1. O documento discute os conceitos e evolução da administração da produção, desde a produção artesanal até os modelos modernos como Just-in-Time e engenharia simultânea. 2. São apresentados novos conceitos em administração da produção como benchmarking, células de produção e comakership. 3. Explica a estrutura da administração da produção, dividida em funções centrais e de apoio, e conceitua sistemas de produção.

1. ETEC Dr. Celso Charuri
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
3º MOD- ADM
PROF. ROBERTO FERNANDES DE SOUZA
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2. » BASES TECNOLÓGICAS:
1. → Conceitos e estrutura da Administração da Produção
2. → Sistemas de Produção
3. → Planejamento e Controle da Produção
4. → Desenvolvimento de novos produtos
5. → Modelos de Administração da Produção (primária, secundária e
terciária)
5.1.→ Manutenção dos equipamentos (preventiva e preditiva)
6. → Modelos de Qualidade (Índices de Desempenho, Balanceamento,
novas tecnologias)
7. → Análise dos Processos de Produção
1 – CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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3. A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de
um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem.
Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico
estava executando uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os
utensílios eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio,
mesmo que de troca ou escambo.
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na produção
de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas
por terceiros. Surgiam, então, os primeiros artesãos e a primeira forma de produção
organizada, já que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, conseqüentemente
classificando prioridades, atendiam especificações prefixadas e determinavam preços para
suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os artesãos, em face do grande
número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que inicialmente faziam apenas os
trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade.
A produção artesanal começou a entrar em decadência com o advento da Revolução
Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem inicio o
processo de substituição da força humana pela força da máquina. Os artesãos, que até então
trabalhavam em suas próprias oficinas, começaram a ser agrupado nas primeiras fábricas.
Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo
algumas exigências, como a padronização dos produtos e seus processos de fabricação; o
treinamento e a habilitação da mão-de-obra direta; a criação e o desenvolvimento dos quadros
gerenciais e de supervisão; o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles
financeiros e da produção; e desenvolvimento de técnicas de vendas.
Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos
e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em massa,
caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto é, baixíssima
variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da melhoria da produtividade por meio de
novas técnicas definiu o que se denominou engenharia industrial.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram
obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas
de controle estatístico da qualidade. A titulo de ilustração, no final de 1996, já tínhamos no
Brasil fábricas que montavam 1800 automóveis em um dia, ou seja, uma média de 1,25
automóvel por minuto.
NOVOS CONCEITOS
» Just-in-time
» Engenharia simultânea
» Tecnologia de grupo
» Consórcio modular
» Células de produção
» Desdobramento da função qualidade (QFD)
» Comakership (Co-fabricação)
» Sistemas flexíveis de manufatura
» Benchmarking
» Just-in-time → É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria-prima possível.
Requer um rígido controle de abastecimento. Visa atender a demanda instantaneamente, com
qualidade e sem desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim
como o fornecimento de quantidade necessária de componentes, no momento e em locais
corretos.
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4. JIT → requer os seguintes princípios:
. Qualidade: deve ser alta, porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o
fluxo de materiais;
. Velocidade: essencial em caso de se pretender atender à demanda dos clientes
diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques;
. Confiabilidade: pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção;
. Flexibilidade: importante para que se consiga produzir lotes pequenos, atingir fluxo rápido
e tempos de produção curtos;
. Compromisso: essencial comprometimento entre fornecedor e comprador de modo que o
cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de
problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda.
» Engenharia simultânea → Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa
no desenvolvimento do projeto do produto.
Cliente e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir prazos, custos e
problemas de fabricação e comercialização.
» Tecnologia de grupo → É uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as
similaridades físicas dos componentes (com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os
em processos produtivos comuns).
» Consórcio modular → A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a
Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de Janeiro. Diversos
parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, nos seus respectivos módulos, para a
montagem de veículos.
» Cédulas de produção → São pequenas unidades de manufatura e/ ou serviços com
mecanismos de transportes e estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U” com o
objetivo de haver maior produção. Exige que o funcionário seja polivalente. Visa também obter
um melhor controle de qualidade, pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação.
» Desdobramento da função qualidade (QFD) → Como o próprio nome sugere, a qualidade é
desdobrada em funções que primam por procedimentos objetivos em cada estágio do ciclo de
desenvolvimento do produto, desde a pesquisa até a sua venda.
» Comakership (Co-fabricação) → O fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as
várias fases do projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de
contratos de fornecimento de longo prazo. A Co-fabricação representa o mais alto nível de
relacionamento entre cliente e fornecedor.
» Sistemas flexíveis de manufatura → São máquinas de controle numérico interligadas por um
sistema central de controle e por um sistema automático de transporte.
» Benchmarking → São as comparações das operações realizadas em uma unidade produtiva
com os indicadores apresentados por empresas lideres em seus segmentos.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do
consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do
consumidor é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção,
cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada
ao consumidor que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o “seu” produto, sem que
isso atrapalhe os processos de produção do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos
caminhando para a produção customizada, que, de certos aspectos, é um “retorno ao
artesanato” sem a figura do artesão, que passa a ser substituído por moderníssimas fábricas.
Organização na Produção
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5. As três funções centrais:
▪ Função de Marketing
▪ Função Desenvolvimento de produto
▪ Função de Produção
As funções de apoio:
▪ Função contábil e financeira
▪ Função de recursos humanos
▪ Função de informação e tecnologia
▪ Função de engenharia e suporte técnico
ESTRUTURA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Nossa sociedade é repleta de organizações que desenvolvem atividades voltadas para
a produção de bens e serviços, seja com fins lucrativos (empresas), seja sem fins lucrativos
(exércitos, igrejas, serviços públicos, etc.).
Essas organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas, apresentando
tamanhos, características, estruturas e objetivos diferentes.
Dependendo do tamanho e da complexidade das operações, podem ser dirigidas por
poucas ou varias pessoas, alocadas em diversos níveis hierárquicos. Em todos os casos,
porém, existem profissionais que planejam, coordenam, dirigem e controlam os recursos
humanos (pessoas) e materiais (recursos físicos, financeiros, tecnológicos e mercadológicos),
buscando atingir os objetivos da organização. A essa condução racional das atividades de uma
organização podemos chamar administração.
Para desempenhar essa tarefa, o administrador também deve considerar as variáveis
externas, muitas vezes incontroláveis, que influenciam no desempenho da organização. As
constantes mudanças econômicas, político-legais, tecnológicas, sociais, culturais do último
século inseriram as pessoas às organizações dentro de um ambiente dinâmico, complexo e
extremamente competitivo. Nesse contexto, o domínio do conhecimento técnico e
especializado sobre uma atividade ou negócio não basta para o sucesso de uma organização.
É preciso deter o conhecimento sistêmico (visão das partes e do todo) em relação à
organização e ao seu ambiente.
Para tudo isso, o conhecimento administrativo passa a ser essencial, não apenas para
os técnicos em administração, como também para qualquer profissional ou empreendedor que
queira atuar em uma organização com sucesso. Seja qual for a área de atuação, interesses ou
formação profissional, entre suas especialidades deve-se encontrar ainda a administração.
2 – SISTEMAS DE PRODUÇÃO
A conceituação de sistema tem sido utilizada no desenvolvimento de várias disciplinas, tanto
nas ciências exatas como humanas. Para nossas aplicações, sistema é um conjunto de
elementos inter-relacionados com um objetivo comum. A figura a seguir apresenta uma
representação clássica de sistema:
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6. Empresa
M. Obra
Capital Produtos
Energia Serviços
Outros insumos
Fronteira do Sistema
Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: As entradas (inputs), as saídas (outputs)
e as funções de transformação;
Os inputs são os insumos, conjunto de todos os recursos necessários tais como: instalações,
capital, mão-de-obra, tecnologia, energia elétrica, informações e outros. Eles são
transformados em outputs pelas funções de transformação, como decisões, processos, regras
heurísticas (método de buscar solução de problemas através de perguntas e respostas),
modelos de simulação, julgamento humano, etc. Os outputs são produtos manufaturados,
serviços prestados, informações fornecidas.
Sistemas de produção: são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados,
a prestação de serviços ou fornecimento de informações;
Eficácia: é a medida de quão próximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos.
Assim, uma decisão ou uma ação é tanto mais eficaz quanto mais próximos dos objetivos
estabelecidos chegaram os resultados obtidos.
Eficiência: é a relação entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produção
(input), medidos na mesma unidade.
Fonte: Administração da Produção
Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni
Ed. Saraiva – 2ª edição.
Este complemento utiliza teoria de sistemas para servir de base para a apresentação lógica e
organizada das classificações dos sistemas de produção. Moreira (1998, p.8) define o que é
um sistema de produção e descreve brevemente seus elementos e suas interações. Apresenta
então duas classificações de sistemas de produção, à primeira denomina Classificação
Tradicional e à segunda Classificação Cruzada de Schroeder. A Classificação Tradicional, em
função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias:
a) Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam seqüência linear de fluxo e
trabalham com produtos padronizados i) produção contínua propriamente dita: é o caso das
indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a
produzir produtos altamente padronizados; ii) produção em massa: linhas de montagem em
larga escala de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno
b) Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente) i) por lotes: ao término da fabricação
de um produto outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro
produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo ii) por encomenda: o cliente
apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser seguidas essas especificações na
fabricação.
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Funções de
transformação
d
Ambiente Ambiente
Imputs outputs

