Prof. Luiz C.C. Torres                                              luiz.torres@sc.senai.br“No que diz respeito ao desempe...
ÍNDICE1- Objetivo                                             8- Método de quatro pontos2- Apresentação                   ...
1. OBJETIVO       DESENVOLVER DISSEMINADORES EM COLABORADORES, PARA ESTIMULAR,CONDUZIR E ORIENTAR PESSOAS A ADQUIRIREM MAI...
3. PERFIL PROFISSIONAL    3.1. Competências Profissionais    3.1.1. Competência Geral   Definir cenários, planejar, defini...
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 estudar os recursos e metodologias que facilitam o aprendizado;    compreender quando e como aplicar diferentes abordag...
•   Percepção é a capacidade de perceber o mundo, de perceber o que ocorre na       empresa, para onde ela quer ir, saber ...
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Assistir uma palestra   Índice de retenção do       conhecimento                                                          ...
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Na análise de todo processo de ensino, partimos do princípio de que o aluno     efetivamente vai passar por alguns passos ...
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O método de aprendizagem psicomotor envolve respostas práticas, queexigem treino, mas alguma aprendizagem cognitiva é gera...
raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a detalhes,            otimização de recursos.    •   Conhecimen...
As demonstrações, exemplos, simulações e jogos são processos de ensino-aprendizagem que simulam situações da vida real, em...
CONCRETOFigura 3 – Recursos Institucionais do Treinamento      Deve ser observado se o treinamento realmente produziu o ef...
Por meio da avaliação, é possível observar se a técnica e os métodos deensino de aprendizagem foram eficientes, bem como o...
Fase 1                                 Fase 2                Fase 3   Levantamento das                    Aplicação dos   ...
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• Flexibilidade;      • Dinamismo;      • Atualização.      6.4. Controle das Atividades de Treinamento     O plano deve c...
• Periodicidade do treinamento;            • Cálculo da relação custo benefício;            •    Avaliação dos resultados....
•   Ponha-o à vontade Indique o trabalho e verifique o que ele já sabe a respeito;  •   Desperte nele o interesse de apren...
Os projetos para inovação dentro das empresas são seccionados em pequenastarefas, delegadas a diferentes pessoas dentro da...
•   Responsabilidade - Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na           realização das funções que a essa pe...
•   Descentralização: é a situação inversa, em que se verifica um elevado            grau de delegação da autoridade pelos...
•   Interrupções irrelevantes e freqüentes     •   Despreparo geral e desinteresse dos participantes     •   Falta de foco...
• Avaliação          • Relatórios de encerramento          • Verificação dos pontos positivos e negativos12. AVALIAÇÃO DE ...
para que se avalie o impacto dos resultados, lembrando que a tomada de açõesdeverá sempre estar focada na melhoria dos res...
colaborador, seja para aperfeiçoar seus recursos ou mesmo para adotar políticas deremuneração por resultados ou premiações...
SUPERVISORES SUPERVISORES   LATERAIS    LATERAIS                                   SUPERIOR DIRETO                        ...
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13. FEED BACK      A palavra feedback tem origem inglesa e não possui uma tradução fidedignaao português, algumas fontes d...
descontentamentos ou insatisfações pessoais, um líder deve manter-se equilibradoe saber expressar criticamente seu ponto d...
Ao receber um feedback de alguém por qualquer motivo, ouça seminterromper. Evite discutir ou ficar na defensiva, ao invés ...
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  1. 1. Prof. Luiz C.C. Torres luiz.torres@sc.senai.br“No que diz respeito ao desempenho, ao compromisso, aoesforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz umacoisa bem feita ou não faz.” Ayrton Senna
  2. 2. ÍNDICE1- Objetivo 8- Método de quatro pontos2- Apresentação 8.1. Prepare o trabalho3- Perfil Profissional 8.2. Apresente o trabalho3.1. Competências Profissionais 8.3. Faça o Treinando executar o trabalho 3.1.1. Competência Geral 8.4. Acompanha o progresso do treinando 3.1.2. Unidades de Competência 9- Divisão de Tarefas 3.1.3. Descrição funcional 9.1. Departamentalização4- Conceito 9.1.1. Tipos de Departamentalização5- Técnicas de Treinamento 9.2. Conceitos 5.1. Iniciação 9.3. Outros Conceitos 5.2. Aprendizagem 10- Situações específicas do Treinamento 5.3. Fases de Treinamento 5.4. Métodos de Treinamento 10.1 Problemas com Treinamentos 5.5. Recursos para Treinamento 10.2 Qualidades do Treinamento6- Planejamento do Treinamento 10.3 Clima Negativo nos Treinamentos6.1. Objetivos do Planejamento6.2. Necessidades X Possibilidades 10.4 Clima Positivo nos Treinamentos 6.3. Obsolescência do Plano 11- As 4 Ferramentas do Treinamento 6.4. Controle das Atividades de Treinamento 12 - Avaliação de Dessempenho6.5. Desenvolvimento do Treinamento 12.1 Objetivos 6.6. Execução do Treinamento 12.2 Estudo Comportamental7- Como estar preparado para treinar 12.3 Métricas na Avaliação 12.3.1 Benefícios 12.4 Avaliação de Competências 360º 12.4.1 Benefícios 13. Feed Back 2 14. Referências
