Formacao gestao de_conflitos_16h_ar

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Formação de Gestão de Conflitos - 16h.

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Formacao gestao de_conflitos_16h_ar

  1. 1. Alcino RodriguesGESTÃO DECONFLITOS
  2. 2. QUANTOSQUADRADOSVÊ?Alcino Rodrigues
  3. 3. PARA QUE LADORODA ABAILARINA?vídeoAlcino Rodrigues
  4. 4. CONCEITO de ConflitoA definição de Conflito é plural apresentando escasso consenso.Uma das definições mais sóbria pode ser“processo que se inicia quando um indivíduo ou um grupo se sentenegativamente afectado por outra pessoa ou grupo”.Outra mais enfática“Divergência de perspectivas, percebida como geradora de tensão porpelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interacção e quepode ou não traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos”.“A regra de ouro da conduta é a tolerância mútua, porque nunca pensamostodos da mesma forma e sempre veremos só uma parte da verdade sobdiferentes ângulos.”GhandiAlcino Rodrigues
  5. 5. CONCEITO de ConflitoCONFLITO = PROBLEMA????Problema é uma dificuldade na obtenção deum determinado objectivoConflito é uma divergência de perspectivasacerca de uma determinada questãoAlcino Rodrigues
  6. 6. Compreender o ConflitoPara compreender melhor o conflito, é necessário ter consciência que as diferençasindividuais existem, o que implica valores, percepções e considerações moraisdiferentes, e que nem todos têm acesso às mesmas informações, nem possuem amesma experiência de vida.A posição das pessoas no grupo pressiona-as a assumirem um certo papel, que nemsempre está de acordo com seus valores.Alcino Rodrigues
  7. 7. PORQUE SE FORMA O CONFLITO?PoderRazãoCulpaEgoConotação Positiva ou Negativa?PazTranquilidadeRespeitoLiberdadeAlcino Rodrigues
  8. 8. ROLE playChoque de personalidadePartilha de recursosMá comunicaçãoCada grupo deverá representar uma pequena cena quedemonstre um conflito baseado na situação definidaAlcino Rodrigues
  9. 9. Compreender o ConflitovídeoLink do Vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Gl3e-OUnavQ
  10. 10. Conflitos IntrapessoaisEste conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estarassociado a conflito de ideias, pensamentos, emoções,valores, predisposições.• Conflito Atracção – AtracçãoPerante uma situação de escolha de situações atraentes, para escolher umadelas terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadassimultaneamente.• Conflito Repulsão – RepulsãoEste conflito corresponde às situações em que a pessoa está perante duasalternativas desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas temdificuldade em fazê-lo simultaneamente.• Conflito Atracção – Repulsão (o mais usual)Tipo de conflito em que a pessoa perante situações de decisão pela partedo indivíduo, está perante vantagens e desvantagens. (ex: fumar)• Dupla Atracção – RepulsãoO indivíduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectospositivos e negativos. Por exemplo, no sequestro de reféns, vai a Políciaentrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores?CATEGORIAS de ConflitoExemplos de cada um dostipos de conflitosintrapessoais…Alcino Rodrigues
  11. 11. Conflitos InterpessoaisOs conflitos interpessoais surgem entre indivíduospelas seguintes razões:• Diferenças individuaisAs diferenças a vários níveis entre pessoas podem causar situaçõesinevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores,crenças, atitudes, sexo, idades e experiências, fazendo com que as váriassituações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos,dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.• Limitação dos recursosInfelizmente a disponibilidade de recursos ainda é limitada em muitasorganizações, grupos ou famílias. Para que a partilha dos recursos sejaefectuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões:• Quem ocupa o espaço?• Quem executa este trabalho?• Quem usa este recurso?• Quem é informado?• Quem tem o poder?CATEGORIAS de ConflitoNo caso dos recursos serem limitados, estes são alvo decompetição. É difícil a unanimidade quando se distribuiequitativamente, pois existe sempre quem ache quefique prejudicado.Alcino Rodrigues
