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Planejamento e Controle da Produção Lean 
Luiz Felipe Cabral Cherem
SEGUNDA ETAPA 
A EMPRESA LEAN
Empresa Lean
Empresa Lean 
Um empresa Leannão é apenas um conjunto de ferramentas implantadas da manufatura enxuta. 
Mas sim, uma Filosofia de administração da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com fornecedores. 
Dessa forma, para uma empresa ser competitiva, não basta a implantação de algumas ferramentas do lean. 
Ela deve ter um PENSAMENTO ENXUTO em todas as suas atividades, sendo assim uma EMPRESA ENXUTA.
Empresa Lean
Os 5 Princípios do Lean
Os 5 Princípios do Lean
Os 5 Princípios do Lean 
O ponto de partida para aMentalidade Enxutaconsiste em definir o que éValor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.
Os 5 Princípios do Lean 
O próximo passo consiste em identificar oFluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).
Os 5 Princípios do Lean 
A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. ConstituirFluxo Contínuocom as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
Os 5 Princípios do Lean 
Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa aPuxar o Fluxo de Valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.
Os 5 Princípios do Lean 
APerfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor.
Os 8 Desperdícios
Os 8 Desperdícios –nº1
Os 8 Desperdícios –nº2
Os 8 Desperdícios –nº3
Os 8 Desperdícios –nº4
Os 8 Desperdícios –nº5
Os 8 Desperdícios –nº6
Os 8 Desperdícios –nº7
Os 8 Desperdícios –nº8
Exercício em Sala de Aula: Dê Exemplos Práticos de Perdas nas suas Empresas 
22 
•Espera por materiais 
•Observação da máquina em operação 
•Produção com defeito 
•Procura por ferramental 
•Conserto de máquina 
•Produção de itens desnecessários 
•Tempo de preparação 
•Quebra da máquina 
•Produção com defeito 
•Produção de itens desnecessários 
•Estocagem 
•Movimentação 
•Inspeções 
•Retrabalho 
•Filas (esperas) 
•Excesso de produção
Para se Tornar uma Empresa Lean 
OS 5 PASSOS 
Valor: Especifique o valor sob a ótica do cliente (interno e externo); 
Fluxo de Valor: Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos; 
Fluidez: Estabeleça um fluxo contínuo através das etapas necessárias; 
Produção Puxada: Implemente a lógica puxada por gestão visual de kanbans; 
Perfeição: Busque a perfeição através de kizens–melhoria contínua.
Passo 1: Criação de Valor 
CONCEITO: 
Eliminartodasaspossíveisfontesdemudá* produzindocommenosesforçohumano,menosequipamento,menostempoemenosespaço,masaomesmotempo,oferecendoaosclientesoqueelesexatamentedesejam. 
*muda= perda (japonês) 
VALOR 
Étudoaquiloquesefazeoclientepercebeeestádispostoapagar.
Passo 1: Criação de Valor
Passo 1: Criação de Valor
27 
SIM 
NÃO 
SIM 
OTIMIZAR 
REDUZIR OU ELIMINAR (ATACA AS CAUSAS) 
NÃO 
VERIFICAR SE O CLIENTE PAGA POR ISO. 
ELIMINAR IMEDIATAMENTE 
Agrega Valor? 
É Necessário? 
TABELA PARA TOMADA DE DECISÃO 
Passo 1: Criação de Valor
28 
FLUXO DE DECISÃO 
Passo 1: Criação de Valor 
A atividade contribui 
para o processo 
de geração 
de valor? 
A atividade contribui 
para o processo 
de geração 
de valor? 
A atividade contribui 
para o processo 
de geração 
de valor? 
Extinguir 
Melhorar 
Simplificar 
Racionalizar 
Alguma(s) 
Nenhuma 
Sim 
Não 
Sim 
Não
Estudo de Caso: O Processo Produtivo do Jeans 
https://www.youtube.com/watch?v=AzCRrnAZeeE
Passo 1: Exercício em Sala de Aula 
Baseado no filme e nos dois slides anteriores, verifique se nos processos apresentados no filme, existem desperdícios e se sim, cite quais você identificou e como podem ser eliminados. 
Verifique também quais as atividades que criam valor, as que não criam valor mas são necessárias a as que não criam valor edevem ser eliminadas.
Passo 2: Fluxo de Valor 
Ferramenta de Diagnóstico e Planejamento que Guia todas as demais Ferramentas da Produção Enxuta 
É um método que ajuda a entender, na prática, os resultados da aplicação de princípios Enxutos.
O Que é o Fluxo de Valor? 
São todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima em produto acabado. 
Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente. 
Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia que o produto ficou mais barato se esta etapa fosse retirada? 