7. c) Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há
rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de atividades que
deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.
A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a dimensão
tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De outro, a
dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes: - Sistemas
orientados para estoque: produto é fabricado e estocado, antes da demanda efetiva do
consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo, mas a
flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida;
- Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em particular,
discutindo-se preço e prazo de entrega. Dessa maneira Moreira apresenta um quadro de duas
entradas, na horizontal os tipos de fluxo do produto e na vertical a orientação para estoque ou
para encomenda, com exemplos de indústrias e do setor de serviços.
Plossl (1993, p.55) com um enfoque pragmático, afirma que do ponto de vista gerencial a
classificação mais útil é por tipo de produção:
- Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo)
- Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido)
- Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume)
- Repetitivo (pouca variedade, grande volume)
- Controlada: rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos farmacêuticos,
serviços públicos)
Conclusão Todos os critérios que servem como base para as classificações acima
apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de
transformação e saídas), de maneira que resulta mais fácil compreendê-las. É verdade que
algumas classificações são mais importantes do que outras quando o objetivo é escolher a
ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada em determinado sistema de produção.
Porém, a compreensão global das diversas classificações não deixa de ser uma fonte de
reflexão que pode levar-nos a assimilar outros conhecimentos com maior facilidade.
Bibliografia MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 3. Ed. São Paulo:
Pioneira, 1998. PLOSSL, George W. Administração da Produção; como as empresas podem
aperfeiçoar as operações a fim de competirem globalmente. São Paulo: Makron Books, 1993.
RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. 5. ed. São Paulo:
Pioneira, 1995. SLACK, Nigel et. al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas,
1997. ZACARELLI, Sérgio Baptista. Programação e Controle da Produção. 5. ed. São Paulo:
Pioneira, 1979.
Fonte: Wattson Perales UFRN / CT / DEPT - Campus Universitário Natal RN
www.ebah.com.br/classificacoes-dos-sistemas-de-producao-pdf-a49077.html
3 – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO e CONTROLE da PRODUÇÃO (PPCP).
O sistema de PPCP é uma área de decisão de manufatura, cujo objetivo corresponde tanto ao
planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e
serviços. A figura a seguir representa a posição do PPCP no modelo geral da administração da
produção.
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8. O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações
sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade
produtiva. O PPCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de
fabricação.
Assim, o sistema de PPCP corresponde a uma função de administração, que vai desde o
planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de
processo de uma empresa, a fim de que produtos específicos sejam produzidos por métodos
específicos para atender o programa de vendas preestabelecido.
Ambiente
Input output
O sistema de PPCP deve informar corretamente, portanto, a situação corrente dos recursos – o
que envolve pessoas, equipamentos, instalações, materiais – e das ordens – de compra e de
produção – além de ser capaz de reagir de forma eficaz. A informação deve estar disponível e
atualizada para que possa oferecer aos clientes uma ampla variedade de serviços, melhorar o
planejamento, a programação e o controle em um ambiente de negócios internacionalizado; e
que a habilidade da empresa naqueles aspectos poderá ser o diferencial para que a empresa
seja de classe mundial, acrescentando que a informação deve estar disponível também no
chão de fábrica.
Portanto o sistema de PPCP é um sistema de informações que é relacionado à estratégia de
manufatura e apóia a tomada de decisões táticas e operacionais, referente às questões:
o O que produzir e comprar;
o Quanto produzir e comprar;
o Quando produzir e comprar;
o Com que recursos produzir.
O sistema de PPCP e os objetivos estratégicos da manufatura.
A integração do sistema de PPCP à estratégia de manufatura aborda a relação entre:
o As decisões do sistema de PPCP e os critérios competitivos da manufatura;
o As decisões do sistema de PPCP e as demais áreas de decisão da manufatura;
o As decisões do sistema de PPCP e as demais funções da empresa.
Portanto, as decisões tomadas no sistema de PPCP afetam a competitividade da empresa,
repercutem no desempenho percebido pelo cliente e afetam o desempenho da manufatura,
devendo ser gerenciadas de maneira a suportar a estratégia competitiva da empresa.
Como conseqüência tem-se que, caso o sistema a ser utilizado para o desenvolvimento do
PPCP não seja adequado ou não apresente as características funcionais necessárias, a
estratégia empresarial poderá ser comprometida. Assim, a programação da produção deve
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Objetivos
estratégicos
da produção
Estratégia da
produção
Projetos Melhoria
Papel e posição
competitiva
produção
Recursos
Bens e
serviços
PPCP