  3. 3. 1. OBJETIVO DESENVOLVER DISSEMINADORES EM COLABORADORES, PARA ESTIMULAR,CONDUZIR E ORIENTAR PESSOAS A ADQUIRIREM MAIS CONHECIMENTOS,HABILIDADES E COMPETÊNCIAS. 2. APRESENTAÇÃO O SENAI-SC, buscando desempenhar a sua missão de promover a qualificação profissional e tecnológica, investiu no desenvolvimento deste material didático voltado para a formação profissional. Este trabalho é resultado da compilação de diversos materiais didáticos disponibilizados no Banco de Recursos Didáticos do Departamento Nacional do SENAI, associado a pesquisas atualizadas referentes ao tema abordado. Dessa forma, este material didático está direcionado aos participantes do curso de Técnicas de Treinamento da rede de Supermercados Koch, em suas necessidades básicas e especificas. As informações contidas neste material didático são aplicáveis no dia-a-dia do profissional, de forma prática, em linguagem simples e de fácil assimilação, além de servir para consulta e futura aplicação por disseminadores de conhecimento. Possibilita, de forma eficiente, o aperfeiçoamento do aluno que se dedica ao estudo do conteúdo apresentado. Esses conhecimentos constituem complemento indispensável à formação profissional. Continue sempre lendo, estudando, analisando e tendo como objetivo compartilhar conhecimentos. Seja sempre um bom e competente profissional. 3
  4. 4. 3. PERFIL PROFISSIONAL 3.1. Competências Profissionais 3.1.1. Competência Geral Definir cenários, planejar, definir público, elaborar conteúdo, aplicar e avaliarresultados na execução dos métodos de treinamento para equipe decolaboradores. Formando disseminadores de conhecimento e valorização defuncionários, a fim de minimizar o turn-over de colaboradores. 3.1.2. Unidades de Competência• Planejar e organizar ações de treinamento para colaboradores;• Ministrar e executar as técnicas de treinamento;• Orientar e supervisionar as atividades inerentes aos conceitos e técnicas aplicadas;• Efetuar avaliação e transmitir feedback aos colaboradores; 3.1.3. Descrição funcional• Profissional: Supermercado• Segmento: Varejo• Qualificação Profissional: Gerentes e Supervisores• Nível de Educação Profissional: Formação Inicial de Trabalhadores (Básico)• Nível de Qualificação: Corresponde a uma ocupação completa, que abrange diversas atividades profissionais que requer conhecimentos periféricos, sobretudo, na orientação, supervisão, avaliação e um trabalho de execução, que exige capacidade para utilizar instrumentos e técnicas específicas. 4
  5. 5. 4. CONCEITOSCONCEITOS SUMÁRIOTreinamento é qualquer atividade que procura, delibera-damente, melhorar a habilidade de uma pessoa nodesem-penho de uma tarefa. Oatley in Hamblin 1977 A Educação refere-se a todos os processos(p.19) pelos quais a pessoa a pessoa adquire compreensão do mundo, bem comoTreinamento abrange qualquer tipo de experiência capacidade para lidar com seus problemas.destinada a facilitar o ensino que será útil nodesempenho de um cargo atual ou futuro. Hamblin 1978 A Instrução é o vocábulo usado para indicar(p.15) os processos formais e institucionalizadosTreinamento dentro de uma empresa poderá objetivar através dos quais a educação é ministrada atétanto a preparação do elemento humano para a adoção de uma profissão.desenvolvimento de atividades que virá executar, comodesenvolvimento de suas potencialidades para melhor O Treinamento indica a educação específica,desempenho das que já executa. Ferreira 1979 (p.219) que, conduzida na escola ou não, antes do trabalho ou durante o mesmo, ajuda a pessoaTreinamento é o processo educacional, aplicado de a desempenhar bem suas tarefasmaneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem profissionais.conhecimentos, atitudes e habilidades em função deobjetivos definidos. Chiavenato 1985 (p.288)Treinamento na Empresa é ação de formação e capacita-ção de mão de obra, desenvolvida pela própria organiza- CONCLUSÃOção, com vistas em suprir suas necessidades. (Toledo1986 (p.88)Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua A Educação se incube decaracterística essencial consiste em educar para o desenvolver integralmente atrabalho. (Macian 1987 (p.9) personalidade.Treinamento é parente próximo do embrutecimento, doadestramento. O desenvolvimento aparece comoinstrumento privilegiado de ação da administração deRecursos Humanos, em razão da possibilidade que O Treinamento compete integrar oencerra de efetivo exercício dos valores mais elevados indivíduo em seu trabalho, visando 5. TÉCNICAS DE TREINAMENTOdo homem, e isso, como é evidente, sem prejuízo, muitoao contrário, dos interesses de produção sticto sensu das a seu desempenho, para atender àsempresas. (Leite 1994) necessidades profissionais. 5.1. IniciaçãoTreinamento é um processo de assimilação cultural acurto prazo, que objetiva repassar ou reciclar O estudo das estratégias de treinamento proporciona uma visão diferenciada dasconhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas organizações e dá condições para que o profissional consiga compreender osdiretamente à execução de tarefas ou à sua otimização seguintes fatores: 5
  6. 6.  estudar os recursos e metodologias que facilitam o aprendizado;  compreender quando e como aplicar diferentes abordagens em treinamento;  conhecer a contribuição dos jogos e casos práticos no treinamento;  compreender a interpretação e condução de diferentes tipos de grupos de trabalhadores.Recursos e metodologias que facilitam o aprendizado Partindo do princípio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo deadquirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porém devemos prestar atenção nofato de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva acuriosidade, a vontade, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrário,tornamo-nos reféns da ignorância e da falta de informação. No mundo contemporâneo, o que faz a diferença para atingirmos o sucessosão as informações que possuímos. Para obtê-las, é necessária a busca constante e aaquisição de dados e informações que podem virar conhecimento. Esseconhecimento se consegue por meio da aprendizagem e do estudo. Sendo assim, asolução é gostar de aprender. O ser humano tem uma capacidade enorme de aprender, em termos develocidade e de quantidade de conhecimentos, só depende de quanto ele estámotivado para isso acontecer. A chave que abre a aprendizagem denomina-seMOTIVAÇÃO. Todos nós nascemos, vivenciamos, relacionamo-nos. Ao longo da vida,adquirimos conhecimentos e habilidades e isso se constitui na capacidade de umapessoa. Pode-se dizer que nossa capacidade é constituída de percepção, pensar,escolher, agir e falar, relacionar e desenvolver habilidades. 6
