Ferramentas de gestao lean primeira e segunda aulas

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Ferramentas para diagnóstico de uma organização, com vistas a implantação de um programa Lean manufacturing. Conceitos de VSM, Benchmarking, Kaizen, e os 8 Desperdícios.

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Ferramentas de gestao lean primeira e segunda aulas

  1. 1. Ferramentas de Gestão Lean Curso de Especialização em Lean Manufacturing Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp.
  2. 2. Bibliografia Básica • Criando Fluxo Contínuo, Mike Rother, Rick Harris. • Criando o Sistema Puxado Nivelado, Art Smalley. • Gerenciando para o Aprendizado. John Shook • Entendendo o Pensamento A3. DurWard K. Sobek II, Art Smalley. • CORRÊA, H. L., GIANESI, I. G.. Just-in-Time, MRPII e OPT – Um Enfoque Estratégico. São Paulo: Atlas. 1996. • IMAI, M.. Kaizen, a Estratégia para o Sucesso Competitivo. São PPaauulloo:: IIMMAAMM.. 199994.. • MOURA, R. A.. Kanban, a Simplicidade do Controle da Produção. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas. 1989. • MOURA, R. A.. Sistema Kanban de Manufatura “Just-in- Time”. São Paulo: IMAM. 1984.
  3. 3. Proposta da Disciplina • A disciplina proposta é a ultima disciplina do curso, as disciplinas já trabalhadas foram: » Administração da Produção » Engenharia da Qualidade Lean » Gerenciamento de Processos » Mapeamento ddee FFlluuxxoo ddee VVaalloorr » Filosofia Lean – Kaizen » Simulação em Sistemas de Manufatura » Logística e Supply Chain » Projeto de Célula Lean » Ferramentas de Gestão Lean.
  4. 4. Ementa - Ferramentas de Gestão Lean • Mapa do fluxo de valor (Value Stream Mapping). • Mapeamento das atividades do processo. • Matriz de resposta da cadeia de suprimentos. • Layout na manufatura enxuta. • Formação de células ddee pprroodduuççããoo.. • Sistema Kanban de controle da produção. • Cinco elementos da manufatura enxuta. • Just-in-Time. • Kaizen.
  5. 5. Avaliação da Disciplina • A avaliação da disciplina se dá por trabalho, seguindo modelo institucional que deve ser idealizado pelo professor. • Tema a ser abordado, responder à pergunta: como sair de uma lógica ferramentista para uma lógica técnica de iimmppllaannttaaççããoo?? • Formato Webquest da Instituição. Máximo de 6 páginas. • Utilizar literatura disponível.
  6. 6. 01.Mapa do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 6
  7. 7. 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA 1. Abandone ideias fixas; 2. Pense em maneiras de tornar as coisas possíveis; 3. Não precisamos de desculpas; 4. Vá atrás da solução simples, não da perfeita; 5. Corrija erros na hora em que eles ocorrerem; 6. Use seu conhecimento, nnããoo aa ssuuaa ccaarrtteeiirraa;; 7. Problemas são oportunidades; 8. Repita “por quê?” cinco vezes; 9. Ouça a opinião de seus colegas; 10. A melhoria deve ser contínua. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 7 7
  8. 8. O que é ser enxuto? Do original... Lean Em Espanhol... Esbelto Em Português (de Portugal)...Magro Porém o que significa ser enxuto? Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 8
  9. 9. Ser enxuto... • É muito mais do que simplesmente um sistema eficiente de produção; • Na produção enxuta, avalia-se o fluxo de valor do produto para identificar e eliminar os desperdícios do processo. • Fluxo de valor, implica em uma série de passos do processo que agregam valor para o cliente. 9 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 9
  10. 10. Fluxo de Valor • Nas organizações, existem vários fluxos de valor. • Nestes Processos, cada família de produtos ou serviços segue um determinado fluxo de valor. • Os principais tipos de um fluxo de valor em uma 10 organização são: • do conceito ao lançamento; • da venda à programação; • da programação à entrega do produto. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 10
  11. 11. Abrangência dos Fluxos de Valor Pesquisa de Mercado Definição do conceito Idéias MKT e Design (P&D) Especificações de pprroodduuttoo ee processo Vendas, Distribuição e Entrega Produção em escala Prototipagem e testes Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 11
  12. 12. O que é o VSM? • É uma ferramenta que nos ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. • Representa o fluxo e não a capacidade. 12 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 12