9. assegurar uma alta taxa de utilização das instalações, e a sequência da programação dos
produtos deve minimizar os tempos de setup.
As decisões do PPCP nos sistemas de produção descontínuos.
As decisões no sistema de PPCP referem-se às atividades básicas de planejar e controlar e
podem ser divididas de acordo com:
o O horizonte de planejamento;
o As perguntas a serem respondidas;
o Os ambientes de manufatura;
o A operação do sistema de PPCP.
Ambientes de manufatura – Podem ser classificados como:
• MTS: Fabricação para estoque (make to stock);
• ATO: Montagem sob encomenda (assemble to order);
• MTO: Fabricação sob encomenda (make to order);
• ETO: Engenharia sob encomenda (engeneering to order).
O AMBIENTE MTS – No ambiente MTS, são produzidos produtos padronizados baseados em
previsões de demanda e nenhum produto customizado é produzido. Os sistemas MTS
apresentam a vantagem da rapidez na entrega dos produtos, mas costumam gerar altos níveis
de estoques, pois as empresas estocam o produto pronto.
O AMBIENTE ATO – O ambiente ATO ocorre sempre que as empresas conhecem os
subconjuntos, mas o produto final é configurado pelo cliente. Geralmente, as empresas
costumam estocar os subconjuntos e, após receber o pedido do cliente, montam o produto
solicitado.
O ambiente MTO – No ambiente MTO, o produto final é desenvolvido a partir dos contatos com
o cliente e os prazos de entrega tendem a ser longos, pois os produtos costumam ser
projetados ao mesmo tempo em que estão sendo produzidos. Esse ambiente deveria ser
referido como “design to order” e pode ser entendido como um ETO.
O ambiente ETO – No ambiente ETO ou engenharia sob encomenda, o projeto, a produção de
componentes e a montagem final são feitos a partir de decisões do cliente. Portanto, não há
possibilidade de serem mantidos estoques, já que o ETO é como se fosse uma extensão do
sistema MTO.
Fatores, técnicas e abordagens – A tabela a seguir apresenta outras questões importantes que
influenciam o PPCP.
Fatores que afetam
as decisões no
PPCP.
• Critérios competitivos da manufatura.
• Tipo de demanda.
• Tipo de produto.
• As características do processo produtivo.
• As características do fornecimento de recursos ao processo
produtivo.
Principais técnicas
utilizadas no PPCP.
• Técnicas de previsão de demanda.
• Técnicas de planejamento da produção.
• Técnicas de programação de produção.
• Técnicas de controle de produção.
• Técnicas de gestão de estoque.
Abordagens do
PPCP.
• MRP.
• JIT ou outras formas de organização da produção.
• Abordagem de projetos.
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10. A programação chão de fábrica e o controle da produção.
Uma vez definidas as ordens de produção, essas devem ser seqüenciadas na fábrica. Esse
processo é conhecido como sequenciamento ou programação de chão de fábrica. Uma vez
seqüenciadas as ordens de produção, deve-se acompanhar o desenvolvimento do programa e
estabelecer instrumentos e variáveis de medida que possibilitem responder as questões
relevantes tais como: em que fase a ordem de produção se encontra? Quando produto será
terminado? Quanto tempo de máquina é necessário? Entre outras questões.
O tipo de programação em função dos ambientes de manufatura.
Qual a visão que o PPCP deve ter em função da definição do ambiente de manufatura? Caso a
definição da empresa seja MTS, o PPCP inicia-se com a previsão de vendas dos produtos
acabados e programam-se os produtos acabados.
Caso a empresa defina uma estratégia ATO, deve ser feita a previsão dos componentes e dos
subconjuntos (e não dos produtos acabados) e deve ser programada a fabricação e a compra
daqueles componentes.
Caso a definição seja MTO, a empresa deverá fazer previsões a respeito das matérias primas
e dos componentes mais críticos e estocá-los.
No caso ETO, a programação da produção utilizará as técnicas específica de redes (CPM e
PERT) e deverá dar muita atenção à sua capacidade instalada para a manutenção dos prazos
contratados com os clientes.
Os produtores de veículos tempos atrás, Intitulavam-se fabricantes. A estrutura de produção
era de fabricar todos (ou muitos) dos componentes a serem utilizados, e a programação da
produção era função dos níveis de estoques dos produtos acabados. Essa estrutura era
claramente de uma manufatura MTS.
Atualmente esses produtores intitulam-se montadores de veículos e esforçam-se para fabricar
alguns componentes críticos ou estratégicos, deixando a fabricação dos demais componentes
e conjuntos para seus fornecedores e sistemistas (que fornecem conjuntos montados, por
exemplo, o painel inteiro do veículo).
Apesar de ainda, na maioria das vezes, O PPCP ser desenvolvido em função dos estoques de
produtos acabados, existe uma forte tendência para fabricar sob encomenda, por meio da
utilização da internet, o que caracteriza uma manufatura ATO. Ainda assim, acreditamos que
dificilmente, uma montadora de veículos em massa consiga migrar para uma manufatura MTO
ou ETO, que seria uma manufatura sob encomenda pura, mas outras empresas industriais têm
se direcionado para estes ambientes.
Empresas que fabricam veículos especiais (Ferrari, Porsche) utilizam claramente um sistema
de produção MTO, no qual mantêm estoques de componentes estratégicos.
A DELL Computer e a Itautec utilizam um sistema de manufatura ATO, mantendo componentes
e subconjuntos em estoque e montando o produto final de acordo com as especificações de
seus clientes.
Já a Nike utiliza, praticamente, o sistema ETO. É uma empresa que detém a tecnologia de
fabricação de seus produtos e licencia fabricantes no mundo inteiro para que produzam os
calçados.
Fonte: Administração da Produção
Petrônio D. Martins e Fernando Piero Laugeni
Editora Saraiva – 2ª Edição.
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11. 4 - DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS
A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia
empresarial de longo prazo. Basicamente, a empresa pode desenvolver seus novos produtos
com base na tecnologia que possui. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o
problema de procura de compradores para o pessoal de vendas. Outra postura é fabricar o que
pode vender. A empresa ouve a voz do mercado e fabrica aquilo que o mercado quer, muitas
vezes antecipando-se a necessidades de consumo para seus produtos. A empresa pode
utilizar duas estratégias, utilizando assim uma estratégia mista, que maximiza seus recursos
produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.
Geração da ideia → nessa fase a ideia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível,
ou de estudos e pesquisas de mercado. São considerados os aspectos internos da empresa,
suas áreas de competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas,
as disponibilidades de recursos financeiros, etc. No que tange aos aspectos externos, são
considerados os nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a
concorrência, utilizando-se, muitas vezes, da chamada engenharia reversa, isto é, desmonta-
se um produto do concorrente e, pela análise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se
um ‘novo’ produto, incorporando-se novos materiais.
Especificações funcionais → determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será sua
função, suas características básicas, como será fabricado, fontes de suprimento de matérias-
primas e demais insumos, que mercados específicos deverá atender, quanto deverá custar,
vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes, etc.
Seleção do produto → define-se um produto que atenda aos requisitos anteriores. Nessa
fase, pode-se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade.
Projeto Preliminar → elabora-se um projeto preliminar do produto. É o momento de utilizar os
conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros
fornecedores, numa espécie de parceria. É uma fase da engenharia simultânea.
Construção do protótipo → dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um
modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser
testado.
Testes → o protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise de
sua robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado e de seu impacto junto aos concorrentes.
Muitas vezes, é feito também um delineamento de experimentos para verificar a resposta do
produto quando submetido a situações previamente estabelecidas.
Projeto Final → detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais,
especificações técnicas, fluxogramas de processos, entre outros.
Introdução → coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de
vida.
Avaliação → periodicamente, faz-se uma avaliação do desempenho do produto, sendo, então,
introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade
e estando em declínio, é retirado do mercado.
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12. 5. MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO (Primária; secundária e terciária).
Nas economias há três setores principais de atividade econômica:
• Setor primário: Compreende a extração e produção de materiais crus, como milho,
carvão, madeira e ferro. (Um mineiro e um pescador seriam trabalhadores do setor
primário.)
• Setor secundário: Compreende a transformação de materiais crus ou em grau de
processamento intermediáio em bens de produção ou de consumo, por exemplo, aço
em carros, ou tecidos em roupas. (Um pedreiro e uma estilista seriam trabalhadores do
setor secundário.)
• Setor terciário: Compreende o fornecimento de serviços para as empresas e para os
consumidores, como creches, cinemas e casas lotéricas. (Um vendedor de shopping e
um contador seriam trabalhadores do setor terciário.)
Fundamentos da administração: Planejar, Organizar, Controlar, Liderar, atividades das
organizações e as funções: Mercadológicas. Contábeis, Gestão de pessoas, Logística, de
Qualidade, entre outras, e de produção em si.
Com base nos pressupostos acima, o que podemos considerar que seja específico para cada
um dos setores estudados; e o que podemos considerar de caráter geral para todos os
seguimentos?
5.1 – MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS (preventiva e preditiva)
Historicamente a manutenção é classificada em preventiva e corretiva. Mais recentemente,
surgiram os conceitos de manutenção preditiva e produtiva total, já utilizados em várias
empresas.
Manutenção Corretiva.
Como o nome bem diz, a manutenção corretiva visa corrigir, restaurar, recuperar a capacidade
produtiva de um equipamento ou instalação que tenha cessado ou diminuído sua capacidade
de exercer as funções para as quais foi projetado. É de longe a mais usual entre nós.
Praticamente todas as empresas têm uma pessoa ou equipe própria ou terceirizada – é cada
vez mais comum a terceirização – responsável por consertar um equipamento que quebrou.
Elas são tipicamente reativas. Só agem depois de ocorrido o problema.
Manutenção Preventiva.
A manutenção preventiva consiste em executar uma série de trabalhos, como trocar peças e
óleo, engraxar e limpar, entre outros, segundo uma programação preestabelecida.
Normalmente os manuais de instalação e operação que acompanham os equipamentos
fornecem as instruções cobre a manutenção preventiva, indicando a periodicidade com que
determinados trabalhos devem ser feitos. A manutenção preventiva exige acima de tudo, muita
disciplina. Só as empresas maiores e mais organizadas e conscientes dispõem de equipes
próprias ou terceirizadas para os serviços de manutenção preventiva.
As vantagens da manutenção preventiva são inúmeras, por exemplo:
o Aumenta a vida útil dos equipamentos;
o Reduz custo, mesmo a curto prazo;
o Diminui as interrupções do fluxo produtivo;
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13. o Cria uma mentalidade preventiva na empresa;
o É programada para os horários mais convenientes;
o Melhora a qualidade dos produtos, por manter condições operacionais dos
equipamentos.
Manutenção Preditiva.
A manutenção preditiva consiste em monitorar certos parâmetros ou condições de
equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação de um futuro problema. Assim,
pela análise química do óleo de corte de uma máquina-ferramenta, podem-se detectar
problemas de desgaste nas ferramentas de corte. Pela análise de fotos infravermelhas de um
painel elétrico, podem-se detectar pontos de superaquecimento que logo provocariam uma
interrupção no fornecimento de energia elétrica. Para componentes críticos, como o eixo de
uma turbina, a monitoração é feita em tempo real, com a utilização de sensores e softwares
específicos que interpretam os dados colhidos, transformando-os em informações
gerenciáveis.
A manutenção preditiva é quase toda terceirizada, pois necessita de tecnologia específica, que
poucas empresas podem fornecer.
Manutenção Produtiva Total.
Diferentemente dos casos acima, a manutenção produtiva total (TPM) vai além de uma forma
de se fazer manutenção. É mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no
comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não os de manutenção,
mas todos diretamente ligados ao processo produtivo.
Visa atingir o que se pode chamar de zero falha ou zero quebra. Isto é, atingir uma situação
aparentemente impossível, de que nenhum equipamento venha a quebrar em operação. É uma
condição muito difícil de ser atingida, porém não impossível. Foi desenvolvida no Japão na
década de 1960, a partir de conceitos desenvolvidos nos Estados Unidos, e está se
espalhando pelo mundo todo. No Brasil, várias empresas já a implantaram (em 1996, as
empresas Pirelli Pneus, de Santo André – SP, e Pirelli Cabos, de Cerquilho – SP, receberam o
Prêmio Excelência TPM 96 – 1ª Categoria, oferecido pelo JIPM – Japan Institute of Plant
Maintenance).
A TPM apóia-se em três princípios fundamentais, a saber:
 Melhoria das pessoas: sem o desenvolvimento, preparação e motivação das pessoas, é
praticamente impossível atingir um nível adequado de aplicação da filosofia TPM.
Todos os programas iniciam-se com um treinamento do pessoal. A multifuncionalidade
deverá ser atingida;
 Melhoria dos equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos constituem o maior
recurso da empresa. A teoria da TPM advoga que todos os equipamentos podem e
devem ser melhorados, conseguindo-se a partir daí, grandes ganhos de produtividade.
É falso supor que uma fábrica para ser moderna e de alta produtividade, deve contar
com equipamentos novos;
 Qualidade total: A TPM é parte integrante dos conceitos de qualidade total, já tão
difundidos entre nós. A implantação de um programa de TPM deve caminhar
paralelamente à implantação de um programa de melhoria da qualidade e da
produtividade.
Fonte: Administração da Produção
Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni
Ed. Saraiva – 2ª edição.
13

