1. Games to Business
23/05/2015

2. Agenda
• Objetivo:
• Mostrar a Importância e Apresentar uma Metodologia
de Planejamento de Negócios.
• Metodologia:
• Introdução de alguns Conceitos Fundamentais;
• Aplicação Prática do Business Model Generation
para Planejamento de Negócios.
• Programação:
• Conceitos Fundamentais;
• Apresentação do Business Model Canvas;
• Execução Prática de um Ciclo de Planejamento
utilizando o Canvas.

3. @fabionl
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Fábio Nobrega de Lima
Marcus Botelho
facebook.com/marcus.botelho.3
marcus.itec@gmail.com

4. Alguns Conceitos e Técnicas Relevantes

5. Planejamento x Plano

8. Níveis de Decisões e Planejamentos

10. Ciclo do Planejamento

11. 5 Forças de Porter

12. Análise SWOT

13. Finanças

15. Business Model Generation

16. http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/
Business Model Canvas

17. EGMENTO DE CLIENTES
rimeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do segmento de clientes. Precisamos
tacar dois aspectos importantes que justificam isso:
palavra “segmento” possui implícita que se trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras,
ecessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não
de para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento de um modelo de negócios.
Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebeu que o bonequinho olha para o
delo? Pois é, de nada adianta ter uma boa idéia se você não enxerga por meio dos olhos de quem vai pagar
o produto / serviço que você irá entregar.
Segmentos de Clientes
• Define os Diferentes Grupos de Clientes que se
deseja atingir.
• Podem ser Pessoas ou Empresas.
• Ex: Hardcore gamers, Casual players, etc.

18. FERTA DE VALOR
segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa
benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou
erviços) entregam para os seus clientes.
or exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo
m apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros
enefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase.
ssa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
Proposta de Valor
• Valor nesse caso significa Benefício.
• Responde à perguntas como:
• Quais os Benefícios que meus produtos/serviços entregam
aos clientes? (para cada segmento)
• Porque o Consumidor escolheria meu produto/serviço e
não a concorrência? (para cada segmento)
• Ex: p/Casual Players: Diversão rápida para passar o tempo.

19. ANAIS
nais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos
zer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção.
canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da
mpresa com o cliente. Servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a
oposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo.
muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em
m modelo de negócios.
Canais
• Descreve como a empresa se Comunica e Alcança seus
Segmentos de Clientes para entregar a Proposta de Valor.
• Comunicação, Distribuição e Vendas são as principais
interfaces com o consumidor.
• São pontos de contato com o consumidor e influenciam a
experiência do consumidor.
• Ex: Suporte pós-venda, Fórum, Facebook Page/Group.

20. How are our Channels integrated? Which ones work best?
Which ones are most cost-eΩicient? How are we
integrating them with customer routines?
Channels have five distinct phases. Each channel can
cover some or all of these phases. We can distinguish
between direct Channels and indirect ones, as well as
between owned Channels and partner Channels.
Finding the right mix of Channels to satisfy how
customers want to be reached is crucial in bringing
a Value Proposition to market. An organization can
choose between reaching its customers through its
own Channels, through partner Channels, or through
a mix of both. Owned Channels can be direct, such as
an in-house sales force or a Web site, or they can be
indirect, such as retail stores owned or operated by the
organization. Partner Channels are indirect and span a
whole range of options, such as wholesale distribution,
retail, or partner-owned Web sites.
Partner Channels lead to lower margins, but they
allow an organization to expand its reach and benefit
from partner strengths. Owned Channels and particu-
larly direct ones have higher margins, but can be costly
to put in place and to operate. The trick is to find the
right balance between the diΩerent types of Channels,
to integrate them in a way to create a great customer
experience, and to maximize revenues.
Channel Types Channel Phases
Sales force
1. Awareness
How do we raise aware-
ness about our company’s
products and services?
2. Evaluation
How do we help custom-
ers evaluate our organiza-
tion’s Value Proposition?
3. Purchase
How do we allow custom-
ers to purchase specific
products and services?
4. Delivery
How do we deliver a Value
Proposition to customers?
5. After sales
How do we provide
post-purchase customer
support?
Web sales
Own stores
Partner
stores
Wholesaler
IndirectDirect
OwnPartner
Canais
• Os Canais podem abranger até 5 fases distintas.
• Awareness, Evaluation, Purchase, Delivery, After Sales.
• Cada Canal pode abranger 1 ou mais fases.
• Podem ser Diretos ou Indiretos e Próprios ou Mantidos por
Parceiros.