  13. 13. Porque o VSM é uma ferramenta essencial? • Ajuda a visualizar mais do que processos individuais. Enxerga-se o fluxo; • Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor; • Fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; • Torna as decisões sobre o fluxo visíveis. Evidencia muitos detalhes e decisões do chão de fábrica que “somem” por omissão nos fluxos tradicionais; 13 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 13
  14. 14. Porque o VSM é uma ferramenta essencial? • Junta conceitos e técnicas enxutas, que ajudam a evitar a implementação de algumas técnicas de forma isolada; • Forma a base de um plano de implementação; • Mostra a relação entre o fluxo de material ee oo fflluuxxoo ddaa informação; • É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como a sua unidade produtiva deveria operar para criar fluxo contínuo. 14 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 14
  15. 15. Como usar o VSM? • De forma aleatória? • Por demanda? • De forma estruturada? • Outra? 15 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 15
  16. 16. Antes de tudo... • Para ser útil, o VSM necessita estar inserido dentro do contexto estratégico da empresa; • Como tal, esta ferramenta precisa de uma aplicação direcionada para maximizar seus resultados. • Quando possível, sua aplicação deve estar condicionada à realização de um programa de melhoria. 16 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 16
  17. 17. Programas de Melhoria – Análise executiva • O que deveríamos questionar ao pensar em um programa Lean? 17 Figura acessada em: projetovemser.com.br Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 17
  18. 18. Programas de Melhoria – Análise Executiva • O que a cultura organizacional e o treinamento dos colaboradores permite fazer de fato e em quais níveis de qualificação? 18 Figura acessada em: daiachagasrp.blogspot.com Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 18
  19. 19. Programas de Melhoria – Análise Executiva • Como está a utilização das ferramentas já existentes na organização? • Podemos identificá-las e avaliá-las? Figura acessada em: hospitaleducacional.com Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 19
  20. 20. Programas de Melhoria – Análise Executiva • Qual a atuação do corpo gerencial da organização (em todos os níveis) na busca contínua do aprendizado e da melhoria? 20 Figura acessada em: http://www.advanced-eng.com.br/sobretpm.htm Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 20
  21. 21. Programas de Melhoria – Análise Executiva • O que já se faz em termos de gestão para a melhoria? Existe a atuação de grupos de melhoria? Grupos de solução de problemas e outros? Figura acessada em: pt.dreamstime.com Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 21
  22. 22. Programas de Melhoria – Análise Executiva • Quais ferramentas de melhoria de processos são utilizadas? • Quais áreas as utilizam? • Quais são os seus objetivos ddee aapplliiccaaççããoo?? Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 22
  23. 23. Programas de Melhoria – Análise Executiva • Em geral, estas questões são elaboradas no momento em que as organizações necessitam de alguma mudança; • Normalmente, o nível executivo faz os questionamentos, cabendo ao corpo gerencial e técnico buscar as respostas a eles. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 23
  24. 24. Início da segunda aula Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 24
  25. 25. Programas de Melhoria – Respondendo... • Para responder as questões, torna-se necessário: • Realizar um diagnóstico do uso das Ferramentas de gestão na organização. • Neste diagnóstico, procurar iiddeennttiiffiiccaarr oo estágio atual de aplicação da ferramenta: • Não implantada; • Iniciada a implantação em áreas piloto; • Implantada parcialmente na organização • Implantada totalmente. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 25
  26. 26. Programas de Melhoria – Respondendo... • Como se trata de uma análise visando o direcionamento da implantação de uma ferramenta enxuta, torna-se necessária: • a identificação e o uso dos desperdícios do processo como complemento para a identificação de pontos de ganho de produtividade. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 26
  27. 27. Programas de Melhoria – Respondendo... • Os Oito desperdícios são: • Superprodução; • Espera; • Transporte; • Processamento impróprio; • Excesso de Estoque; • Movimentação de pessoas; • Qualidade - Refugos e Retrabalhos. • Pessoas mal aproveitadas Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 27