Qual o seu Objetivo? 
O mapeamento suporta o desenvolvimento das habilidades das pessoas para: 
“enxergar o fluxo” 
Identificar os desperdícios 
Projetar os fluxos do estado futuro 
Gerir o processo de melhoria 
Passo 2: Fluxo de Valor
Por Que Mapear o Fluxo de Valor? 
Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode “Enxergar o Fluxo”; 
Padroniza uma linguagem para os processos de 
manufatura; 
Torna as decisões sobre o fluxo visíveis; 
Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar ações isoladas; 
Forma a base de um plano de implementação; 
Mostra relação dos fluxos de Material e Informação. 
Passo 2: Fluxo de Valor
Passo 2: Fluxo de Valor 
Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o final 
Faça uma representação visual do fluxo de material e de informação. 
Então, desenhe (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir. 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
Desenhe o fluxo de material e informações; 
Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação; 
Não utilize tempos de engenharia ou padrão. 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV 
Identifique o cliente e os fornecedores; 
Identifique os pontos de programação; 
Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC e Setup; 
Identifique o fluxo de informações e logística; 
Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega e quantidades por embalagem; 
Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria- prima à expedição do produto.; 
Anote os Inventários entre as operações; 
Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados.
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV 
Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time” suficientemente curto de forma a produzir somente os pedidos confirmados; 
Fazer com que cada processo produza somente o que o próximo processo necessita e quando necessita; 
Ligar o consumidor à extração da matéria prima criando um fluxo regular, sem estoques. 
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV 
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA
Passo 2: Fluxo de Valor 
MAPEANDO O MFV 
MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA
Passo 2: Fluxo de Valor 
O plano deve ter suporte da organização; 
Crie objetivos mensuráveis para seu plano; 
Envolva o layout no plano; 
O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso regularmente com respaldo da diretoria na planta. 
MAPEANDO O MFV
Passo 2: Fluxo de Valor 
“Mais importante do que mapear o 
fluxo ou desenhar um bom estado 
futuro é implantar um estado futuro 
que agregue valor.” 
“Não basta somente ver, tem que 
Enxergar”
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo 
Família de Produtos a Mapear: 
MC25 + Prensa 
Dois números de peça 
Cliente: Volvo 
Requisitos do Cliente 
2.900 peças / mês 
78 peças por bandeja 
Cliente trabalha em 2 turnos 
Dois embarques por semana por caminhão 
Tempo de trabalho 
21 dias por mês, 3 turnos de operação 
8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo 
Processos de Produção 
Centro de Usinagem, Pintura e Prensa 
Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça para outra: 
TR=120 minno CE, 
TR=0,25 minna Pintura; 
TR=15 minna Prensa 
Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição 
Departamento de Controle de Produção 
Recebe do Cliente externo previsões de 90 / 60 / 30 
Recebe do Cliente externo confirmação semanal de pedidos 
Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas 
Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição 
Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem 
Revisa diariamente os programas de produção 
Emite programação duas vezes por semana de embarques para Expedição
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo 
Centro de Usinagem: 
Tempo de Ciclo: TC=4,47 min 
São usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia) 
Tempo Utilizável: TU=80% 
Estoque Observado: 
1546 Peças Brutas 
12 Peças Usinadas 
Pintura: 
Tempo de Ciclo: TC=3,33 min 
Tempo Utilizável: TU=95% 
Estoque Observado: 
78 Peças Pintura 
Prensa 
Tempo de Ciclo: TC=2,00 min 
Tempo Utilizável: TU=100% 
Estoque Observado: 
78 Peças Acabadas 
Departamento de Expedição 
Coleta as peças no Almoxarifados de Acabados 
Prepara embarque duas vezes por semana 
392 Peças Acabadas
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo 
FLUXO DE INFORMAÇÃO 
INTERNA
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo 
MAPA 
ATUAL
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo 
O ideal é o fluxo contínuo, mas se não for possível, utiliza-se o puxado, 
E este não sendo possível, utiliza-se o empurrado.
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo) 
3º minuto = 1 peça / 12º minuto = 10 peças = pedido total
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
Uma empresa é demandada por seu cliente em 2.000 unidades por mês. 
Sendo: 
-O dia de trabalho é de 8 horas ou 28.800 segundos 
-A semana são de 5 dias 
-E o mês de 4 semanas 
-O mix solicitado de produtos está distribuidoda seguinte forma: 
-Produto x = 1.000 unidades 
-Produto y = 600 unidades 
-Produto z = 400 unidades 
Sabendo que a empresa tem capacidade para atender esta demanda, determine: 
1.O TKT ou quanto segundos são necessários para produzir 1 unidade? 