14. CASO REAL – Manutenção Preventiva e Preditiva.
Empresa pesquisada: Baldin Bioenergia S/A. (Cidade de Pirassununga)
Número de funcionários na área de Manutenção:
 Na safra 60, na entre safra, todos os 200 colaboradores fazem manutenção.
Toneladas de cana processadas anualmente:
 1.500.000 toneladas de cana.
Manutenção Preventiva:
 É realizada somente nas paradas programadas (anual, semestral, quando ocorre
excesso de chuva e tem que parar o processo).
TPM - Manutenção Produtiva Total:
 Os operadores são treinados para executarem pequenos reparos.
Manutenção preventiva é realizada por terceiros:
 Aproximadamente 10% no período de entre safra, caso nosso cronograma não atenda
p/ inicio safra.
Manutenção preditiva:
 Totalmente terceirizada em função dos altos custos envolvidos.
Equipamentos utilizados:
 São das empresas terceirizadas, que realizam o serviço de 3 em 3 meses na indústria.
Viabilidade de se manter a manutenção preditiva:
 Sim, por que ela detecta um futuro problema no equipamento, portanto pode evitar uma
quebra tomando algumas atitudes em cima dos resultados de análise de vibração e
termografia, e o acompanhamento do histórico do equipamento também é muito
importante.
Programa especializado para o gerenciamento da manutenção:
 SIMAN – Empresa Biosalq.
Principais parâmetros de alimentação do Sistema de Gerenciamento da Manutenção:
 Mão Obra – cadastramento equipes, apontamentos.
14

15.  Custo – Todos os materiais empregados e mão obra interna e terceirizada.
 Manutenção Preventiva - cadastro de equipamentos, periodicidade manutenção;
Lubrificação (todos os pontos de lubrificação, período e o tipo lubrificante).
 Programação de todas as tarefas que pretende se realizar por equipamento.
 Manutenção Preditiva (Análise vibração e Termografia)
6 – MODELOS DE QUALIDADE (Índices de Desempenho “Itens de Controle”, Balanceamento,
Novas Tecnologias)
Definição dos Índices de Desempenho (Itens de Controle da Rotina) – Método para
Determinação dos Itens de Controle.
Os itens de controle visam medir a qualidade total dos resultados do processo de cada um,
permitindo que esse processo seja gerenciado (atuando na causa dos desvios) através destes
índices. A tabela a seguir mostra um método para a determinação dos itens de controle de
cada um.
Método para determinação de Itens de Controle da Rotina de todos os níveis hierárquicos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Reúna seu staff e seus subordinados imediatos.
Pergunte: “Quais são os nossos produtos/serviços?” (“Que fazemos aqui?”),
Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como
decorrência disto) é um produto ou serviço.
Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto?
Quais são as necessidades de nossos clientes?
Itens de Controle da Qualidade: Como poderemos medir a qualidade
(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos
produtos? Nossos clientes estão satisfeitos? Qual o número de reclamações?
Qual o índice de refugo?
Itens de Controle de Custos: Qual a planilha de custo de cada produto? (Faça
você mesmo, ainda que em números aproximados. Não espere pelo
departamento de custos nem tenha medo de errar). Qual o custo unitário do
produto?
Itens de Controle de Entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo
para cada produto/serviço? Qual a porcentagem de entrega em local errado?
Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc.
Itens de Controle de Moral: Qual o tur-over de nossa equipe? Qual o índice de
absenteísmo? Qual o número de causas trabalhistas? Qual o número de
atendimentos no posto médico? Qual o número de sugestões? Etc.
Itens de Controle de Segurança: Qual o número de acidentes em nossa
equipe? Qual o índice de gravidade? Qual o número de acidentes com nosso
produto? Etc.
Monte a “Tabela de Itens de Controle” – Ver figura “Tabela de Itens de
Controle”.
15