  28. 28. Exemplo de Análise Executiva de Ferramentas Depto A Depto B Depto C Superprodução Espera Transporte Processamento Estoque Movimentação Qualidade Pessoas Não implantada; Iniciada a implantação em áreas piloto; Implantada parcialmente Implantada totalmente. Participação de lucros Análise Crítica ISO 9001 5S TQM – padronização TQM – On the job training TQM – Indicadores TQM – PDCA/MASP Controle de Qualidade Grupos de Melhoria FMEA 28 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 28
  29. 29. Programas de Melhoria – Respondendo... • Outra forma de decidir qual a forma de aplicação e desenvolvimento de um sistema Lean é a análise de Oportunidades e ameças perante o mercado. • As ferramentas que podem ser utilizadas são: • Participação em eventos, como por exemplo, Lean Summit (Evento bienal: 2008, 2200100,, 2200122......));; • Realização de Benchmarkings de Processo. 29 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 29
  30. 30. Resultados de Programas Lean EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS NESTLÉ Produtividade ganho de 20% Retrabalho redução de 42% Perda de Matéria-Prima redução de 38% DOCOL Área Montagem redução de 40% Produtividade Montagem ganho de 60% 30 Fonte: LLeeaann SSuummmmiitt 22000088 MANGELS Estoque redução de 61% Lead Time redução de 72% WHIRLPOOL Lead Time redução de 70% Área ganho de 1 Maracanã EMBRAER Área ganho de 6.157 m2 Qualidade ganho de 35% Produtividade ganho de 57% Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 30
  31. 31. Resultados de Programas Lean EMPRESA CRITÉRIO RESULTADOS BOMBRIL NORDESTE Redução no tempo de setup Ganho de 69,6% Índices de avaria Redução de 54% Paradas de Manutenção Redução de 84,7% BRF – Brasil Foods Rendimento da linha – produto A Aumento de 1,6% Custo do produto A FFoonnttee:: LLeeaann SSuummmmiitt 22001100 31 Redução de 18% J. Macêdo Número de turnos Redução de 33% (de 4 p/ 3) Aumento de capacidade Aumento de 32% Melhoria de eficiência OEE Aumento de 61% Redução de FTEs (Pessoas) redução de 26% Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 31
  32. 32. Exemplo de Relatório de Benchmarking (Útil) Item comparativo EMPRESA VISITADA EMPRESA VISITANTE Ref Operação Prestadora de serviços no ramo metal mecânico. Líder de mercado em produção de tubos e conexões de aço. Presença em 12 países. Ramo Logístico; Segundo colocado no mercado de transporte de containers mundial. Presença em 130 países; - Equipe 1 Diretor, 1 facilitador de melhoria contínua (Nível Gerencial), 1 facilitador de sistemas de gestão, 1 facilitador de marketing interno. 1 Diretor do programa, 1 Gerente do programa, 8 facilitadores produtivo. Equipes de apoio por unidade (6). + Formação Técnica Equipe central com especialização de lean manufacturing. Facilitadores, todos com formação em engenharia. Facilitadores: formados in house. Equipe central, formação superior, com experiência prática. Equipe central captada do mercado - LEGENDA: + Ponto forte; -- Oportunidade de melhoria (Forte) - Oportunidade de Melhoria (Média) O Neutro Metodologias Lean, Qualidade Total, Business Process Management (BPM), TQC. Lean manufacturing, Lean Office - Área de atuação Lean Office, Seis Sigma, excelência organizacional. Padronização de processos. Padronização de Processos; Lean manufacturing e Lean Office. Excelência organizacional. - Operação Operação em uma única área. Operação em áreas distintas, departamentalizadas. O Maturidade do Está no estágio de migração para a Gestão por programa processos, com implantação do sistema de gestão nas áreas promotoras Está no estágio de endereçamento de problemas, com vistas à estabilização do programa, ainda necessita de convencimento de gestores (Gestão por projetos) - 32 • Neste caso, recomenda-se resumir as principais ações das empresas visitadas e os principais ganhos, de forma a fornecer informações para a tomada de decisão quanto ao formato do futuro programa de Lean Manufacturing; Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 32
