Erp Metodologia Implantacao Alisson Ferreira Adm Uem 2006

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

Curso de Administração

ALISSON GONÇALVES FERREIRA

IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA ERP – UM ESTUDO DA PRÁTICA
ADOTADA FRENTE AO POSICIONAMENTO TEÓRICO

Maringá – PR

2006

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ

Curso de Administração

ALISSON GONÇALVES FERREIRA


Trabalho monográfico apresentado ao Curso
de Bacharelado em Administração da
Universidade Estadual de Maringá como
requisito da disciplina Trabalho de Conclusão.

Orientador: Prof. Dr. Álvaro José Periotto

Maringá - PR

2006


PARECER DA BANCA EXAMINADORA

ALUNO: ALISSON GONÇALVES FERREIRA
DATA DA DEFESA: _____/_____/_____

Trabalho de Conclusão apresentado nesta data, examinado e aprovado pela
Banca Examinadora composta pelos seguintes professores:

_______________________________________
Prof. Dr. Álvaro José Periotto (Orientador)

______________________________________
Prof. Irceu de Oliveira Junior (Examinador Convidado)

Aos familiares e amigos que contribuíram por mais
essa vitória na minha vida.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela força constante em todos os
momentos. Aos amigos pelo apoio sincero, aos
familiares pela compreensão e amor e aos
professores pelo empenho e confiança.

RESUMO

Com a importância crescente dos sistemas de informação nas empresas, o uso de
ferramentas de Tecnologia de Informação no auxílio à gestão dos negócios se torna
obrigatório para assegurar a eficiência operacional, o direcionamento de ações
táticas e construção de estratégias. O ERP Enterprise Resource Planning é uma
resposta natural a esse tipo de situação, dado que constitui-se em um sistema
integrado com benefícios para o estabelecimento de processos enxutos, melhor
coordenação de ações e flexibilidade durante mudanças de mercado, por suportar
informações em tempo real e integração com Web, entre outros. Mas o processo de
implantação de tais sistemas pode ser complicado em função de mudança drástica
na cultura e procedimentos, que envolvem toda a organização. Assim, a
compreensão dos aspectos envolvidos na a implantação de sistemas ERP,
diferentemente dos projetos de informática convencionais, é fator essencial para o
sucesso desse tipo de projeto. Esse estudo pretende levantar as características
diferenciadas do ciclo de vida de sistemas ERP e, especialmente, os principais
aspectos e metodologias de implantação. O objetivo é comparar os quesitos
relacionados à implantação de sistemas ERP estabelecidos através da literatura
especializada com os observados em uma empresa de varejo.

SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO....................................................................................................... 09
1.1 Objetivo Geral..................................................................................................... 12
1.2 Objetivos Específicos.......................................................................................... 12
1.3 Procedimentos Metodológicos............................................................................ 13
1.4 Organização do Trabalho Escrito........................................................................ 13
2. ERP – EVOLUÇÃO, CARACTERÍSTICAS E SOLUÇÕES ................................. 14
2.1 MRP e MRP II...................................................................................................... 15
2.2 Surgimento do ERP............................................................................................. 18
2.3 Características do ERP....................................................................................... 20
2.4 Importância do ERP............................................................................................ 24
2.5 Soluções de mercado para sistemas ERP.......................................................... 26
2.6 Casos de adoção de ERP por empresas do Paraná ......................................... 28
3. IMPLEMENTAÇÃO COMO ETAPA DO CICLO DE VIDA DE ERP .................... 30
3.1 Ciclo de vida de sistemas ERP........................................................................... 30
3.2 Modos de Início de Operação de Sistemas ERP................................................ 32
3.3 Principais aspectos da implantação do ERP....................................................... 33
3.4 Principais aspectos da implantação ................................................................... 35
3.5 Fatores críticos da Implantação ......................................................................... 40
3.6 Metodologias de Implantação ............................................................................ 41
4. ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NA EMPRESA ME VAREJO ............... 44
4.1Histórico da Empresa .......................................................................................... 44
4.2 Ambiente de Implantação ................................................................................... 45
4.3 Implantação......................................................................................................... 47
4.4 Metodologia da Implantação do ERP na empresa ME Varejo ........................... 56
5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................ 58
6. REFERÊNCIAS .................................................................................................... 61
ANEXO 1

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

QUADRO 1 Elementos básicos para o gerenciamento da produção................... 16
QUADRO 2 Natureza da Demanda...................................................................... 16
QUADRO 3 Principais módulos do MRP II........................................................... 17
QUADRO 4 Vantagens e Desvantagens do MRP e MRP II ................................ 18
QUADRO 5 Nível de Complexidade e Risco ....................................................... 52
QUADRO 6 Metodologia de Implantação ME Varejo .......................................... 57

FIGURA 1 Evolução do ERP.............................................................................. 20
FIGURA 2 Integração nos sistemas ERP.......................................................... 21
FIGURA 3 Principais módulos do ERP ............................................................. 23
FIGURA 4 Ciclo de Vida de Sistemas ERP ...................................................... 30

1. INTRODUÇÃO

Este projeto volta-se para a busca e o uso da “informação”, atividades
fundamentais para as organizações e negócios. Embora há muito tempo a
informação proporcione determinadas oportunidades, hoje o contexto é outro: as
organizações aumentaram espantosamente em número e tamanho, cresceram em
produção e alcance, aumentaram também a quantidade de pessoas envolvidas e a
competição entre elas. Cresceram as vendas, o faturamento, os lucros e os
investimentos, aumentaram os investimentos em tecnologia para produção (início do
século XX) e em alta tecnologia para informação (início do século XXI).
A atual “Era da Informação” difere profundamente da “Era Industrial” iniciada
há pelo menos dois séculos. Ao analisar as mudanças dos últimos 40 anos, Earl
(2004, p. 28) destaca as tentativas dos analistas em determinar os fatores que
impulsionaram tais mudanças.

“Inicialmente acreditava-se que fosse o poder de
automatização dos computadores e da computação. Depois foi
a capacidade de se reduzir o tempo e o espaço através das
telecomunicações. Mais recentemente, as mudanças foram
associadas ao poder de geração de valor da informação, um
recurso que pode ser reutilizado, compartilhado, distribuído ou
trocado sem perda de valor, na verdade o valor é algumas
vezes multiplicado.” (EARL, 2004, p. 28)

A capacidade de competição das organizações está relacionada com a
informação que ela detém, tanto do meio ambiente externo como interno. As
empresas buscam, trabalham, produzem e armazenam informações através dos
processos diretos e indiretos que envolvem o negócio. Tais informações são cada
vez mais volumosas e detalhadas para o mínimo de risco de suas ações. Por isso
essa preocupação em controlar informações, ela está ligada à tomada de decisões e
a necessidade dos gestores em conhecer mais detalhadamente os diferentes
aspectos de seu negócio, seus concorrentes, o mercado e as tendências. Devido a
amplitude das características envolvidas e ao elevado volume de dados a serem
trabalhados, somente se encontra nos computadores a capacidade para a geração
de informações qualificadas e distribuídas adequadamente.
A conjunção de várias tecnologias que evoluíram rapidamente tornou os
computadores e seus recursos não apenas acessíveis às grandes empresas, como

9

também às médias e pequenas, assim como para uso doméstico e móvel. Mesmo
as pequenas empresas necessitam de computadores pela competitividade em que
estão expostas e a Tecnologia de Informação (TI) é a sua ponte entre elas e o
mercado a atingir.
Percebe-se, então, que não apenas os computadores tornaram-se
sofisticados para resolver os problemas relacionados à produção e uso adequado da
informação, mas também surgiram ferramentas para cada uma das aplicações do
meio empresarial.
Há cerca de 20 anos uma ferramenta passou a ser utilizada nas empresas, o
ERP – Enterprise Resource Planning, com o propósito de satisfazer a necessidade
de informação integrada, fato que não acontecia até então. Exemplificando, o ERP é
um sistema capaz de cruzar informações de diversos departamentos de uma
empresa fornecendo o resultado disso. Mais especificamente, é capaz de identificar
o saldo de materiais no departamento produtivo e dizer para o departamento de
compras que está na hora de fazer um pedido, ou até dispará-lo automaticamente.
Essa tecnologia está disponível para qualquer empresa, desde que ela
esteja preparada para voltar-se para a informatização como objeto central de sua
administração. Os sistemas ERP não são como alguns programas em que se coloca
um CD no drive do computador instala-se e inicia-se o uso. Ele envolve processos
relacionados com gestão empresarial, normalmente a decisão em utilizar um
sistema integrado está relacionada à automação, melhoria, velocidade, benefícios
novos, diminuição de custos e outros fatores, que estão ligados em mudanças de
processos, mudanças culturais e organizacionais, que refletem diretamente na vida
da organização.
A grande dificuldade é que a “mudança” dentro das organizações é uma
questão muito delicada, pelas resistências, pelos paradigmas a serem quebrados,
pelo esforço a ser desprendido. No caso específico, a mudança de sistemas
monolíticos para um sistema integrado, exige envolvimento de todas as pessoas da
organização, desde a alta gerência aos usuários diretos do software.
Outra questão importante que deve ser considera é a mudança no
comportamento da empresa devendo abandonar os modelos tradicionais
hierárquicos ou departamentais, para um modelo orientado por processos. Segundo
Hehn (1999, p. 53), “um ambiente departamental tradicional caracteriza-se pela forte
noção de território, pela valorização das lideranças, do poder, da hierarquia; pela
10

valorização da independência de áreas; pela forte lealdade entre chefe e
subordinado acima da lealdade para com a organização”.
Quando um modelo é orientado para processos há uma valorização das
redes de relacionamento entre as pessoas que fazem parte do processo como todo,
existe uma motivação para alcançar objetivos comuns, fazendo uso adequado da
informação, disponibilizando-a no sistema integrado e usando-a de maneira correta.
As pessoas têm tendência a entender o processo, relacionando-se com toda a
organização, obtendo resultados globais. (HEHN, 1999)
As empresas podem optar por pacotes prontos, desenvolver seu próprio
sistema ou modificar sistemas pré-definidos de acordo com as características do
negócio, o que normalmente envolve dentre outros fatores, um alto investimento
financeiro. Os projetos ERP podem demorar meses e até anos para
desenvolvimento e implantação. Além do mais, podem fracassar, mesmo após um
grande investimento em tempo e em dinheiro, poderá ser descartado, provocando
um enorme prejuízo para a empresa que optou por tal produto. Quando isso não
acontece, normalmente o projeto tem o custo e o período combinado de
desenvolvimento e implantação extrapolado, o que ocorre por diversos fatores, uma
vez que o processo que implementar um novo ou substituir um sistema está além da
área de informática, e a responsabilidade pesa para os dois lados, tanto do
fornecedor quanto do comprador.
Muitos gestores não incorporam a mudança, o que significa um reflexo na
motivação de toda a organização, dificultando o trabalho dos fornecedores, por outro
lado, a estrutura exigida para implementação está além da capacidade do
fornecedor, existem tabus relacionados à informatização e à tecnologia por parte de
usuários, falhas no treinamento, interpretações erradas de procedimentos, boicote e
falhas do hardware e do software fornecido. Nesses processos, os fatores que
envolvem a implantação são muito importantes. É a partir de um início bem
estruturado e conduzido que assegura-se o sucesso do sistema. Portanto, identificar
as características que envolvem essa fase é essencial para que sejam tomadas as
decisões mais acertadas e eficientes para alavancar o desempenho do negócio.
Para que uma empresa consiga atingir os benefícios desejados com uma
implantação ou substituição de um sistema ERP, é necessário estar atenta aos
processos que envolvem tal mudança. Souza e Zwicker (2003) apresentam um
modelo de ciclo de vida do ERP, descrevendo suas etapas e característica, a saber:
11

Seleção e Decisão, Implementação, Estabilização e Utilização. Respeitar essas
etapas e seus preceitos é fator primordial para o sucesso do projeto, minimizando
dificuldades e colhendo benefícios.
Entretanto, uma questão que coloca no momento, é: sendo as soluções ERP
distribuídas entre tantos fornecedores, estes adotam metodologias convergentes aos
modelos teóricos ou valem-se de suas experiências próprias para buscarem
condições mais favoráveis na implantação? Esta questão é central e preocupa as
empresas que adquirem soluções ERP, não apenas pela possibilidade de
extrapolação dos custos do projeto, mas principalmente pelos indícios se a
experiência será bem sucedida ou não. Por essa razão, constitui-se em pergunta de
pesquisa deste trabalho.

1.1 Objetivo Geral

- Estudar a implantação de um sistema ERP em uma empresa de varejo,
comparando os procedimentos com metodologias já consagradas sob o ponto
de vista teórico.

1.2 Objetivos Específicos

- Levantar as características diferenciadas nos sistemas ERP em relação a
outros SIEs;
- Descrever as funcionalidades destes sistemas nas organizações, a partir das
especificações apresentadas dos diferentes fornecedores de ERP e material
bibliográfico especializado;
- Estudar o ciclo de vida de sistemas ERP e, em especial, os modos de
iniciação da fase de operação;
- Descrever o processo de implementação na empresa estudada comparando
com as metodologias posicionadas teoricamente;
- Identificar as conseqüências do distanciamento das práticas adotadas em
relação aos preceitos teóricos.