16. Este método pode ser utilizado por qualquer nível hierárquico, tanto nas áreas administrativas
quanto de operação e manutenção. A experiência japonesa mostra os seguintes números
aproximados de itens de controle: nível diretor = 100, nível de departamento = 50 e nível de
seção = 30.
É possível também para o chefe estabelecer alguns itens de verificação. No entanto, dois fatos
devem ser mantidos em mente:
A – Só é possível “exercer o controle” sobre os itens de controle (estes são os itens de controle
controláveis ou gerenciáveis).
B – Os itens de controle de Rotina são definitivos; os itens de verificação são temporários e
estabelecidos enquanto durar um problema.
Nunca estabeleça um item de controle para algo que você não possa controlar (atuar na causa
do desvio).
A figura “Exemplo de Item de Controle”, a seguir, representa um item de controle, no qual são
mostrados:
A – Os resultados de anos anteriores (referência).
B – Os resultados do ano atual (a frequência da medida irá depender de cada item de
controle).
C – A meta para o ano atual.
D – Uma seta que indica a direção “melhor”.
E – O melhor valor do mundo (“benchmark”).
Estes gráficos que mostram os itens de controle devem ser padronizados para melhor
entendimento de todos.
“Exemplo de Item de Controle” – Representação Gráfica dos Resultados de um Item de
Controle.
3
2,67 MELHOR
2,45
2
Meta p/ dez/X2 = 1,22% (50% da
média do
ÍNDICE DE ano anterior)
DEFEITOS
(%)
1
Benchmark
(melhor concorrente do mundo)
0
X0 X1 J F M A M J J A S O N D
20X2
16

17. Método para o Estabelecimento de Metas.
Estabelecer metas é do ponto de vista do conceito de controle de qualidade, comprometer-se
com o estabelecimento de novas “diretrizes de controle”. O estabelecimento de metas em
qualquer nível hierárquico pode provir de várias fontes:
a) Das necessidades de seus clientes.
b) Do planejamento estratégico geral da empresa.
c) Da visão estratégica do próprio gerente.
Tome-se como exemplo o estabelecimento de metas sobre o “índice de defeitos”, como
mostrado na figura “Exemplo de uma Representação Gráfica dos Resultados de um Item de
Controle”. O valor de 20x1 foi de 2,45%. Pode estipular como meta “uma redução de 50%
sobre a média do ano anterior”. Portanto, a meta para 20x2 seria aproximadamente 1,22%.
Uma vez estipulada a meta, o gerente deve conduzir uma análise do processo para determinar
as medidas (métodos, meios, contramedidas) necessários para atingir aquelas metas. O
conjunto de metas e medidas forma as diretrizes do gerente e sua determinação é necessária
para que possa ser estabelecido um plano de ação do gerente para o ano seguinte. Ao
estabelecer suas próprias metas, o gerente leva em conta os seguintes fatores:
a) Descrição da função.
b) Problemas residuais do ano anterior.
c) Sua própria visão estratégica para sua área de trabalho.
d) Situação e tendência dos concorrentes e seu desenvolvimento tecnológico.
As metas da alta administração (Gerenciamento Interfuncional) têm prioridade sobre as metas
do gerente e são obrigatórias (devem ser cumpridas). As metas estabelecidas pelo próprio
gerente são opcionais.
A principal meta de cada gerente é o atendimento às necessidades de seus clientes internos e
externos. Neste sentido cada gerente deve procurar seus clientes e saber suas necessidades.
Por exemplo, se um de seus “produtos” é um relatório financeiro, procure o seu cliente e
pergunte:
a) Você está gostando do relatório?
b) Gostaria de sugerir melhorias?
c) Que tal o tamanho da letra?
d) As informações são suficientes? Estão excessivas? Insuficientes?
e) A disposição em tabelas está boa? Ou você preferiria os dados em forma gráfica?
f) Você gostaria de uma análise prévia dos dados?
g) A encadernação está boa?
h) Existem dados em excesso ou falta?
Ao procurar atendê-lo (simpatia) e ao procurar agregar fatores de satisfação imaginando-se em
seu lugar (empatia), você estará agregando valor, melhorando a qualidade e, por conseguinte a
produtividade. Estas coisas são simples, mas nós não a praticamos regularmente.
Exemplo de Tabela de Itens de Controle.
PRODUTO
(OU
FUNÇÃO)
ITEM DE
CONTROLE
UNIDADE DE
MEDIDA
PRIORIDADE
(A, B, C)
FREQUÊNCIA
QUANDO
ATUAR
COMO ATUAR
VENDAS MARKET
SHARE DO
PRODUTO
“X”
% DAS
VENDAS
SOBRE
TOTAL DE
VENDAS,
DE
PRODUTO
SIMILAR
A 1 VEZ AO
MÊS
SEMPRE
QUE FOR
INFERIOR
A 50%
CONVOCAR
REUNIÃO DOS
GERENTES,
VENDEDORES DA
ÁREA E
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA.
DETERMINAR
CAUSAS E TOMAR
AÇÕES.
Fonte: Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês).
Vicente Falconi Campos.
17
MÉTODO DE CONTROLE

18. Editora: QFCO – 3ª Edição.
Balanceamento.
Balanceamento de Linhas de Montagem para Produto Único.
Para o balanceamento deve-se em primeiro lugar, determinar o tempo de ciclo. O tempo de
ciclo expressa a frequência com que uma peça deve sair da linha ou, em palavras, o intervalo
de tempo entre duas peças consecutivas.
Por exemplo, suponhamos que uma linha deve produzir 1.000 peças em 6,5 horas de trabalho.
O tempo de ciclo é de 6,5 x 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/peça. Isto é, a cada 0,39 minuto a
linha deve produzir uma peça, para que seja alcançada a produção de 1.000 peças nas 6,5
horas disponíveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:
TC = tempo de produção
Quantidade de peças no tempo de produção
A partir do tempo de ciclo, determinamos o número de operadores que, teoricamente, seriam
necessários para que se tivesse aquela produção (número teórico, N):
N = tempo total para produzir uma peça na linha
Tempo de ciclo
Sendo Ti o tempo da peça em cada operação temos: N = ∑Ti/TC
Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os requisitos
de produção, determinado-se o número real de operadores (NR). Esse número real é
determinado por simulação, distribuindo-se os trabalhos em postos e alocando-se a cada posto
o menor número possível. Para essa alocação, devemos sempre considera que o tempo de
cada operador deverá ser menor ou, no limite, igual ao TC. Uma vez determinada a solução,
calculamos a eficiência do balanceamento (E). A eficiência do balanceamento é igual a: E=
N/NR
Exemplo 1
Tempo da peça x tempo de ciclo
o Tempo da peça = tempo de todas as tarefas.
o Tempo de ciclo = intervalo de tempo entre 2 peças consecutivas (tempo
máximo).
Tempo da peça = 4 + 5 + 4 = 13 (1 só operador).
Tempo de ciclo = Max. (4, 5, 4) = 5 (1 operador por posto de
Trabalho).
4 min. 5 min. 4 min.
Exemplo 2 - Cálculo do tempo de ciclo
C = Tempo máximo disponível
Produção desejada
Calcular o TC necessário para produzir 6.000 unidades em uma semana de 40 horas de
trabalho.
Resposta: 40h x 50/6000 = 0,4 min/unidade
18
1 2 3