  12. 12. • Diferenciação de papéisDa dificuldade de definição de quem pode dar ordem aooutro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se estaordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.CATEGORIAS de ConflitoFilme: Maré VermelhaCrimson Tide – EUA, 1995Link >>https://www.youtube.com/watch?v=pU6fjBi8bbwAlcino Rodrigues
  13. 13. Conflitos OrganizacionaisA própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial deconflito.As principais razões de conflito nas Organizações:1. Relações de trabalho.A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos doistipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força dotrabalho pelo salário recebido; e o relacionamentosubordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.2. Competição em função de recursos escassos.3. Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade.4. Interdependência.Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que serefere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimentoatempado das obrigações por parte de algumas delas, pode darorigem a um conflito.CATEGORIAS de ConflitoAlcino Rodrigues
  14. 14. Conflitos OrganizacionaisAs principais razões de conflito nas Organizações:5. Diferenciação.Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, osmembros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura eachar que os membros de outros grupos são menos competentesou merecedores.6. Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assimcomo os seu valores e interesses não são comuns.7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numaempresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maioraspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito.CATEGORIAS de ConflitoOs conflitos são inevitáveis.As diferentes partes queconstituem as organizações,têm necessariamente pontosde vista e interessesdiferentes, que por issopotenciam o conflito.Alcino Rodrigues
  15. 15. ATITUDEPESSOALCOMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITOInteligência EmocionalDescreve a capacidade de reconhecer os própriossentimentos e os dos outros, assim como acapacidade de lidar com eles.A inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dosindivíduos. A maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentosentre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamentohumano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter osucesso.A inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções esentimentos quando ocorrem;Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os acada situação vivida;Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realizaçãopessoal;Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer emoções nooutro e empatia de sentimentos;Habilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com outrosindivíduos utilizando competências sociais.Alcino Rodrigues
  16. 16. ATITUDEPESSOALCOMPORTAMENTOS FACE AO CONFLITOAs três primeiras são habilidades intrapessoais e as duas últimas, interpessoais.Tanto quanto as primeiras são essenciais ao autoconhecimento, as últimas sãoimportantes em:Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativae coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupoo reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendoconflitos.Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos esentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los aointeresse comum.Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos emotivos das pessoas.Alcino Rodrigues
  17. 17. ATITUDEPESSOALHabilidade nas Relações InterpessoaisGestão de Conflitos - Negociar e Resolver DesacordosAs pessoas que possuem esta competência:• Lidam com pessoas difíceis e situações tensas com diplomacia e tacto• Detectam potenciais conflitos e contribuem para os esvaziar• Estimulam o debate e a discussão aberta• Conseguem soluções em que ambas as partes ficam a ganharAlcino Rodrigues
  18. 18. ATITUDEPESSOALCOMPORTAMENTOS ADOTADOSEVITAMENTO | DOMINAÇÃO (competição) | ACOMODAÇÃO | COOPERAÇÃO | COLABORAÇÃO(postura integrativa)Link vídeo >> https://www.youtube.com/watch?v=Lm1DPre8tSQAlcino Rodrigues
  19. 19. Situação conflituante:Implementação de novo processo de produçãoenvolvendo a utilização de novas matérias-primas,com custo mais baixo e maior dificuldade nomanuseamento por parte das equipas deprodução o que reduz os padrões de qualidade doproduto.CASE STUDYAlcino Rodrigues