  33. 33. Sugestão de Tabela Comparativa Empresa Principais Ações Principais Ganhos Metal mecânica Alinhamento da cultura de gestão Resultado operacional de R$ X milhões Criação de estrutura dedicada ao Lean Aumento de produção Suporte de consultoria externa Economia do investimento de uma linha de produção Comprometimento da alta direção Lotes de produção flexíveis. Alimentícia Alinhamento da cultura interna Redução ddee ddeessppeerrddíícciiooss Criação de estrutura compartilhada – TI e Lean Ganho de área fabril Suporte criado in house Redução de retrabalho Forte comprometimento da alta direção Redução de lead time de desenvolvimento. 33 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 33
  34. 34. Resultados deste tipo de análise • Decisão executiva quanto à: • Instalação de um programa de Lean Manaufacturing; • Adoção ou não de uma consultoria externa (podendo ou não ter o objetivo de transferência de tecnologia); • Estruturação da empresa para a aplicação do Lean Manufacturing: • Criação de equipe dedicada ou não; • Programas de treinamento para facilitadores e gestores • Orçamento a ser utilizado • Definição da tática a ser utilizada para o desdobramento do Lean Manufacturing na organização 34 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 34
  35. 35. Táticas mais comuns... • Ter um patrocinador engajado e atuante, em nível executivo; • Incluir formalmente o Lean na cultura organizacional; • Utilizar grupos multidisciplinares; • Estabelecer regras claras de participação, dedicação das pessoas e comprometimento para o resultado; • Realizar a sensibilização e definição das estratégias do programa como primeira atividade; • Implantar o modelo de manufatura enxuta em áreas piloto e depois expandir a atuação para as demais áreas; • ... 35 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 35
  36. 36. Mas.... Qual era a pergunta mesmo? 36 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 36
  37. 37. Como usar o VSM? • De forma aleatória? • Por demanda? • De forma estruturada? • Outra? 37 Figura acessada em: http://ciqs.fe.up.pt/ciqs/?q=pt-pt/node/3 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 37
  38. 38. Devemos usar os VSM... • De forma controlada, como um instrumento para o atingimento das estratégias do programa; • De maneira a cobrir os processos principais de agregação de valor da organização; • De forma direcionada a atingir o máximo de resultado em um processo importante da empresa. • Conforme o nível de implantação, podemos usar qualquer um dos três tipos...desde que ajude na implantação do programa Lean 38 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 38
  39. 39. Por Onde Começar? Primeiro impulso: VSMs Aleatórios ou Isolados Facilidade: atuar em processos que iniciam e terminam dentro de fronteiras (organizacionais) bem definidas. Problema: » Foco na estrutura e não no processo. » Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao longo do fluxo se perdem. » Perda de visão de oportunidades de fundir ou eliminar atividades dos vários processos. » Risco de “otimizar” processos isolados que não agregam valor, agregam custo. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 39
  40. 40. Mapa de fluxo de valor isolado... Para não forçar mais trabalho por um sistema ruim: Desper- -dício Trabalho que agrega valor Trabalho que agrega Desper- -dício Aumento da capacidade Trabalho que não agrega valor Aumentar a saída sem eliminar os desperdícios causa mais desperdício e aumenta a carga de trabalho valor Trabalho que não agrega valor Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 40
  41. 41. Por Onde Começar? Muito Comum: VSMs por Demanda Facilidade: atuar conforme solicitação dos clientes internos, difundir a metodologia e filosofia Lean onde for solicitado. Problema: » Foco em processos, por vveezzeess iissoollaaddooss ddoo ttooddoo.. » Grandes oportunidades de melhoria que estão nas interfaces ao longo do fluxo se perdem: ocorrem problemas quando um gestor quer a melhoria e o outro não. » Perda de oportunidades devido à falta de interesse de gestores da empresa. » Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de interesse dos gestores não participantes (entropia). Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 41
  42. 42. Por Onde Começar? Muito Comum: VSMs Direcionados Facilidade: atuar principalmente nos processos diretos de agregação de valor ao cliente, sem descuidar da aplicação em processos de apoio ou estratégicos para a organização. Problema: » Sem o cuidado adequado, pode ignorar os processos estratégicos e de apoio que sustentam a agregação de valor; » Perda de aliados dentro da organização devido a um foco estreito demais nos processos . » Risco de perder as melhorias feitas no processo devido a falta de interesse dos gestores não participantes (entropia). Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 42