2.Faça o planejamento dessa produção no mês, seguindo o esquema abaixo: 
Produto 
Semana 1 
Semana 2 
Semana 3 
Semana 4 
Dia 1 
Dia 2 
Dia 3 
Dia 4 
Dia 5 
Dia 1 
Dia 2 
Dia 3 
Dia 4 
Dia 5 
Dia 1 
Dia 2 
Dia 3 
Dia 4 
Dia 5 
Dia 1 
Dia 2 
Dia 3 
Dia 4 
Dia 5 
X (1.000) 
Y (600) 
Z (400) 
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)
Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)
Passo 4: Produção Puxada 
Processo 1 
Processo 2 
Processo 3 
Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas 
Cliente 
Pedido firme 
Previsão 
PCP
Passo 4: Produção Puxada 
É um Sistema de produção em que cada etapa do 
processo só deve produzir um bem ou serviço 
quando um processo posterior, ou o cliente final, o 
solicite.
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada 
Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais 
privilegiados 
Itens que saem menos existem em menores quantidades nas 
prateleiras mais baixas 
Itens esporádicos somente sob encomenda
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada 
Sistema Puxado com base em supermercado 
• Programando em um único Ponto
Passo 4: Produção Puxada 
O que é kanban? 
–É um dispositivo sinalizador que fornece instruções 
para a produção, retirada ou transporte de itens.
Passo 4: Produção Puxada 
Só fazer o necessário, quando necessário. 
O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo 
da produção.
No. prateleira 
estocagem 
Processo Centro de trabalho 
Cod. do item 
Nome do item 
Tamanho do 
lote 
No. de 
emissão 
Tipo de 
contenedor 
Materiais necessários 
codigo locação 
 O cartão kanban de 
produção ou de 
montagem, também 
chamado de kanban em 
processo, é empregado 
para autorizar a 
fabricação ou 
montagem de 
determinado lote de 
itens 
Cartão kanban 
Passo 4: Produção Puxada 
https://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk
Cartão kanban 
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada 
Dinâmica do sistema de dois cartões: 
- O cliente consome as embalagens que estão no 
supermercado da linha. Os cartões de retirada que 
acompanhavam estas caixas, permitem a compra de 
peças no supermercado do fornecedor. 
Cod. do item Centro de trabalho 
Nome do item 
Tamanho do 
lote 
No. de 
emissão 
Tipo de 
contenedor 
fornecedor 
cliente 
Centro de trabalho 
Localização no 
estoque 
Localização no 
estoque 
 Também chamado de cartão 
kanban de transporte, retirada ou 
requisição 
 Permite que as movimentações 
de itens dentro da fábrica sejam 
incluídas na lógica do sistema 
puxado. Desta forma, o fluxo de 
informações para a 
movimentação, assim como para 
a produção, se dá sem a 
interferência do pessoal do PCP
Cod. do item Centro de trabalho 
Nome do item 
Tamanho do 
lote 
No. de 
emissão 
Tipo de 
contenedor 
fornecedor 
cliente 
Centro de trabalho 
Localização no 
estoque 
Localização no 
estoque 
 Também chamado de cartão 
kanban de transporte, 
retirada ou requisição 
 Permite que as 
movimentações de itens 
dentro da fábrica sejam 
incluídas na lógica do sistema 
puxado. Desta forma, o fluxo 
de informações para a 
movimentação, assim como 
para a produção, se dá sem a 
interferência do pessoal do 
PCP 
Dinâmica de dois Cartões Kanban 
Passo 4: Produção Puxada
Supermercado 
Fornecedor 
Posto Fornecedor 
Posto Cliente 
Kp 
Quadro Porta Kanban 
P1 
P2 
P3 
Pn 
Kp 
Kp 
Kp 
Kp 
Kp 
Kp 
Km 
Supermercado 
Cliente 
Km 
Km 
Km 
Km 
Km 
Km 
Passo 4: Produção Puxada 
Dinâmica de dois Cartões Kanban
Passo 4: Produção Puxada 
Milk -Run
Passo 4: Produção Puxada 
Milk -Run
Passo 4: Produção Puxada 
Milk -Run
Função de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da fixação dos cartões 
Permite o seqüenciamento por prioridades 
P1 
P2 
P3 
P4 
Pn 
Condições Normais 
de 
Operação 
Requer Atenção 
Requer Urgência 
Número Total 
de Kanbans 
Ponto de 
Pedido 
Estoque de 
Segurança 
Passo 4: Produção Puxada 
Quadro Kanban
Passo 4: Produção Puxada 
Quadro Kanban
Local predeterminado de armazenagem onde os contenedores com os lotes padrões e os cartões kanban dos itens são colocados à disposição dos clientes 
Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais, com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos pregado pela ME 
Passo 4: Produção Puxada 
Supermercado
Supermercado 
Passo 4: Produção Puxada
Outras formas de acionamento 
KanbanContenedor(carrinho kanban) 
Quadrado Kanban 
Painel Eletrônico 
KanbanInformatizado 
Outras Alternativas de Kanban 
Passo 4: Produção Puxada
Outras Alternativas de Kanban 
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada 
Planeje e monte um supermercado de forma que ele dê sempre cobertura à demanda prevista 
Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida 
Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico 
Reorganize os recursos (supermercados e capacidade do fornecedor) sempre que necessário 
O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades necessárias, no momento em que forem necessárias 
De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões 
Limite o consumo imediato às quantidades previstas para o supermercado e negociadas com o cliente 
O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes padrões às quantidades retiradas do supermercado 
Evite a superprodução