12

1.3 Procedimentos Metodológicos

Este trabalho segue inicialmente a concepção do estudo teórico sobre
implementações de sistemas ERP, caracterizando a ferramenta tecnológica, sua
importância, ciclo e modo de iniciação, casos e roteiros de implementação baseados
na literatura da área.
Na seqüência, assume a condição de estudo exploratório e descritivo de
implementação em uma empresa de Maringá de médio porte, que atua na venda de
móveis e eletrodomésticos no varejo. A solução ERP adotada veio em substituição a
um outro sistema e propiciou a observação e absorção de informações e conteúdos
relacionados à implantação de sistemas ERP.
A observação direta (metodologia que consiste obter informações utilizando
“informantes”, ou o próprio pesquisador integrado ao grupo social e ambiente em
estudo) se deu através da prestação de serviços ao fornecedor do ERP da empresa
estudada, propiciando a participação direta nos processos e absorção da maioria
das informações que envolveram a implementação do sistema ERP.
A análise pode então ser conduzida entre o comparativo das observações na
empresa e o material teórico pertinente a situação, foi possível levantar os principais
quesitos a serem considerados em uma implantação traçando um paralelo com o
caso estudado.

1.4 Organização do Trabalho Escrito

Além desta introdução, o trabalho compreende os seguintes capítulos:
Capítulo 2: Apresenta a evolução dos sistemas MRP e MRP II até o
surgimento do ERP, caracteriza os componentes do sistema ERP, discute sua
importância para as organizações e apresenta algumas soluções encontradas no
mercado;
Capítulo 3: Apresenta o ciclo de vida dos sistemas ERP e Relaciona os
principais aspectos e metodologias de implantação;
Capítulo 4: Apresenta o estudo de caso, relatando os aspectos da
implementação ocorrida na empresa estudada;
Capitulo 5: Apresenta as conclusões do estudo realizado, considerando cada
um dos objetivos previamente estabelecidos.
13

2. ERP – EVOLUÇÃO, CARACTERÍSTICAS E SOLUÇÕES

Os sistemas ERP – Enterprise Resource Planning encontrados na forma de
pacotes de softwares comerciais integrados têm como principal objetivo dar suporte
às operações de uma empresa, embora suportem ações táticas e estratégicas.
Normalmente cada pacote de sistema ERP é dividido por módulos que se
comunicam entre si, atualizando uma mesma base de dados. Tem por finalidade
automatizar processos e integrar funções isoladas referente ao negócio de uma
organização, sincronizando e agrupando suas práticas e dados. Possui capacidade
de produzir e manipular grande quantidade de dados, permitindo o acesso a eles em
tempo real.
Segundo Davenport (2002, p. 18) os ERP são “... pacotes de aplicativos de
computador que dão suporte a maioria das necessidades de informação de uma
empresa...”. Já Aplleton (apud TURBAN, 2003, p. 225) apresenta o ERP como
solução onde “... é um processo que envolve planejamento e gestão geral dos
recursos da empresa e sua utilização. É uma solução que possibilita benefícios que
vão desde o aumento da eficiência até o incremento da qualidade, da produtividade
e da lucratividade” acrescentando que “... o principal objetivo dos ERP é integrar
todos os departamentos e funções da empresa em um sistema unificado de
informática, com capacidade de atender a todas as necessidades da organização”.
O ERP é uma nova geração de sistemas, sendo uma evolução dos sistemas
MRP e MRP II. Indo além da Produção, o ERP integra todos os departamentos:
Contabilidade, Comercial, Recursos Humanos, Logística, Qualidade e Web. Engloba
por completo toda a gama de atividades da empresa, permitindo ao usuário uma
visão global da organização.
Flexível, permite customização de acordo com as necessidades do negócio,
mesmo que adquirido pronto, o sistema permite parametrização de seus módulos,
pois um mesmo pacote pode ser utilizado por uma indústria, por um varejista ou por
uma empresa prestadora de serviços. Dinâmico, permite atualizações rápidas e
descomplicadas, de seus fontes ou de sua base de dados, mantendo integridade de
dados, mínimos riscos de dados corrompidos disponibilizando back ups rápidos e
armazenagem em mídias seguras. Sistemas ERP são capazes de se comunicarem
com outros softwares, periféricos e equipamentos diversos, como leitores de código
de barras, equipamentos de telecomunicação e maquinários industriais.
14

Proporciona um eficiente gerenciamento de informações oferecendo
recursos e auxiliando em procedimentos para que seus usuários (empresas)
desenvolvam suas atividades operacionais e estratégias de maneira eficiente.
O ERP surgiu da evolução de técnicas, ferramentas e filosofias usadas
nesses últimos 60 anos pelas empresas para satisfazer suas necessidades no
aumento de produção, informação e tecnologia. O fator de peso para essa evolução
foi a Tecnologia da Informação, a velocidade com que os computadores se
modernizaram e a demanda por informação foi crucial o estabelecimento de
sucessivas versões até que se chegasse ao ERP.

2.1 MRP e MRP II

No final da década de 1950 surgiram duas técnicas desenvolvidas para o
planejamento e controle de projetos trabalhando com as datas e duração dos
eventos, mas ainda desconsiderando os estoques: CPM (Critical Path Method) e
PERT (Program Evaluation and Review Technique). Nessa mesma época surgem
também sistemas como ROP, PLC, BOM (Lista de Material) entre outros.
Nesse contexto, surge também o MRP (Material Requeriment Planning),
para explorar computacionalmente a procura dos produtos finais através de um
planejamento de produção específico e a sua transformação numa tabela ordenada
de ordens de encomenda e produção, considerando a quantidade em estoque. O
MRP é de uma lógica simples, mas a quantidade de dados que produz numa
situação real torna-o extremamente pesado e demorado se todo o processo for feito
manualmente.
Segundo Turban (2003, p. 221) o MRP é “... um modelo que faz a integração
entre produção, compras e gestão de estoques de produtos inter-relacionados”. Seu
propósito é obter o material certo, no ponto certo e no momento certo, através de
três componentes presentes na gestão da produção (ver quadro 1).

15

Plano Mestre de Plano mestre se faz necessário para planejar o quanto será
Produção produzido esta semana, na semana seguinte, na outra, etc. No
entanto não é porque planejamos vender 100 unidades que iremos
produzir 100. Nem sempre o planejado corresponde a necessidade
das vendas. Se há sazonalidade, por exemplo, por ser produzido
mais por um certo período, para atender as necessidades do pico de
vendas.
Lista de Materiais Na lista de materiais, além da descrição dos itens que compõem o
produto, definem-se as quantidades necessárias de cada um dos
itens "filhos" para fabricação/montagem de uma unidade do item
"pai", aquele localizado um nível imediatamente acima na estrutura
de produto.
Quantidades em É necessário controlar o estoque, definir estoques mínimos e
Estoque máximos, estoques de segurança, custo de armazenamento,
período de giro, produtos acabados, semi-acabados etc.
Quadro 1 - Elementos básicos para o gerenciamento da produção
Fonte: adaptado de Laurindo e Mesquita (2000).

De um modo geral a implantação de um sistema MRP visa diminuir custos
de obtenção, estocagem de materiais, movimentação e transporte; controle de
validade de produtos perecíveis; previsibilidade na manutenção dos equipamentos e
a previsão de compras e produção. O controle de estoque de materiais e a lista de
materiais compostas por itens “pai” e seus “filhos” estão fortemente ligadas na
utilização da natureza da demanda, outra característica do MRP, diferenciando itens
de demanda dependente e itens de demanda independente (ver quadro 2).

Demanda Dependente Demanda Independente
Quando está relacionada ou depende de Quando não está relacionada com nenhum
outro item. Esta demanda deve ser outro item. Neste caso deve ser prevista e
calculada, A demanda de um componente projetada através de técnicas específicas de
de um produto final, por exemplo, é previsões. Um produto final tem sua
dependente da demanda do produto final. demanda dependente do mercado
Para a produção de cada unidade de consumidor e não da demanda de qualquer
produto final, uma quantidade bem definida e outro item.
conhecida do componente será necessária.
Os itens componentes de uma montagem
são chamados de itens “filhos” do item “pai”,
que representa a montagem.
Quadro 2 – Natureza da Demanda

O MRP II - Manufacturing Resources Planning surgiu por volta de 1980 com
o objetivo de calcular as quantidades e momentos em que são necessários os
recursos da manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, etc.), para que se

16

cumpram os programas de entrega dos produtos com o mínimo de estoque,
planejando as compras e produção de itens, para que ocorram apenas nos
momentos e nas quantidades necessárias. É considerado um sistema hierárquico de
gestão da produção, em que os planos de longo prazo de produção, agregados (que
contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente
detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas
específicas.
Através da sua utilização, um software MRP II permite a integração dos
diversos setores da empresa; prioriza os objetivos de reduzir os estoques e garantir
a entrega; possibilita que os dados alimentados sejam realmente condizentes com a
realidade; sugerindo ao usuário que decisão tomar. O quadro 3 apresenta os
módulos principais do MRP II.

Módulo de planejamento da Visão de longo prazo do negócio, como: aquisição de
produção equipamentos, ampliação de linhas de produção,
ativação e desativação de unidades fabris.
Módulo de planejamento mestre Responsável por elaborar o plano de produção de
de produção produtos finais, item a item, período a período que é o
dado de entrada para que o MRP possa executar o
cálculo de necessidades.
Módulo de cálculo de Faz o cálculo de necessidades de materiais, precisando
necessidade de materiais ser apenas parametrizado (tempos, estoques de
segurança e tamanhos de lote)
Módulo de cálculo de Identifica com antecedência a necessidade de
necessidade de capacidade capacidade de produção
Módulo de controle de fábrica Responsável pela seqüenciação das ordens, por centro
de produção, dentro de um período de planejamento e
pelo controle da produção, no nível da fábrica, para
garantir que o que foi planejado será executado da forma
mais fiel possível aos planos.
Quadro 3 – Principais módulos do MRP ll

Os sistemas MRPII fornecem aos diferentes gerentes, os dados e as
ferramentas necessárias para a tomada de decisão, por meio de análises diárias e
implementações dos objetivos de curto, médio e longo prazo. Segundo Turban
(2003, p. 221) o MRP II incorpora o “MRP adicionando recursos de trabalho e
planejamento financeiro”. Disponíveis no mercado em forma pacotes para
computador, e em geral, divididos em módulos, com diferentes funções e que
17

mantêm relações entre si.
Além de surgirem em diferentes épocas para a realidade empresarial, as
diferenças entre MRP e MRP II podem ficar mais evidente através do quadro 4, que
estabelece as vantagens e desvantagens de cada um destes sistemas de
informação.

MRP MRP II
- Inovação (utilização de software, - Considera os recursos humanos, máquinas
alimentação e processamento de dados) e equipamentos.
- Novos conceitos (demanda dependente) - Cálculo da necessidade de capacidade
- Permite determinar o que, quanto e - Natureza dinâmica (permite alterações na
VANTAGENS

quando produzir, pedir e comprar (matéria programação da produção influenciando
prima, componentes, semi-acabados) todos os itens do plano)
- Reduz a informalidade em registrar os - Considera outras áreas da organização
processos de produção (armazenagem (Finanças, Contabilidade, Compras)
dos registros através do software) - Integração (evita duplicidade e retrabalho)
- Grande quantidade de informação
- Simula situações
- Desconsidera os recursos humanos, - Custo de adesão, configuração
máquinas e equipamentos, capacidade de
(dificuldades em mudança de parâmetros
produção gerais)
- Dificuldade na alimentação dos dados
- Passividade na alimentação de dados
no sistema (inconsistência de informação
(aceitando parâmetros sem questionamento)
DESVANTAGENS

e diferenças nos relatórios) - Por vezes assumiam tempos de produção
- Desconsiderava outras áreas da fixos, capacidades infinitas
organização (sem integração) - Não integrava totalmente as áreas da
- Limitações na capacidade do organização
computador (processamento, memória, - Limitações na comunicação entre os
comunicação) computadores, software, interface não
- Altos custos na adesão do software amigável
(dificuldade na implantação, configuração,
- Dificuldades na implantação,
treinamento) comprometimento da alta direção,
treinamento, aquisição de hardware
Quadro 4 – Vantagens e Desvantagens do MRP e MRP II
Fonte: adaptado de Laurindo e Mesquita (2000)

2.2 Surgimento do ERP

Alguns aspectos contribuíram para o surgimento e uso dos sistemas ERP.
Nos anos 90 a Globalização instaurou novos mercados, novas tendências de
mercado e acirrou a concorrência entre as empresas, proporcionando rápidas
mudanças e uma flexibilização de ações nos negócios. Para sobreviver, manter ou
conquistar liderança no mercado, as empresas precisavam adaptar-se a essas
novas tendências, tornando-se ágeis, flexíveis e competitivas. As tomadas de

18

decisões deveriam ser rápidas e as informações consistentes e de credibilidade.
Nas empresas, novas áreas e departamentos como Engenharia, Recursos
Humanos, Gestão de Projetos surgem para processar de forma mais eficiente as
informações na busca de conhecimento, para proporcionar agilidade, vantagem
competitiva, redução de custos perante consumidores mais exigentes, essas
necessidades demandavam ferramentas para a administração dos negócios.
Aspectos tecnológicos foram fundamentais para o nascimento e
disseminação dos sistemas ERP, tanto que hoje não existe como separar a
tecnologia da atual forma de gestão de negócios. Os sistemas descritos no item
anterior eram feitos para processar em grandes computadores, pesados, caros e
que consumiam grande energia, somente indústrias maiores usufruíam tais
equipamentos.
Conceitos como Sistemas de Informação (SI) e Tecnologia de Informação
(TI) passam a ser amplamente utilizados dentro das organizações, tornando
relevantes para as necessidades existentes no mercado. Segundo Laudon e
Laudon (2001), um sistema de Informação pode ser descrito como:
“um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando
juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir
informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o
controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em
empresas e organizações”.(LAUDON; LAUDON, 2001, p. 04)

A medida em que a tecnologia avançava, novos modelos de
desenvolvimento de aplicações (softwares) eram criados, facilitando ainda mais a
automação de processos empresariais, de tal forma que as empresas começaram a
buscar produtos prontos. Com o fornecimento de pacotes prontos, as empresas
reduziam custos com pessoal de informática e com o tempo que utilizariam para
desenvolver um sistema próprio, além de adquirir um produto melhor uma vez que
seu fornecedor era especializado nesse tipo de sistema.