  43. 43. VSM por demanda ou direcionados • Para aumentar a eficiência por meio da melhoria contínua: Desper- -dício Trabalho que agrega valor Desper- -dício Trabalho que agrega valor Aplicar o Processo enxuto Agregação de valor adicional Resultados Trabalho que não agrega valor Trabalho que não agrega valor • Use a melhoria contínua para aumentar a porção do trabalho que agrega valor, ao invés de construir um grande sistema de entrega de desperdícios. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 43
  44. 44. “Curva S” da Melhoria Necessidade Stability point PDCA A empresa puxa os trabalhos de melhoria Breakthrough point A melhoria empurra os trabalhos Tempo Proof of concept Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 44
  45. 45. Exemplo de Programas Lean – Embraer, Programa P3E - Programa de Excelência Empresarial Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 45
  46. 46. Filosofia Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 46
  47. 47. Filosofia Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 47
  48. 48. Filosofia Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 48
  49. 49. Filosofia Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 49
  50. 50. Filosofia Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 50
  51. 51. Filosofia Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 51
  52. 52. Filosofia Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 52
  53. 53. Células de Trabalho na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 53
  54. 54. Resultados Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 54
  55. 55. Resultados Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 55
  56. 56. Resultados Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 56
  57. 57. Resultados Lean na Embraer Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 57
  58. 58. Conceitos Importantes para um mapeamento de fluxo de valor Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 58
  59. 59. Relembrando... • Dentro de um processo existem: • Atividades que Agregam Valor: • Transformam ou conformam materiais ou informações • O cliente deseja e se dispõe a pagar por ela. • É feita corretamente na primeira vez. • Atividades que Não Agregam Valor, mas são Necessárias: • Não criam valor, e não podem ser eliminadas ccoomm bbaassee nnaa tecnologia corrente de produto e processos. . • Necessárias (regulamentos, leis, etc) • Necessárias devido a falta de robustez do processo. • Atividades que Não Agregam Valor: Consomem recursos e não criam valor aos olhos do cliente. O cliente não se dispõe a pagar. Perda pura. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 59
  60. 60. Desperdícios • Definição: Qualquer atividade que consuma recursos mas não crie valor para o cliente. • Cuidados ao avaliar os desperdícios: » Eles são um sintoma, não a causa raiz de um problema; » Apontam para problemas dentro do sistema (tanto no nível das atividades quanto nnoo nníívveell ddoo ssiisstteemmaa)).. » Ao buscar soluções, precisamos encontrar e tratar as causas raízes dos desperdícios. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 60
  61. 61. Os três companheiros: Mura, Muri e Muda • São chamados de os 3 MU no Japão • Os muda nos oferecem um check-list útil para iniciarmos os kaizen. • Mura e Muri nos oferecem lembretes úteis para iniciarmos o kaizen no Gemba. • Muri significa Esforço e Mura significa irregularidade. • Qualquer coisa extenuante ou irregular constitui um problema, tanto o Mura quanto o Muri são muda a ser 61 eliminado. Desperdícios Irregularidade Esforço Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  62. 62. Muri (Trabalho Extenuante) • O Muri pode ser identificado sempre que ocorrer atraso na execução de uma atividade, ou quando uma atividade provoca esforço a mais do operador. • Esta análise de esforço dos operadores, em conjunto com a identificação dos gargalos da linha e com a lista de desperdícios (Muda) constituem check-lists úteis para dar início a um Gemba kaizen. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 62