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada 
Para o planejamento e a montagem dos supermercados que ficarão a disposição dos clientes no sistema kanbanprecisam- se definir duas variáveis 
o tamanho do lotepara cada cartão 
o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado desse item 
Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-se definir também uma terceira variável que é o número de lotes de disparo da produção
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada 
Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará o número total de lotes ou cartões circulando no sistema 
Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes menores possíveis (TRF e SCM) 
Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a definição do tamanho do lote no sistema kanban 
tamanho do contenedor, tamanho do lote de produção do equipamento fornecedor, limitações de peso para movimentações manuais, dinâmica de consumo pelo cliente, etc.
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada 
 Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se 
então projetar quantos desses lotes serão necessários no 
supermercado para manter sempre o cliente abastecido 
Nd.(1 S) 
Q 
D 
Nk    
 Onde 
Nk = Número total de cartões kanban no supermercado 
D = Demanda média diária do item 
Q = Tamanho do lote do cartão kanban 
Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado 
S = Segurança no sistema em percentual de cartões
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada 
-Consumo
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada
Dimensionamento 
Passo 4: Produção Puxada
Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a implantação do sistema kanbandeve levar em consideração toda à racionalização da dinâmica de consumo, produção, movimentação e armazenagem dos itens no sistema produtivo 
De uma forma ampla, o sistema puxado de programação está inserido no conceito de manufatura enxuta 
Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes participantes da cadeia produtiva estejam representados, incluindo obrigatoriamente o cliente, e entendam que paradigmas devem ser quebrados para que o sistema de programação puxada funcione de forma eficiente 
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada 
Variações do Mercado Absorvidas pelo Supermercado 
de Produtos Acabados
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
Passo 4: Produção Puxada
131 
•Programaçãopuxada:sóháautorizaçãoparaproduzirseocliente“puxou”aproduçãoanterior. 
•Kanbandechão:espaçofísicoreservadoparaumaqtdedefinidadematerial–espaçovazioautoriza/sinalizaoabastecimento. 
•Abastecedor(MilkRun):pessoaresponsávelportodaalogísticadafábrica:abastecerokanban,recolherprodutos,encaminharàexpedição,etc. 
•Andon(bandeirascoloridas):sinalizaçãodeproblemanalinhaoufinaldeprocesso(disponibilidade). 
•Ajudamútua:apessoaqueconcluiusuaatividadepodeajudaroutraquenecessite. 
Passo 4: Produção Puxada
132 
Passo 4: Produção Puxada
133 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua 
Qualidade Assegurada
134 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua 
Qualidade Assegurada
135 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
136 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
137 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
138 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
139 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
140 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
141 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
142 
Hoje melhor que ontem, mas não tão bom quanto amanhã... 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
143 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
144 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
145 
Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
Implementando o Lean
Implementando o Lean
OBRIGADO 
BOA SORTE NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
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Aula pcp lean parte II - Unoesc São Miguel do Oeste

  • 1. Planejamento e Controle da Produção Lean Luiz Felipe Cabral Cherem
  • 2. SEGUNDA ETAPA A EMPRESA LEAN
  • 4. Empresa Lean Um empresa Leannão é apenas um conjunto de ferramentas implantadas da manufatura enxuta. Mas sim, uma Filosofia de administração da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com fornecedores. Dessa forma, para uma empresa ser competitiva, não basta a implantação de algumas ferramentas do lean. Ela deve ter um PENSAMENTO ENXUTO em todas as suas atividades, sendo assim uma EMPRESA ENXUTA.
  • 8. Os 5 Princípios do Lean O ponto de partida para aMentalidade Enxutaconsiste em definir o que éValor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente quem define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor, e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros por meio da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e da melhoria da qualidade.
  • 9. Os 5 Princípios do Lean O próximo passo consiste em identificar oFluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade; e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor. Elas olham apenas para números e indicadores no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (aliás, inclusive, até o pós-venda).