  7. 7. • Percepção é a capacidade de perceber o mundo, de perceber o que ocorre na empresa, para onde ela quer ir, saber interpretar o momento da empresa e do mercado. • Memorização é a capacidade de reter informações para transformá-la em produtividade. • Pensar é a capacidade de organizar nossa vida profissional e da empresa, a capacidade de adquirir conhecimentos, criar formas de ver novos mercados e produtos. • Opção de escolher é a capacidade de saber tomar decisões. • Gestão significa saber decidir corretamente em relação à lucratividade da empresa. Depois de perceber, memorizar, pensar e escolher, agora é a hora de secomunicar. Esta capacidade está diretamente relacionada com sucesso e motivação,pois é por ela que pode ser expressa a valorização de cada empregado. A capacidade de desenvolver habilidades forma a competência, e a melhor formade instalá-las em nossa mente é o habito, pois, com a repetição sistemática,aprendemos qualquer habilidade. Por este motivo, muitos métodos deensino/aprendizagem são embasados na repetição, sendo muito comum emtreinamentos operacionais. Ao analisar todas essas capacidades em um indivíduo, podemos concluir que nãosão somente elas que surtirão o efeito de realização nos empregados de umaempresa, pois a felicidade depende de mais fatores. Se a empresa buscar esforçosnesse sentido, estará investindo em produtividade, pois nada mais produtivo queum empregado realizado. 5.2. Aprendizagem Aprendizagem, dentro do conceito corporativo, é aquilo que nos ajuda amodificar nossa vida empresarial, funcional e operacional. É algo vital para o sucessodo cargo ocupado. Por este motivo, uma série de informações que um treinandoouve do instrutor que não tenha repercussão na vida prática profissional não 7
  8. 8. representa aprendizagem, e sim aquisição e transmissão reprodutiva que poucoficará retida na mente do treinando. A partir das pesquisas de andragogia, os estudiosos chegaram a muitasconclusões interessantes, como é o caso de Edgar Dale, que explica a quantidade deconhecimentos retidos num processo de ensino aprendizagem. Isso é de sumaimportância para os profissionais da área de treinamento e desenvolvimento paraelaborar estratégias e formas diferenciadas para que os treinandos possam termelhor aproveitamento e a empresa, por sua vez, economize, evitando os custos deuma repetição constante do processo de capacitação, como pode ser visualizado noquadro a seguir. FORMAS DE RETENÇÃO DE CONHECIMENTOS 8
  9. 9. Assistir uma palestra Índice de retenção do conhecimento Leitura Recursos Audiovisuais Demonstração/Uso Imediato Discussões em Grupo Praticando o conhecimento Foco dasAtividades Ensinando aos outros Figura 1 – Metodologia adotada baseada na pirâmide do aprendizado. Ao analisar o quadro, verificamos que, numa palestra, retemos apenas 5% do que foi exposto e que o melhor método de ensino é a prática (relação com o trabalho, debate e argumentação). Também podemos entender que é necessário conjugar formas de aplicar o conteúdo, isto é, didáticas diversificadas para o público 9
  10. 10. adulto com o fim de obter melhor aprendizagem e evitar desperdício de tempo edinheiro. O professor/instrutor deve estar centrado no aluno e oportunizar o auto-desenvolvimento utilizando técnicas, vivências e casos práticos, para que otreinando possa utilizar a sua própria experiência para a construção doconhecimento. Isto é, para aluno adulto não é mais possível aplicar “aulinhas”teóricas e tratá-los passivamente, pois o retorno para a empresa será insuficiente. Característica da aprendizagem Andragogia Relação professor / aluno A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem. Razões da aprendizagem Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária). Experiência do aluno Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária). Orientação da Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama de conhecimentos aprendizagem para se chegar à solução. Sob o ponto de vista do ensino, desenvolver pessoas é, na realidade, umatécnica de estimular, conduzir e orientar pessoas para adquirirem maisconhecimentos, habilidades e competências. Ocorrem muitas discussões e posiçõesantagônicas ao elaborarmos a seguinte questão: alguém pode ser ensinado ou podeaprender? Na realidade, não são os métodos e as técnicas de ensino que irãomelhorar o processo, e sim a motivação e o esforço do estudante. 5.3. Fases de Treinamento 10
  11. 11. Na análise de todo processo de ensino, partimos do princípio de que o aluno efetivamente vai passar por alguns passos que podem ser definidos da seguinte forma: Fase inicial  avaliar a necessidade de treinamento;  analisar o que é necessário o aluno aprender;  estruturar o conteúdo programático do curso;  estudar as formas de envolvimento das experiências passadas dos alunos. Fase da escolha do método de aprendizagem  cognitiva (conhecimento);  afetiva (emocional);  psicomotora (equilíbrio e prática). Objetivos educacionais  transmissão de informações – aumento do conhecimento das pessoas;  desenvolvimento de habilidades – melhora as habilidades e destrezas;  desenvolvimento ou modificação de atitudes – desenvolve ou modifica comportamentos .(CHIAVENATO, 2003, p. 32). Entendendo as fases Aprendizagem: Transformação nos hábitos , CognitivoNecessidade de Experiências Treinamento e comportamento, Afetivo Treinamento Anteriores Desenvolvimento aquisição deNovas ações de Avaliação de Melhora da Psicomotor habilidades e 11 T&D Desenpenho qualidade e conhecimentos produtividade