19. Exemplo 3
Dimensionamento da linha de montagem.
Uma linha de montagem tem os processos que seguem. Sabendo que desejamos
produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar:
a) Tempo de ciclo (TC) e o número teórico de operadores (N).
b) O número real de operadores (NR) e a divisão de trabalho entre eles.
c) A eficiência do balanceamento (E). Os tempos são em minutos por peça.
Solução
a) TC = 45 min/10 peças = 4,5 minutos por peça.
Ti = 3,0 + 3,5 + ...+ 3,0 = 17,5 minutos.
N = 17,5/4,5 = 3,89 operadores.
b)
POSTO 1 2 3 4 5 TC
Operações A B+C F+D G E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5 min.
Ocupação
(O)
66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%
c)
E = 3,89 operadores (teoricamente) /5 operadores (na realidade) = 77,8%.
Como se pode ver, não é possível alcançar a produção de 10 peças em 45 minutos com 4
operadores, sendo necessários ao menos 5 operadores. A divisão do trabalho realizada atribui
a cada operador uma ou mais atividades dentro da sequência lógica do fluxo do processo,
porém com um tempo que não supera o tempo de ciclo de 4,5 minutos. Nota-se, porém, que há
uma desigualdade entre os operadores. Assim, tomando por base o tempo de ciclo, verifica-se
que os operadores dos postos 2 e 3 trabalham 100% do tempo de ciclo, enquanto os demais
trabalham porcentagens menores. Se em vez de uma linha de montagem, o layout fosse em
célula de manufatura, os operadores mais livres poderiam auxiliar os operadores com maior
carga de trabalho, ou seja, haveria uma melhor distribuição do trabalho.
A eficiência média foi calculada em 77,8%.
No caso anterior a empresa insiste em trabalhar na linha com 4 operadores. O que se pode
dizer a respeito?
Solução:
Caso dispuséssemos de 4 operadores, uma possível divisão do trabalho seria:
POSTO 1 2 3 4 TC
Operações A B+C F+D G+E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 5,5 5,5min.
19
A – 3,0
B – 3,5
F – 2,8
C – 1,0
G – 2,5
D – 1,7 E – 3,0

20. O novo tempo de ciclo seria TC = 5,5 minutos, e a produção possível seria:
Produção = 45min/ (5,5 min. /peça) = 8,18 peças, não se atingindo a cota de 10 peças em 45
minutos.
Linha de Montagem Multiprodutos.
A metodologia para balancear a linha é mesma da linha de um só produto, considerando-se
tempo de ciclo o tempo ponderado em função da quantidade a produzir de cada modelo.
Exemplo 4
Uma empresa deseja produzir na mesma linha de montagem os produtos X, Y e Z, cuja
sequência de montagem é dada. Sabendo-se que cada operador trabalha 48 minutos por hora,
e que devem ser produzidos 30 produtos por hora, determinar:
a) O tempo de ciclo e o número teórico de operadores.
b) A divisão do trabalho e o número real de operadores.
c) A eficiência do balanceamento.
PRODUTO X Y Z
Quantidade por hora 10 8 12
TEMPOS POR
OPERAÇÃO (MIN)
A 2,5 3,0 2,8
B 1,7 1,2 2,4
C - 1,5 0,8
D 2,0 1,0 2,0
E 1,6 - -
Tempo total (minutos) 7,8 6,7 8,0
Solução
Determinar o tempo ponderado para cada operação. Tem-se:
A: (2,5 x 10 + 3,0 x 8 + 2,8 x 12)/30 produtos = 2,72 min.
B: (1,7 x 10 + 1,2 x 8 + 2,4 x 12)/30 produtos = 1,85 min. E sucessivamente
C = 0,72 min.
D = 1,73 min.
E = 0,53 min.
a) TC = 48 min. /30 produtos = 1,6 min. /produto
Ti = 7,55 min.; N = 7,55/1,6 = 4,72 operadores.
20
A
B C
D E

21. b) Solução
POSTO 1 2 3 4
Operações A B D C+E
Nº
operadore
s
2 2 2 1
Tempo (T) 2,72/2 1,85/2 1,73/2 1,25
1,36 0,93 0,87 1,25 1,36
A solução acima é dada em função de não ser possível ultrapassar o tempo de ciclo, que é de
1,6 minuto. Contudo, verifica-se que com 7 operadores poderia ser produzida maior quantidade
total de produtos, pois o novo tempo de ciclo seria de 1,25. Com esse tempo de ciclo a
produção possível (em média) seria:
Produção = 48min./1,36 = 35,29 produtos.
c) Supondo que realmente fossem produzidos somente os 30 produtos, a eficiência seria:
E= 4,72/7 = 67,4%.
Como consideração prática, seria recomendável um reestudo das operações, para que
Houvesse uma melhor utilização dos recursos produtivos.
Fonte: Administração da Produção
Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni
Ed. Saraiva – 2ª edição.
Novas Tecnologias – Conceitos Gerenciais e Tecnologias.
Conceitos Gerenciais.
A FÁBRICA DO FUTURO:
. Organização da produção
. Projeto dos produtos e dos processos
. Layout
. Posto de trabalho
. Compromisso com o meio ambiente
. Gestão do conhecimento
» A Fábrica do Futuro → Não é um ambiente cheio de robôs e computadores comandando
todas as operações. Ela, além de se caracterizar por um alto nível de automação, estará
devidamente organizada em torno da tecnologia e do conhecimento.
» Organização da produção → Focada na alta produtividade. As atividades que não agregam
valor são eliminadas. A filosofia de fazer certo desde a primeira vez é levada a extremos. Os
refugos e retrabalhos não são admitidos. Os métodos de trabalho têm mecanismos para a
prevenção de problemas. Os níveis de estoques são baixíssimos, pois o just-in-time está em
toda parte, e os componentes são entregues diretamente nas linhas de fabricação e/ou
21

22. montagem. As fábricas são extremamente limpas e organizadas, em decorrência da aplicação
sistemática do housekeeping1
.
» Projeto dos produtos e dos processos → Aplicação de engenharia simultânea em larga
escala. Uso das funções de qualidade em todas as etapas da produção. Análise de falhas.
Produtos com menor número de componentes.
» Layout → Uso adequado (otimização) do espaço da produção é o elemento determinante da
fábrica do futuro. As fábricas grandes até então tidas como padrão são divididas em várias
pequenas unidades dentro da fábrica original, devidamente focalizadas, organizadas em
células de produção, com elevado grau de automação.
» Posto de trabalho → É projetado tendo em vista os conceitos de ergonomia visando o
conforto, o bem estar e a segurança do trabalhador. O ambiente de trabalho, além de
extremamente limpo, conta com floreiras, jardins, cafezinhos, etc. tudo no meio das máquinas,
ao lado de corredores com trânsito de empilhadeiras e outros meios de transporte interno.
» Comunicação Visual → a comunicação visual está cada vez mais presente nas fábricas e
escritórios. As informações sobre produção, produtividade, objetivos atingidos e a atingir, etc.
estão dispostas em quadros espalhados por todas as instalações, para serem lidos, analisados
e criticados por todos os colaboradores. A era dos gerentes que guardam as informações para
deter o poder está chegando ao fim.
» Compromisso com o meio ambiente → A fábrica do futuro deve ser ecologicamente
correta (não confundir com politicamente correta), isto é, não ser poluidora. Deve ser certificado
nos termos da ISO 14.000 ou normas correspondentes. A preocupação em trabalhar com
materiais recicláveis está presente em todas elas. Exemplo da Johnson & Johnson do Brasil
com a preservação do meio ambiente foi reconhecida através da Certificação ISO 14001, a
chamada “ISO Verde”. A reciclagem de resíduos na unidade brasileira saltou de 39% em 1992
para 65% em 2000.
» Gestão do conhecimento → A fábrica do futuro também é marcada por uma administração
em que o conhecimento não está centralizado na figura do chefe de seção, mas compartilhado
com todos os colaboradores. A prioridade não é a simples produção massificada, mas a
produção em que os conhecimentos são aplicados para melhorar o desempenho.
Tecnologias
Projeto Auxiliado por Computador.
O CAD (Computer aided design = projeto auxiliado por computador) é um software que permite
dar suporte à função de projeto. Permite o arquivo de desenhos, independentemente de sua
complexidade, e sua recuperação e modificações. A entrada de dados é feita diretamente nos
terminais ou por uma mesa traçadora. A impressão pode ser feita por plotters ou impressoras
convencionais.
Os benefícios decorrentes do CAD são inúmeros. Os arquivos técnicos de desenhos, que
ocupavam salas inteiras, hoje são armazenados por meio eletrônico. Outra conseqüência do
CAD foi o desaparecimento quase que completo das salas de desenho, com suas inúmeras
pranchetas, que hoje são peças de museu. O CAD vai bem além de simples desenho. Cálculos
de volume, peso, dimensões, resistência à tração, à compressão,condutividade térmica,entre
outros, são efetuados diretamente pelo computador, de forma precisa e rápida, dispensando-se
1
Housekeeping: Termo inglês que significa o próprio funcionário manter limpo e organizado o local de trabalho.
22

