Caso de Estudo - Lean Supply Chain Management

1. “de uma loja no Porto à globalidade em apenas 20 anos”
LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2018.04.13
HELENA PEREIRA / MARCOS MACHADO

2. Agenda
• Apresentação da empresa
• Milestones
• Estratégia
• Cadeia de Valor
• Cadeia de Fornecimento
• Boas práticas Lean SCM
• Benchmarking para industria automóvel
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3. Apresentação da empresa
Barata & Ramilo S.A., detentora da marca Parfois, foi fundada em 1994 por Manuela Medeiros, é uma
referência no setor da moda e lidera atualmente o mercado do retalho de acessórios de moda em
Portugal.
É uma empresa portuguesa localizada no norte do país (Rio
Tinto) que tem apresentado, por um lado, uma crescente
implementação internacional, e por outro lado, uma
diversificação de produtos (Malas, Bijutaria, Calçado, Relógios,
Vestuário e Acessórios) o que permitiu obter um crescimento
sustentado do volume de faturação nos últimos anos.
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4. Milestones
1994
•Inauguração da primeira loja no Porto
1999
•Abertura da primeira loja internacional – 1ª Loja Franchisada no Chipre
2002
•Abertura da primeira loja própria fora de Portugal
2014
•Criado um Centro Logístico para abastecimento em Hong Kong para abastecer as lojas na Ásia
•Nº de lojas em Espanha superior às lojas em Portugal
2015
•Presente em 53 países / 624 Lojas
•Inauguração do novo Armazém em Canelas (33.000 m2)
2018
•+ 50 países
•+ 700 lojas
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5. Estratégia
Visão
Ser a melhor marca de acessórios de moda, onde quer que a Parfois decida estar.
Missão
Focus na moda, design próprio, variedade da gama de produtos, novidades em loja todas as semanas,
dinamismo na loja, visual merchandising.
Valores
Ambição: para querer ser melhor do que os outros e para nos superarmos em cada momento.
Humildade: para saber aprender com quem faz melhor do que nós.
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6. Estratégia
Modelo de negócio
A vantagem competitiva do modelo de negócio fast-fashion praticado pela Parfois foca-se em oferecer
uma ampla diversidade de produtos com um design ímpar no mercado a preços justos e expectáveis. Cria
valor na elevada rotatividade de produtos levando a que haja uma sincronização universal do lançamento
de novos produtos semanais para as diferentes lojas.
Planos de expansão
A Parfois mantem um ambicioso plano de crescimento, esperando-se que em 2020 se alcancem as 1.100
lojas (próprias e franchising).
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7. Cadeia de valor
As competências chave da empresa
A Parfois tem alicerçado o seu crescimento na manutenção in-house de algumas das denominadas
atividades primárias da cadeia de valor, como sejam, o design (Porto e Barcelona), compras, marketing e
vendas.
Outsoursing
Nas atividades consideradas não chave, como a produção, transporte e distribuição a Parfois recorre de
uma forma intensa a outsoursing.
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8. Cadeia de fornecimento
A cadeia de abastecimento da Parfois é constituída por seis grandes grupos:
In-house Outsoursing Outsoursing Outsoursing Parcial Outsoursing In-house
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9. Cadeia de fornecimento
Vários fornecedores
Origem principal: China
Elevada quantidade por SKU
Fornecedores
Armazém
Central
(Canelas, PT)
Lojas Parfois
Área de 33.000m2
~3.500 SKU
Transporte
Marítimo / Avião
Transporte
Camião
+ 50 países / + 700 lojas
Baixa quantidade por SKU
Pelo menos 1x semana
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10. Cadeia de fornecimento
Logística
Externa
Fatores Crítico de Sucesso Boas Práticas
Compra • Redução do tempo de transporte
marítimo.
• Redução do custo do transporte
aéreo.
• Acompanhamento da performance.
• Estabelecer parcerias com transitários e agências de
navegação que permitam a adoção de serviço direto.
• Encontrar soluções avião/camião que permitam obter
um binómio custo/tempo aceitável.
• Indicadores de avaliação de fornecedores: Lead Time,
Atrasos nas encomendas, taxa de defeitos.
Distribuição • Rapidez na colocação dos artigos na
loja.
• Acompanhamento da performance.
• As lojas no mercado europeu são abastecidas por
camião, as que se situam fora da europa por avião.
• Estabelecimento de parcerias com operadores logísticos
em função do país de destino.
• Indicadores de avaliação dos operadores logísticos: Lead
Time, custo e nível de serviço.
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11. Cadeia de fornecimento
Armazém central
O novo centro logístico de 33.000m2 (o anterior era de 12.000m2) tem capacidade para abastecimento
até um máximo de 1.100 lojas e destaca-se o nível de automação assim como o novo Warehouse
Management System (WMS) que visam aumentar a eficiência originando uma maior capacidade de
resposta para as lojas. É neste armazém que são desenvolvidas as diferentes etapas da logística interna da
empresa:
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12. Cadeia de fornecimento
Logística
Interna
Fatores Crítico de Sucesso Boas Práticas
Receção • Rapidez no processo de descarga e
validação.
• Controlo de qualidade.
• Através de um tapete telescópico, capaz de invadir o
contentor transportado pelo camião, são recolhidas as
caixas para um sistema de leitura verificar se as
quantidades recebidas são iguais à respetiva
encomenda.
• Gestão visual na zona de receção.
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13. Cadeia de fornecimento
Logística
Interna
Fatores Crítico de Sucesso Boas Práticas
Arrumação • Facilidade na identificação dos SKU
para evitar desperdiçar tempo na
movimentação aquando do picking.
• Existem dois tipos de arrumação: arrumação pesada e
arrumação fina. A arrumação pesada está relacionada
com todos os artigos que não sejam nem bijuteria nem
artigos de cabelo.