  12. 12. Figura 2 – Fases do T&D A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento. A seguir, é feita uma comparação com o que o empregado já possui debagagem necessária para exercer o cargo e as necessidades requeridas pelaempresa. A diferença é o que se constitui na necessidade de treinamento. Depois, ao elaborar o conteúdo do que efetivamente fará parte do processode ensino, ele é construído levando em consideração as experiências anteriores decada treinando. Na fase da escolha dos métodos de aprendizagem, é muito importante que seobserve o tipo de conteúdo e para quem será repassado. Para melhor compreenderessa fase, é necessário compreender que aprendizagem cognitiva significaconhecimento, que resulta no armazenamento organizado de informações namente do indivíduo que aprende. Essa aprendizagem se ocupa da atribuição designificados, compreensão, transformação, armazenamento e uso da informação. Éalgo concreto. 5.4. Métodos de Treinamento Já no método de aprendizagem afetivo, são utilizadas ferramentas vivenciaisou estudos de casos que resultam em experiências tais como: prazer e dor,satisfação e descontentamento, alegria ou ansiedade. Algumas experiências afetivasacompanham sempre as experiências cognitivas. A aprendizagem afetiva éconcomitante com a cognitiva. 12
  13. 13. O método de aprendizagem psicomotor envolve respostas práticas, queexigem treino, mas alguma aprendizagem cognitiva é geralmente importante naaquisição de habilidades psicomotoras, tais como aprender a digitar um texto,manipular uma ferramenta ou máquina, enfim, áreas da empresa que necessitam detreinamento prático. O processo de ensino-aprendizagem tem com objetivo modificar ocomportamento das pessoas, aumentar a efetividade, o desempenho, desenvolverconhecimentos, habilidades e atitudes. Incorporam-se os mecanismos: frequência, intensidade, adequação e acontinuidade do treinamento, irão provocar um hábito no colaborador. Quandotodo processo se transformar num hábito (comportamento adquirido), significa queo sistema de ensino foi bem aplicado. Abordagens metodológicas podem ser das mais variadas formas. Exemplo:treinamento no cargo ou fora dele, por demonstrações e exemplos, cursos,simulações, conferências, estudo de caso, leitura programada, dramatização,discussão em grupos, aulas expositivas, instruções individuais programadas e jogoscom dinâmicas de grupo. Para melhor compreensão de cada uma das abordagens metodológicas,vamos analisar alguns fatores que possam ser importantes para definição de qualdelas (ou do conjunto delas) poderá ser utilizada para cada caso. Portanto, antes deanalisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das prováveis atitudes,habilidades e conhecimentos que um empregado necessitará para o bomdesempenho das funções do cargo. • Atitudes – iniciativa, autonomia, dedicação, agilidade de raciocínio, criatividade, raciocínio lógico, versatilidade, determinação, visão estratégica,interesse,disponibilidade, persistência e comprometimento. • Habilidades – comunicação interpessoal, tomada de decisão, negociação, capacidade de realização, de trabalhar em equipes, raciocínio estratégico, orientação para resultados, delegação, sintetização, interação pessoal, persuasão racional, saber ouvir, trabalhar em equipe, desenvolver pessoas, habilidade em motivar pessoas, implementação de processo de qualidade, raciocínio holístico, 13
  14. 14. raciocínio analítico, fortalecimento dos padrões, atenção a detalhes, otimização de recursos. • Conhecimentos – noções de planejamento, conhecer a área de atuação, técnicas de comunicação, técnicas de mediação, empreendedorismo, conhecimento do cliente. 5.5. Recursos para Treinamento Recursos instrucionais De posse das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemosagora analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s)instrucional(is) poderá(ão) ser utilizado(os). O treinamento será no cargo ou fora dele, dependendo muito da verdadeiraintenção e da rapidez de respostas que a empresa espera do treinando. Otreinamento no local exige um esforço maior em virtude de se estar ocupando demuitas coisas ao mesmo tempo. O dia-a-dia dificulta um maior aproveitamento,enquanto a imersão afastada força a concentração no objetivo do treinamento. Quanto aos cursos e programas de curta duração, com aula expositiva, deoito, vinte ou até quarenta horas-aulas, pode-se dizer que é a forma mais indicadapara ensinar um conjunto restrito e específico de conhecimentos. Leitura programada e instruções individuais são formas programadas deensino em que o professor organiza e monitora, por meio de análises periódicas, oestudo de textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem seraprendidos. Essa forma de ensino é eficaz quando o estudo puder ser feito sozinho,porém o aluno deve possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode serconsiderada como vantagem sua flexibilidade em termos de tempo, além de seucusto baixo. Na discussão em grupos, o professor estimula, planeja e monitora grupos dedebate, em que cada treinando troca conhecimentos adquiridos. Esse processomuitas vezes é adotado em conjunto com um programa de leitura programada. Nãopodemos, nesse momento, esquecer que habilidades se aprendem por meio deexercícios práticos. Isto pode ser considerado tanto para as habilidades motoras,como digitar um texto, quanto para as cognitivas, como aprender técnicas deatendimento ao cliente. 14