  20. 20. MAPA DO CONFLITOImplementação de novoprocesso de produçãoenvolvendo a utilização denovas matérias-primas, comcusto mais baixo e maiordificuldade nomanuseamento por parte dasequipas de produção o quereduz os padrões dequalidade do produto.Uma técnica para analisar o conflito e situar as partes envolvidas dentrodo conflito e sua relevância e integração com as demais partes consiste narepresentação gráfica do conflito através de mapas.A representação gráfica através de mapas é como uma fotografia dasituação conflituante num determinado momento. Mostra as diferentespartes que intervêm no conflito, torna visíveis também os actores queparticipam de maneira indirecta e esclarece as relações entre eles.Alcino Rodrigues
  21. 21. Necessidades, interesses e posiçõesEsta é uma parte fundamental para a análise do conflito, já que, ao tornar explícitastanto as nossas necessidades, interesses e posições, quanto as da outra parte,poderemos identificar mais claramente os elementos que geram conflito, assim comoas relações não conflituantes entre as partes.Alcino Rodrigues
  22. 22. DINÂMICA"Anos atrás, um mercador londrino teve o azar de ficar a dever uma grande soma de dinheiro a outrapessoa, que lhe fez um empréstimo.Este encantou-se pela jovem e linda filha do mercador. Propôs-lhe então um acordo. Disse quecancelaria a dívida do mercador, se pudesse desposar-lhe a filha.Tanto o mercador quanto a sua filha ficaram apavorados. Assim a pessoa que tinha emprestado odinheiro propôs que se deixasse a solução do caso à Sorte. Para tal, sugeriu colocarem uma pedrapreta e outra branca dentro de uma bolsa de dinheiro vazia e a moça deveria então retirar uma daspedras. Se retirasse a pedra preta tornar-se-ia sua esposa e a dívida de seu pai seria cancelada. Seretirasse a pedra branca, permaneceria com o pai e mesmo assim a dívida seria perdoada. Mas,recusando-se a retirar a pedra, o pai seria atirado na prisão e ela morreria de fome.O mercador concordou, embora constrangido. Eles estavam num caminho cheio de pedras, no jardimdo mercador. O credor abaixou-se para apanhar as duas pedras e ao faze-la apanhou duas pretas ecolocou-as na bolsa do dinheiro, o que foi visto pela moça. Pediu então à moça que retirasse a pedraque indicaria não só a sua sorte, como também a de seu pai.”Cabe então ao grupo encontrar a solução que a moça encontrou para poder continuarem companhia do pai e ter a dívida cancelada.DESCUBRAM A SOLUÇÃO IDEALGrupos de 3/4CONFLITO, CONSENSO E ANÁLISE DO GRUPOAlcino Rodrigues
  23. 23. DINÂMICA Seis Chapéus – Edward De Bono3/4 voluntáriosAvaliadores escrevem num papel (sem identificação) acor que atribuem a cada um dos avaliadosCHAPÉU VERMELHOPermissão de palpites e intuiçãoPresença de emoção,interpretações e opiniõesEspaço para as emoçõesFacilidade para expressarsentimentos.CHAPÉU VERDEInovaçãoFacilidade na geração de ideiasPresença de imaginaçãoIncentivo a novas tentativasCriatividade e ousadiaCHAPÉU AMARELOInvestigação de probabilidadespositivasVisão de ganhos e vantagensEnergia, positivismo, brilho.Estimulação do pensamentológico-positivoBusca de oportunidadesCHAPÉU BRANCOObjectividadeImparcialidadeAnálise de dados e fatospresentesSeparação do que é real e visíveldo irreal e não comprovadoDemonstração de paz etranquilidadeFacilidade para negociarCHAPÉU PRETOFacilidade de argumentosBusca de riscos e falhasSinalização de perigosVerificação do que é falso eincorrectoIndicação de falhas: cautelaCHAPÉU AZULPlaneamento e organização deideiasEstruturação eredireccionamento do grupoAtenção para o contextoAvaliação de propostasSíntese e conclusão
  24. 24. Necessidades, interesses e posiçõesÉ no campo das necessidades e interesses que podemos encontrar elementoscomuns para possibilitar um acordo que dê uma solução produtiva ao conflito.Melhorar a situação, bem como estabelecer mecanismos de diálogo econcertação fazem parte dos objectivos organizacionais, ou resumindo:Alcino RodriguesNecessidadesSão factores ou condições que as partes necessitam, seja em sua situaçãomaterial ou subjectiva, e que estão presentes além de sua possívelsolução ou atendimento.Interesses São os meios para resolver essas necessidades.PosiçõesSão as posturas que cada parte assume diante da situação conflituante einclui opiniões, avaliações e percepções sobre a mesma.
  25. 25. Consciência da existência do ConflitoUm conflito pode estar latente e não ser reconhecido por seus participantes, mas não por isso deixa deexistir. Ou seja, existem interesses mutuamente incompatíveis de maneira objectiva e subjacente,embora as partes não estejam conscientes disso.Consciência Situação objectiva ObservaçãoAmbas as partesacreditam que existeum conflitoConflituanteÉ o caso em que existe um conflito real. As partes assim o percebem e agemem função dele.Não conflituanteEm certas ocasiões, pode acontecer uma situação conflituante sem basesreais e que pode ser motivada por relações inadequadas, falta decomunicação e de entendimento.As tensões que são geradas neste tipo de situação podem ser resolvidasestabelecendo-se canais de informação, de comunicação e diálogo.Uma das partesacredita e a outra,não.ConflituantePara isso, é necessário esclarecer as causas do conflito e o objecto emdisputa, de tal maneira que seja possível estabelecer uma estratégia para aresolução de um conflito que ambas as partes reconheçam.Não conflituanteO conflito é irreal, que parte de uma interpretação incorrecta da situação.Nenhuma das partesacredita que hajaum conflitoConflituanteConflito latente, falsa consciência devido ao fato de que ele não foiexpresso. Também pode se dever a uma manipulação ou engano.Não conflituanteAusência de conflito.
  26. 26. SENTIMENTOS,ATITUDES ECONDUTAINTENSIDADE DOS CONFLITOS
  27. 27. Os lados dos Conflitos• Revela os problemas existentes;• Gera ideias novas;• Contribui para a redistribuiçãodo poder e da influência;• Facilita o desenvolvimento.• Desvia a atenção dos objectivos;• Gera ressentimentos entre osenvolvidos;• Contribui para a insatisfação.O conflito gera ambivalência.Emergência de uma nova perspectiva sobre o conflito.
  28. 28. Existem 5 tipos de resposta aos conflitos, consoante a forma e grau como se privilegiamos interesses próprios ou os alheios (ou da outra empresa, no caso de um conflito externo):• Evasão: os protagonistas fingem que não há conflito e ignoram-no. Geralmente, estecomportamento não traz uma solução e, muitas vezes, ao longo do tempo, o conflitoassume contornos mais graves que dão motivos a outros tipos de respostas;• Confronto: o relacionamento entre os protagonistas torna-se uma guerra permanente eaberta. Cada um tenta maximizar os seus interesses o que leva a que um ganhe e ooutro, necessariamente, perca tudo;• Cessão: uma das partes decide deixar o outro ganhar, sem oferecer resistência. A suafrustração é grande e o conflito não fica resolvido, mas, reprimido, e com uma forteprobabilidade de desejo de vingança;• Compromisso: uma das soluções mais usuais. Cada um dos protagonistas cede umpouco – e cada um fica frustrado;• Colaboração: em certos contextos é a que assumimos como a mais vantajosa para aspartes em conflito. Em regra, não surge espontaneamente. Exige uma intervenção,porventura de um terceiro imparcial, que permita aos protagonistas converterem as suasposições, aparentemente inflexíveis, em interesses que sejam reciprocamentevantajosos. É o que se designa por “win-win”: ambos os intervenientes saem vitoriosos.
  29. 29. Os seus "Gatilhos" podem ser considerados como ostipos de pessoas e comportamentos mais propensosa funcionar como acontecimentos precipitantes doconflito, para si.Existem 5 “Gatilhos”:• Cáustico – É irritante, chato e sarcástico.• Desleal – Usa qualquer meio para atingir o seuobjectivo• Egocêntrico – Só pensa nele mesmo• Distante – Não se interessa em resolver nada• Ingrato – Tem uma atitude fria e arroganteperante os factos.
  30. 30. Você gosta de jantar às 19h30 na companhia dos seus filhos mas nesse horárioeles preferem ver televisão. Quem Vai Ganhar?Você gosta de ouvir música suave enquanto trabalha mas o seu colega deescritório afirma que isso o distrai. Quem Vai Ganhar?É possível encontrar uma solução queatenda a ambas as partes mas paraisso veremos a seguir os modelos deresolução de Conflitos existentes
  31. 31. MÉTODOS de resoluçãoMétodo utilizado para resolver Conflitos, onde uma das partes fica satisfeita e aoutra sente que as suas necessidades não foram atendidas.Qualquer método usado para resolver Conflitos em que todos os participantes sesintam satisfeitos porque suas necessidades foram plenamente atendidos.Método onde ambas as pessoas sentem que algumas necessidades são atendidase outras não.