23. assim, a construção de dispendiosos modelos físicos.
A classificação e a codificação podem ser efetuadas em função da forma física, facilitando a
identificação futura. A experiência demonstra que a maioria dos projetos é elaborada ou
desenvolvida a partir de projetos já existentes. Um projeto de classificação bem elaborado
permite um agrupamento racional de peças, facilitando a determinação das células de
produção.
Outra vantagem da utilização do CAD é que ele permite simular montagens e analisar suas
conseqüências nos processos de fabricação e na obtenção da qualidade desejada.
Levantamentos constataram que as causas básicas de muitos problemas de qualidade
estavam, em 80% dos casos, no projeto e não na fabricação, ou outro fator qualquer.
Outra vantagem do CAD é seu contato com a manufatura. Informações do CAD alimentarão o
processo manufatureiro na escolha das máquinas e ferramental adequados, no roteiro dos
processos, permitindo a simulação de processos alternativos. (Caso real: RoboCAD VW –
originário de Israel)
O CAD também facilita o desenvolvimento de projetos em localidades distintas. As empresas,
mesmo em continentes diferentes, podem enviar, via internet, desenhos para serem analisados
e comentados, e imediatamente devolvidos com eventuais alterações já incorporadas. Isso
vem facilitando tremendamente o desenvolvimento de novos produtos e processos,
melhorando sua qualidade, a padronização de produtos, facilitando a documentação e criando
um banco de dados consistente.
Manufatura Auxiliada por Computador.
O sistema CAM (Computer aided manufacturing = Manufatura auxiliada por computador)
permite que máquinas (normalmente operatrizes) executem suas operações seguindo
instruções de um computador. Por dispositivos servomecânicos, o computador determina a
velocidade de avanço e de rotação, efetua medidas dimensionais, seleciona ferramental,
controla a velocidade de alimentação das peças a serem trabalhadas, a profundidade de corte,
as forças e momentos a serem aplicados.
Máquinas com tais características são ditas de controle numérico (NC= numerically controled),
quando as instruções ou programas são armazenados em fitas ou cartões perfurados nos
sistemas mais antigos. Quando as instruções são armazenadas em chips ou outro meio
eletrônico, são ditas máquinas CNC (computer numerically controle = controle por comando
numérico). AS máquinas CNC podem ser programadas e reprogramadas de acordo com as
necessidades do momento, já que cada uma dispõe de um computador. As denominadas
máquinas DNC (direct numerically controled = controle numérico direto) são controladas por um
computador central, e não individual.
Os desenhos feitos em CAD alimentam os computadores que controlarão as máquinas CNC e
DNC. É cada vez maior o número de equipamentos que utilizam esta tecnologia, sendo um
bom exemplo o corte de chapas de aço inoxidável para a fabricação de cozinhas industriais. Os
desenhos com o desenvolvimento das peças são feitos em uma estação CAD e transmitidos
por um software específico, para a máquina automática que efetua o corte com a utilização de
raios laser, ou jato d’água.
Manufatura Integrada por Computador.
23

24. Em muitos sistemas se consegue automatizar o transporte e a alimentação das máquinas
pelos chamados AGV (automated guided vehicles = veículos comandados por computador),
que operam em sistemas ASRS (automated storage and retrieval systems = sistemas
computadorizados de armazenagem e coleta). No mundo ainda são poucas as fábricas que
atingiram tal estágio de desenvolvimento tecnológico.
Robótica.
A palavra robô sempre exerceu grande fascínio sobre as pessoas, que muitas vezes
associavam a ela a ideia de algo com forma de ser humano, com uma parafernália de fios,
luzes intermitentes e voz metálica. O robô industrial não é nada disso. Ele nada mais é que
uma máquina controlada por computador.
Os robôs,além da mão-de-obra direta que economizam, têm maior flexibilidade no projeto de
peças, operam 24 horas por dia, realizam tarefas perigosas, podem trabalhar em ambientes
insalubres, não têm fadiga e produzem qualidade uniforme.
Fonte: Administração da Produção
Petrônio G. Martins e Fernando Piero Laugeni
Ed. Saraiva – 2ª edição.
7 – ANÁLISE DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO.
Mapeamento de processo – envolve simplesmente a descrição de processos em termos de
como as atividades relacionam-se uma com as outras dentro do processo. As técnicas
identificam os tipos diferentes de atividades que ocorrem durante o processo e mostram o fluxo
de materiais, pessoas ou informações que o percorrem.
Símbolos de mapeamento de processo – São usados para classificar diferentes tipos de
atividades. Embora não exista um conjunto universal de símbolos utilizados em o mundo para
um tipo de processo, existem alguns que são comumente usados. A maior parte deles deriva
ou dos primórdios da administração científica, de cerca de um século atrás ou, mais
recentemente, do gráfico de fluxo de sistemas de informação.
A figura a seguir ilustra os símbolos que serão utilizados.
Símbolos de mapeamento de processos derivados da Administração Científica:
Operação: uma atividade que diretamente agrega valor.
Inspeção: checagem de algum tipo.
Transporte: movimentação de algo.
Atraso – espera, por exemplo, de materiais.
24

25. Estoque – estoque deliberado.
Símbolos de mapeamento de processos da Análise de Sistemas.
Início ou final de um processo.
Atividade.
Input ou output de processo.
Direção do fluxo.
Decisão – Exercitando o poder discricionário.
Esses símbolos podem ser dispostos em ordem, em série ou em paralelo, para descrever
qualquer processo. Por exemplo, a operação de fornecimento de alimentação no varejo de um
grande campus. A maior parte desses pontos vende sanduíches padronizados que são
preparados na cozinha central da universidade e transportados para cada ponto-de-venda
diariamente.
Entretanto, um desses pontos-de-venda é diferente; é um quiosque que prepara sanduíches
mais caros, “customizados” de acordo com a solicitação do cliente. Os consumidores podem
especificar qual o tipo de pão que desejam e podem entre uma ampla combinação de
diferentes recheios. Dado que as filas para esse serviço customizado estão se tornando
excessiva, o gerente de alimentação está considerando reprojetar o processo para agilizá-lo. O
novo projeto de processo baseia-se em descobertas de um recente estudo sobre o processo
atual que demonstrou que 90% de todos os consumidores solicitam somente dois tipos de pão
(broinha e pão italiano) e três tipos de recheio de proteína (queijo, presunto e frango). Portanto,
os seis sanduíches bases (dois tipos de pão x três tipos de proteína) poderiam ser preparados
com antecedência e customizados com salada, maionese etc., à medida que consumidores
fizessem os pedidos. Os mapas de processo para a preparação e venda sanduíches
padronizados, dos atuais sanduíches customizados e dos novos são ilustrados na figura a
seguir:
Processo de sanduíche padrão
Matéria montagem sanduíches movimentação sanduíches venda recebimento de
Prima estocados p/ as lojas estocados pagamento
25

26. Solicitação do
consumidor
Processo antigo de sanduíches customizados
Matéria montagem recebimento de
Prima pagamento
Solicitação do
consumidor
Novo processo de sanduíches customizados
Montagem de todo
O sanduíche
Montagem de usar base não
Bases padrão?
Recebimento de
pagamento
recheios
pão e recheio solicitação do sim
base
consumidor
bases montagem
estocadas a partir da base
padrão
Observe que a introdução de algum grau de discricionaridade no novo processo torna-o mais
complexo para mapear em um nível mais detalhado. Essa é uma das razões por que os
processos são normalmente mapeados em um nível mais agregado, denominado mapeamento
de processo de alto nível, antes que mapas mais detalhados sejam feitos.
26