  15. 15. As demonstrações, exemplos, simulações e jogos são processos de ensino-aprendizagem que simulam situações da vida real, em que as habilidades a seremaprendidas são exercitadas de uma forma programada. Nesses casos, os professoresdesenvolvem vivências e constroem casos práticos em que o aluno pode sersensibilizado com mais intensidade e habilidade. As conferências normalmente são utilizadas para dar ênfase ao que já se sabe.São técnicas utilizadas para reforço e estão muito mais voltadas para o exercício dealguma habilidade do para aquisição de um conhecimento. É importante alertar que hoje vivemos um mundo tecnológico muitoavançado e que a informática e as telecomunicações estão presentes em todos osprocessos de ensino-aprendizagem. Modernamente falando, os recursosinstrucionais têm evoluído muito, desde equipamentos que simulam situaçõesverídicas (como é o exemplo de treinamento de pilotos de aviões de grande portenas escolas de aviação) até modernos recursos audiovisuais (teleconferências,correios eletrônicos, salas de bate-papo e toda tecnologia multimídia).Segundo Chiavenato (2003), os recursos instrucionais podem ser assim visualizados:ABSTRATO 15
  16. 16. CONCRETOFigura 3 – Recursos Institucionais do Treinamento Deve ser observado se o treinamento realmente produziu o efeito esperadono comportamento dos empregados e se o que foi aprendido tem ligação com o queeles vão precisar na hora de executar seu trabalho. 16
  17. 17. Por meio da avaliação, é possível observar se a técnica e os métodos deensino de aprendizagem foram eficientes, bem como o preparo do instrutor. A avaliação é um verdadeiro instrumento da estrutura organizacional paraaumentar sua eficiência e eficácia. Podemos traduzir isso em forma de melhoria daimagem da empresa, do clima e do relacionamento empregado-empresa. Segundo Chiavenato (2003), a avaliação também pode produzir resultadosna área de Recurso Humanos: • redução da rotação de pessoal; • redução do absenteísmo; • aumento da eficiência individual; • aumento das habilidades; • elevação do conhecimento; • mudança de atitudes e de comportamentos.E no nível das tarefas e operações: • aumento da produtividade; • melhoria da qualidade dos produtos e serviços; • redução no tempo de treinamento; • redução do índice de acidentes; • redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos: Para compreender todo o processo de T&D, é importante visualizá-lo pormeio de um fluxo contínuo. 17
  18. 18. Fase 1 Fase 2 Fase 3 Levantamento das Aplicação dos Escolha de métodosnecessidades específicas princípios de adequados à de treinamento aprendizagem instrução Fase 4 Coleta de material e dados para a Fase 9 instrução Relatórios de treinamento Fase 5 Elaboração do programa de treinamento Fase 8 Fase 7 Fase 6 Avaliação e controle Execução do Treinamento dos dos resultados treinamento instrutoresFigura 4 – Fluxo do processo de T&D. 6. PLANEJAMENTO DE TREINAMENTOPlanejar as atividades de treinamento para: • Evitar incertezas; • Transformar “boas intenções” em um plano executável 18
  19. 19. • Avaliar as necessidades de treinamento; • Agir estrategicamente; • Mensurar custos e resultados; 6.1. Objetivos do Planejamento Com base nas estratégias da empresa defina os objetivos do treinamento,procurando responder: • Qual a necessidade? • Qual sua causa? • Aonde queremos chegar? 6.2. Necessidades X Possibilidades Identifique as competências exigidas pelos cargos considerando: • Conhecimentos; • Habilidades; • Comportamentos. Avalie as “Intenções” apresentadas como necessidades e responda: Eliminesupérfluos e responda: • Qual sua prioridade? • É parte de outra necessidade maior? • É preciso alguma providência inicial? • A necessidade é permanente ou temporária? 6.3. Obsolescência do Plano As metas de treinamento devem corresponder a situação do ambiente que aempresa atua, assim possibilite a seu plano: 19
  20. 20. • Flexibilidade; • Dinamismo; • Atualização. 6.4. Controle das Atividades de Treinamento O plano deve contar com instrumentos de controle para verificar sua eficiênciadurante a execução treinamento.Tipos recursos para controle: • Testes; • Fichas de acompanhamento; • Observações pessoais dos coordenadores e facilitadores; • Entrevistas. 6.5. Desenvolvimento do Treinamento • Determinação do conteúdo do treinamento; • Escolha dos métodos de treinamento; • Definição dos recursos necessários; • Definição do público-alvo. 6.6. Execução do Treinamento • Local para o treinamento; 20
  21. 21. • Periodicidade do treinamento; • Cálculo da relação custo benefício; • Avaliação dos resultados.Figura 5 : Ciclo de Planejamento e Execução de Treinamento7. COMO ESTAR PREPARADO PARA TREINAR • QUE FAZER • QUANDO FAZER • QUEM FAZER • ONDE FAZER • COMO FAZER • POR QUE FAZER8. APRESENTAÇÃO DO MÉTODO DE QUATRO PONTOS 8.1. Prepare o trabalho 21
  22. 22. • Ponha-o à vontade Indique o trabalho e verifique o que ele já sabe a respeito; • Desperte nele o interesse de aprender o trabalho; • Coloque-o em posição correta; 8.2. Apresente o trabalho • Fale, mostre e ilustre uma fase importante de cada vez; • Insista em cada ponto-chave; • Ensine clara, completa e pacientemente,não ensinando mais do que aquilo que o aprendiz possa captar; 8.3. Faça o Treinando executar o trabalho • Peça-lhe para fazer o trabalho; • Faça-o explicar cada ponto-chave; • Corrija os erros durante a execução; • Verifique se compreendeu; • Prossiga até ter certeza que ele sabe; 8.4. Acompanha o progresso do treinando • Estimule-o a assumir a responsabilidade do trabalho; • Diga-lhe a quem recorrer para obter auxílio; • Verifique sempre o trabalho dele; • Anime-o a fazer perguntas; • Vá gradualmente deixando que ele trabalhe por si mesmo;9. DIVISÃO DE TAREFAS A divisão de tarefas busca fazer com que as pessoas se concentrassem numadeterminada atividade de forma que possam realizá-la da forma mais rápida ecorreta possível. 22