19

Visando integração nos processos, suas vantagens e resultados são logo
reconhecidos, provocando grande adesão por todo tipo de organização, seja ela
industrial, comercial ou serviço, partindo do início dos anos 90 até hoje. A evolução
dos sistemas ERP pode ser analisada através da figura 1.

Figura 1 – Evolução do ERP
Fonte: (WALLACE e KREMZAR, 2001, p. 07)

2.3 Características do ERP

Nesta seção destaca-se quatro características fundamentais dos sistema de
Informação ERP: integração, modularização, customização e parametrização.

2.3.1 Integração
Com o ERP pode-se integrar as informações relacionadas aos diversos
setores/ departamentos da empresa. As informações que cada departamento
manipula ou produz podem se relacionar, comunicar, interligar e complementar
informações de outros setores. Isso é possível graças à tecnologia hoje existente,
onde transmissões em rede e banco de dados centralizado estão amparados por
SGBD, Sistemas de Gerenciamento de Banco de Dados, “... que permite que esses
dados sejam armazenados num só lugar, tornando os disponíveis para diferentes
aplicações”.(LAUDON; LAUDON, 2001, p. 126). No que compete aos negócios, isso
foi possível perante a visão departamentalizada ser superada pela visão global,
onde a empresa não passa a ser vista como partes, mas sim como um todo, esse

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pensamento é recente e evoluiu juntamente com os sistemas de informação
integrados.
O ERP enfoca o processo como um todo, eliminando a possibilidade de que
trabalhos diferentes sejam executados por sistemas distintos ou de forma manual,
evitando erros de lançamentos e retrabalho, que geraria riscos para a consistência
dos dados e redundância. A integração permite que os dados fiquem disponíveis em
qualquer momento, pois logo depois de alimentados, os dados podem fornecer
informações sobre qualquer processo da empresa em tempo real. Manter diversos
sistemas dispersos e obsoletos são muitos mais custosos do que a utilização de um
único banco de dados, reduzindo investimentos em manutenção.
A integração existente entre os módulos e componentes de um sistema ERP
pode ser analisada através da figura 2.

Figura 2 – Integração existente no sistema ERP
Fonte: Davenport (2002)

2.3.2 Módulos
A integração oferecida pelo ERP está no compartilhamento de informações
comuns através dos módulos do sistema. Os módulos correspondem às divisões
existentes nas funções de uma organização, normalmente conhecidos como setores

21

ou departamentos, que atuam em determinada área da empresa, como vendas,
finanças, recursos humanos, compras, etc.
Nos pacotes comerciais, os módulos podem ser encontrados
separadamente, onde cada um deles atua livremente sem comprometer outros
sistemas ou outros módulos. Também são vendidos para um ramo de atividade
específico, indústria, comércio ou serviço, onde interagem de acordo com o negócio.
De acordo com o interesse da empresa, ela pode adquirir os módulos por etapas,
adicionando posteriormente módulos que substituam outros ou que complemente
seu negócio, sendo necessário, um módulo pode adaptar-se a outros ou expandir. A
divisão do sistema em módulos facilita na compreensão do trabalho e seu
funcionamento e na divisão de responsabilidades e permissões entre os usuários.
Os principais módulos encontrados nos sistemas ERP são: Vendas,
Controle de Estoques, Faturamento, Compras, Contas a Pagar, Contas a Receber,
Folha de Pagamento e Contabilidade.
Alguns pacotes comerciais específicos fornecem além dos módulos básicos
citados, outros como: Previsões/Análises de Vendas, Lista de Materiais, Comercial,
Tesouraria, Programação Mestre de Produção, Planejamento de Materiais, Controle
de Fabricação, Engenharia, Distribuição, Gerenciamento de Projetos, Qualidade,
Manutenção, Custos, Frente de Loja, Controle Patrimonial, E-commerce, Web, Crm
etc.
Os principais módulos de um sistema ERP em uma empresa industrial e
suas principais interligações encontram-se representadas na figura 3.

22

Figura 3 – Principais módulos de um sistema ERP
Fonte: Souza e Saccol (2003)

2.3.3 Customização
Mesmo sendo pacotes prontos, os ERP podem ser adaptados, ou seja,
customizados além das necessidades básicas da empresa que o adquire, mesmo
que uma atividade seja específica apenas daquela organização, é possível
automatizar e integrar ao sistema. De acordo com a relação existente com o
fornecedor de ERP, a empresa compradora ou locadora do sistema, pode de modo
geral adquirir outros módulos além dos básicos, sugerir alterações ou até mesmo
solicitar o desenvolvimento de um novo módulo. A obtenção desses módulos
específicos fica a quesito do serviço oferecido pelos fornecedores, de acordo com
planos e contratos pré-estabelecidos. Ainda assim é mais viável adquirir pacotes,
mesmo que tenham que adicionar novos módulos ou desenvolver, o que significa
menos custos do que criar internamente algo que mantenha a mesma qualidade e
eficiência do sistema integrado.
A customização ocorre mais em indústrias, pois possuem características
produtivas normalmente distintas de qualquer outra empresa, e também em
empresas que querem agregar valor ao negócio, melhorando uma atividade
existente, promovendo ações por períodos determinados ou ampliando serviços e
produtos. Esse é o caso da obtenção de módulos como Controle de Qualidade,
Web, E-Comerce, Telemarketing e outros. Customizar é atender situações

23

impossíveis de automatizar apenas com um pacote básico de sistema ERP,
modificando para que satisfaça tais necessidades. O ERP permite customizações
mesmo que o pacote básico já esteja totalmente implantado.

2.3.4 Parametrização
Os sistemas ERP são parametrizáveis, seus módulos podem ser
configurados, preparando o sistema para que os processos organizacionais sejam
automatizados. Sistemas parametrizáveis flexibilizam sua utilização, permitindo aos
fornecedores que oferecer soluções que operem em maior número de empresas de
diversos segmentos. De modo geral um mesmo pacote ERP é desenvolvido para
atender empresas em diferentes atividades, por isso a configuração de campos,
valores, parâmetros, modos de executar funções e outras preparações são
necessárias para que o sistema se adeque as regras do negócio. (PAMPLONA,
1999)
Na parametrização é possível informar características e restrições
relacionadas à realidade da empresa, no início da utilização do sistema,
periodicamente ou de acordo com mudanças que podem surgir. Definir estoque
mínimo ou máximo para determinado artigo no almoxarifado, formas de pagamento
a oferecer para clientes, quais contas aceitarão lançamentos no plano de contas,
período de produção de um item são exemplos de parametrizações. Os valores
alimentados nessas variáveis definem o comportamento do sistema. Após um
conjunto de parâmetros definidos, está pronto a configuração do sistema ou módulo.

2.4 Importância do ERP
No mundo globalizado existe uma predisposição dos negócios se voltarem
para além de seu território origem, olhando agora para o mercado externo,
rompendo fronteiras físicas, para isso as empresas necessitam melhor coordenação
de ações onde atuam. Os ERP são uma resposta natural a esta situação, eles
possibilitam aos administradores um controle melhor sobre as operações
espalhadas, oferecendo em tempo real informações sobre, produção, estoques,
vendas, pedidos, lucratividade etc. De todos as filiais da organização, independente
de onde estão localizadas no globo.
O ERP também consegue estabelecer processos enxutos e ágeis. A maioria
das empresas trabalham com sua produção além da demanda, isso provoca
24

maiores custos com armazenagem, perdas e mão de obra ociosa. Utilizando um
ERP é possível alimenta-lo de tal forma que os dados processados forneçam
informações mais exatas quanto a estoques a manter, produtos a industrializar,
quantidade de matéria prima a adquirir, tempo de armazenagem, giro, pedidos,
cálculos por período, estoques de segurança etc. Diminuindo ou eliminando
desperdícios, improdutividade e atrasos.
Outro fator que destaca a importância das aplicações ERP é sua perspectiva
de integração com soluções para a Web. Com a tecnologia de comunicação de seu
banco de dados, o ERP disponibiliza informações e permite conexão para interação
e alimentação de seus dados através da internet. Isso é importante para que
funcionários e administradores tenham fácil acesso a informações importantes sobre
clientes, fornecedores, processos, relatórios etc.
O acesso ao banco de dados a partir da Internet ou da rede corporativa
pode ser feito a qualquer momento e independente do local, podendo ser também
usado pelos clientes para encaminharem pedidos, consulta de crédito junto à
empresa, data da entrega do produto entre outras informações. Muitas empresas já
trabalham interfaces de transação eletrônica junto aos sócios da cadeia de
suprimentos, como clientes, fornecedores, distribuidores e representantes,
compartilhando através de sistemas básicos de transação entre bancos de dados,
tornando mais fáceis as relações entre eles, melhorando e acelerando processos
entre ambas as partes do negócio.
No mundo moderno, os negócios estão em constante mudança, às
empresas devem estar preparadas a todo tipo de mudança, adequando-se ao
mercado e mantendo-se competitivas. Como os processos organizacionais estão
cada vez mais integrados com a tecnologia e sistemas de informação, é necessário
que as ferramentas utilizadas para auxílio na gestão de processo permitam
modificações também.
Mesmo em alguns momentos criticados por apresentarem-se inflexíveis e
difíceis de serem modificados, os ERP quando bem implantado sempre serão mais
flexíveis nas organizações que os utilizam do que em empresas que trabalham com
conjuntos de sistemas paralelos ou distintos e processos manuais. Além disso, os
fornecedores de ERP trabalham constantemente para que seus produtos se tornem
sistemas cada vez mais flexíveis, pois diminuiriam custos com desenvolvimento e
teriam maior alcance de mercado com uma mesma solução ou software. Empresas
25

que possuem ERP obterão vantagem considerável quando necessitarem modificar
seus métodos de negócios com freqüência e agilidade.(DAVENPORT, 2002)
A utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações, facilitando o
acesso a dados operacionais. Com dados mais consistentes, os relatórios fornecem
informações com maior credibilidade, refletindo a realidade da empresa,
possibilitando a tomada de decisão correta e rápida. O ERP propicia a adoção de
melhores praticas de negócios, pois as funcionalidades existentes no sistema
favorecem tais práticas, resultando em ganhos de produtividade e velocidade nos
processos da empresa. Com grande parte dos procedimentos automatizados, as
atividades do negocio ficam registradas no sistema, se sempre serão feitas de forma
padronizadas, com isso, a execução de tarefas não sofrem mudanças, e mesmo que
funcionários sejam substituídos não será necessário grande investimento em
treinamentos, esse tipo de sistema também minimiza divergências de
responsabilidades e permissões.

2.5 Soluções de mercado para sistemas ERP

Os ERP são softwares aplicativos para computadores, desenvolvidos
através de linguagens de programação, existem empresas que criam seu próprio
software utilizando o departamento de informática. Mas o mais comum entre as
organizações interessadas em ERP é buscar esse tipo de solução já acabadas, em
pacotes de softwares, comprando ou alugando um sistema que de suporte ao seu
tipo de negócio. No mercado nacional e internacional existem milhares de empresas
desenvolvedoras e vendedoras de software, no seguimento de soluções de gestão
integradas os fornecedores mais conhecidos são: SAP, Oracle, J.D. Edwards, Baan,
Microsiga e Datasul.

2.5.1 SAP
Fundada em 1972, a empresa alemã SAP (abreviatura de "Systeme,
Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung", ou Sistemas, Aplicações e
Produtos em Processamento de Dados) lançou em 79 o precursor de sistema ERP
chamado de R/2, mas foi impulsionada após o lançamento do sistema R/3,
concebido para gerir os processos de produção e gestão, logística e recursos
26

humanos. Domina o fornecimento de ERP para consumidores que faturam acima de
um bilhão de dólares.