21. RELACIONAMENTO
O bloco do relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por
uestões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental
ara a retenção de clientes.
Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto-atendimento”, pelo qual o cliente
esolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de
tendimento garante destaque e maior lucratividade.
Relacionamento com o Cliente
• Descreve os Tipos de Relacionamentos que a empresa
estabelece com cada Segmento de Cliente.
• Pode ser desde Pessoal a Automático.
• Podem ser motivados a: Aquisição de Clientes, Retenção de
Clientes, Aumento de Vendas.
• Tipos de Relacionamentos: Assistência Pessoal, Assist. Pessoal
Dedicada, Self-service, Serviços Automatizados, Comunidades,
Co-creation.

22. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
FLUXO DE RECEITAS
Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o
cliente pagará pelos benefícios recebidos.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos,
assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. Para uma lista completa, veja nosso post sobre 12 Formas de Ganhar
Dinheiro.
O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão
transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram
a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.
Fluxos de Receitas
• Representa a Entrada de Dinheiro que é gerada por cada
Segmento de Consumidor.
• Quanto cada Segmento de Consumidor aceita pagar pelo produto/
serviço?
• Existem diversos Modelos de Receitas possíveis. Dividem-se em 2
formas de Transação: Transações Únicas e Receitas Recorrentes.
• Ex: Venda; Microtransações; Itens Virtuais; Subscriptions;
Freemium.

23. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
RECURSOS-CHAVE
O primeiro bloco do lado esquerdo é o de recursos-chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo
de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.
Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por
exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador.
Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes,
recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.
Recursos Fundamentais
• Descreve os Ativos mais importantes necessários ao Modelo de
Negócios.
• Permitem alcançar mercados, manter relações com os segmentos
de cliente, obter Receitas, etc.
• Os Recursos podem ser Físicos, Financeiros, Intelectuais, Humanos.
• Podem ser próprios, financiados, alugados, contratos de terceiros.
• Ex: Equipamentos para Desenvolver e Testar o Jogo; Serviços de
Hospedagem.

24. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
ATIVIDADES-CHAVE
De forma complementar ao recursos-chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a
empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma
empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a
manutenção desta plataforma.
Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas,
Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc.
Atividades Fundamentais
• Descreve as principais atividades necessárias ao Modelo
de Negócios.
• Ex: Desenvolvimento do Jogo; Gestão da Produção e
Distribuição de Caixas; Criação de conteúdo para blog;
Gestão do Relacionamento com o Fornecedor da
Plataforma.

25. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
PARCERIAS-CHAVE
“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores).
Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras
empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento
do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
Parcerias Fundamentais
• Descreve a rede de suprimentos e parceiros que viabilizam o Modelo
de Negócios.
• 4 Diferentes tipos de Parcerias:
• Alianças Estratégicas entre Não Competidores.
• Coopetição: Parceria Estratégica entre Competidores.
• Joint Ventures para o Desenvolvimento de Novos Negócios.
• Relacionamento Comprador-Fornecedor para garantir Suprimento
Confiável.

26. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
PARCERIAS-CHAVE
“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores).
Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras
empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento
do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
Parcerias Fundamentais
• Motivações para Criar Parcerias:
• Optimização e Economia de Escala;
• Redução de Riscos e Incertezas;
• Aquisição de Recursos e Atividades Específicas.
• Ex: Programadores/Designers Freelancers; Pessoas-
Chave para Divulgação.

27. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
ESTRUTURA DE CUSTOS
O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da
operacionalização do Modelo de Negócios.
Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será
possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.
Estrutura de Custos
• Descreve os custos necessários para Operar o Modelo de
Negócios.
• Todas as decisões repercutem na Estrutura de Custos.
• Tipos: Custos Fixos; Custos Variáveis; Economias de
Escala; Sinergias, etc.
• Ex: Descontos da Appstore; Custo de Servidor; Licensas
de Softwares; Mão-de-Obra; Freelancers; Divulgação.

28. Business Model Canvas
http://viversemchefe.com/business-model-canvas-em-portugues/

29. Skype claims it has over 400 million reg-
istered users who have made more than 100
payment
providers
distribution
partners
telco partners
software
development
free internet &
video calling
cheap calls to
phones
(skypeout)
mass customized
web users
globally
people who want
to call phones
software
developers
software
skype.com
headset
partnerships
software development
complaint management
free
skypeout pre-paid or subscription
hardware sales
Skype
VP CR
CH
CSKP KA
KR
R$C$
Over 90 percent of Skype
Exemplo: Skype

31. Bibliografia
• Luz Lab de Ideias. O Analista de Modelos de Negócios - 75 exemplos
para empreendedores dominarem a técnica de modelagem e
prototipagem de negócios inovadores. ebook. 2012. Disponível em:
https://luz.vc/
• OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation:
A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers. Wiley,
2010.
• Sites:
• http://www.businessmodelgeneration.com/
• http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/
• http://viversemchefe.com/melhor-do-que-um-plano-de-negocio-o-
business-model-canvas/
• http://viversemchefe.com/business-model-canvas-em-portugues/