  23. 23. Os projetos para inovação dentro das empresas são seccionados em pequenastarefas, delegadas a diferentes pessoas dentro da corporação. Porém, de que formainterligar esses afazeres de modo a tornar possível a realização de um projetohomogêneo e de sucesso? O ponto de partida para que esse processo seja realizado de forma correta éentender a fase de solução de problemas entre cada uma dessas áreas. Uma soluçãoé remover as barreiras entre essas soluções de problemas de cada uma das tarefas,incentivando a colaboração. Organização do Trabalho Processo de estabelecer relações entre as pessoas e os recursos disponíveis tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se propõe atingir.OBJETIVOS DA EMPRESA - TIPO DE ATIVIDADE - DEPARTAMENTALIZAÇÃO 9.1. Departamentalização • Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. • A departamentalização é o processo que consiste em agrupar funções semelhantes (ou relacionadas) ou atividades principais em unidades de gestão. 9.1.1 Tipos de Departamentalização Os mais frequentes: • Departamentalização por funções; • Departamentalização por produto; • Departamentalização por cliente; • Departamentalização por área geográfica; • Formas combinadas de departamentalização. 9.2. Conceitos 23
  24. 24. • Responsabilidade - Obrigação de se empenhar da melhor forma possível na realização das funções que a essa pessoa foram atribuídas. • Autoridade - Direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas necessárias à alcançar os objetivos. • Delegação - Processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a correspondente autoridade para o efeito. Razões para que os gestores procedam à delegação de poderes:• Maior rapidez na tomada de decisões - Evita que os gestores de determinado nível tenham que colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nível superior e aguardem a decisão.• Permite o treino e desenvolvimento pessoal - Os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas funções se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na prática (a gestão, como a natação, não se aprende só com aulas teóricas, mas praticando).• Aumenta o nível de motivação - Na medida em que as pessoas em quem se delega, de modo geral, atribuem à delegação um significado de confiança nas suas capacidades, o que se traduz em realização profissional e as leva a esforçar-se por corresponderem à confiança depositada.• Conduz a melhores decisões e a melhoria na execução do trabalho - Pois muitas vezes a pessoa que está mais perto da tarefa é a que melhor conhece a melhor forma de a executar.• Permite desempenhar tarefas e funções mais complexas - Pensemos por exemplo na preparação da viagem do homem à Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsáveis por essa complexa tarefa não procedessem à delegação em elevado grau. 9.3. Outros Conceitos • Centralização: é a situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e, consequentemente, um reduzido grau de delegação. 24
  25. 25. • Descentralização: é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior. Divisão de tarefas em um time ágil: uma tarefa por desenvolvedor ou vários desenvolvedores por tarefa?10. SITUAÇÕES ESPECÍFICAS DE TREINAMENTO 10.1 Problemas com Treinamentos • Muito longos e agenda extensa • Falta de interesse dos participantes • Diálogo truncado • Mal planejado • Liderança inábil 10.2 Qualidades do Treinamento • Proposta conhecida e entendida • Agenda organizada • Treinandos oportunos • Liderança adequada e assumida • Mensagens claras • Envolvimento e participação ativa dos Treinandos 10.3 Clima Negativo nos Treinamentos • Atraso do líder • Local não disponível nem adequado • Despreparo da liderança • Participantes retardatários 25
  26. 26. • Interrupções irrelevantes e freqüentes • Despreparo geral e desinteresse dos participantes • Falta de foco • Ausência de seriedade e descompromisso 10.4 Clima Positivo nos Treinamentos • Confirmação e checagem de presenças • Material de trabalho com boa qualidade • Agenda distribuída a todos os participantes • Início na hora marcada e fim na hora prevista • Obediência a agenda • Intervalos negociados e rígidos11. AS QUATRO FERRAMENTAS DE TREINAMENTO De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) “O treinamento é um processo cíclico econtínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação eavaliação”. O importante é lembrar que o treinamento tem a responsabilidade deatingir níveis de desempenho estabelecidos pelas organizações, através dacontinuidade do seu desenvolvimento. • Diagnóstico • Análise situacional • Relação de prioridades • Desenho • Planejamento • Decupar ações • Implementação • Implementar ações 26
  27. 27. • Avaliação • Relatórios de encerramento • Verificação dos pontos positivos e negativos12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É uma ferramenta que permite avaliar e mensurar, de modo objetivo , comocada funcionário está desempenhando o seu papel dentro da empresa, o quanto seestá, ou não, correspondendo ao que a empresa espera que seja realizado na funçãoque ocupa. 12.1 Objetivos • Mapear resultados (Pontos Fortes + Pontos a Melhorar + Plano de Ação); • Fatores Críticos - Funcionário + Empresa; • Grau de Contribuição; • Orientar Ações e Programas de Desenvolvimento; • Cultura do Feedback ; • Levantamento de Ações e Recursos; • Identificação de Obstáculos; • Registro e Acompanhamento de Informações; • Tomada de Decisões. 12.2 Estudo Comportamental Ou seja, o responsável deverá através de um cronograma, realizar esta avaliação,deixando o mesmo registrado em formulários e que o mesmo seja acompanhado, 27