27. A figura a seguir ilustra isso para a nova operação de sanduíches customizados:
A operação de fabricação e venda de sanduíches customizados:
preparar Preparar Recebimento de
Conforme pagamento
solicitação.
Processo geral de produção e
Venda de sanduíches
customizados
Pão e recheio
base
Preparo de todo
O sanduíche
usar base não O processo
padrão detalhado de preparo
de sanduíches
customizados
recheios
solicitação do sim
consumidor
preparo
a partir da base
padrão
bases
estocadas
No nível mais alto, o processo pode ser desenhado simplesmente como um processo de input-
transformação-output, com os ingredientes dos sanduíches e consumidores como recursos de
input e consumidores satisfeitos com seus sanduíches como outputs. Não se inclui aqui
nenhum detalhe de como inputs são transformados em outputs. Em um nível ligeiramente mais
baixo e mais detalhado, identifica a sequência das atividades de uma forma apenas geral.
27
Materiais e
consumidores do
sanduíche
consumidores
com seus
sanduíches

28. Assim, a atividade de descobrir qual o tipo de sanduíche que um consumidor deseja, decidir se
pode ser preparado a partir de um sanduíche base acrescentado dos ingredientes necessários
para atender à solicitação do consumidor está toda contida na atividade geral “preparar
conforme solicitação”.
Em um nível mais detalhado, todas as atividades são mostradas (ilustramos todas as
atividades dentro do item “preparar conforme solicitação”)
O novo processo tentou oferecer o mesmo número de amplas opções disponíveis
anteriormente sem a demora do serviço antigo. Em outras palavras, mantinha níveis similares
de flexibilidade (oferecendo a mesma variedade) ao mesmo tempo em que aprimorava a
rapidez do serviço. O novo formato provavelmente aumentaria a eficiência do processo porque
as bases dos sanduíches poderiam ser preparadas durante períodos de baixa demanda. Isso
balancearia a carga de trabalho dos funcionários, aprimorando, portanto o desempenho de
custo. A qualidade dos sanduíches presumivelmente não irá sofrer, embora a pré-montagem
dos sanduíches bases poderia afetar o frescor de aparência e sabor. A confiabilidade do novo
processo é menos fácil de avaliar. No antigo, o tempo entre solicitar o sanduíche e sua entrega
era longo, mas razoavelmente previsível. O novo processo, entretanto irá fornecer o sanduíche
de forma mais rápida em 95% das vezes, mas irá demorar mais se o sanduíche não for padrão.
A tabela a seguir resume o desempenho do novo processo:
Avaliação de desempenho do novo processo de customização de sanduíches.
Objetivo de
desempenho
Mudança com o novo processo Comentários
Qualidade Nenhuma mudança Checagem para assegurar que as
bases de sanduíche não se
deteriorem no estoque.
Rapidez Mais rápido para 95% dos
consumidores.
Confiabilidade. Tempos de entrega menos
confiáveis.
Necessidade de administrar a
expectativa do consumidor a
respeito do tempo de espera de
um sanduíche não padrão.
Flexibilidade. Nenhuma alteração.
Custo. Custo potencialmente menor. Necessidade de prever o número
de cada tipo de sanduíche base a
ser pré-montado.
Fonte: Administração da Produção
Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston
Editora Atlas – Terceira Edição.
AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
CONCEITO DE PRODUTIVIDADE
OUTPUT → Saída INPUT → Entrada
PRODUTIVIDADE = OUTPUT
INPUT
A conceituação de produtividade tem abrangência ampla, uma delas, talvez a mais tradicional,
é a que considera a produtividade como a relação entre o valor do produto e/ou serviço
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29. produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Assim a produtividade depende
essencialmente do output e do input. O valor obtido na venda do produto e/ou serviço tem um
componente primordial, que é o mercado, muitas vezes totalmente fora do controle da
empresa. O outro fator, a gestão dos custos dos insumos, pode ser controlado pela empresa.
As empresas têm sofrido pressão do mercado no sentido de baixarem os preços de vendas, ou
seja, do output, forçando, dessa forma, a baixarem na mesma proporção, ou de forma mais
acentuada, os custos dos insumos. Isso tem levado a uma verdadeira guerra pela
produtividade.
Vários são os fatores que determinam a produtividade de uma empresa, merecendo destaque:
» Relação Capital x Trabalho → Indica o nível de investimentos em máquinas, equipamentos
e instalações em relação à mão-de-obra aplicada. À medida que um parque industrial
envelhece, perde produtividade. As substituições de equipamentos são feitas sempre visando o
ganho em produtividade.
» Escassez de Recursos → Tem gerado problemas de produtividade, como a energia elétrica,
por exemplo, a qual o Brasil nos anos de 2001 e 2002 passou pela crise energética afetando
diretamente as produções das fábricas que não geravam sua própria energia, prejudicando não
só a linha de produção, mas a distribuição, principalmente para aqueles que trabalham com o
sistema JIT.
» Mão-de-obra → Não adianta ter mão-de-obra barata, que não seja produtiva. Na era do
trabalhador do conhecimento, seus elevados custos são mais do que recompensados por sua
produção.
» Inovação e Tecnologia → São os grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos
últimos anos.
» Restrições Legais → Têm imposto limitações a certas empresas, forçando-as a implantar
equipamentos de proteção ambiental, com impactos na produtividade. Exemplo das
Companhias próximas ao Rio Paraíba do Sul investiram em programas de redução de
consumo, fazendo com que a cobrança pelo uso da água do rio não as pegasse
desprevenidas. Grandes indústrias da região do Vale do Paraíba, em São Paulo, como a
Kaiser de Jacareí, já vinham se preparando há alguns anos para os custos decorrentes desta
nova taxa, investindo em programas de redução de consumo de água e tratamento de
efluentes.
» Fatores Gerenciais → Tem a ver com a capacidade dos administradores em se
empenharem em programas de melhoria de produtividade.
» Qualidade de Vida → Reflete a cultura do ambiente em que a empresa está inserida. Muitas
organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na
certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato.
A produtividade é assunto importante para qualquer nível da organização. Podemos mesmo
dizer que o objetivo final de todo o gerente é aumentar a produtividade da unidade
organizacional sob sua responsabilidade, sem, entretanto, descuidar da qualidade. Aumento na
produtividade fornece os meios para o aumento da satisfação do cliente, redução dos
desperdícios, redução dos estoques de matéria-prima, produtos em processos e de produtos
acabados, a redução nos preços de vendas, redução dos prazos de entrega, melhor utilização
dos recursos humanos, aumento dos lucros, segurança no trabalho e maiores salários. Quase
sempre aumentos de produtividade requerem mudanças na tecnologia, na qualidade ou na
forma de organização do trabalho, ou em todas em conjunto.
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30. Inicialmente, devemos medir a produtividade pela definição de métodos adequados, utilizando
dados já existentes ou coletando novos. Uma vez medida, pode ser comparada com índices
equivalentes de outras empresas. Essa metodologia está se tornando comum graças aos
processos de benchmarking. A partir dos níveis identificados, das comparações realizadas,
podemos planejar níveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Feito o
planejamento com a fixação de objetivos, resta passarmos a ação, introduzindo as melhorias
propostas, fazendo as verificações necessárias, bem como as novas medidas e assim
sucessivamente.
A administração da produtividade corresponde ao processo formal de gestão, envolvendo
todos os níveis de gerência e colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura,
distribuição e venda de um produto ou serviço por meio da integração de todas as fases do
ciclo da produtividade. As quatro fases que formam o ciclo da produtividade são: medida,
avaliação, planejamento e melhoria.
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