• A arrumação fina tem lugar na passerelle. Para tal, o
produto sofre uma conversão da caixa do fornecedor
para um container que visa normalizar, quer a
arrumação propriamente dita, quer o transporte do
material para o processo de separação.
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14. Cadeia de fornecimento
Logística
Interna
Fatores Crítico de Sucesso Boas Práticas
Picking • Facilidade de identificação do tipo
de picking a realizar com base nos
pedidos realizados.
• Separação entre primeiros envios e reposições.
• Existência de uma identificação informática da
localização dos produtos.
• A atividade de picking é realizada através de um
Personal Digital Assistant (PDA), onde os colaboradores
podem visualizar a localização onde vão recolher as
quantidades de determinada referência.
• Standardização do tipo de picking.
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15. Cadeia de fornecimento
Logística
Interna
Fatores Crítico de Sucesso Boas Práticas
Separação • Rapidez na separação dos artigos a
incluir nas caixas destinadas às lojas.
• Duas zonas de separação: túnel pequeno (artigos de
bijutaria e artigos de cabelo) e túnel grande (restantes
gamas).
• Existência de caixas normalizadas associadas a cada loja.
• Linha automática de transporte dos containers com o
produto a separar por caixa de cada loja.
• Sistema Put to Light (PTL) São acesas as luzes associadas
a cada caixa, que correspondem às lojas que são
necessárias separar naquele corredor, e apresentadas as
quantidades a colocar em cada uma. Existe ainda um
ecrã que transmite a informação da cor associada a cada
utilizador, dado que podem estar a separar ao mesmo
tempo, no máximo, 4 operadores.
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16. Cadeia de fornecimento
Logística
Interna
Fatores Crítico de Sucesso Boas Práticas
Expedição • Rapidez do processo de expedição.
• Redução do risco de erro de
processamento.
• Verificação / autorizações
• Linha de automação equipada com uma balança, um
medidor volumétrico e com duas máquinas automáticas
que cintam as caixas.
• Etiquetadora automática que cola uma etiqueta
identificativa do transportador e do destino e é guiada
pela linha automática até uma das 16 saídas do sorter.
• A cada saída do sorter corresponde um
transportador/país, sendo retiradas e paletizadas para
que duas horas antes de chegar o camião sejam
faturadas, terminando assim o fluxo de um produto no
novo centro logístico de Canelas.
• Gestão Visual
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17. Boas práticas Lean SCM
• Cadeia de fornecimento rápida
• Gestão da cadeia de fornecimento em integração
• Processos internos lean
• Uniformização de práticas, sistemas e componentes
• Integração dos sistemas de informação
• Sistema Pull para as reposições (diárias)
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18. Benchmarking para industria automóvel
Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes
Logística
Interna
O que existe actualmente Boas Práticas
Recepção • O material chega e é verificada se a quantidade corresponde
com a pedida
• É levado para a area de recepção e posteriormente se confere
se é o material correcto
• Melhorar o processo de verificação se as
referencias recebidas foram as pedidas.
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19. Logística
Interna
O que existe actualmente Boas Práticas
Arrumação • Alocação nas estantes é dada pelo SAP mas tal não permite
garantir o FIFO. O operador escolhe o lugar de
armazenamento e com o PDA regista-o no SAP.
• As prateleiras de cima são stock
• As abaixo da linha azul supermercado (ATE).
• Componentes em stock e ATE na embalagem do fornecedor.
• Inventários frequentes para controlo das quantidades.
• Organizar/Alterar a arrumação para
garantir o FIFO.
• Estudo da vantagem de repacking ou
utilização de embalagem de fornecedor.
• Reorganizar o armazém de componentes
para ter um fluxo fluido.
• Aplicação de sistema similar ao “Sistema
Put to Light (PTL)” para com leitura de
código de componente ser mais fácil
identificar as estantes onde colocar o
material e onde o retirar.
• Controlo das saidas de supermercado por
leitura PDA. Poderá ajudar no controlo de
quantidades.
Benchmarking para industria automóvel
Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes
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20. Logística Interna O que existe actualmente Boas Práticas
Picking/Expedição • No reabastecimento das linhas, realizado de hora a
hora, podem acontecer situações em que os
operadores, acabando os componentes, abastem-se
autonomamente.
• O operador de reabastecimento faz repack para
caixas suk.
• Standardização do tipo de picking –
quantidade, tempo.
• Separar fisicamente a zona de
supermercado da zona de stock.
• Gestão Visual.
Benchmarking para industria automóvel
Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes
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21. Acção Potencial ganho
Separação fisica de areas de armazenamento:
• Armazém externo para guardar produto finalizado.
• Armazém externo para componentes de spares – uma
vez que o volume de spares vai aumentar irão ocupar
muito espaço.
• Existem algumas referencias de componentes que o
consumo anual é inferior à quantidade por
embalagem enviada pelo fornecedor ex: caixa contem
4000 e o consumo anual é de 2000. Uma caixa serve
para dois anos.
• Ganho de espaço no armazém, principlamente com
entrada de novos projectos.
• Ganho de espaço chão de fábrica.
Benchmarking para industria automóvel
Análise do ponto de vista de recepção e abastecimento de componentes
Outros Pontos
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22. Bibliografia
Almeida, C., Redesenho do layout de uma Plataforma logística, FEUP, 2014
Bessa, N., Outsourcing de atividades logísticas e reestruturação de um armazém: Caso Parfois, 2013
Novais, J., Modelo de Aprovisionamento de Consumíveis ao Centro Logístico, FEUP, 2016
www.parfois.pt
www.dinheirovivo.pt
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23. Anexo – Layout do centro logístico de Canelas
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