Este capítulo discute políticas e práticas de recursos humanos, incluindo seleção, treinamento, avaliação de desempenho e diversidade. Aborda métodos de seleção como entrevistas e testes, além de tipos de treinamento. Explora propósitos e métodos de avaliação de desempenho, incluindo feedback. Por fim, discute iniciativas para promover a diversidade e reduzir conflitos entre vida profissional e pessoal.

1. PARTE IV
O SISTEMA ORGANIZACIONAL
CAPÍTULO
17
POLÍTICAS
E PRÁTICAS DE
RECURSOS HUMANOS
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2. OBJETIVOS DO APRENDIZADO
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1. Descrever quatro carreiras para as quais a entrevista é um
instrumento eficaz de seleção.
2. Listar as vantagens dos testes de simulação do desempenho sobre
os testes escritos.
3. Definir quatro categorias gerais de habilidades.
4. Identificar quatro tipos de treinamento de funcionários.
5. Explicar os propósitos da avaliação de desempenho.
6. Identificar quem, além do chefe imediato, pode realizar avaliações
de desempenho.
7. Descrever ações que podem melhorar o processo de avaliação de
desempenho.
8. Identificar o conteúdo de um típico programa de treinamento para a
diversidade.
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3. PRÁTICAS DE SELEÇÃO
PRÁTICAS DE SELEÇÃO
 Entrevista
• É a ferramenta de seleção mais frequentemente usada.
• Tem um grande peso no processo de seleção.
• Pode favorecer os candidatos que “entrevistam bem”.
• Deve ser estruturada para evitar distorções em função de vieses do
entrevistador.
• São mais indicadas para avaliar a inteligência, o nível de motivação
e as habilidades interpessoais dos candidatos, bem como sua
adaptabilidade à organização.
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4. PRÁTICAS DE SELEÇÃO
PRÁTICAS DE SELEÇÃO
 Teste escrito
• Retomada do interesse por esse instrumento para:
 Inteligência: pode ser treinado para o trabalho?
 Aptidão: consegue realizar o trabalho?
 Habilidade: pode fazer o trabalho?
 Interesse (atitude): pretende realizar o trabalho?
 Integridade: é confiável para fazer o trabalho?
• Os testes precisam demonstrar uma conexão válida
com os requisitos específicos para o trabalho.
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5. PRÁTICAS DE SELEÇÃO
PRÁTICAS DE SELEÇÃO
 Teste de simulação de desempenho
• Baseado nas demandas específicas do trabalho.
• A correlação entre o teste e o desempenho no trabalho é superior à
dos testes escritos de aptidão e personalidade.
Amostragem do trabalho
Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, para avaliar as
habilidades de desempenho dos candidatos.
Centros de avaliação
Conjunto mais elaborado de testes de simulação de desempenho,
desenhado especificamente para avaliar o potencial administrativo de um
candidato.
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6. PROGRAMAS DE TREINAMENTO
PROGRAMAS DE TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO
E DESENVOLVIMENTO
Habilidades
Habilidades Habilidades
Habilidades
de linguagem
de linguagem técnicas
técnicas
Tipos de
Tipos de
treinamento
treinamento
Habilidades para a
Habilidades para a Habilidades
Habilidades
solução de problemas
solução de problemas interpessoais
interpessoais
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7. O Que Dizer do Treinamento Ético? TREINAMENTO
PROGRAMAS DE
O Que Dizer do Treinamento Ético? TREINAMENTO
PROGRAMAS DE
E DESENVOLVIMENTO
E DESENVOLVIMENTO
O que dizer do treinamento ético?
 Argumento contra o  Argumentos a favor do
treinamento ético treinamento ético
• O sistema de valores é • Os valores podem ser
determinado ainda na modificados e aprendidos na
idade adulta
infância
• É eficaz por ajudar os
funcionários a identificar
dilemas éticos e a tornar-se
mais conscientes das
questões éticas que
fundamentam suas ações
• Reafirma a expectativa da
organização de que seus
membros ajam eticamente.
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8. Métodos de treinamento
Métodos de treinamento
Treinamento
Treinamento
e-training
e-training formal
formal
Métodos
Métodos
Treinamento
Treinamento Treinamento
Treinamento
de treinamento
de treinamento
fora do trabalho
fora do trabalho informal
informal
individuais e
individuais e
em grupo
em grupo
Treinamento
Treinamento
no trabalho
no trabalho
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9. Individualização do treinamento formal para ajustar-se
Individualização do treinamento formal para ajustar-se
ao estilo de aprendizado do funcionário
ao estilo de aprendizado do funcionário
Leitura
Leitura Palestras
Palestras
Estilos de
Estilos de
aprendizagem
aprendizagem
Participação e
Participação e Dispositivos
Dispositivos
experimentação
experimentação audiovisuais
audiovisuais
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10. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Propósitos da avaliação de desempenho
• Decisões de recursos humanos
 Promoções, transferências e demissões
• Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento
 Habilidades e competências dos funcionários
• Validação de programas de seleção e desenvolvimento
 A eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser
determinada por intermédio dos resultados da avaliação de
desempenho dos funcionários que deles participaram
• Fornecer feedback aos funcionários
 Como a organização vê o trabalho deles
• Base para a alocação de recompensas.
• Aumento de remuneração por mérito e outras recompensas.
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11. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Avaliação de desempenho e motivação
• Para aumentar a motivação para o desempenho:
 Os objetivos do desempenho devem estar claros.