  32. 32. Na situação familiar apresentada no início desta apresentação a solução Ganha-Perde seria:• As crianças assistirem a metade do programa e depois comerem asobremesa com a famíliaAs Soluções Ganha-Ganha seriam:• Jantar enquanto vêem TV• Gravar o programa para vê-lo mais tarde• Trocar o horário do jantarANÁLISE• Insistir para as crianças jantarem e perderem o programa• Deixá-las ver tv e o pai se sentir ressentido com issoA Solução de “Compromisso” seria:
  33. 33. Vantagens do Ganha-GanhaMeses após a introdução do Método Ganha-Ganha, os pais continuavam a mostrar maiorcompreensão, sentimentos positivos e respeitopor seus filhos. Por sua vez, as criançasdemonstravam Auto-Estima mais elevada e aconvicção de que os seus pais os aceitavammelhor.
  34. 34. • A Negociação é a melhorestratégia para a resoluçãoprodutiva dos conflitos• As outras estratégias são aEvasão, a Mediação, aArbitragem e a Luta e/ouGuerra.ESTRATÉGIAS DE RESOLUÇÃODOS CONFLITOS
  35. 35. Modo de resolução de conflitos se:1. Há duas ou mais partes2. Há um conflito de interesses3. As partes negoceiam porquepensam que podem usaralguma forma de influênciapara chegar a um melhoracordo4. A negociação é um processovoluntário onde as partespreferem procurar um acordo alutar abertamente5. Espera-se dar e receber
  36. 36. • Prontificar-se para reparar os malefícios, aceitar abertamente asresponsabilidades e pedir sinceramente desculpas.• Se a outra parte nos magoar devemos demonstrar disponibilidade paraultrapassar a situação.• Demonstrar sensibilidade em relação às legítimas necessidades da outraparte.• Actuar com Honestidade e Integridade.• Em todos os momentos do conflito as partes devem ter tratamento dignoe justo.• Evitar e controlar a expressão dos nossos sentimentos negativos,restringindo-os à identificação de possíveis violações das normas.• Assumir a responsabilidade pelas consequências negativas ou mesmodanosas, tanto intencionais como inesperadas, de tudo o que se diga oufaça.
  37. 37. A mediação é, fundamentalmente, a arte da persuasão.Procura convencer as pessoas ou grupos que se vêem envolvidosnum conflito de que ponham fim às suas diferenças. A mediaçãofaz parte da nossa vida diária. Há casos em que nós mesmosagimos como mediadores; noutros, necessitamos da ajuda dealguém para resolver nossas diferenças.Um mediador é um agente externo, imparcial, que procura ajudaros negociadores ou as partes de um conflito em seu esforço parachegarem a um acordo. O mediador pode ajudar num processo denegociação, mas não tem autoridade para ditar soluções. O seupropósito é ajudar as partes a escolherem por elas próprias umacordo mutuamente aceitável.
  38. 38. Bases da Mediação:1. Enfatizar o terreno comum.2. Focar o futuro.3. Implementar regras base defuncionamento.4. Aconselhamento.Processo de negociaçãoconduzido por uma terceiraparte que actua de formaneutra e assume aconfidencialidade acercados conteúdos em conflito.Pode ser formal ouinformal.O mediador tem de seraceite por ambas as partese tem que ser percebidocomo neutro, imparcial,experiente e útil.
  39. 39. 1. Estabelecer a relação com as partes em disputa.2. Seleccionar a estratégia para a mediação.3. Recolher e analisar a informação disponível.4. Elaborar um plano detalhado para a mediação.5. Criar um clima de confiança e cooperação.6. Iniciar a sessão de Mediação.7. Definir os temas e organizar a agenda.8. Desenvolver opções possíveis de acordo.9. Avaliar alternativas de acordo.10. Fazer as partes confirmarem o seu entendimento quanto aosseus compromissos.11. Alcançar um acordo formal.
  40. 40. O árbitro analisa o caso e a dinâmica das circunstâncias paraposteriormente emitir um parecer sobre os acontecimentos.Este parecer na prática é a determinação das consequências daeventualidade.No caso dos seguros, mediante aapólice e a sua cobertura, avalia-se o valor dos danos, no caso deum acidente, e a responsabilida-de do segurado.A arbitragem é caracterizada pela resolução de um conflito através de um terceiro quedará a decisão, baseada em análise e critérios objectivos de avaliação. Aplica-sea intervenção de uma ou mais pessoas como forma para solução de conflitos.