  • 10. Os 5 Princípios do Lean A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas devem deixar de lado a ideia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. ConstituirFluxo Contínuocom as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É, também, a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
  • 11. Os 5 Princípios do Lean Permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa aPuxar o Fluxo de Valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.
  • 12. Os 5 Princípios do Lean APerfeição, quinto e último passo para a Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca pelo aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa em processos transparentes, em que todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de se criar valor.
  • 22. Exercício em Sala de Aula: Dê Exemplos Práticos de Perdas nas suas Empresas 22 •Espera por materiais •Observação da máquina em operação •Produção com defeito •Procura por ferramental •Conserto de máquina •Produção de itens desnecessários •Tempo de preparação •Quebra da máquina •Produção com defeito •Produção de itens desnecessários •Estocagem •Movimentação •Inspeções •Retrabalho •Filas (esperas) •Excesso de produção
  • 23. Para se Tornar uma Empresa Lean OS 5 PASSOS Valor: Especifique o valor sob a ótica do cliente (interno e externo); Fluxo de Valor: Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos; Fluidez: Estabeleça um fluxo contínuo através das etapas necessárias; Produção Puxada: Implemente a lógica puxada por gestão visual de kanbans; Perfeição: Busque a perfeição através de kizens–melhoria contínua.
  • 24. Passo 1: Criação de Valor CONCEITO: Eliminartodasaspossíveisfontesdemudá* produzindocommenosesforçohumano,menosequipamento,menostempoemenosespaço,masaomesmotempo,oferecendoaosclientesoqueelesexatamentedesejam. *muda= perda (japonês) VALOR Étudoaquiloquesefazeoclientepercebeeestádispostoapagar.
  • 25. Passo 1: Criação de Valor
  • 26. Passo 1: Criação de Valor
  • 27. 27 SIM NÃO SIM OTIMIZAR REDUZIR OU ELIMINAR (ATACA AS CAUSAS) NÃO VERIFICAR SE O CLIENTE PAGA POR ISO. ELIMINAR IMEDIATAMENTE Agrega Valor? É Necessário? TABELA PARA TOMADA DE DECISÃO Passo 1: Criação de Valor
  • 28. 28 FLUXO DE DECISÃO Passo 1: Criação de Valor A atividade contribui para o processo de geração de valor? A atividade contribui para o processo de geração de valor? A atividade contribui para o processo de geração de valor? Extinguir Melhorar Simplificar Racionalizar Alguma(s) Nenhuma Sim Não Sim Não
  • 29. Estudo de Caso: O Processo Produtivo do Jeans https://www.youtube.com/watch?v=AzCRrnAZeeE
  • 30. Passo 1: Exercício em Sala de Aula Baseado no filme e nos dois slides anteriores, verifique se nos processos apresentados no filme, existem desperdícios e se sim, cite quais você identificou e como podem ser eliminados. Verifique também quais as atividades que criam valor, as que não criam valor mas são necessárias a as que não criam valor edevem ser eliminadas.
  • 31. Passo 2: Fluxo de Valor Ferramenta de Diagnóstico e Planejamento que Guia todas as demais Ferramentas da Produção Enxuta É um método que ajuda a entender, na prática, os resultados da aplicação de princípios Enxutos.
  • 32. O Que é o Fluxo de Valor? São todas as atividades necessárias para transformar a matéria-prima em produto acabado. Todas as etapas que agregam ou não valor ao produto desde o momento em que ele entra como matéria prima até se transformar em produto acabado e ser entregue ao cliente. Desafie cada etapa: Porque isto é necessário? O cliente perceberia que o produto ficou mais barato se esta etapa fosse retirada? Qual o seu Objetivo? O mapeamento suporta o desenvolvimento das habilidades das pessoas para: “enxergar o fluxo” Identificar os desperdícios Projetar os fluxos do estado futuro Gerir o processo de melhoria Passo 2: Fluxo de Valor
  • 33. Por Que Mapear o Fluxo de Valor? Ajuda a visualizar mais do que processos individuais, você pode “Enxergar o Fluxo”; Padroniza uma linguagem para os processos de manufatura; Torna as decisões sobre o fluxo visíveis; Junta os conceitos e as técnicas enxutas, o que ajuda a evitar ações isoladas; Forma a base de um plano de implementação; Mostra relação dos fluxos de Material e Informação. Passo 2: Fluxo de Valor
  • 34. Passo 2: Fluxo de Valor Acompanhe a trajetória de produção de um produto desde o início até o final Faça uma representação visual do fluxo de material e de informação. Então, desenhe (usando ícones) um mapa do “estado futuro” de como o valor deveria fluir. MAPEANDO O MFV
  • 35. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 36. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 37. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 38. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 39. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 40. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 41. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 42. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 43. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 44. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV
  • 45. Passo 2: Fluxo de Valor Desenhe o fluxo de material e informações; Caminhe no fluxo para coletar os dados atuais por observação; Não utilize tempos de engenharia ou padrão. MAPEANDO O MFV
  • 46. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV Identifique o cliente e os fornecedores; Identifique os pontos de programação; Coloque os processos em ordem de realização e suas informações de TC e Setup; Identifique o fluxo de informações e logística; Coloque a necessidade do cliente, quantidades/tempo, logística de entrega e quantidades por embalagem; Siga uma “peça controlada” do local de recebimento da matéria- prima à expedição do produto.; Anote os Inventários entre as operações; Identifique se os sistemas são empurrados ou puxados.