  63. 63. Eliminação de Muda • Eliminação de desperdícios é a atividade Kaizen mais fácil de começar. • O custo de implementar a eliminação do desperdício é geralmente muito baixo. • A eliminação dos desperdícios deve ocorrer nas áreas produtivas, administrativas e de serviços. • O ponto inicial da eliminação dos desperdícios sseemmpprree ppaassssaa ppeellooss 55SS.. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 63
  64. 64. Relação entre Mura, Muri e Muda... Sobrecarga Variabilidade Desperdícios/ Problemas NARUSAWA SHOOK, 2009 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 64
  65. 65. Três Níveis de Desperdícios (Problemas)! Alto Nível: Desperdícios que resultam de políticas de gestão específicas, tal como geração de estoques que ‘algum dia poderá ser vendido”. Nível médio: Desperdícios que não podem ser eliminados imediatamente, necessitam de combate na fonte, de uma forma ampla e sistemática.’ Frutos baixos: Desperdícios que podem ser eliminados rapidamente em atividades de rotina Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 65
  66. 66. Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de desperdícios a partir do processo pacemaker Border Pacemaker MUDA Internal Transport – Warehouse Internal Process of Line Transport (Mizu Trains) (Supermarket) Receiving From Suppliers Tornado possível a partir do uso de contentotores para criação de fluxo. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 66
  67. 67. Ponto de Partida do Fluxo: Expulsão de desperdícios a partir do processo pacemaker Line BoL MUDA Line BoL MUDA Mizu Supermarkets Inbound Cliente Mizu Supermarkets Outbound Fornecedor Quando o cliente e o fornecedor trabalham para eliminar o Desperdício de uma forma convergente o resultado é a ELIMINAÇÃO DE MUDA na totalidade da CADEIA DE FORNECIMENTO. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 67
  68. 68. Kaizen.... • É uma palavra de origem japonesa que significa “Melhoria Contínua”. • KAI = MUDANÇA • ZEN == BBOOMM,, PPAARRAA MMEELLHHOORR • KAIZEN = MELHORIA CONTÍNUA... SEMPRE! Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 68
  69. 69. Princípios de Melhoria Contínua... Ir ao Gemba O local onde acontece a ação, onde se acrescenta valor; Observar Gembutsu Máquinas, materiais, pessoas, ferramentas, equipamentos, layout, gestão visual, informações, g 69 Procurar: MUDA MURA MURI -- desperdício -- variabilidade -- esforço extenuante Fazer KAIZEN - melhoria contínua Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  70. 70. Introdução 7
  71. 71. Brown Paper – Papel Marrom 71 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  72. 72. Brown Paper – Papel Marrom 72 EMBRAER – FONTE LEAN SUMMIT 2010 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  73. 73. Técnica do Papel Marrom • Análise e avaliação em equipes de trabalho • Todos participam da análise e avaliação do processo mapeado. • Todos questionam o processo atual. • Todos identificam problemas e etapas ou atividades esquecidas e sugerem melhorias. • Ao final, os participantes sugerem formas melhores de realizar atividades e/ou tarefas. 73 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  74. 74. Demanda dos clientes • Entender como funciona a demanda é fundamental para a criação de um processo enxuto. • Para isso, busca-se sempre a captação de informações sobre clientes e mercado antes do início do VSM 74 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  75. 75. Demanda dos Clientes - Tempo Takt • O tempo Takt expressa a necessidade de demanda do cliente através da razão de entrega de um produto ou serviço, isto é, o tempo com que um produto/serviço deve ser completado para atender a demanda do cliente. • Tempo Takt = Tempo úúttiill ddee ttrraabbaallhhoo Necessidade do cliente (consumo) 75 Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  76. 76. Ferramentas de criação de fluxo contínuo Para se implantar o fluxo contínuo pode-se aplicar algumas ferramentas específicas, entre elas: Cell Design; Trabalho Padronizado; BBaallaanncceeaammeennttoo;; FIFO; Kanban; Trem Logístico... Entre outros. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp. 76
  77. 77. Bom final de Semana! Prof. Claudio Bernardi Stringari, Eng. Esp. Jaraguá do Sul, 12/05/2012. Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.
  78. 78. Texto – Fonte Arial Normal – Máx.14pt / Mín.12pt – Preto – Centralizado Claudio Bernardi Stringari, Eng., Esp.

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