2.5.2 Oracle
A Oracle Corporation foi fundada em 1977, possui hoje escritórios em mais
de 145 países, seu principal produto é o SGBD (Sistema de Gestão de Banco de
Dados) Oracle que é líder no mercado de banco de dados. Iniciou no mercado de
aplicações em 1987, concorrente direto da SAP, oferece hoje soluções para
indústrias, pequenas e médias empresas. “Atualmente a Oracle tem cerca de 200
mil usuários de seus sistemas de banco de dados e 30 mil de aplicações”
(MARTENS, 2006). Seu objetivo para o ano de 2007 é manter o ritmo de aquisições,
que nos últimos dois anos incorporou 22 empresas, a mais importante foi a compra
da PeopleSoft por cerca de 10,3 bilhões de dólares.

2.5.3 J. D. Edwards
J. D. Edwards tem como principal produto o software OneWorld que é
bastante flexível. Esse sistema tem como ponto forte o suporte a área de finanças,
mas também oferece módulos de manufatura, distribuição e logística, planejamento,
programação e controle da produção. Já há alguns anos no mercado, tornou-se
realmente conhecida após o lançamento do OneWorld. Comprada em 2003 pela
PeopleSoft.

2.5.4 Baan
Fundada em 1978 na Holanda, desenvolveu primeiramente soluções para os
serviços financeiros e administrativos, alguns anos mais tarde focalizou na criação
de sistemas ERP. Adquirida em 2003 pelo fundo formado por Cerberus Capital e
General Atlantic Partners, e fundida junto a SSA Global Technologies Inc., a Baan
atua hoje no mercado com o Gemini, sua recente versão de sistema integrado,
voltado para companhias do setor eletroeletrônico, indústria de máquinas e
equipamentos, aeroespacial e defesa, e automotiva. (IDGNOW, 2003)

2.5.5 Microsiga
A Microsiga é uma empresa nascida no Brasil, fundada em 1983 por Laércio
Consentino, sempre manteve a liderança no setor de médias e pequenas empresas
27

com produtos destinados a gestão empresarial, onde seu principal software hoje é o
ERP Protheus. Administrada desde 2005 pelo grupo Totvs, possui franquias e filiais
em 40 localidades do país e atua também em outros cinco países da América Latina.

2.5.6 Datasul
Empresa também nacional foi fundada em 1978, sendo pioneira no
fornecimento de softwares no Brasil. Lançou em 1989 o Magnus, software integrado
de gestão empresarial, em 1998 nasceu o EMS (Enterprise Management System),
desenvolvido em ambiente gráfico, era uma evolução do Magnus. Com intenção de
captar recursos para melhor aproveitamento de oportunidades de crescimento, a
Datasul abriu seu capital em junho desse ano.

2.6 Casos de adoção de ERP por empresas do Paraná

2.6.1 Copacol
A Copacol – Cooperativa Agroindustrial Consolata, presente na cidade de
Cafelândia, conta com cerca de 4.000 funcionários e tem como principal atividade o
complexo avícola, composto pelos matrizeiros, incubatório, fábrica de rações e
abatedouro. Conta com 10 unidades de recebimento de cereais (soja, trigo, milho,
algodão e café), 9 Lojas/ Supermercados localizados em 6 municípios da região
oeste do Paraná e 3 unidades de venda e distribuição de frango (em Brasília,
Campo Grande e Curitiba). A empresa conta com 4.300 associados dos quais 800
são integrados na atividade avícola e em sistema de parceria produzem sob um
rigoroso controle de qualidade, mais de 260 mil aves por dia, as quais são
processadas em frangos inteiros, vários tipos de cortes, produtos temperados e
industrializados. Os produtos são comercializados em diversas regiões do país e no
exterior. Com a implementação da solução mySAP ERP e SAP BW a Copacol
obteve como benefício a redução dos estoques, administração mais eficiente dos
custos da produção, ampliação do volume de informações de seus clientes, redução
significativa de inadimplência, elevação da margem de ganho por região, controle
mais eficaz das informações e mais eficiência do controle orçamentário.

28

2.6.2 BS Colway
A BS Colway, maior fabricante de pneus ecológicos do mundo, com fábrica
localizada em Curitiba, adquiriu uma solução ERP da Microsiga, fornecedora
brasileira com intenção em modernizar seus processos e aumentar a produção de
pneus remoldados. A BS Colway possui mil funcionários, divididos em quatro turnos,
que produzem 200 mil pneus por mês. Antes de adquirir o ERP Protheus, a empresa
não possuía informações centralizadas e os controles eram feitos em planilhas. Com
a implementação da solução, a BS Colway possui um sistema integrado com
informações seguras e disponíveis a todo o momento e em qualquer lugar. Com
investimentos de cerca de 1 milhão de reais em dois anos a empresa teve um
crescimento na área de Tecnologia da Informação em 600%.

29

3. IMPLEMENTAÇÃO COMO ETAPA DO CICLO DE VIDA DE SISTEMAS ERP

3.1 Ciclo de Vida de Sistemas ERP

Os benefícios relacionados aos sistemas ERP são grandes chamativos para
as empresas interessadas em adquirir esse tipo de solução, mas com algumas
experiências vivenciadas no mercado, percebeu-se que o uso de sistemas
integrados pode não ser tão simples quanto pareça, pois envolve atividades
delicadas dentro de uma organização, ao começar pelas dificuldades da
implantação. Mais do que um software, adesão de um sistema integrado envolve
grandes mudanças nas empresas, como a necessidade de mudança de estilo de
gestão, de visão departamental para uma visão baseada em processos, além de
mudanças de hardware, software, operações e até mudança relacionada ao status
de funcionários. Como qualquer novo projeto organizacional, a utilização de
sistemas integrados deve ser planejada. O sucesso de uma implementação de um
ERP fatores, como definir missões claras para o projeto, apoio da alta
administração, gerência de projetos competente e a realização de mudanças nos
processos organizacionais. (SOUZA e ZWICKER, 2003)
Os autores apresentam um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP,
reforçando a idéia de que implantações de sistemas de gestão integrados devem ser
realizadas em etapas bem definidas (ver figura 4).

Novas necessidades
conhecimento novo acumulado
novos parâmetros

DECISÃO e
IMPLEMENTAÇÃO ESTABILIZAÇÃO UTILIZAÇÃO
SELEÇÃO

Pacote selecionado plano de Módulos customizados Sistema estabilizado
implementação e modo de dados migrados usuários
início de operação definidos treinados

Figura 4 – Ciclo de Vida de Sistemas ERP
Fonte: Souza e Zwicker (2003)

30

3.1.1 Decisão e Seleção
A etapa da decisão e seleção é onde a empresa escolhe o fornecedor e
decide pela implantação de um sistema ERP, tendo como objetivo satisfazer suas
necessidades de informação, nessa etapa desenvolve a estratégia para a
implementação, são envolvidos definições quanto ao início da operação, tarefas,
atividades, cronograma, prazos, recursos e pessoas.

3.1.2 Implementação
A etapa seguinte é a implementação, que diz respeito ao processo pelo qual
serão colocados em funcionamento os módulos do sistema. Esse momento do
projeto é caracterizado pela adaptação dos processos de negócio ao sistema,
normalmente serão necessárias atividades de parametrização, configuração e
customização, também é comum a conversão de dados de sistemas anteriores.
Nessa etapa envolve configuração do hardware e do software que suportarão o
sistema integrado. Na etapa de implementação são realizados os treinamentos de
usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxílio. O fim dessa etapa
acontece quando o sistema passa ser definitivo na empresa, caracterizado pelo
início das operações pelos usuários.

3.1.3 Estabilização
A etapa de estabilização é instaurada após o sistema tornar-se parte do dia
a dia da empresa e dos funcionários, um momento que necessita de maior carga de
energia, gerencial ou técnica, pois é nessa etapa que se evidenciam dificuldades de
operação, falhas no treinamento, falha de testes, erros em programa, novas
customizações e situações não previstas na fase de implantação. Na fase de
estabilização a correção de problemas é mais crítica, como o sistema novo está
concretizado e totalmente em uso, é preciso resolver-los o quanto antes, o que
produz um clima de pressão muito forte.

3.1.4 Utilização
Na etapa de utilização o sistema já faz parte das operações organizacionais,
não significando que todas as possibilidades de uso tenham sido reconhecidas e
estejam equacionadas de maneira correta. Com o uso contínuo do sistema podem
surgir idéias que alterem processos de utilização, complementando operações, isso
31

pode ser resolvido com implantações de outros módulos, novos parâmetros ou
novas customizações. (SOUZA; ZWICKER, 2003)

3.2 Modos de Início de Operação de Sistemas ERP

Bancrof, Seip e Sprengel (apud SOUZA e ZWICKER, 2003) afirmam que:
“após a escolha do pacote, é necessário decidir quais módulos
serão implantados e em quais localidades da organização. Tal
decisão depende de características que a empresa possui,
quanto ao seu tamanho (faturamento, número de funcionários,
volume de clientes) e a complexidade do seu negócio
(características do produto, do processo produtivo, do mercado
atendido). O modo de início do sistema é importante para
definir prazos, recursos, requisitos de gerenciamento entre
outros fatores”. (SOUZA e ZWICKER, 2003, p. 14)

Implementar um módulo ou grupo de módulos em uma ou mais localidade
da empresa é conhecido como início de operação em fases, pois os outros módulos
serão instalados após o término do precedente. Esse tipo de alternativa permite que
a equipe do projeto aprenda com a experiência antes de colocar o restante dos
processos da empresa no novo sistema, mas esse modo exige a construção de
diversas interfaces do sistema antigo com o novo, consumindo recursos que só
serão utilizados na fase de implantação, também é comum a subutilização do novo
sistema, perdendo o foco do projeto. Outra opção de início de sistema integrado é
conhecida como big-bang, onde os módulos do pacote ERP são implementados por
completo, com todas as localidades da empresa e todos os módulos simultâneos
entrando em operação. Com o big-bang, existe um risco de parada total da empresa,
necessitando um grande esforço da equipe de estabilização e grande concentração
de recursos. Mas esse modo de início de operação possui suas vantagens, como
motivação das pessoas pelo senso de urgência, facilitando o estabelecimento de
prioridades, melhora a integração entre os módulos, pois elimina interfaces paralelas
e consomem menos tempo de implantação. Empresas menores e menos complexas
tem menos dificuldades com a implementação em big-bang.
Existe a possibilidade de implementar um big-bang piloto, isso quando a
empresa possui mais de uma unidade de negócio ou filiais, esse processo é
conhecido como small-bang. Nessa alternativa escolhe-se uma filial ou uma unidade

32

de menor porte para início de operação, implementando por completo módulos em
apenas uma localidade de menor porte, possibilitando obter informações
necessárias para a continuidade da implantação do sistema sem comprometer a
empresa por completo.

3.3 Principais aspectos da Implantação de ERP

Levando em consideração o ciclo de vida proposto por Souza e Saccol
(2003), a implementação constitui a segunda etapa do ciclo de vida de sistemas
ERP. Nessa fase são instalados os módulos definidos na seleção, colocando-os em
funcionamento na empresa. É necessário adaptar o software aos processos
organizacionais, parametrizando e moldando o sistema, definindo informações
relacionadas às atividades do negócio. Na implementação é necessário preparar o
hardware onde o software ERP ficará alocado, configurando servidores de dados e
aplicativos, instalando SGBD (Sistema Gerencial de Banco de Dados), instalar e
configurar a rede para que os computadores terminais (onde os usuários trabalham)
interajam com os servidores. É comum na implementação converter dados de
antigos sistemas, alimentando o novo sistema com dados iniciais, esse processo
normalmente é feito de forma automática, através de layouts de comunicação entre
sistemas, adicionando grande quantidade de dados instantaneamente.
Eventualmente também na implementação ocorre customizações, com objetivo de
adaptar ou providenciar melhorias em determinadas funcionalidades do sistema
integrado. Na etapa de implementação são treinados os usuários e gestores para
obterem melhor rendimento possível da ferramenta de gestão, além da
disponibilização de suporte de auxílio por parte do fornecedor.
Lucas (apud SOUZA e SACCOL, 2003) aponta uma característica
relacionada à compatibilidade dos sistemas ERP, que surge durante a etapa de
implementação, é o conceito de discrepância entre software e a empresa. Por serem
pacotes genéricos, existe uma possibilidade muito pequena quanto ao atendimento
do sistema a todas necessidades existentes na empresa, é improvável que pacotes
ERP combine perfeitamente com requisitos exigidos na organização compradora,
surgindo diferenças ou discrepâncias entre a funcionalidade do sistema e os
requisitos da empresa. Faz parte da implementação eliminar discrepâncias para

33

maior chance de sucesso no funcionamento das operações automatizadas. As
discrepâncias podem ser resolvidas de quatro maneiras: adaptando-se o pacote
integrado, modificando processos organizacionais para que encaixem a
funcionalidade existente no sistema, adaptando-se as duas partes, tanto o pacote
como processos ou optando em conviver com a discrepância. (SOUZA e SACCOL,
2003)
Toda ação em uma organização deve ser pensada, planejada e controlada,
em uma implantação de ERP não deve fugir a regra, como toda mudança desse
porte, é obrigatório um planejamento a respeito, no caso de soluções na área de
sistemas de informação é mais delicado, pois normalmente engloba toda empresa.
Em uma implantação de sistemas integrados vão ocorrer mudanças operacionais,
organizacionais e culturais, com as experiências utilizadas e citadas na literatura, é
possível identificar quais fatores são importantes numa implantação de um software
ERP. Como a implementação, segunda etapa do ciclo de vida dos sistemas, é onde
acontece as mudanças de forma concreta, os fornecedores e empresas clientes
devem tomar decisões acertadas, para que o projeto não se torne oneroso e
complicado, podendo em alguns casos fracassar.
Pelo risco técnico e de negócio, implantações de soluções ERP devem ser
tratadas como um novo empreendimento para a empresa cliente, o projeto deve ser
administrado de forma apropriada, não considerando apenas como uma instalação
de sistemas, mas como um programa bem mais abrangente de mudança. Davenport
(2002) menciona que essas “mudanças deverão envolver não apenas atividades
internas, mas igualmente aperfeiçoamento em estratégias de produtos e serviços,
pois o objetivo maior será a obtenção de mudanças em processos de
comportamento e trabalho”. O autor completa que os executivos seniors e a alta
direção devem apoiar por inteiro as mudanças, providenciando aos participantes
substanciais incentivos para o sucesso do projeto.
O primeiro passo da implementação é definir o modo de início de operação
do sistema ERP, fases ou big-bang. A opção em fases (SOUZA; SACCOL, 2003) ou
incremental (DAVENPORT, 2002) implementa o sistema e as mudanças de
negócios a ele relacionado por partes, já a modalidade big-bang exige que
implemente tudo de uma vez só.
Podendo ser implementado módulo a módulo em todas as localidades da
empresa ou também módulos simultâneos em uma localidade apenas, conhecido
34

com small-bang, ou piloto. Todas as alternativas possuem riscos e benefícios, a
opção por uma delas deve estar relacionada a quesitos que a empresa cliente está
disposta a submeter, para isso deve-se considerar o custo, o tempo e os riscos de
cada opção. Mas também existem outros fatores que pesam na definição do modo
de início de operação do sistema, como características e complexidades do negócio.