  41. 41. Nos casos onde as pessoas ou os grupos não são capazes de resolver suasdiferenças mediante uma negociação, eles podem decidir pela intervenção de umterceiro que ouça suas posições e decida qual é a melhor. Ambas as partes devemacordar que tal decisão será obrigatória.Assim como a mediação, que pode ocorrer tanto no plano mais simples como nomais complexo da vida a arbitragem está ao nosso redor. Os filhos podem acudiraos seus pais para que resolvam suas desavenças. Os advogados podem levar aostribunais os casos de seus clientes. Os funcionários e a direcção de uma empresapodem recorrer a um árbitro para resolver uma disputa contratual.Um árbitro pode tentar conduzir as partes à formulação de soluções ou sugeri-lasa partir de sua própria iniciativa, mas se essas acções fracassarem, então o árbitrotem a autoridade para impor uma solução. As partes de uma negociação podemse submeter voluntariamente a uma arbitragem, ou esta pode ser imposta poruma instância superior.
  42. 42. Submeter um caso a um árbitro exige que as partes apresentem provas de suasalegações. As fases que ele atribui a qualquer argumento justificativo podem serresumidas como um processo constituído por três passos básicos:• Dados: provas apresentadas na disputa. Fatos, opiniões, exemplos, dadosestatísticos e testemunhos, são exemplos de provas aduzidas nesta fase.• Demanda: o que se pretende.• Justificativa: o que permite saltar mentalmente dos dados para a demanda.O árbitro deve considerar os fatos, deve provar os desejos e valores de ambas aspartes, deve procurar directrizes ou normas que restrinjam sua própria escolha,deve agir sob um critério de equidade para conseguir uma actuação imparcial ejusta para ambos os contendores.
  43. 43. Ocorre quando se produz um passo positivo para mudar.• Terminar um conflito implica que vários estejam deacordo; os participantes ou os observadores afirmamque chegou ao seu fim. Isso pode ser explícito ouimplícito e pode ser afirmado só por um dos lados ouser um acordo entre ambos.Pode-se distinguir quatro tipos de resultados:• Acordo (cada uma das partes cede algo)• Retirada (retirada de demandas)• Imposição (ganhar – perder)• Conversão (aceitar a meta do outro).
  44. 44. ConfrontaçãoSurgimentoConsciênciada existênciaEscaladaCriseDiminuiçãoTérmino eresultados
  45. 45. É evidente que todo problema ou conflito tem uma causa, e, se procurar, vai encontrar oculpado. Mas, ao fazer isso, estará também a desviar energia e tempo em vez dese concentrar na solução que é a única forma de resolver o conflito.Concentre as pessoas nas metas (é o que elas mais deveriam ter em comum), enfoqueas convergências (não as divergências), comprometa as pessoas na busca da melhorsolução, encare isso de forma objectiva e também positiva.Só depois fale a sós com o causador do incidente (se houver um e puder identificá-lo),mostrando-lhe a inadequação da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezesuma conversa sincera, com respeito e objectiva evitará a repetição do ocorrido, desdeque as causas sejam tratadas.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS1. Procure Soluções, Não Culpados
  46. 46. A. Faça as seguintes perguntas: QUAL é realmente o problema? QUEMestá envolvido? O QUE aconteceu? Ocorre desde QUANDO? ONDE aconteceu odesentendimento (em que departamento, sector)? POR QUE ocorreu o conflito? Poderiater sido evitado?B. Procure alternativas de solução. Aponte as opções que considerar mais plausíveispara resolver o conflito.C. Escolha a melhor alternativa com base nas informações à sua disposição.D. Implemente e avalie. Ao implementar a solução, faça acompanhamentos periódicospara detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reuniões com os envolvidos. Ospassos b, c e d poderão também ser realizados com os envolvidos, desde que hajaabertura e clima propício para isso.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS2. Analise a Situação
  47. 47. Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida(s), mantenha sempre umclima de respeito e consideração pois essa será a plataforma quesustentará o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ouagressividade, pois funcionarão como combustível para aumentar afogueira.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS3. Mantenha um Clima de Respeito
  48. 48. Não interrompa quando a outra pessoa estiver a explicar, saibaouvir e perceba a linguagem corporal e/ou tom de voz (caso fale aotelefone). Faça perguntas abertas que levem ao esclarecimento doproblema. Pergunte qual é a sugestão da outra pessoa para resolvera situação.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS4. Aperfeiçoe a Habilidade de Ouvir e FalarPERGUNTAS ABERTAS1. Porque é que aconteceu isto?2. De que forma é que podemosresolver?3. Qual a importância que isso tempara si?4. Em que é que isso pode ajudar aresolver o problema?PERGUNTAS FECHADAS1. Foi isto que aconteceu?2. Vamos resolver a questão destaforma?3. Isso é importante para si?4. Isso pode ajudar a resolver oproblema?