  28. 28. para que se avalie o impacto dos resultados, lembrando que a tomada de açõesdeverá sempre estar focada na melhoria dos resultados. Imagine que uma empresa com 50 funcionários, tenha percebido que seudesempenho com relação ao comportamento, esteja de alguma formainfluenciando nos resultados da organização, pois bem o que o comportamento doindividuo tem a ver com isso é simples, relacionamos alguns critérios muitoutilizados nas avaliações, ao qual você conseguirá entender, de que forma o mesmogera impacto. • ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL • SEGURANÇA NO TRABALHO • QUALIDADE E PRODUTIVIDADE • ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO • PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE • TRABALHO EM EQUIPE • HABILIDADE TÉCNICA • FLEXIBILIDADE / ADAPTABILIDADE • RELACIONAMENTO INTERPESSOAL É muito importante, que este trabalho seja realizado por um profissionalcapacitado a entender cada critério da avaliação e que tenha o convívio com ogrupo. Saiba que hoje grandes empresa utilizam destas ferramentas, para que dealguma forma, gerem uma melhoria envolvendo não só o grupo e sim os resultadosem geral. 12.3 Métricas na Avaliação Ter indicadores e métricas claras de desempenho dos seus colaboradores éfundamental para o sucesso de uma empresa no mercado atual. Cada vez mais, umaorganização precisa conhecer claramente os resultados produzidos por cada 28
  29. 29. colaborador, seja para aperfeiçoar seus recursos ou mesmo para adotar políticas deremuneração por resultados ou premiações e bonificações - tendência apontadacomo uma preferência pelos executivos e empresas reconhecidas pelo brilhantismode suas atuações no mercado. Práticas como estas favorecem empresas que busquem manter uma equipeenxuta e altamente eficaz e destinar boa parte de seus resultados para os melhoresprofissionais, tomando providências para correção de colaboradores comdesempenhos insatisfatórios. Como ferramenta, a avaliação de desempenho, uma empresa se torna prontapara conhecer o desempenho de cada colaborador e adotar estratégias de acordocom os seus potenciais. 12.3.1 Benefícios • Mensurar resultados alcançados conforme metas estabelecidas por área ou indivíduo; • Analisar o desenvolvimento dos colaboradores e suas competências dentro da estrutura organizacional; • Suporte à tomada de decisão na distribuição de remuneração variável, bônus e méritos; • Comunicar e alinhar as expectativas de desempenho entre a empresa e os profissionais 12.4 Avaliação de Competências 360º A avaliação 360 graus é a forma mais completa de análise do desempenho de umcolaborador. Este método prevê que cada funcionário seja avaliado por si mesmo,seus superiores, pares e subordinados, obtendo uma visão geral de sua performancesob diversos pontos de vista. DIRETORIA //ALTA REPRESENTANTES REPRESENTANTES DIRETORIA ALTA GERÊNCIA GOVERNAMENTAI GOVERNAMENTAI GERÊNCIA 29 SS
  30. 30. SUPERVISORES SUPERVISORES LATERAIS LATERAIS SUPERIOR DIRETO SUPERIOR DIRETO CLIENTES CLIENTES PARES AVALIADO FORNECEDORES FORNECEDORES PARES AVALIADO COLEGAS DE COLEGAS DE SUBORDINADOS SUBORDINADOS PROFISSÃO PROFISSÃO DIRETOS DIRETOSSUBORDINADOS SUBORDINADOS LATERAIS LATERAIS CONTATOS CONTATOS SUBORDINADOS SUBORDINADOS ESTRATÉGICOS NA ESTRATÉGICOS NA INDIRETOS INDIRETOS COMUNIDADE COMUNIDADE Corretamente tabulados, estes dados podem ser fundamentais para ocrescimento do colaborador de forma adequada às necessidades de sua empresa.Além que frequência este Gerente............... Com disso, este este Gerente............... método, se aplicado constantemente, pode se tornar uma Com que frequênciaferramenta recorrente de avaliação para bonificações e promoções. Demonstra corresponder como funcionam os negócios. Demonstra corresponder como funcionam os negócios. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Comunica claramente a estratégia da companhia Comunica claramente a estratégia da companhia 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Identifica oportunidades de negócios, desenvolve contatos e efetivamente, 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5Exemplo de questionárionegócios, desenvolve contatos e efetivamente, Identifica oportunidades de utilizado na avaliação 360 graus: vende produtos, serviços e a imagem da empresa. vende produtos, serviços e a imagem da empresa. Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com sua equipe. Negocia e esclarece metas e expectativas de desempenho com sua equipe. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho melhor. Busca saber das pessoas o que elas precisam para fazer um trabalho melhor. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 Apóia o desenvolvimento com feedback e coaching. Apóia o desenvolvimento com feedback e coaching. 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 30
  31. 31. ccoC 00==não possuo informações suficientes não possuo informações suficientes 11==nunca nunca 22==de vez em quando de vez em quando 33==Com razoável frequência Com razoável frequência 44==Com grande frequência Este tipo de avaliação pode ser um diferencial em empresas com diversos Com grande frequêncianíveis organizacionais, 5que precisam entender de forma completa a atuação de cada 5==Sempre Sempreprofissional, para identificar líderes e colaboradores-chaves, corrigir problemas dedesempenho e iniciar o processo de trabalho adequado à nova economia, compolíticas de retenção dos principais talentos, garantindo o alinhamento estratégicode todos os colaboradores. 12.4.1 Benefícios • Visualização da Matriz de Competências atual; • Identificação dos pontos fortes e as oportunidades de melhoria de Comporta- mentos e Habilidades por meio da soma de percepções de múltiplas fontes; • Processo de avaliação transparente entre empresa e colaborador, garantindo a segurança e privacidade dos avaliadores; • Identificar marcos que ajudarão a consolidar e institucionalizar a Educação Corporativa, dando suporte à tomada de decisão nas ações de desenvolvimento. 31
