitem trabalhar e analisar não apenas informações
numéricas (dados quantitativos), mas também informações
verbais(dados qualitativos).
 De uma maneira geral, a aplicação em larga escala dessas
ferramentas ocorre nos níveis de supervisão e gerência para o
tratamento de problemas mais complexos, mais vagos e difíceis.
 A aplicação das Ferramentas Gerenciais da Qualidade
apresenta as seguintes características que devem ser ressaltadas:

44.  O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7 ferramentas
básicas e as 7 ferramentas gerenciais,constituem um
poderoso e valioso arsenal de instrumentos para o
planejamento, a organização, a implantação e a melhoria
contínua dos esforços em busca da qualidade e da excelência.

45. 7 Ferramentas Gerenciais Um Quadro Geral

46. As sete ferramentas da Qualidade
Nas empresas, as decisões devem ser tomadas com base na análise
de fatos e dados. Para aproveitar melhor estas informações,
algumas técnicas e ferramentas podem ser aproveitadas. O
objetivo principal é identificar os maiores problemas de um
processo, produto ou serviço e, com a análise, buscar a melhor
solução.Esta edição do Chão de Fábrica não pretende capacitar o
leitor no uso destas ferramentas. A idéia é demonstrar como inseri-
las no contexto da qualidade total da fábrica.Com este propósito,
vamos apresentar as ferramentas de qualidade mais utilizadas pelo
mercado com, figuras, ilustrações, gráficos e tabelas, além de um
exemplo prático de cada caso. Conheça estas ferramentas nas
páginas a seguir:

47. São um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado
para melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos.
A estatística desempenha um papel fundamental no
gerenciamento da qualidade e da produtividade,por uma razão
muito simples:
Não existem dois produtos exatamente iguais ou dois serviços
prestados da mesma maneira, com as mesmas características
É necessário, então, ter domínio sobre estas variações.
A estatística oferece o suporte necessário para coletar,
tabular,analisar e apresentar estes dados.
•Elas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos
elementares. É indicado que estes métodos sejam de
conhecimento de todas as pessoas – desde o presidente aos
colaboradores – e devem fazer parte do programa básico de
treinamento.

48. Para usar as ferramentas da qualidade é preciso ter domínio sobre as
variações da produção, com coleta, tabulação, análise e apresentação de
dados.

49. LISTA DE VERIFICAÇÃO
Imagine que vamos viajar de carro a uma distância de 2000Km.
Qual seria o primeiro item a ser verificado ?
Lista de Verificação
ITEM SITUAÇÃO MODELO FABRICANTE QUANTIDADE
Pneu regular 70%A – 30%T Pirelli 05
Farol queimado JT4 Phillips 01
Freio Trocar
pastilhas
Cobreq Cobreq 02
óleo Precisa trocar SAE 15W30 Lubrax 4,5L

51. O objetivo desta ferramenta é gerar um quadro com
dados claros, que facilitem a análise e o tratamento
posterior.Para tanto, é necessário que os dados obtidos
correspondam à necessidade da empresa,como a
análise de um processo de corte, por exemplo.A coleta
de dados não segue nenhum padrão pré-estabelecido
e pode ser adequada de acordo com as
particularidades do processo fabril da sua própria
empresa.O importante é que cada empresa desenvolva
o seu formulário de registro de dados que permita
quem, além dos dados, também seja registrados os
responsáveis pelas medições registros, quando e como
estas medições ocorreram.

52. A lista de verificação a seguir serve para levantar e
demonstrar as causas de assistência técnica em uma
fábrica de móveis de painel com acabamento de
superfície e pintura.Ela mostra o número de vezes que
ocorreu algum erro na produção, em que fase da
fabricação houve a falha e revela ainda sua influência
sobre o total desperdiçado.
Na hora de coletar os dados, não esqueça:
a)tenha um objetivo bem definido
b)obtenha contabilidade nas medições
c)registre os dados de forma clara e organizada

53. Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é utilizado para dividir um problema
grande em vários problemas menores - com o objetivo de
visualização do problema.
Ele serve para mostrar -por ordem de importância – a
contribuição de cada item para o efeito total e classificar
oportunidades para a melhoria de cada um deles.
Os dados utilizados são reportados a uma Lista de Verificação
ou a uma outra fonte de coleta de dados qualquer(criada a
partir do processo que está sendo estudado)
O Gráfico de Pareto concentra os esforços para problemas ou
assuntos verdadeira-mente importantes (separa o importante
do trivial).
Na maioria das vezes, temos melhores resultados se atuarmos
nos dados da barra mais alta do gráfico do que nos
embaraçarmos nas barras menores.
No exemplo abaixo, os
números foram retirados da
Lista de Verificação na página
anterior. Confira a visualização
dos problemas encontrados:

55. Diagrama de causa e efeito
Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe(por seu formato) e Diagrama de
Ishikawa (Kaoru Ishikawa –quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação
entre o efeito e todas as possíveis “causas” que podem estar contribuindo para este
efeito.
O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas
segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.
Ele é desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo por
classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras
categorias de causas.
As principais podem ser agrupadas sob seis categorias conhecidas como os “6 M”:
Método, Mão de obra, Material, Meio Ambiente, Medida e Máquina.
Nas áreas administrativas, talvez seja mais apropriado usar os “4 P”: Políticas,
Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico). Estas categorias são apenas sugestões.
É possível utilizar outras que ressaltem ou auxiliem as pessoas apensar criativamente. As
causas principais podem ainda ser ramificadas em causas secundárias e/ou terciárias.

58. Fluxograma
O fluxograma é o mais importante instrumento para visualizar o trabalho.
Ele permite o estudo preciso dos métodos, processos e rotinas. Assim como
o organograma, ele serve para estudar a estrutura de uma empresa e do seu
funcionamento. Usam-se habitualmente duas modalidades de fluxograma,
sendo possível defini-lo de duas maneiras:
a) Fluxograma é o gráfico que representa os postos de trabalho (uma
máquina, uma mesa) de uma empresa e o curso das tarefas nessas unidades.
Ele mostra o relacionamento entre elas, e as tarefas realizadas por esses
postos.
b) É o gráfico que representa o curso ou caminho percorrido por certo
elemento (documento, matéria-prima, produto, etc), por várias unidades da
empresa, mostrando o tratamento que cada unidade realiza.

59. O fluxograma auxilia o trabalho de organização na fase de
levantamento, ou na planejamento, da seguinte maneira:
 Permite compreender ou estabelecer com clareza as relações
entre as unidades de trabalho.
 Identifica as relações ou processos que podem ser
eliminados ou que devem ser alterados.
 Estabelece, nos dois casos acima, a identificação das fases do
processo e a necessidade de alteração de seu fluxo.
 Permite identificar e suprimir os movimentos inúteis de um
elemento qualquer (um requerimento ou uma pilha de peças,
por exemplo).

61. Modelos de Fluxogramas encontrado no Excel
1 2 3
4 5
listas
A B C
Processo
II
III
IV
V
I
Ciclo
Diretor
Professor 1 Professor2 Professor3
Coordenador
Hierarquia
DIR.
GER.
COORD.
Pirâmide

63. Histograma
O Histograma é uma ferramenta que mostra a freqüência em que os valores
obtidos na medição ocorrem. No gráfico, a espessura das barras representa o
intervalo da variável e a altura da barra mostra o número de vezes que ela
ocorre.
Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças, variações
de temperatura e outros dados.
Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na
hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação do
número de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras.
Por isso, o Histograma exige cuidados de um especialista (técnico da Qualidade)
ou de um engenheiro. A medição equivocada vai resultar num gráfico sem a
precisão necessária.

65. Gráfico de controle
O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo,
distinguindo suas variações.
Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsíveis. Já as
decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento.
É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam
o processo.

66. Diagrama de dispersão
Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou na
relação de causa e efeito.
É construí do de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma
variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável.
As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da “ nuvem de
pontos formada”. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a
relação existente entre os dados.

67. A metodologia de Análise do Tipo e Efeito de Falha, conhecida como FMEA (do
inglês Failure Mode and Effect Analysis), é uma ferramenta que busca, em
princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações
de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo.
Este é o objetivo básico desta ferramenta e, portanto, pode-se dizer que se
está, com sua utilização, diminuindo as chances do produto ou processo falhar
durante sua operação, ou seja, estamos buscando aumentar a confiabilidade,
que é a probabilidade de falha do produto/processo.