  49. 49. Concentre-se no problema ou comportamento e não napersonalidade das pessoas. Quando existe um problemanormalmente não é uma questão pessoal mas sim relativa aoproblema em si. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigircríticas vagas, solicite esclarecimentos.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica
  50. 50. O ganha-perde ou perde-perde são as piores formas de solucionar conflitos.Procure a relação ganha-ganha em que ambos os lados saiam vencedores, semimpor ou humilhar a outra parte. Os conflitos não são casuais. Ocorrem quandoas pessoas se sentem frustradas ou humilhadas, ignoradas, não reconhecidas,injustiçadas, inseguras, traídas, etc.As pessoas cooperativas são aquelas que têm algo a ganhar com isso, e grandeparte das vezes não se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo,segurança, estabilidade, reconhecimento, promoção, crescimento pessoal,harmonia em equipa, desafios profissionais, elogios, etc.Mostre, portanto, à outra parte o que ela tem a ganhar com a solução do conflito(ou o que ela tem a perder se perdurar) e terá dado um grande passo para asolução do desentendimento.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS6. Procure a Solução Win-Win
  51. 51. 1. Mostre um Exemplo de Sucesso. Exemplifique como o mesmo problema foienfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a solução foi encontradautilizando o mesmo processo a ser agora adoptado, provando, assim, sua eficiência.2. Dê uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja lá o quefor, não der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um mês etc.), entãoserá adoptado o sistema antigo ou algum outro.3. Faça uma Demonstração. Há resistências quanto a um novo equipamento ou umnovo sistema? Use-o ou faça-o você mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa queentenda disso) e mostre os resultados positivos.4. Tente Simplesmente Ouvir. Ouça os argumentos da outra parte amistosamente. Aoterminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de umaargumentação lógica.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS7. Aja Sempre no Sentido de EliminarConflitos
  52. 52. Mantenha a calma, não reaja mal às más notícias e, sobretudo, não se irrite sealguém discordar de seu ponto de vista. Com essa postura, os outros aceitarão asua liderança e passarão a confiar em si.Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflituoso.Conserve o objecto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos.Se a situação estiver muito confusa e os ânimos exaltados, convoque uma reuniãopara mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, analise bem a situaçãopara estabelecer sua estratégia de abordagem.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS8. Mantenha a Calma
  53. 53. Isso não vai diminuí-lo ou torná-lo vulnerável, como muitos supõem.Pelo contrário, conquistará o respeito dos outros por demonstrar que o seuinteresse não é provar que você é perfeito ou infalível, mas sim arranjar a melhorsolução para o conflito, mesmo que, para isso, tenha que admitir que cometeuum erro.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS9. Quando Estiver Errado, Reconheça o Erro
  54. 54. Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor seadeqúe ao momento. Não ignore a situação, o tempo quase sempre só agravará adiscórdia.Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encararo conflito do que enfrentá-lo, pois a relação custo- benefício seria desfavorável.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando o fazer.SUGESTÕES PARAGESTÃO DE CONFLITOS10. Não ignore os Problemas
  55. 55. Quando surgir um Conflito tenha sempre em mente
  56. 56. Alcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador
  57. 57. Qual é a Mensagem?GESTÃO DECONFLITOSAlcino Rodrigues – Coach Profissional/Consultor/Formador

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