  32. 32. 13. FEED BACK A palavra feedback tem origem inglesa e não possui uma tradução fidedignaao português, algumas fontes de pesquisa indicam que em português teríamos algo parecido com “retroalimentação” ou “realimentação”,mas no nosso caso , interpretaremos como : “retorno da ação, através da comunicação”. Conceitualmente, o feedback é uma conversa entre líder e liderado, que visa uma avaliação, uma análise sobre erros e acertos, pontos fortes e fracos do subordinado. Feedback Feedback consiste em prover não é uma avaliação, é um uma informação ao depoimento semsubordinado sobre seu desempenho profissional julgamento, ou seja, écom o objetivo de ajustar alguns comportamentos “alimentar” o outro comnegativos, estimular ações positivas, orientar um depoimento sobre onovos procedimentos, enfim, dar um parecer ao comporta-mento ouliderado sobre o seu dia-a-dia na empresa. atuação dele e serAtravés do feedback, um liderado obtém uma alimentadomaior percepção das suas competências, pois reciprocamente com aadquire informações sobre como seu trabalho resposta do outro.está sendo desenvolvido, quais são os pontos que Paulo Gaudêncio Médico psiquiatra, docente,precisa melhorar e quais estão satisfatórios e consultor e autor de livros como Mudar ecomo ele é visto pelo líder. Vencer” e “Men at Work”. É muito importante que um líder saibacomo passar um feedback a um liderado. Feedback não é um desabafo. Não é ummomento para expressar seus 32
  33. 33. descontentamentos ou insatisfações pessoais, um líder deve manter-se equilibradoe saber expressar criticamente seu ponto de vista, sempre pelo lado profissional. Feedback não é uma forma de mostrar como você é superior ao outro e simcomo você divide suas experiências, mostrando seu modo de agir e pensar,acrescentando construtivamente. É muito importante você saber dar e tambémreceber o feedback, aliás é importante que você até peça feedback às vezes, parapoder ter uma opinião sobre seu rendimento profissional. O emissor deve ter um vocabulário claro e objetivo visando o melhorentendimento do que se quer transmitir. Por isso, devemos prestar atenção aosseguintes aspectos: • Vocabulário de fácil entendimento. • Clareza nas informações. • Tranquilidade. • Objetividade, ou seja, sem rodeios. • Evitar a pessoalidade. • Criação de um clima amigável. • Realização do feedback em um ambiente onde não haja interrupções. • Durante o processo, deve-se tentar maximizar o desempenho dos funcionários. • Propor um plano de ação para os pontos a serem melhorados. Ao dar e receber feedback, pense e visualize uma escada. Essa escada éapenas para subir, na ascendente, ela não serve para descer. Quando você dá umfeedback e tem a visão desta escada que apenas sobe, que é para cima, você fazcom que a pessoa que está recebendo o feedback se sinta valorizada. Quando a pessoa que estiver recebendo seu feedback intervir por algummotivo, pare e ouça atentamente. Esclareça as dúvidas, caso surjam, dê sugestõespara melhorias e, no final, estimule positivamente, reconhecendo também ospontos fortes desta pessoa. 33
  34. 34. Ao receber um feedback de alguém por qualquer motivo, ouça seminterromper. Evite discutir ou ficar na defensiva, ao invés disso, pergunte para obterentendimento. É importante ouvirmos a opinião de outra pessoa sobre nossoscomportamentos e atitudes. O nosso crescimento profissional está intrinsecamenteligado a nossa capacidade de lidarmos com as diferentes opiniões e com asadversidades do mundo corporativo. Você já deve ter ouvido aquela frase que diz “oque seria do azul se todo mundo gostasse do vermelho?” As diferenças de opiniões sempre existiram e continuarão existindo enquantoo ser humano existir no mundo, por isso, é muito importante saber ouvir e saber secomunicar com qualidade. E saber dar e receber feedbacks é uma poderosaferramenta para estreitarmos relacionamentos pessoais e profissionais e, como aprópria origem da palavra nos orienta, realimentarmos nossas percepções,expressando nossas opiniões de uma maneira construtiva e totalmente profissional.14. REFERÊNCIAS • CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. • CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000. • DRUKER, Peter. A administração na próxima sociedade. São Paulo: Nobel, 2002. Gestão Estratégica de Pessoas / Universidade Metodista de São Paulo. São Bernardo do Campo: Ed. Do Autor, 2008. (Cadernos didáticos Metodista – campus EAD) • http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO. Manual de treinamento e desenvolvimento. 2ª edição, São Paulo: Makron Books, 1994. • FONTES, Lauro Barreto. Manual de treinamento na empresa. São Paulo: Atlas, 1975. 34
  35. 35. • ROBBINS. Stephen P., Administração Mudanças e Perspectivas, São Paulo: Saraiva, 2000.• CHIAVENATO. I, Administração nos Novos Tempos, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004• GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: Um Enfoque Profissional. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1994.• MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001.• MINICUCCI, A. Psicologia Aplicada à Administração. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 1995.• ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e Perspectivas. 3ª tiragem. São Paulo: Saraiva, 2002 (a).• ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002 (b).• VERGARA, S. C.. Gestão de Pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 35

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