 Os critérios de mesuração devem estar relacionados com o trabalho.
 A avaliação do desempenho deve ser acurada.
 O bom desempenho deve ser recompensado adequadamente.
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12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 O que avaliamos?
Resultados
Resultados
individuais
individuais Comportamentos
Comportamentos
da tarefa
da tarefa
Avaliação de
Avaliação de
desempenho
desempenho
Traços
Traços
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13. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Quem deve fazer a avaliação?
Superior imediato
Colegas
Auto-avaliação
Subordinados
imediatos
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14. QUADRO 17-1
QUADRO 17-1
Avaliações de 360 graus
Avaliações de 360 graus
Fonte: Adaptado de Personnel Journal, nov. 1994, p. 100.
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15. Métodos de avaliação de desempenho
Métodos de avaliação de desempenho
Relatórios escritos
Relatos descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu
desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos.
Incidentes críticos
Avaliação daqueles comportamentos que são o divisor de águas entre a
realização eficaz e ineficaz de um trabalho.
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16. Métodos de avaliação de desempenho
Métodos de avaliação de desempenho
Escalas gráficas de mensuração
Método de avaliação no qual o avaliador dá notas a fatores de
desempenho em uma escala incremental.
Nível de informação sobre
regras e regulamentos
1 2 3 4 5
X
Totalmente Totalmente
desinformado informado
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17. Métodos de avaliação de desempenho
Métodos de avaliação de desempenho
Escalas de mensuração Passa no próximo exame,
com âncora formando-se no tempo
comportamental certo.
Escalas que combinam os Atento, toma notas
principais elementos dos sempre
incidentes críticos e da
Fica acordado e toma
abordagem das escalas
notas dez vez em quando
gráficas de mensuração. O
avaliador dá notas ao Permanece acordado, mas
funcionário com base em uma não presta atenção na aula
série de itens, mas a pontuação
reflete o comportamento real no Chega na hora, mas
trabalho, e não descrições ou cochila imediatamente
traços gerais.
Perde a hora da aula
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18. Métodos de avaliação de desempenho
Métodos de avaliação de desempenho
 Comparações multipessoais
• Avaliação do desempenho de um indivíduo em comparação com o
desempenho de uma ou mais pessoas.
Classificação por grupo
Método de avaliação em que os funcionários são classificados dentro de
faixas determinadas, como entre os primeiros 20 por cento.
Classificação individual
Método de avaliação que classifica ordenadamente os funcionários, do
melhor ao pior.
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19. Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho
Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho
Enfatizar mais os comportamentos do que os traços
Enfatizar mais os comportamentos do que os traços
Documentar os comportamentos de desempenho em um diário
Documentar os comportamentos de desempenho em um diário
Utilizar múltiplos avaliadores
Utilizar múltiplos avaliadores
Avaliar seletivamente
Avaliar seletivamente
Treinar os avaliadores
Treinar os avaliadores
Oferecer aos funcionários um processo legal
Oferecer aos funcionários um processo legal
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20. Oferecendo feedback do desempenho
Oferecendo feedback do desempenho
 Por que os executivos relutam em fornecer
feedback aos funcionários?
• Eles se sentem desconfortáveis ao discutir um desempenho
fraco diretamente com o funcionário.
• Muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus
pontos fracos são apontados.
• Os funcionários costumam superestimar o próprio
desempenho.
 Soluções para melhorar o feedback
• Treinar os executivos para que saibam conduzir sessões
construtivas de avaliação.
• A revisão de desempenho deve ser mais uma atividade de
aconselhamento do que de julgamento.
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21. O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?
O que dizer da avaliação de desempenho de grupos?
1. Vincule os resultados da equipe às metas da organização.
2. Comece com os clientes da equipe e com o processo de trabalho
que a equipe adota para satisfazer as necessidades desses clientes.
3. Meça o desempenho tanto da equipe como do indivíduo.
4. Treine a equipe para criar suas próprias medidas.
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22. PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS
PRÁTICAS INTERNACIONAIS DE RECURSOS
HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS
HUMANOS: QUESTÕES SELECIONADAS
 Seleção
• As práticas de seleção diferem de uma nação para outra, existindo,
contudo, alguns procedimentos comuns.
 Avaliação de desempenho
• Não enfatizada ou realizada de maneira distinta daquilo que
conhecemos, dependendo de aspectos culturais:
 Individualismo versus coletivismo.
 Relação pessoal com o ambiente.
 Orientação temporal.
 Foco de responsabilidade.
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23. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE
NAS ORGANIZAÇÕES
NAS ORGANIZAÇÕES
Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal
Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal
Integração Vida
Trabalh ou segmentação pessoal
o
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24. QUADRO 17-2
QUADRO 17-2
Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)
Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal (continua)
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25. QUADRO 17-2
QUADRO 17-2
Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal
Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal
(continuação)
(continuação)
Fonte: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the work-life balancing act: an introductory exercise”, Journal of Management Education, abr.
2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The best in the worst of times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90.
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26. ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE
ADMINISTRANDO A DIVERSIDADE
NAS ORGANIZAÇÕES
NAS ORGANIZAÇÕES
 Treinamento para a diversidade
• Os participantes aprendem a valorizar as diferenças individuais,
aumentam sua compreensão multicultural e confrontam
estereótipos.
• Um programa típico de treinamento para a diversidade:
 Dura entre meio dia e três dias.
 Inclui exercícios de dramatização, palestras, discussões e experiências
em grupos.
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