  • 47. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV Fabricar os nossos produtos com um “Lead Time” suficientemente curto de forma a produzir somente os pedidos confirmados; Fazer com que cada processo produza somente o que o próximo processo necessita e quando necessita; Ligar o consumidor à extração da matéria prima criando um fluxo regular, sem estoques. MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA
  • 48. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA
  • 49. Passo 2: Fluxo de Valor MAPEANDO O MFV MAPA DA SITUAÇÃO FUTURA
  • 50. Passo 2: Fluxo de Valor O plano deve ter suporte da organização; Crie objetivos mensuráveis para seu plano; Envolva o layout no plano; O coordenador de fluxo de valor deve revisar o progresso regularmente com respaldo da diretoria na planta. MAPEANDO O MFV
  • 51. Passo 2: Fluxo de Valor “Mais importante do que mapear o fluxo ou desenhar um bom estado futuro é implantar um estado futuro que agregue valor.” “Não basta somente ver, tem que Enxergar”
  • 52. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo Família de Produtos a Mapear: MC25 + Prensa Dois números de peça Cliente: Volvo Requisitos do Cliente 2.900 peças / mês 78 peças por bandeja Cliente trabalha em 2 turnos Dois embarques por semana por caminhão Tempo de trabalho 21 dias por mês, 3 turnos de operação 8 horas por turno, 1 intervalo de 30 minutos por turno
  • 53. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo Processos de Produção Centro de Usinagem, Pintura e Prensa Tempos de Trocas de Ferramentas de uma peça para outra: TR=120 minno CE, TR=0,25 minna Pintura; TR=15 minna Prensa Peças Brutas fornecidas diariamente pela Fundição Departamento de Controle de Produção Recebe do Cliente externo previsões de 90 / 60 / 30 Recebe do Cliente externo confirmação semanal de pedidos Executa MRP semanalmente, com previsão de 3 semanas Coloca pedidos semanais via MRP para Fundição Coloca programa semanal para o Centro de Usinagem Revisa diariamente os programas de produção Emite programação duas vezes por semana de embarques para Expedição
  • 54. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo Centro de Usinagem: Tempo de Ciclo: TC=4,47 min São usinados lotes para 1 dia (TL=1 dia) Tempo Utilizável: TU=80% Estoque Observado: 1546 Peças Brutas 12 Peças Usinadas Pintura: Tempo de Ciclo: TC=3,33 min Tempo Utilizável: TU=95% Estoque Observado: 78 Peças Pintura Prensa Tempo de Ciclo: TC=2,00 min Tempo Utilizável: TU=100% Estoque Observado: 78 Peças Acabadas Departamento de Expedição Coleta as peças no Almoxarifados de Acabados Prepara embarque duas vezes por semana 392 Peças Acabadas
  • 55. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
  • 56. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
  • 57. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
  • 58. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo FLUXO DE INFORMAÇÃO INTERNA
  • 59. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
  • 60. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo
  • 61. Passo 2: Fluxo de Valor -Exemplo MAPA ATUAL
  • 62. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo O ideal é o fluxo contínuo, mas se não for possível, utiliza-se o puxado, E este não sendo possível, utiliza-se o empurrado.