3.4 Principais aspectos da Implantação

3.4.1 Tempo de implementação
Existem na literatura relatos de sistemas ERP serem implementados em
tempo recorde, cerca de seis a nove meses, e até hoje no mercado podemos
encontrar tais tipos de promessas. Mas segundo para uma implementação ser feita
corretamente é preciso desenvolver novas estruturas organizacionais, treinar
funcionários em novos processos e novos papéis e responsabilidades devem ser
claramente estabelecidas, constituindo uma nova formatação para o negócio.
Sincronizar esses novos processos com uma solução ERP leva um tempo ainda
mais prolongado, considerando anos ao invés de meses. (DAVENPORT, 2002)
Outro fator a considerar é o tempo que leva a tomada de decisão. A etapa
de implementação exige que as decisões sejam tomadas com rapidez, ao contrário
do processo de seleção, onde o tempo para decidir sobre uma ação é mais suave.
Davenport (2002) sugere definir uma política de decisão, estabelecendo previamente
prazos sobre determinadas ações que ocorrerão na implementação, além de
prioridades e quem deve estar apto a tomar decisões. Isso é importante para que
questões não emergências sejam satisfeitas antes das emergências ou de
prioridade maior, encaixando as solicitações pendentes de forma mais adequada.
Estabelecer um cronograma e se ater nele ao máximo, evitando alterações é
importantíssimo, definindo urgências e limitações. Devem ser recompensadas as
ações concluídas dentro do prazo, mantendo uma sensação de urgência entre a
equipe.

3.4.2 Estrutura Organizacional
Um projeto de implementação de uma solução integrada utilizando um
software ERP é evento bastante significativo dentro de uma organização. Possuir
quadro de funções especializadas é essencial para o sucesso do projeto. Envolver
35

as pessoas certas para funções fundamentais na etapa de implementação é fator
decisivo para o êxito do empreendimento.

3.4.3 Apoio Executivo
É importante em projetos de implementação de ERP a presença da alta
direção da empresa, a natureza das mudanças, os altos custos, e a importância do
projeto para o sucesso do negócio justifica a presença de um executivo senior como
defensor do empreendimento. Davenport (2002) complementa que “colocar um
executivo senior de negócios na função de apoiador, em lugar de um CIO ou outro
executivo de TI, faz circular a mensagem de que o projeto de SGE (sistemas de
gestão empresarial) é uma iniciativa de negócios, e não meramente um projeto de
tecnologia”.
A escolha desse apoiador deve ter por quesito que ele sinta confiança e
conforto perante a tecnologia e integrantes do grupo, devendo possuir atribuições
relacionadas ao entendimento da relação do sistema ERP com a estratégia geral da
empresa, comunicar o valor e importância do projeto ao restante da organização,
desenvolver e divulgar objetivos e benefícios do sistema, disseminar a importância
da utilização pelos usuários, criar mudanças organizacionais e garantir o
cronograma de implementação.
Esse executivo (diretor) deve passar informações, sobre o projeto aos outros
líderes na empresa, deixando claro que papel cada um deve desempenhar na
desejada mudança de negócios.

3.4.4 Líder ou gerente de projetos
Como um processo de implementação envolve mudanças de alto nível na
estrutura e cultura organizacional, é preciso eleger um líder ou líderes capazes de
conduzir situações complexas e grande diversidades de questões. Segundo
Davenport (2002), um líder ideal seria a combinação de tecnólogo, expert em
negócios, sargento instrutor, orador motivacional, político e psicólogo. Isso tudo
devido às situações que podem vir a surgem na etapa de implementação.
Outra ação sugerida por Davenport é estabelecer donos do processo, que
se responsabilizariam pela forma a qual determinado processo se adaptaria ao
sistema, facilitando nas decisões que dizem respeitos a várias linhas funcionais.
Essa pessoa deve ser capaz de reunir dados, analisar alternativas e conseguir ver a
36

situação como um todo. O autor também menciona o conceito de superusuários, que
são funcionários de nível médio ou gerentes das funções ou departamentos, cujo
papel é determinar de que maneira o sistema afetará seu setor na organização,
recomendar configuração e detalhes do projeto do sistema e treinar outros
empregados.
Os superusuários serão as pessoas mais importantes quando o sistema
entrar em funcionamento, eles devem ser os melhores nas funções e nos
departamentos que representam, ajudarão a “vender” o sistema para os colegas de
trabalho, pois entendem nos mínimos detalhes a maneira pela qual o trabalho flui ao
longo da organização.

3.4.5 Equipe de visão e planejamento
A equipe de visão determina o ajustamento geral entre o ERP e a
organização, composta por indivíduos com qualificação e habilidades tecnológicas e
administrativas de alto nível, determina a maneira pela qual a empresa passará a
trabalhar no futuro. Tem como responsabilidade estabelecer critérios como: margem
geral de prazos para o projeto; principais categorias de benefícios e valores; de que
maneira a empresa quer se organizar em relação ao sistema; como os processos
chaves devem ser estruturados e colocados em funcionamento; de que maneiras se
comportam ao longo da organização os processos e as informações comuns; de que
maneira a organização movida a ERP poderá levar a empresa a uma melhor
estratégia e a um posicionamento competitivo; de que maneira as mudanças do
ERP devem ser programadas em relação aos processos e unidades de negócios;
até que ponto o sistema será modificado para se adaptar aos processos
idiossincráticos. Essa equipe pode ser responsável pela seleção do ERP, escolha
dos parceiros de implementação ou consultores.

A equipe de planejamento tem como objetivo fazer o sistema funcionar é
responsável pelos projetos detalhados de processos, mudanças minuciosas de
configuração do sistema e planos esmiuçados de treinamento, trabalham em tempo
integral e são maior número de pessoas que a equipe de visão.

3.4.6 Papel da organização de TI
Uma organização não deve entregar todo o trabalho relativo ao ERP a
37

terceiros, pois condena a empresa à vida inteira de dependência, Se a empresa
possui um departamento de informática, ele deve ser treinado em funções de
habilidades do ERP. Os funcionários desse setor podem desempenhar um papel
importante na implementação, como configurar os sistemas, auxilio na migração e
ate ser um membro permanente da equipe de implementação, sempre estando
disposto a desenvolver novas habilidades e com maior rapidez.

3.4.7 Componentes da implantação
Existem processos que são comuns em implementações, como a
configuração, desenvolvimento de interfaces, conversão e padronização de dados,
gerenciamento de testes e desempenho e protótipo. Seguem uma explicação breve
de cada um desses componentes:

Configuração
São ajustes feitos para o sistema se adaptar ao negócio, e o negócio ao
sistema. O sistema é mapeado e ajustado aos detalhes do processo, na
configuração são tomadas as decisões sobre quais processos a organização
pretende dar suporte, e quais módulos serão instalados e quando. Outro fator que
pesa nas decisões durante a configuração é se o software possui funcionalidades
semelhantes ao processo, ou até mais características, sendo necessário
empreender mudanças no negócio, decidindo de que maneira funcionará o processo
quando o novo sistema estiver instalado. Como os ERP são pacotes que contém as
melhores práticas do mercado, hoje o processo de configuração é mais fácil, pois o
software possui modelos pré-definidos com respostas a questões genéricas do
mercado.

Interfaces
Na implementação o desenvolvimento de interfaces de comunicação
consome tempo considerável, quanto antes essa situação for priorizada melhor.
Além de contatos com clientes, as empresa se relacionam com parceiros e
fornecedores, trocando informações uns com outros, com o conceito de internet,
grande parte desses contatos são feitos on-line. Para que a base de dados de uma
empresa comunique com a de outra é necessário uma interface de comunicação.
Existem determinadas interfaces mais importantes que outras, pois proporcionam
38

maior valor de negócio, devendo ter mais foco nos primeiros esforços de
implementação. Pode ser necessário também construir interfaces com sistemas
antigos que serão abandonados e com sistemas que continuarão existindo e não
serão substituídos pelo novo pacote no momento ou em definitivo.

Conversão de dados
É comum a implementação de sistemas ERP substituindo um existente não
integrado ou já ultrapassado. Alimentar um sistema novo com dados de um velho
sistema nem sempre é tão simples, quase sempre é preciso fazer limpeza,
ajustamento, reformatação e atualização dos dados. Destinar um período para
conversão antecipada de dados é indispensável.

Protótipo
Para ter certeza de que o sistema funcionará corretamente quando
concluída a implementação, usa-se um protótipo em pequena escala, instalando o
software numa localidade da empresa que representa grande parte dos processos
da organização. O protótipo é a melhor maneira de identificar a eficiência do sistema
no contexto do negócio, com isso é possível ter uma boa noção de planos e
orçamentos para o projeto em larga escala e proporcionar um exame direto dos
processos existentes e pessoas envolvidas.

Teste e Desempenho
No início de operação de novos sistemas, não só os integrados, como
qualquer outro, é comum ocorrer problemas com o software, como bugs, cadastros
incompletos ou incorretos, parâmetros não informados, configurações deficientes
entre outras. Esse tipo de problema é sanado ou pelo menos minimizado com testes
no sistema, que podem ser efetuados pela equipe de implementação num período
previsto dessa etapa. Também é necessário testar a estrutura que permite a
operação do software, como o hardware envolvido, servidores de dados e de
aplicativos, rede, internet e terminais. Esses testes devem verificar a compatibilidade
entre os equipamentos e entre os softwares, como no caso de SGBD (sistemas de
gerenciamento de banco de dados), avaliando as configurações para que o
desempenho como um todo não seja prejudicado. (DAVENPORT, 2002)

39

3.5 Fatores críticos da Implantação

Souza e Saccol (2003) apresentam algumas recomendações para a fase
inicial do ciclo de vida dos sistemas de informação integrados, frutos de estudos, o
planejamento da implementação e a etapa de implementação são considerados
pelos autores fatores críticos para o sucesso de uma solução ERP.
No planejamento da implementação os autores mencionam que, o modo de
início da operação do sistema deve ser adequado, considerando as limitações de
recursos, equipe de projeto, número de módulos que serão implementados e em
quais localidades. Devem ser preparados planos de contingências, no caso de
atraso de etapas, alterações na ordem da implementação dos módulos ou plantas
entre outras situações.
Durante a etapa de implementação é importante a realização testes na
integração entre os módulos e os fechamentos (diários, semanais, mensais e
anuais) de cada um deles. Também é necessário treinar o usuário final não somente
em suas funções, mas se possível nos módulos que dependam das informações que
ele estará gerando, envolvendo-o em testes integrados, nos quais ele poderá
perceber a implicação de suas atividades para as demais áreas. (SOUZA e
SACCOL, 2003, p. 102)
Os autores citam ainda o apoio da alta direção durante todo o período de
implementação do projeto, a fim de confirmar que não haverá a possibilidade de
retorno do sistema anterior e de estabelecer que o sucesso da implementação é
tarefa de todos, não do departamento de informática exclusivamente. É importante a
presença de líderes para que possam manter o ambiente estável, eles jamais podem
colocar a “culpar no sistema”, mas transmitir a mensagem clara de que essa é a
nova realidade e que é papel de todos torna-la funcional e livre de problemas.
Presença de uma equipe de apoio do fornecedor ou consultoria, para que se
resolvam mais rapidamente os problemas que irão ocorrer. A solução de problemas
de operação ou sistema deve ser comunicada rapidamente a todos, deixando clara a
origem do problema (operação ou sistema) devendo haver um trabalho ativo na
eliminação de “boatos”. Souza e Saccol (2003) complementam que no caso de uma
implementação em fase ou small-bangs, faz-se necessário ampliar ainda mais o
apoio da alta direção ao projeto e a comunicação entre todos os envolvidos, uma
vez que a complexidade do projeto associa-se a ocorrência de três etapas
40

simultâneas do ciclo de vida de sistemas ERP, a implementação, a estabilização e a
utilização.

3.6 Metodologias de Implantação

Segue, de forma resumida, as metodologias utilizadas pelas empresas RM
Sistemas e Microsiga, classificadas como duas das melhores fornecedoras de
sistemas ERP para pequenas empresas pelo IDG em 2001.

3.6.1 RM Sistemas
Metodologia para implantação de sistemas ERP, segundo Metodus RM
(apud SOUZA e SACCOL, 2003)

Durante a pré-venda são realizadas atividades para determinar o escopo,
levantamento de informações, book de relatórios e projeto do cliente.
O escopo envolve a definição do que se implantará com base no
levantamento das necessidades do cliente, a apresentação do escopo do módulo e
do sistema, bem como a apresentação do cronograma padrão do módulo.
Através do levantamento de informações, realizado após a definição do
escopo, obtém-se mais detalhadamente informações sobre os processos do cliente
por meio de questionários específicos por módulo ou função do sistema. Envolve
também a validação dos processos de negócio levantados com o cliente e a
definição das customizações que serão necessárias (adaptações no sistema para
que ele opere de acordo com os processos da empresa).
No book de relatórios são catalogados um conjunto de relatórios que são
apresentados à empresa-cliente para que ela possa escolher os que são de sua
necessidade. São definidas também as customizações ou adaptações necessárias
para os relatórios e eventuais novos relatórios.
O projeto do cliente é a última etapa dessa fase de pré-venda, onde é
gerado um documento que formaliza o levantamento realizado. Até esse momento, o
cliente ainda não fechou efetivamente a compra.
A próxima etapa envolve as atividades da implantação propriamente dita,
após o fechamento da compra do ERP por parte da empresa-cliente são realizadas
atividades de abertura de projeto, parametrização, alimentação de dados básicos,
41

implantação de relatórios, simulação e produção.
A abertura de projeto envolve a realização de uma reunião de abertura com os
principais usuários e gerente e até mesmo diretores da empresa-cliente, bem como
a definição do organograma do projeto.
A parametrização caracteriza pela alimentação dos parâmetros do sistema de
acordo com as práticas e as regras de negócios da empresa-cliente, devidamente
levantadas anteriormente.
Para início de operação do sistema faz-se necessária alimentação de dados
básicos, conversão dos dados do sistema anterior, ou então a digitação dos dados
cadastrais no novo sistema.
Durante a implantação de relatórios são instalados os relatórios especificados no
levantamento de informações. Em seguida é efetuada uma simulação de operação
no novo sistema como teste.
Validada a simulação, o sistema entra em produção, ou seja, em efetiva
operação.

3.6.2 Microsiga
Haberkorn (1999) apresenta a metodologia para implantação de sistemas
ERP utilizada pela Microsiga, composta pelo levantamento das necessidades do
cliente, planejamento, conscientização, treinamento, desenvolvimento de soluções
específicas, acompanhamento e validação.
O levantamento das necessidades do cliente envolve, a avaliação da
situação da empresa-cliente, o levantamento de práticas e regras de negócio, os
principais relatórios e instrumentos gerenciais, suas necessidades e as
customizações necessárias.
No planejamento, além da definição dos objetivos a serem alcançados,
nessa etapa são especificados, módulo a módulo, o cronograma de implantação,
definindo atividades, os prazos e os critérios para validação do sistema por parte dos
usuários.
A etapa de conscientização tem o objetivo de fortalecer o comprometimento
com o projeto da alta administração da empresa e de todos os profissionais
envolvidos.
No próximo passo é realizado o treinamento dos usuários sobre as
funcionalidades do sistema pertinentes as suas atividades operacionais e gerenciais.
42

Desenvolvimento de soluções específicas: envolve desenvolvimentos
específicos (customizações) que devem ser implementados para adaptar o sistema
às características particulares do negócio da empresa.
Após segue um acompanhamento das etapas descritas anteriormente para
verificar o cumprimento do planejamento.
Por final a validação que envolve análise crítica da implantação, com
confronto do que foi planejado com o foi executado, o que permite a verificação do
nível de alcance dos objetivos previstos.

A metodologia não garante por si só o sucesso da implantação de um
sistema ERP, mas com a experiência que essas empresas adquiriram com milhares
de implantações, é fundamental um roteiro para facilitar o trabalho, manter um
padrão e melhorar a qualidade do serviço, tornando uma ferramenta indispensável
para que o projeto não ultrapasse prazos e custos e retornar os benefícios
desejados. (HABERKORN 1999)

43

4. ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NA EMPRESA ME VAREJO

O estudo tem como objetivo levantar informações em uma empresa de
varejo que passou por uma recente implantação de uma solução de gestão
integrada. Com base na literatura levantada sobre os principais aspectos e
metodologias de implementação de sistemas ERP, traçar um paralelo junto à
empresa-cliente e o fornecedor do sistema.
A ME Varejo (nome fictício) atua no varejo de móveis e eletrodomésticos no
Paraná e parte de São Paulo, com a matriz localizada na cidade de Maringá, norte
do Paraná. Adquiriu o sistema ERP da empresa ZZ Informática (nome fictício) que
também tem sede em Maringá e atua no mercado há cerca de 20 anos. Seu
sistema possui um núcleo com módulos básicos que controla as atividades de
faturamento, gestão de materiais, comercial, financeiro e contábil, também conta
com um módulo customizado de frente de loja. Todos os módulos são integrados e
alimenta um banco de dados centralizado, através de terminais interligados na rede
corporativa ou pela Internet, via acesso remoto (ver Anexo 1).

4.1 Histórico da empresa
A rede ME Varejo (nome fictício) atuava desde 1988 quase que
exclusivamente no segmento de eletrodomésticos, ampliando no ano de 1995 sua
divisão de atacado comercializando produtos em todo o estado do Paraná e nos
estados de Santa Catarina e Mato Grosso do Sul. Paralelamente ao atacado, a
empresa contava naquele ano com um total de 10 lojas nos estados do Paraná e
Mato Grosso do Sul. Mais tarde, a sociedade que contava com o patriarca e seus
filhos passaria para uma nova fase agora somente com a presença dos dois sócios,
filhos do fundador.
As constantes crises econômicas que abalaram o país na década de 90,
aliado aos planos governamentais que trouxeram uma forte recessão ao setor
fizeram com que em 1999 a empresa revisse suas estratégias adotando novas
medidas para atuar no mercado, reestrutura toda a rede de lojas e abandona os
mercados do Mato Grosso, focando apenas no estado do Paraná, dessa forma a
empresa iniciaria o ano de 2000 mais organizada e enxuta. Foram agregados novos
produtos e serviços a partir daquele, destacando-se no mercado local.

44

Em 2005 a empresa contava com 29 lojas no Paraná e 9 em São Paulo, ano
em que além da substituição do sistema de gestão, foram desenvolvidas ações
inéditas de marketing, como reformulação da logomarca, investimento em salas de
treinamento, entre outras medidas organizacionais. A empresa conta hoje com um
quadro de 500 funcionários aproximadamente e 42 lojas.

4.2 Ambiente de Implantação

A implementação do sistema ERP na empresa ME Varejo foi iniciada no dia
1º de julho 2005, em substituição a outro sistema. O sistema antigo não satisfazia
mais as necessidades da empresa, por possuir uma tecnologia ultrapassada, com
base de dados não integrada e abrangia menos funcionalidades do que o novo. O
novo produto, um ERP mais robusto e moderno, é fornecido por uma empresa de
Maringá que atua há quase 20 anos no mercado de software no Paraná. A solução
nova é totalmente integrada, possui os módulos básicos de gestão empresarial e um
módulo de vendas customizado. Com um banco de dados centralizado permite que
todos os dados sejam alimentados no mesmo lugar instantaneamente.

Os módulos básicos que a empresa ME Varejo adquiriu foram:
Administração de Materiais, Comercial, Faturamento, Contas a Pagar, Contas a
Receber, Tesouraria, Livro Fiscal, Contabilidade e Segurança. O módulo
customizado é conhecido como Frente de Caixa, que será utilizado nas filiais.

A matriz da empresa ME Varejo está localizada na cidade de Maringá, onde
são realizados todos os processos administrativos e também seu centro de
distribuição, enquanto suas filiais somente realizam as vendas no varejo.

A seguir serão descritas as principais atividades da empresa automatizadas
pelo novo sistema na matriz:

Na central de distribuição, que recebe as mercadorias dos fornecedores,
armazena e distribui para as filiais, o módulo mais usado é o de Administração de
Materiais, com ele são automatizadas operações de entrada de nota fiscal de
compra, saída de produtos por transferência com emissão de nota fiscal, entrada de
produtos transferidos das filiais com nota fiscal, recebimento de solicitações de
produtos para reposição nas filiais, relatórios (saldo de produtos, movimentação de
produtos, entradas e saídas de produtos) e emissão de etiquetas com código de
45

barras.

No departamento Comercial são realizadas as negociações com
fornecedores, compras de produtos para revenda, monitoramento de vendas e
gestão dos produtos como avaliação do mix de produtos e atualização da tabela de
preços. Os módulos utilizados por essa área são Administração de Materiais,
Comercial e Faturamento, as principais rotinas são: cadastro de produtos
(almoxarifados, categorias, sub categorias, garantia etc), processamento e
atualização da tabela de preço, pedido de compra, relatórios gerenciais (curva ABC
de vendas, compras, entrega etc), cadastro de metas de vendas, relatórios
(liberação de descontos de venda, garantias vendidas, rentabilidade das vendas,
comissões, valores dos estoques, metas de venda, produtos sem giro).

Na parte da Controladoria são realizadas atividades relacionadas aos materiais
de consumo tanto da matriz como das lojas, como compra, armazenamento e
distribuição, controle de frete em montagem de produtos vendidos pelas filiais,
cadastro de usuários e permissões nos sistema.

O departamento financeiro está dividido em Contas a Pagar e Contas a
Receber, onde um encarregado monitora a movimentação das contas financeiras,
autoriza pagamentos, verifica os títulos a receber e tira extratos bancários. Na área
de contas a pagar são registradas as previsões de pagamentos de despesas gerais
e efetuado os pagamentos de fornecedores e diversos. No contas a receber são
realizadas as baixas de títulos e emissão de relatórios

No departamento de Recursos Humanos, o sistema é utilizado para
cadastrar os representantes e emitir relatórios de comissões. A escrita fiscal utiliza o
módulo Livro para conciliações de notas, configurações de alíquotas e tributos,
apuração de icms e relatórios fiscais.

O setor contábil utiliza o módulo de Contabilidade para cadastro de contas
contábeis no plano de contas, conferência e conciliações de lançamentos, emissão
de relatórios gerenciais e contábeis.

O departamento de Informática é responsável pela instalação do sistema
nos computadores da matriz e das lojas, manutenção na rede e nos servidores e
back up do sistema.

46

Nas filiais são automatizados grande parte dos processos, como vendas,
transferências de mercadorias, conferência de caixa e outros. Nas lojas é usado um
módulo customizado, mais específico para o negócio. As principais operações
realizadas pelo módulo Frente de Caixa são: cadastro de clientes, cadastro de
pedidos de clientes, venda com emissão de nota fiscal (a vista, a prazo),
lançamentos de fretes contratados e despesas gerais, transferência de mercadoria
(entrada/saída), solicitação de produtos, relatórios (vendas, metas, comissões,
caixa, títulos a receber, frete, movimentação de produtos, saldo e preço de produtos
etc) e baixa de títulos a receber.

4.3 Implantação

Com base nos aspectos principais de implantação de ERP e metodologias
descritas no capítulo anterior, o estudo tem como objetivo descrever como foi o
processo de implementação da solução ERP na empresa ME Varejo, comparando
pontos em comum através da observação e interpretação das informações obtidas.

4.3.1 Protótipo

Na empresa ME Varejo existem algumas necessidades específicas na área
de vendas no varejo, que são realizadas nas filiais, como uma considerável agilidade
nas vendas e emissão de notas fiscais, consulta de saldo e preços de produtos,
transferências e recebimentos de mercadorias, dentre outras atividades. Como o
sistema possuía módulos que continham algumas funcionalidades que seriam
usadas, mas de forma genérica, foi encomendado um módulo específico de vendas,
com uma interface mais amigável e mais ágil em algumas operações, centralizando
processos de outros módulos numa única interface, com algumas opções
específicas a mais.

Para que o funcionamento desse módulo encomendado fosse testado, foi
criado um protótipo que trabalhava em paralelo ao sistema existente. Para isso foi
eleita uma filial onde todas as movimentações eram alimentadas também nesse
protótipo, que melhorava a cada situação nova. Com o objetivo de minimizar o
máximo de problemas quando o novo sistema estivesse em produção, esse
protótipo ficou cerca de três meses em testes paralelos ao antigo software
47

adaptando aos processos da loja.

Para que o módulo customizado de vendas ficasse pronto foi necessário
desenvolver novas funcionalidades no sistema, tornando mais aderente aos
processos que eram executados nas lojas. Mas como o sistema já possuía muitas
funcionalidades genéricas que seriam utilizados nas filiais, além de desenvolver, foi
necessário também parametrizar e configurar outras partes já existentes no sistema,
que estavam distribuídas nos módulos genéricos, transportando suas funções para
dentro do módulo de vendas, remodelando sua interface deixando mais específicas
suas funções, mais amigáveis e funcionais para o setor de vendas.

Nessa etapa de protótipo a empresa ME Varejo disponibilizou uma pessoa
para contribuir junto ao fornecedor na construção do módulo de venda, esse
funcionário atuava em todas as lojas da rede e tinha como função auxiliar em todos
os processos envolvidos na área de vendas. Pelo conhecimento que dispunha, ela
opinava como deveria ser as operações no módulo customizado de vendas, testava,
discutia processos e aprovava o que estava funcionando de acordo, era a pessoa
certa para essa atividade, auxiliando também na implementação do módulo nas
lojas, treinamento e suporte para os usuários do novo sistema.

O protótipo para o módulo de vendas era importante porque seria o módulo
mais utilizado na empresa, com o maior número de usuários operando ao mesmo
tempo, não poderia parar de funcionar em nenhum momento, pois prejudicaria
diretamente as vendas, para isso foi dada esse tipo de atenção em seu
desenvolvimento.

A empresa ME Varejo e seu fornecedor agiram de maneira correta de
acordo com Davenport (2002), pois antes de colocar em produção o sistema,
criaram condições para ter certeza de que o módulo customizado estaria
suficientemente satisfatório ao negócio. Com um levantamento detalhado dos
processos, planejamento e cronograma foi possível terminar todas as principais
operações dentro do prazo e com qualidade necessária para que não houvesse
nenhum problema com o módulo de vendas.

48

4.3.2 Levantamento de Processos

Ao contrário do módulo customizado de vendas, que foi elaborado um
protótipo, organizado um cronograma e listados processos relacionado às operações
realizadas nas filiais, as outras áreas e módulos não foram tratadas da mesma
maneira, o conhecimento a respeito de processos envolvendo o departamento
financeiro, comercial, contábil, fiscal e centro de distribuição eram superficiais.

De acordo com Souza, a empresa interessada em uma solução ERP deve
previamente fazer um levantamento detalhado dos processos que serão atendidos
pelo sistema. A empresa ME não o fez, e nem seu fornecedor exigiu tais
informações, não existia também nenhum documento que relacionava as atividades
desenvolvidas pelos departamentos ou funcionários, se existia não foi apresentado
naqueles momentos, de negociação e de implantação. Também não procurou
identificar expectativas das pessoas, por parte da empresa cliente e nem por parte
do fornecedor. Um ponto que dificultava o levantamento de informações de forma
explícita era o receio frente ao atual fornecedor, que estava constantemente
presente nas dependências da empresa, a possibilidade de um boicote e suspensão
de suporte e serviços era grande, resultando em perdas para a empresa. Mesmo
assim, boatos eram inevitáveis, prejudicando a implantação do novo sistema, pois as
informações eram disseminadas parcialmente e soava de forma negativa, falavam
em perda de cargos, demissões em algumas áreas e acúmulo em outras, além do
medo de mudança que se estabeleceu prematuramente nas pessoas.

Quanto aos processos internos da matriz, foram sendo conhecidos durante a
implementação, junto à entrada em produção do sistema, ou seja, não havia mais
tempo para levantar informações, os processos foram sendo executados de acordo
com o que existia no novo sistema, sem saber se seriam adequados, se eram
necessárias adaptações no processo ou sistema. Esse tipo de situação fez com que
as informações de procedimentos fossem conhecidas apressadamente e muitas
vezes de forma incorreta, pois foram buscadas no usuário final do sistema, que não
possuía informação do processo por completo e também não estavam em condições
de estuda-los e detalha-los, era preciso continuar suas atividades, não deveriam ser
interrompidos, pois podiam acumular e prejudicar o departamento.

49

4.3.3 Designação de pessoas responsáveis

Em momento algum foi formalmente definido pela empresa ME Varejo uma
pessoa ou grupo responsável pela implantação do novo sistema, e nem o fornecedor
do sistema exigiu durante as negociações. Não existia naquele momento nenhuma
pessoa que entendesse dos processos de modo geral e que recebesse da alta
direção tal responsabilidade, que representasse os outros funcionários e suas idéias,
e capaz de conduzir situações, e muito menos superusuários ou donos do processo
como citou Davenport (2002) anteriormente.

4.3.4 Líder ou gerente do projeto

Durante a fase de protótipo uma pessoa se destacou, mas era específica
nas operações relacionadas a vendas e não tinha condições suficientes para
abraçar todo o projeto. Outra pessoa que auxiliou durante a pré-implementação não
teve oportunidade de se aprofundar no projeto e se afastou da empresa, possuía
características técnicas e conhecia parte dos processos do negócio. Com a
implementação em andamento e sem uma pessoa responsável formalmente pelas
atividades do projeto, uma pessoa terceirizada especialista apenas na área de
tecnologia e estava ali para fazer manutenção nos computadores e rede para
funcionamento do sistema tentou segurar as rédeas invadindo atividades que não
estava relacionado ao seu perfil, como não entendia dos processos e nem do
negócio, acabou prejudicando fortemente a implementação. Outra tentativa da
empresa ME foi contratar um gerente administrativo que pegou o “barco andando”,
mesmo assim melhorou significativamente algumas atividades que envolviam
prioridades, como desenvolvimento de relatórios gerenciais, cronograma e
designação de pessoas, mas não durou muito, pois a empresa passou por uma fase
de corte de gastos demitiu a pessoa.

Mesmo sendo um fator importantíssimo colocado por Davenport e Souza, o
líder ou responsável pelo projeto não existiu concretamente na implantação do novo
sistema na empresa ME Varejo.

50

4.3.5 Tempo de implementação

Sem uma pessoa ou equipe responsável, não existiu um cronograma formal
de implantação do sistema, apenas o início da produção do software foi definida,
pois iniciava após o encerramento do contrato com o fornecedor do sistema antigo, a
partir daí não fora estabelecido mais nenhuma data ou cronograma, as prioridades
eram definidas da maneira em que as situações foram surgindo, sempre sem prazo
estipulado de início e término, muitas vezes atividades que tinham grande prioridade
naquele momento eram sobrepostas por outras, ou definiam atividades com menor
importância antes das prioritárias, surgia prioridades no meio do processo e outras
dificuldades. Com esse tipo de comportamento, os processos foram se resolvendo,
mas demoram muito mais do que deviam e nem sempre da maneira correta, hoje
não se tem definido o término da implementação, após 12 meses de uso do novo
sistema.

4.3.6 Definição de funções

Também não foram definidas funções para as pessoas envolvidas no
projeto, com isso não era possível identificar responsáveis, envolver pessoas certas
e cumprir corretamente tarefas, mesmo sendo um fator decisivo para o êxito do
projeto como mencionou Davenport (2002).

4.3.7 Apoio da Alta Direção

Durante a implantação do novo sistema não era possível identificar o
envolvimento da alta direção no projeto de mudança do sistema de informação,
apenas foram atuantes no processo de negociação. Em muitos momentos,
principalmente no início da operação do sistema, a implantação do ERP foi tratada
incorretamente com um projeto apenas de tecnologia ou informática. Laudon (2001)
aponta que um projeto apoiado pela gerência terá maior probabilidade de ser
percebido positivamente pesos usuários e pelo fornecedor, influenciando e
propagando um sentimento de atenção, prioridade e recompensa, assegurando
recursos necessários para que a implementação seja bem sucedida, o autor ainda
completa que qualquer realinhamento organizacional dependem do esforço
gerencial.
51

4.3.8 Nível de Complexidade e Risco

Os projetos que envolvem sistema de informação e softwares de gestão
integrados diferem-se drasticamente, por seu tamanho, escopo, nível de
complexidade e componentes organizacionais e técnicos. Existe um nível de risco
para projetos, podendo um ter maior possibilidade de falha que outros. Segundo
pesquisas (Mc Farlan, 1981) existem três dimensões que influenciam o nível de risco
do projeto. (ver quadro 5)

Tamanho do - quanto maior o projeto, recursos investidos, pessoas envolvidas, tempo de
projeto implementação e tamanho da empresa, maior o risco.

Estrutura do - os projetos que são altamente estruturados, apresentam menor risco do
projeto que aqueles cujas exigências são relativamente indefinidas, fluídas e em
constantes mudanças, quando as exigências são claras e diretas, os
resultados e os processos podem ser definidos facilmente.
Experiência - o risco do projeto crescerá se a equipe do projeto, tanto da empresa como
com do fornecedor, não forem familiarizados com o hardware, o software, o
tecnologia sistema de gerenciamento de banco de dados e outros requisitos técnicos
que envolvem o sistema ERP.
Quadro 5 – Nível de Complexidade e Risco
Fonte: adaptado (LAUNDON e LAUDON, 2001, p. 285)

Essas dimensões quando combinadas resultam em graus de risco para o
projeto.

Mesmo não existindo equipe de implementação do sistema na empresa
cliente e o fornecedor não estando familiarizado com o software, processos, SGBD,
e a estrutura do projeto sem exigências definidas, prioridades e cronogramas
desorganizados, segundo as pesquisas citadas por Laudon e Laudon (2001), o grau
de risco de falha no projeto é muito baixo nesse caso, pois a implementação de um
novo sistema na empresa ME Varejo envolve poucas pessoas, recursos e uma
unidade de negócio apenas.

Laudon e Laudon (2001) menciona a dificuldade de controlar e planejar
processo de implementações, mas que as chances de sucesso podem ser
melhoradas com a antecipação de problemas potenciais com estratégias e planos

52

para definição de papéis dos usuários e gerenciamento de mudança organizacional.
O autor cita a importância do envolvimento do usuário no projeto, inserindo-o a
equipe de implementação, formando líderes ou encarregados de treinamento,
responsáveis por processos, técnicos de instalação do sistema etc.

Na implementação na empresa ME Varejo não existiu esse tipo de interação
entre a equipe do fornecedor e os usuários, os encarregados do departamento
definiam superficialmente os novos procedimentos e a equipe de suporte ficava com
a responsabilidade de passar as novas instruções do processo e treinar o usuário no
sistema, este só era ouvido quando o processo era inadequado e impedia a
continuidade da operação usando o sistema.

Mesmo com uma equipe interna de informática, quando é necessário instalar
ou dar manutenção nos aplicativos do sistema é necessário acionar a equipe de
suporte do fornecedor. Laudon e Laudon (2001) ainda explica que para superar a
resistência do usuário e obter comprometimento com o projeto também é necessário
educar o funcionário com treinamento, palestras, workshops, usar de coerção
administrativa, como regras e políticas e incentivos e promoções. Os usuários
também serão mais cooperativos se os problemas organizacionais forem resolvidos
antes da introdução do novo sistema. Essas precauções eliminam ou minimizam
taxas de erros operacionais, interrupções, rotatividade e até sabotagem dentro do
projeto.

Como a empresa ME Varejo e seu fornecedor não tomaram a maioria
dessas precauções, ainda hoje são freqüentes interrupções, erros operacionais, falta
de treinamento e comprometimento dos usuários, com isso permitiu algumas
tentativas de boicote da implementação de funcionários da empresa ME e
terceirizados, que comprometeram drasticamente o rumo inicial do projeto.

53

4.3.9 Modo de início de operação do sistema

Como a implantação do novo sistema era em substituição há um antigo
software de outro fornecedor, era necessário que o modo de início de operação do
novo sistema fosse em big bang, pois substituindo uma parte ou todas as
operações, o fornecimento do antigo sistema seria encerrado. Essa situação foi um
grande problema para o novo fornecedor, uma vez que todas as negociações foram
realizadas secretamente e a seleção feita exclusivamente feita apenas por parte da
diretoria sem que nenhuma informação de um novo sistema fosse exposta, pois
poderia implicar em boicote do fornecedor existente, prejudicando o andamento do
negócio e suas atividades.

4.3.10 Componentes da Implantação

Configuração

A configuração do sistema foi feita pelo fornecedor, quanto ao módulo de
Frente de Caixa, a maioria das informações foram previamente cadastradas, pois
necessitava uma maior atenção. Contrário ao módulo customizado, os outros
módulos foram configurados após o start do sistema, ou seja, alguns departamentos
ficaram estáticos, sem sistema para operar durante alguns dias. Com isso aconteceu
problemas no transporte de mercadorias, nas compras, no financeiro e em quase
todas atividades da matriz que necessitavam do sistema. Quando determinada
atividade não estava totalmente parada, ela estava funcionando parcial, pois a
configuração inicial não estava adequada. Foi preciso algum tempo até conhecer
melhor os processos e configurar o sistema de forma satisfatória.