68. Esta dimensão da qualidade, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais
importante para os consumidores, pois, a falha de um produto, mesmo que
prontamente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente
coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao
consumidor ao privá-lo do uso do produto por determinado tempo. Além
disso, cada vez mais são lançados produtos em que determinados tipos de
falhas podem ter consequências drásticas para o consumidor, tais como
aviões e equipamentos hospitalares nos quais o mal funcionamento pode
significar até mesmo um risco de vida ao usuário.

69. Tipos de FMEA
Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do
produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise é
a mesma, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo.
Assim as análises FMEA´s são classificadas em dois tipos:
FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer
com o produto dentro das especificações do projeto.
O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo
decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de
projeto.
FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução
do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo,
tendo como base as não conformidades do produto com as especificações
do projeto.
Há ainda um terceiro tipo, menos comum, que é o FMEA de procedimentos
administrativos. Nele analisa-se as falhas potenciais de cada etapa do
processo com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ou seja, diminuir
os riscos de falha.

70. Aplicação da FMEA
Pode-se aplicar a análise FMEA nas seguintes situações:
 para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos
ou processos;
 para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham
ocorrido) em produtos/processos já em operação;
 para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da
análise das falhas que já ocorreram;
 para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos.
(Administrativos)

71. FMEA - Análise do Tipo e Efeito de Falha
A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa:
 uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos
produtos/processos;
 melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos;
 ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente
monitoradas (melhoria contínua);
 diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas;
o benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a
atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos
clientes;

72. Etapas para a Aplicação
a) Planejamento
Esta fase é realizada pelo responsável pela pela aplicação da metodologia e
compreende:
• descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais)
produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s);
• formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que
deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando
com pessoas de diversas áreas como qualidade, desenvolvimento e produção);
• planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com
o consentimento de todos os participantes para evitar paralizações;
• preparação da documentação (verificar documentação necessária).

73. Análise de Falhas em Potencial
Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche o formulário
FMEA, definindo:
Avaliação dos Riscos
Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de severidade (S), ocorrência (O) e
detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos
(um exemplo de critérios que podem ser utilizados, mas o ideal é que a empresa tenha
os seus próprios critérios adaptados a sua realidade específica). Depois

74. Melhoria
Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmo outras
técnicas como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadas para
diminuir os riscos. Estas medidas podem ser:
• medidas de prevenção total ao tipo de falha;
• medidas de prevenção total de uma causa de falha;
• medidas que dificultam a ocorrência de falhas;
• medidas que limitem o efeito do tipo de falha;
• medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha;

75. Vídeo aula – análises de falhas

76. PROGRAMA 5 S
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o
sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria
um programa básico para o sucesso da QT.
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais
utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe:
 Seiri - organização, utilização, liberação da área;
 Seiton - ordem, arrumação;
 Seiso - limpeza;
 Seiketsu - padronização, asseio, saúde;
 Shitsuke - disciplina, autodisciplina.

77. O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo
do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a
conquista da qualidade total e tendo como vantagem o fato de
provocar mudanças comportamentais em todos os níveis
hierárquicos.
Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria
da melhoria contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor),
pois a QT é um processo e não um fato que possa ser considerado
concluído. Numa primeira etapa é necessário estabelecer a ordem
para então buscar a QT. Para estabelecer a ordem usamos o 5S.

78. Alguns objetivos desse programa são:
 Melhoria do ambiente de trabalho;
 Prevenção de acidentes;
 Incentivo à criatividade;
 Redução de custos;
 Eliminação de desperdício;
 Desenvolvimento do trabalho em equipe;
 Melhoria das relações humanas;
 Melhoria da qualidade de produtos e serviços.

79. SEIRI - Organização, liberação da área
Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e
informações desnecessárias, existentes no local de trabalho.
Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado
com o que vai ser descartado para não perdermos informações e/ou
documentos importantes.
A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:

80. As principais vantagens do Seiri são:
conseguir liberação de espaço;
eliminar ferramentas, armários, prateleiras e
materiais em excesso;
eliminar dados de controle ultrapassados;
eliminar itens fora de uso e sucata;
diminuir risco de acidentes.

81. SEITON - Ordem, arrumação
É uma atividade para arrumarmos as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu
conceito chave é a simplificação. Os materiais devem ser colocados em locais
de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de
lugar.

82. Vantagens:
 Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais,
ferramentas e outros objetos;
 Economia de tempo;
 Diminuição de acidentes.

83. SEISO - Limpeza
Nesta etapa devemos limpar a área de trabalho e também investigar as rotinas
que geram sujeira, tentando modificá-las. Todos os agentes que agridem o meio-
ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mal
cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira, etc).
Cada usuário do ambiente e máquinas é responsável pela manutenção da
limpeza.

84. A prática do Seiso inclui: não desperdiçar materiais;
não forçar equipamentos;
deixar banheiros e outros recintos em ordem após o uso, etc.
Como vantagens da aplicação desse terceiro S, temos:
 Melhoria do local de trabalho;
 Satisfação dos empregados por trabalharem em ambiente
limpo;
 Maior segurança e controle sobre equipamentos, máquinas e
ferramentas;
 Eliminação de desperdício.

85. SEIKETSU - Padronização, asseio, saúde
Após termos cumprido as três primeiras etapas do programa 5S devemos
partir para a padronização e melhoria contínua das atividades.
Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no
comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos a
situação inicial, antes da implantação do 5S.
Assim, através do Seiketsu conseguimos manter a organização, arrumação e
limpeza obtidas através dos três primeiros Ss (Seiri, Seiton, Seiso).
Além do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando, pois os
funcionários, não querendo destoar do ambiente limpo e agradável, acabam
por incorporar hábitos mais sadios quanto à aparência e higiene pessoais.

86. Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as atividades do 5S
que serão executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de cada um.
Como principais vantagens do estabelecimento do Seiketsu, temos:
equilíbrio físico e mental;
melhoria do ambiente de trabalho;
melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc)
melhoria nas condições de segurança.

87. SHITSUKE - Disciplina ou autodisciplina
O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos,
morais e técnicos, definidos pelo programa 5S, define a última
etapa desse programa.
Se o Shitsuke está sendo executado significa que todas as etapas
do 5S estão se consolidando.

88. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da
maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa
que existe disciplina.
Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas
devem discutir e participar da elaboração de normas e
procedimentos que forem adotados no programa 5S.
As vantagens são:
 Trabalho diário agradável;
 Melhoria nas relações humanas;
 Valorização do ser humano;
 Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;
 Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

89. MPLANTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Embora composto por técnicas simples a implantação do programa deve
seguir alguns passos.
•Sensibilização - é preciso sensibilizar a alta administração para que esta
se comprometa com a condução do programa 5S.
•Definição do gestor ou comitê central - quando a direção da
empresa adota o programa 5S, deve decidir quem irá promovê-lo.
O gestor deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos conceitos
que fazem parte desse programa. É função do gestor:
 Criar a estrutura para implantar o 5S
 Elaborar o plano diretor
 Treinar líderes
 Promover integrada do 5S.

90. Antes do lançamento do programa 5S devem ser elaborados
formulários para avaliação de cada etapa do programa. Através
desses formulários poderemos visualizar se todas as etapas estão
sendo cumpridas e onde há falhas.
Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico
inicial, inclusive com registro fotográfico ou filmagem das áreas
para comparação do antes e depois do 5S.
Feito o diagnóstico, deve ser escolhida uma data para o "Dia da
Grande Limpeza", marco inicial para a implantação do 5S.
Definida a data devem ser providenciados os seguintes itens:
- áreas para descarte de materiais provenientes do Seiri;
- equipamentos de limpeza, proteção individual, transporte e
descarte;

91. O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com
eventos tais como: café da manhã ou almoço de
confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos
culturais, etc.
O dia seguinte ao dia do lançamento do 5S é um dia propício
para a primeira de uma série de avaliações que deverão ser
realizadas visando sempre a melhora contínua do ambiente de
trabalho (filosofia Kaizen).

92. Senhores, a implantação do 5S não é fácil.
Somente será possível ser implantada com o
apoio da alta direção e do envolvimento de
todos os setores.