  • 63. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo) 3º minuto = 1 peça / 12º minuto = 10 peças = pedido total
  • 64. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Lotes x Fluxo Contínuo)
  • 65. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 66. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 67. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 68. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 69. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 70. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 71. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 72. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 73. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 74. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 75. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 76. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 77. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 78. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 79. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 80. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 81. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 82. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 83. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 84. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 85. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 86. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 87. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(Balanceamento)
  • 88. Uma empresa é demandada por seu cliente em 2.000 unidades por mês. Sendo: -O dia de trabalho é de 8 horas ou 28.800 segundos -A semana são de 5 dias -E o mês de 4 semanas -O mix solicitado de produtos está distribuidoda seguinte forma: -Produto x = 1.000 unidades -Produto y = 600 unidades -Produto z = 400 unidades Sabendo que a empresa tem capacidade para atender esta demanda, determine: 1.O TKT ou quanto segundos são necessários para produzir 1 unidade? 2.Faça o planejamento dessa produção no mês, seguindo o esquema abaixo: Produto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 X (1.000) Y (600) Z (400) Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)
  • 89. Passo 3: Fluidez –Fluxo Contínuo(EXERCÍCIO EM SALA DE AULA)
  • 90. Passo 4: Produção Puxada Processo 1 Processo 2 Processo 3 Cada etapa do processo produz conforme o programa gerado pela previsão de vendas Cliente Pedido firme Previsão PCP
  • 91. Passo 4: Produção Puxada É um Sistema de produção em que cada etapa do processo só deve produzir um bem ou serviço quando um processo posterior, ou o cliente final, o solicite.
  • 93. Passo 4: Produção Puxada Itens que saem mais existem em maiores quantidades em locais privilegiados Itens que saem menos existem em menores quantidades nas prateleiras mais baixas Itens esporádicos somente sob encomenda
  • 96. Passo 4: Produção Puxada Sistema Puxado com base em supermercado • Programando em um único Ponto
  • 97. Passo 4: Produção Puxada O que é kanban? –É um dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção, retirada ou transporte de itens.
  • 98. Passo 4: Produção Puxada Só fazer o necessário, quando necessário. O ritmo de compras do cliente deve determinar o ritmo da produção.
  • 99. No. prateleira estocagem Processo Centro de trabalho Cod. do item Nome do item Tamanho do lote No. de emissão Tipo de contenedor Materiais necessários codigo locação  O cartão kanban de produção ou de montagem, também chamado de kanban em processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens Cartão kanban Passo 4: Produção Puxada https://www.youtube.com/watch?v=Q3x6DblDNbk
  • 100. Cartão kanban Passo 4: Produção Puxada
  • 101. Passo 4: Produção Puxada Dinâmica do sistema de dois cartões: - O cliente consome as embalagens que estão no supermercado da linha. Os cartões de retirada que acompanhavam estas caixas, permitem a compra de peças no supermercado do fornecedor. Cod. do item Centro de trabalho Nome do item Tamanho do lote No. de emissão Tipo de contenedor fornecedor cliente Centro de trabalho Localização no estoque Localização no estoque  Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou requisição  Permite que as movimentações de itens dentro da fábrica sejam incluídas na lógica do sistema puxado. Desta forma, o fluxo de informações para a movimentação, assim como para a produção, se dá sem a interferência do pessoal do PCP
  • 102. Cod. do item Centro de trabalho Nome do item Tamanho do lote No. de emissão Tipo de contenedor fornecedor cliente Centro de trabalho Localização no estoque Localização no estoque  Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou requisição  Permite que as movimentações de itens dentro da fábrica sejam incluídas na lógica do sistema puxado. Desta forma, o fluxo de informações para a movimentação, assim como para a produção, se dá sem a interferência do pessoal do PCP Dinâmica de dois Cartões Kanban Passo 4: Produção Puxada
  • 103. Supermercado Fornecedor Posto Fornecedor Posto Cliente Kp Quadro Porta Kanban P1 P2 P3 Pn Kp Kp Kp Kp Kp Kp Km Supermercado Cliente Km Km Km Km Km Km Passo 4: Produção Puxada Dinâmica de dois Cartões Kanban
  • 104. Passo 4: Produção Puxada Milk -Run
  • 105. Passo 4: Produção Puxada Milk -Run
  • 106. Passo 4: Produção Puxada Milk -Run
  • 107. Função de sinalizar o fluxo de movimentação e consumo dos itens a partir da fixação dos cartões Permite o seqüenciamento por prioridades P1 P2 P3 P4 Pn Condições Normais de Operação Requer Atenção Requer Urgência Número Total de Kanbans Ponto de Pedido Estoque de Segurança Passo 4: Produção Puxada Quadro Kanban
  • 108. Passo 4: Produção Puxada Quadro Kanban