Interface

Com a implementação do novo sistema, todos os outros sistema existentes
na empresa ME Varejo foram substituídos, menos o de folha de pagamento, que
continua em operação até hoje. Mas como o novo sistema estava em seu início, o
módulo de contabilidade não continha informações suficientes para emissão de
relatórios finais, então o sistema antigo continuou em funcionamento em paralelo,
sendo alimentado manualmente. Nos dois casos não foram construídos nenhuma
interface que interagisse com os sistema antigos, no caso do contabilidade porque
seria abandonado em breve e o sistema de folha de pagamentos funcionaria em
54

paralelo, mesmo tendo alguma intenção em construir algo, nada foi formalizado.

Conversão de Dados

Foram convertidos apenas dados referente a produto, saldo e preços, pois
eram informações que consumiriam tempo e mão de obra para serem
realimentados. Outras informações não foram convertidas por incompatibilidade,
como cadastro de clientes e fornecedores, pois o novo sistema era mais avançado e
exigia maior consistência dos dados. Todo o restante foi recadastrado novamente,
como contas financeiras, plano de contas, históricos financeiros e contábeis, títulos a
receber e a pagar entre outros.

Teste de Desempenho

A empresa ME Varejo adquiriu para acomodar o novo sistema dois
servidores robustos e de alto desempenho que satisfez toda a demanda por
processamento tanto das lojas quanto das operações realizadas na matriz, ficando
ainda em parte do tempo ocioso. Foi testada a comunicação com os terminais na
matriz e via internet com as filiais, que alimentavam o banco de dados remotamente.
Houve apenas um problema relacionado a impressão de notas e relatórios nas lojas
no início da produção, ocasionando de travamento de impressoras ou impressão de
notas de uma loja em outra, mas foi identificado rapidamente o problema e
solucionado.

Protótipo

Pelo porte da empresa, não foi possível desenvolver protótipos para os
módulos que seriam usados na matriz, apenas fora feito com o sistema customizado
de Frente de Caixa. Com isso ocasionaram menos problemas nas filiais e
traumáticas situações nas atividades da matriz, pois a maioria dos módulos usados
na sede da empresa não estavam preparados para o funcionamento ideal, mesmo
após o início da operação do sistema.

55

4.4 Metodologia de implantação do ERP na empresa ME Varejo

Durante a implantação do sistema ERP, a empresa ME Varejo não se ateve
a uma metodologia formal, uma vez que o fornecedor do sistema, pelo porte e para
o caso específico, não dispunha de um modelo prévio. O fornecedor do ERP
também não apresentou documentação de atividades e nem exigiu que os
processos fossem protocolados ou formalizados durante a implementação do
sistema. Com uma equipe inicial de três pessoas para dar suporte a implantação na
ME Varejo, o início da operação do sistema foi traumático. Pois além de não
conhecerem profundamente o sistema, também não tinham informações suficientes
sobre o negócio. Sem um planejamento indicando por onde começar, as
necessidades foram sendo atendidas na maneira em que surgiam, sem elaboração
de prioridades e cronogramas de atividades. Foi preciso alocar mão de obra dos
programadores para ajudar no suporte e na resolução de problemas que
aconteciam, tanto relacionados ao software quanto a outros procedimentos que
envolveram a etapa inicial de implementação.

Mesmo sem um modelo formal definido pela empresa fornecedora, foi
possível fazer um comparativo com as metodologias descritas no capítulo anterior
(ver Quadro 6).

56

Escopo do Apenas definido superficialmente junto a diretoria, acertando preços de
projeto manutenção do sistema, customização do módulo de vendas e início da
operação do novo sistema. Não foi definido o cronograma do projeto como
um todo
Levantamento Os processos foram levantados parcialmente e sem formalização ou
de informações documentação, sem detalhes, prejudicando na instalação dos módulos,
configuração, treinamento e identificação de customização.
Relatórios A maioria foram apresentados após o início da operação do sistema,
prejudicando fortemente as tomadas de decisão.
Abertura do Foi realizada sem a devida participação de pessoas responsáveis pelo
projeto projeto, pois não foram definidas anteriormente, assim como a ausência
da direção da empresa ME, também não foi apresentado um
organograma do projeto.
Parametrização A maioria da parametrização ocorrida antes do início da operação do
sistema estava relacionada ao módulo de vendas, com isso foi necessário
parametrizar outros módulos depois do start do sistema, ocasionando
problemas com funcionalidades de algumas operações.
Alimentação de Foram alimentados automaticamente apenas informações referente aos
dados básicos produtos, saldos e preços, o restante foram sendo cadastrados durante a
operação do sistema sem maiores problemas.
Levantamento A empresa fornecedora do sistema não disseminou em sua equipe
de informações informações sobre a empresa ME Varejo, quanto a procedimentos,
sobre o produtos, pessoas e departamentos, também não descreveu ou nem
negócio levantou o fluxo de dados das operações na empresa cliente.
Recursos Não houve problema, pois os novos equipamentos atendiam a
físicos necessidade do sistema, como o servidor era centralizado não foi preciso
alterar a configuração dos computadores terminais, pois não eram
exigidos pelo sistema.
Planejamento Não foi definido objetivos a serem alcançados, cronograma, prazos e nem
critérios para validação do sistema.
Motivação A mudança de sistema foi encarada como um projeto de informática e não
envolveu as pessoas como deveria
Treinamento Realizado previamente apenas no módulo customizado, pelo número
maior de usuários e importância no processo de venda
Customização A customização do módulo frente de caixa foi realizada com sucesso, com
levantamento de processos, simulação e protótipo.
Quadro 6 – Metodologia de Implantação ME Varejo
Fonte: elaborado pelo autor

57

5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o objetivo de levantar as características dos sistemas ERP, percebeu-
se com principais benefícios desse sistema de informação a capacidade integração
das informações; a modularização e compartilhamento de dados entre os
departamentos da empresa; a capacidade de customização, que satisfaz as
necessidades específicas pertinente ao negócio e a parametrização do sistema que
prepara adequadamente para que os processos organizacionais sejam
automatizados.

Quanto a importância da utilização de sistemas ERP pela organizações,
verificou que esse tipo de solução é uma resposta natural as tendências do mercado
globalizado, pois possibilita uma melhor coordenação de ações espalhadas,
independente da localidade da empresa e suas filiais no globo. Capaz de interagir
com outras ferramentas, como no caso de soluções Web, proporciona informações
em tempo real e com maior exatidão.

Com o estudo do ciclo de vida de sistema ERP, foi possível identificar as
fases que compõe a implantação desse tipo de sistema nas organizações.
Composta pelas etapas de decisão e seleção, implementação, estabilização e
utilização, que bem definidas e planejadas, tem vital importância para o sucesso do
projeto. Quanto aos possíveis modos de início de operação dos sistemas ERP, que
pode ser feito através do Big-bang, small-bang ou fases, deve-se considerar as
características que a empresa possui, quanto ao seu tamanho e complexidade do
negócio.

Para o presente estudo estabeleceu se como objetivo comparar os
procedimentos observados durante uma implantação de sistemas ERP em uma
empresa de varejo com metodologias encontradas na literatura especializada. Além
das metodologias, procurou-se relacionar e traçar um paralelo dos principais
aspectos da implantação de sistemas ERP com o caso estudado.

Percebeu-se que alguns quesitos importantes da implantação de sistemas
ERP mencionados no estudo teórico foram ignorados, totalmente ou de forma
parcial, em determinadas situações observadas, como, por exemplo, falta do
levantamento detalhado de informações sobre o negócio, ausência de uma pessoa

58

responsável pelo projeto e a falta de elaboração de um planejamento com objetivos
claros, cronograma e prioridades. Com isso, observou-se alguns danos no projeto,
como extrapolação de datas, custos empreendidos desperdiçados, operações
paralisadas ou realizadas inadequadamente e dependência constante do
fornecedor.

Também houve acertos que contribuíram com um peso importante para que
os benefícios do novo sistema fossem percebidos, como no caso do
desenvolvimento do módulo customizado, que proporcionou informações em tempo
real e maior agilidade nas vendas, com uma interface moderna e amigável.

A ausência de uma metodologia formal a ser seguida prejudicou o controle
das atividades durante a implementação do sistema, a falta de um planejamento
preliminar afetou na indicação de um responsável pelo projeto que conscientizaria e
envolveria as pessoas da empresa ME Varejo no processo de mudança. Com isso
houve um mal estar atribuído a imposição do novo sistema, gerando
descontentamentos, boatos, improdutividade e até boicote por parte das pessoas.

Outro fator importante da implantação esteve relacionado ao levantamento
das informações referente ao negócio, que se apresentou de maneira incompleta e
superficial, com isso houve dificuldades em identificar de maneira mais exata as
necessidades da empresa ME Varejo. Toda vez que um determinado departamento
acionava o suporte era necessário refazer o levantamento dos procedimentos que
envolviam a operação. Com isso perdia-se muito tempo e trabalho para atender as
solicitações.

Sem conhecer detalhadamente as necessidades da empresa, a
configuração e parametrização do sistema tiveram atrasos e foram refeitas algumas
vezes, provocando problemas com a produtividade e constrangimento dos usuários
que operavam o sistema. Também no início da operação do sistema, as informações
dos relatórios gerenciais estavam incompletas e/ou erradas, refletindo fortemente
nas tomadas de decisão da diretoria da empresa ME Varejo.

Além da ausência de um líder do projeto que indicasse e acompanhasse os
responsáveis pelos processos e informações, o apoio executivo falhou no
monitoramento de prioridades e definição de um cronograma de implementação,
com isso algumas atividades que eram para ser automatizadas ficaram estagnadas

59

durante um período.

O estudo observou acertos que refletiram de forma positiva na implantação
do sistema ERP, foi o caso das atividades relacionadas ao módulo customizado que
seria utilizado pela área de vendas, que eram feitas nas filiais da empresa.

No caso da implementação do módulo customizado foi identificado aspectos
importantes que não estiveram presentes nos outros módulos implementados na ME
Varejo. Requisitos como levantamento de informações, configuração, protótipo e
treinamento foram realizados de maneira correta com relação a esse módulo,
refletindo no prazo ideal de entrega da aplicação, minimizando problemas com o
software e proporcionando uma boa aderência e percepção visível dos benefícios na
operação do novo sistema pelos usuários finais.

60

6. REFERÊNCIAS

BAAN. Disponível em: <http://www.baan.com>. Acesso em: 12/04/06.

DATASUL. Disponível em: <http://www.datasul.com.br>. Acesso em: 22/05/06.

DAVENPORT, T.H. Missão Crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas
de gestão empresarial. Bookman, Rio Grande do Sul, 2002.

EARL, M. J.. Todo negócio diz respeito a informação. In: DAVENPORT, T. H;
MARCHAND, D. A; DICKSON, T. Dominando a gestão da informação. Porto
Alegre, Bookman, p. 407 p, 2004.

HABERKORN, E. Teoria do ERP (Enterprise Resource Planning). Makron Books,
São Paulo, 1999.

HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações de
sistemas integrados de informação (ERP). São Paulo: Gente, p. 53, 1999

IDGNOW. Baan é incorporada à SSA Global Technologies Inc. Disponível em:
<http://idgnow.uol.com.br/mercado/2003/06/03/idgnoticia.2006-05-
07.1912460537/IDGNoticia_view> publicado em junho de 2003. acesso em
10/01/06.

LAUDON, K.; LAUDON, J.P. Gerenciamento de Sistemas de Informação - 3a edição.
LTC Editora, Rio de Janeiro, 2001.

LAURINDO, F.J.B; MESQUITA, M. A. Material Requirements Planning: 25 anos de
história - Uma revisão do passado e prospecção do futuro.Gest. Prod. Vol.7
no.3 São Carlos Dec. 2000 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2000000300009>. Acesso em 29/03/06

61

MARTENS, C. Oracle elege cinco áreas de crescimento para 2007. Disponível em:
<http://idgnow.uol.com.br/computacao_corporativa/2006/07/19/idgnoticia.2006-
07-19.1233068075/IDGNoticia_view>. Acesso em: 20/07/06.

MICROSIGA. Disponível em: <http://www.microsiga.com.br>. Acesso em: 10/03/06.

ORACLE. Disponível em: <http://www.oracle.com.brl>. Acesso em: 15/03/06.

PAMPLONA, E. O.; HYPOLITO, C. M. Sistemas de Gestão Integrada. Conceitos e
Principais Considerações em uma Implantação. 19º ENEGEP. Rio de Janeiro,
1999.

SAP. Disponível em: <http://www.sap.com/brazil>. Acesso em: 10/05/06.

SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Big-Bang, Small-Bangs ou Fases: Estudo dos
Aspectos Relacionados ao Modo de Início de Operação de Sistemas ERP.
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SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Z.. Sistemas ERP no Brasil: Enterprise Resource
Planning. São Paulo: Atlas, 2003.

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Guide to Success with Enterprise Resource Planning.John Wiley & Sons, Inc.
2001, p. 07.

62

ANEXO 1

Módulos do Sistema:
- Administração de materiais
- Comercial
- Contabilidade
- Faturamento
- Controladoria
- Frente de Caixa
- Controle Patrimonial
- Livro
- Manutenção
- Pagar
- Receber
- Tesouraria
- Segurança

Banco de Dados:

Oracle v.8 .1 e v9.1

Linguagem:

Delphi v.6

Servidor de Banco de Dados:

Linux – Red Hat

Servidor de Aplicativos:

Windows 2000 Server

63

Erp Metodologia Implantacao Alisson Ferreira Adm Uem 2006

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