  • 109. Local predeterminado de armazenagem onde os contenedores com os lotes padrões e os cartões kanban dos itens são colocados à disposição dos clientes Como a implantação do sistema kanban tende a diminuir a quantidade de itens estocados, pela redução do tamanho e pelo aumento do giro dos lotes, os supermercados podem ser posicionados dentro do chão de fábrica, o mais perto possível dos fornecedores e clientes, evitando-se os almoxarifados centrais, com a vantagem de se acelerar os tempos de movimentação na entrega e no consumo dos lotes, que por si só levam a nova redução dos estoques, num ciclo de melhoramentos contínuos pregado pela ME Passo 4: Produção Puxada Supermercado
  • 110. Supermercado Passo 4: Produção Puxada
  • 111. Outras formas de acionamento KanbanContenedor(carrinho kanban) Quadrado Kanban Painel Eletrônico KanbanInformatizado Outras Alternativas de Kanban Passo 4: Produção Puxada
  • 112. Outras Alternativas de Kanban Passo 4: Produção Puxada
  • 113. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada Planeje e monte um supermercado de forma que ele dê sempre cobertura à demanda prevista Defina junto com o cliente a demanda a ser atendida Monte um sistema de cálculo para acompanhamento periódico Reorganize os recursos (supermercados e capacidade do fornecedor) sempre que necessário O cliente só pode retirar do supermercado as quantidades necessárias, no momento em que forem necessárias De preferência a retiradas de múltiplos de lotes padrões Limite o consumo imediato às quantidades previstas para o supermercado e negociadas com o cliente O fornecedor só está autorizado a repor em múltiplos de lotes padrões às quantidades retiradas do supermercado Evite a superprodução
  • 114. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada Para o planejamento e a montagem dos supermercados que ficarão a disposição dos clientes no sistema kanbanprecisam- se definir duas variáveis o tamanho do lotepara cada cartão o número de lotes, ou cartões, que comporão o supermercado desse item Em situações onde não é possível produzir lote a lote, deve-se definir também uma terceira variável que é o número de lotes de disparo da produção
  • 115. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada Inicialmente, há necessidade de se estabelecer o tamanho do lote para cada item, pois com base nele é que se dimensionará o número total de lotes ou cartões circulando no sistema Em teoria, usar lote econômico e procurar trabalhar com lotes menores possíveis (TRF e SCM) Na prática, existem alguns fatores do chão de fábrica relacionados à logística de armazenagem e fornecimento que irão balizar a definição do tamanho do lote no sistema kanban tamanho do contenedor, tamanho do lote de produção do equipamento fornecedor, limitações de peso para movimentações manuais, dinâmica de consumo pelo cliente, etc.
  • 116. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada  Definidos os tamanhos dos lotes por cartão kanban, pode-se então projetar quantos desses lotes serão necessários no supermercado para manter sempre o cliente abastecido Nd.(1 S) Q D Nk     Onde Nk = Número total de cartões kanban no supermercado D = Demanda média diária do item Q = Tamanho do lote do cartão kanban Nd = Número de dias de cobertura da demanda no supermercado S = Segurança no sistema em percentual de cartões
  • 117. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada
  • 118. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada -Consumo
  • 119. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada
  • 120. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada
  • 121. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada
  • 122. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada
  • 123. Dimensionamento Passo 4: Produção Puxada
  • 124. Muito mais do que uma fórmula de cálculo, a implantação do sistema kanbandeve levar em consideração toda à racionalização da dinâmica de consumo, produção, movimentação e armazenagem dos itens no sistema produtivo De uma forma ampla, o sistema puxado de programação está inserido no conceito de manufatura enxuta Deve ser implantado por um grupo onde os diferentes participantes da cadeia produtiva estejam representados, incluindo obrigatoriamente o cliente, e entendam que paradigmas devem ser quebrados para que o sistema de programação puxada funcione de forma eficiente Passo 4: Produção Puxada
  • 125. Passo 4: Produção Puxada Variações do Mercado Absorvidas pelo Supermercado de Produtos Acabados
  • 131. 131 •Programaçãopuxada:sóháautorizaçãoparaproduzirseocliente“puxou”aproduçãoanterior. •Kanbandechão:espaçofísicoreservadoparaumaqtdedefinidadematerial–espaçovazioautoriza/sinalizaoabastecimento. •Abastecedor(MilkRun):pessoaresponsávelportodaalogísticadafábrica:abastecerokanban,recolherprodutos,encaminharàexpedição,etc. •Andon(bandeirascoloridas):sinalizaçãodeproblemanalinhaoufinaldeprocesso(disponibilidade). •Ajudamútua:apessoaqueconcluiusuaatividadepodeajudaroutraquenecessite. Passo 4: Produção Puxada
  • 132. 132 Passo 4: Produção Puxada
  • 133. 133 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua Qualidade Assegurada
  • 134. 134 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua Qualidade Assegurada
  • 135. 135 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 136. 136 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 137. 137 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 138. 138 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 139. 139 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 140. 140 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 141. 141 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 142. 142 Hoje melhor que ontem, mas não tão bom quanto amanhã... Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 143. 143 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 144. 144 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 145. 145 Passo 5: Perfeição Kaizen–Melhoria Contínua
  • 148. OBRIGADO BOA SORTE NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN