GESTÃO DE SURPIMENTOS 2022.2 (2).pdf

Cadeia de Suprimentos ou de Abastecimento

Conteúdo dessa UC:
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• Planejamento de Suprimentos;
• Fundamentos de planejamento;
• Indicadores de suprimentos;
• Fluxo de processos de suprimentos;
• Programação de suprimentos;
• Análise das necessidades:
• lead time das atividades.
• política de estoque da empresa.
• demanda dos diversos tipos de materiais.
• demanda de bens e serviços.
• Estratégias: tipos de contratos, identificação
do nível de serviço, contratação de serviços,
apoio de áreas correlatas.

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• Análise dos contratos:
• cálculo do lead time de cada contrato, em
relação a quantidades de bens, em
relação a meios de transportes, em
relação ao nível de serviço.
• Indicadores de custo x benefício.
• Controle de Suprimentos.
• Indicadores de resultados.
• Controle dos fornecedores:
• De matéria-prima.
• Componentes comprados.
• Materiais de consumo.
• Dos prestadores de serviços.
• Dos serviços prestados.
• Índice de retorno aceitável de produtos.
Conteúdo dessa UC:

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• Gestão de Estoque.
• Administração de estoque:
• Curva ABC.
• FIFO.
• LIFO.
• FEFO.
• Codificação.
• Cálculos de demanda.
• Regras de organização:
• Conforme a localização,
• Conforme a classificação dos materiais
pela curva ABC.
• Estoque de segurança.
• Estoque mínimo e máximo.
• Ponto de ressuprimento.
Conteúdo dessa UC:

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• Carga Horária: 72h (presenciais) + 18h
(assíncronas)
• Duração:
• 08 de novembro
• 27 de dezembro
• Quantidade de faltas limites: 18 faltas,
ou seja 6 dias
Cronograma

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Atividades a serem desenvolvidas em Sala:
JigSaw;
TBL;
Google Forms; Socrative; Quizizz e Mentimeter.
E outras Metodologias Ativas.
Atividades Avaliativas:
Avaliação de Desempenho I – 22 de novembro.
Avaliação de Desempenho II – 09 de dezembro.
Avaliação de Desempenho III – 21 de dezembro.
Apresentação da S.A – 22 e 23 de dezembro
Recuperação – 27 de dezembro.
Método de avaliação: Quantitativo e Qualitativo.

O supermercado Azevedo teve seu início na cidade de Ilhéus – BA em 1998.
Inicialmente era apenas um mercado de bairro comandado por Maria Azevedo, que
não tinha pretensão alguma de se tornar uma grande rede.
Com o passar do tempo, o mercado tomou uma proporção não esperada, como ela
sempre investiu em produtos de qualidade e comprando sempre de alguns
fornecedores fixos, o mercado Azevedo se tornou uma rede de supermercados
espalhados em três locais diferentes da cidade. A senhora Maria se viu com a
necessidade de contratar mais profissionais da área de logística para alavancar seu
negócio.
A partir disso ela foi convidada a montar sua empresa na sua cidade também. Então,
a sua equipe foi escolhida para gerenciar a área.
Agora, escolha até 5 pessoas para te acompanhar nessa jornada.
Contextualização:
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• Senhora Maria solicitou que você e sua equipe escolhessem o melhor local
para a implementação do supermercado aí na cidade de Alagoinhas/Ba.
• Você deverá fazer um estudo de viabilidade de localização e implementação
de um novo supermercado observando:
• Localização
• Mercado de consumo (movimentação de pessoas)
• Área para carga e descarga;
• Área para estacionamento.
• Faça uma apresentação em slide justificando sua resposta.
Desafio I
1
0

• Senhora Maria gostou muito do trabalho desenvolvido pela equipe e agora pediu
para que montassem uma área (setor) nova no supermercado, a área de
eletrônicos.
• Ela pediu que a equipe sugerisse o local mais adequado dentro do supermercado
para a montagem de um pequeno quiosque de eletrônicos.
• Solicitou que vocês montassem uma lista com os 10 produtos mais interessantes
no mercado e que não poderiam faltar no quiosque (marcas diversas).
• Você deverá entregar um esboço do quiosque, um desenho simples do quiosque e
onde deverá ser localizado dentro do supermercado e a lista dos 10 produtos
indispensáveis para uma área de eletrônicos. Justificando a escolha de cada
produto.
Desafio II
1
1

• Você está avançando em suas demandas. Agora, Maria solicita que a lista com os 10
produtos eletrônicos que você apresentou na etapa anterior sejam postos à prova.
• Você e sua equipe deverão fazer um formulário para ser aplicado com as demais salas da
sua unidade e deverão ser eleitos apenas 5 produtos para a compra imediata.
• Nesse formulário deverá conter informações sobre a utilidade do produto, tempo de vida
útil; Por que comprariam ou não esse produto? E se elas comprariam esse produto em um
supermercado? E outras perguntas que a equipe julgar importante.
• Após a pesquisa, vocês apontarão os 5 produtos que mais obtiveram respostas positivas
dentre os consumidores e colocá-los em formato de gráfico.
• Essa atividade deverá ser entregue em duas etapas: a primeira é a entrega do modelo do
formulário desenvolvido para pesquisa junto ao público e a segunda, em formato de editor
de planilhas com os gráficos das repostas.
Desafio III
1
2

• Muito satisfeita da equipe trabalho a Senhora Maria solicitou que a equipe monte
um treinamento sobre curva ABC, FIFO, LIFO, FEFO para ser aplicado aos
colaboradores do estoque.
• É importante que vocês utilizem exemplos práticos de como funcionaria a
metodologia, uma vez que o estoque é composto por produtos bem simples e
corriqueiros como arroz e feijão até produtos eletrônicos citados por vocês na
etapa anterior.
Desafio IV
1
3

Supply Chain
Management (SCM)
• É o processo que é usado por uma
empresa para garantir que sua
cadeia de suprimentos seja
eficiente e rentável.
• Isso normalmente é composto por
cinco fases:
•
• Planejamento,
• Desenvolvimento,
• Fabricação,
• Logística
• Retorno.
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Introdução - contextualização
• O planejamento e o controle de suprimentos são atividades do processo logístico
que contribuem para melhoria de resultados da organização, garantindo o
atendimento das necessidades demandadas pelos clientes.
• Assim, as empresas que buscam extrair do seu estoque sua função estratégica e
requer elevada atenção com relação aos suprimentos, pois comprometem e
movimentam um grande volume de recursos.

• Quando falamos de Supply Chain, ou cadeia de abastecimento, tratamos de uma
complexa rede de negócios que interage de forma complementar, dando suporte à
atividade principal da empresa, buscando atender às demandas dos mais diversos
tipos de consumidores.
• Abrange atividades desde a produção e disponibilização de matéria-prima, à
armazenagem e distribuição do produto final.
• Precisa ter como foco principal a satisfação do consumidor, através do atendimento
às demandas específicas dos seus clientes internos e externos, produzindo um nível
de serviço logístico de excelência.
Suprimentos na Cadeia de Abastecimento
2
0

Cadeia de Suprimentos e a integração com as áreas:
2
1

• Logística
• Transporte.
• Armazenagem.
• SCM
• Planejamento.
• Desenvolvimento.
• Fabricação/Produção.
• Logística.
• Entrega/Retorno.
2 2
Quem é maior?
A Cadeia de Suprimentos ou a Logística?

• A cadeia de suprimentos é composta por vários processos, que definem sua
atuação.
• Veja quais são eles:
• Relacionamento com os clientes;
• Serviço aos clientes;
• Administração da demanda;
• Atendimento de pedidos;
• Administração do fluxo de produção;
• Compras/suprimento; desenvolvimento de novos produtos.
2
3
• Esses processos são subdivididos em atividades logísticas de:
• Suprimento;
• Produção;
• Distribuição.

• Com base na imagem anterior, percebemos que a integração entre os processos de
suprimentos, produção e distribuição promove o atendimento efetivo às
demandas dos consumidores.
• A cadeia inicia-se desde o contato com fornecedores e é concluída com o
atendimento ao cliente.
• A logística é inserida nessa rede de relacionamento para garantir o melhor
atendimento ao cliente, tornado as atividades mais dinâmicas e os custos
balanceados, proporcionando maior eficiência aos processos.
• A logística de suprimentos tem como objetivo suprir as necessidades de materiais e
recursos de toda a cadeia, atendendo aos critérios de qualidade e prazos, a fim de
garantir a continuidade das demais operações.
Analise:
2
5

• Logística é a parte dos processos da Cadeia de Suprimentos (SC)
que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem
de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as
necessidades dos clientes.
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Logística na Cadeia de Suprimentos

Conceito de Suprimento
• Suprimento é o item administrado, movimentado, processado e
transportado pela logística.
• A cadeia de suprimentos é o conjunto de passos que uma empresa leva para
transformar componentes brutos em produtos finais e entrega-los aos
clientes.
• É importante nunca confundir suprimentos com matéria-prima, pois a
matéria-prima é um dos tipos existente de suprimentos.
2 7

Objetivos
• Qualidade: fazer as coisas certas, facilitar a vida das pessoas.
• Rapidez: reduzir os tempos de espera no recebimento.
• Confiabilidade: cumpri os prazos acordados.
• Flexibilidade: capacidade de mudar quando necessário.
• Reduzir Custo: implica a eficiência; afetado pelos outros objetivos.
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Característica da Cadeia de Suprimentos
2 9
Localização das
Organizações.
Distribuição
Física.
Administração de
Estoques.
Modo de
Transporte
Fluxo de
Informação.
Estimativas.
Relacionamentos.

3 0
Forças
Externas:
Afetam a SCM

• O fluxo de suprimentos é a dinâmica de interação na logística de suprimentos, que
demonstra a movimentação dos produtos, informações e recursos.
Fluxo de Processo de Suprimentos
3
7
• Nesse fluxo o setor de
suprimento é responsável por
disponibilizar os recursos
necessários, no tempo correto.
• Para que isso ocorra, além da
disponibilização do material, é
preciso apropriar-se de
informações como o consumo
dos clientes, quantidades em
estoque, dentre outras, que
serão base para construção do
planejamento de materiais.

Suprimentos
• O suprimento é o item tratado pela
logística, que é administrado,
movimentado, estocado, processado
e transportado por toda cadeia de
suprimentos.
• É comum muitas pessoas utilizarem o
termo suprimentos como sinônimo
de matéria-prima, porém, não
significam a mesma coisa.
• A matéria-prima compõe um dos
tipos existentes de suprimentos, que
podem ser classificados conforme
mostra a imagem seguinte.
3 8

A Logística de Suprimentos - Atividades
39
Consolidação
da relação
de materiais
utilizados
pela
empresa;
Composição
dos itens de
estoque;
Análise da
necessidade
de compra;
Acionamento e
acompanhamen
to do processo
de compra;
Recebimento
dos
materiais;
Conferência
e inspeção
dos
materiais;
Estocagem e
preservação
dos
materiais;

A Logística de Suprimentos - Atividades
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Controle de
requisição de
material no
almoxarifado
Forneciment
o interno de
material;
Disponibilização
de material para
o usuário;
Devolução
de materiais
ao
almoxarifado
Descarte de
material
utilizado;
Gestão e
controle dos
processos de
administraçã
o de
materiais;
Gestão das
informações.

Planejamento
• O planejamento é um plano de curso que nos auxilia a atingir os resultados desejados e a
deixar de lado “achismos” e intuições, para tomar decisões baseadas em dados e análises
técnicas, que possibilitam uma previsão mais próxima da realidade. Planejar é prever
resultados!
• De forma específica, o planejamento da cadeia de suprimentos é uma estratégia essencial
para assegurar a qualidade do nível de serviço prestado ao consumidor. O planejamento está
sempre em busca de maior rentabilidade da empresa e de redução dos custos nas operações
logísticas.
• O planejamento deve ser coerente aos objetivos gerais da organização, fornecendo um
sentido único aos esforços organizacionais, direcionando e fornecendo propósitos
consistentes para a empresa.
41

4 2
Um conceito cada vez mais utilizado nas empresas é o
de Data Warehouse – DW (Armazém de dados), um
banco de dados que armazena dados históricos e atuais
de várias áreas da empresa em uma única base,
facilitando a elaboração de relatórios.

• Auxiliando ao planejamento das operações, uma ferramenta que facilita a
administração dos suprimentos é a utilização de indicadores de acompanhamento,
também chamados de Key Performance Indicators (KPI) ou indicadores chave de
performance.
• Visam medir a eficiência das operações, identificar problemas e verificar se a
execução e a qualidade dos serviços prestados estão de acordo com o planejamento
estratégico do negócio.
• Relacionam as atividades e critérios logísticos que devem ser monitorados, com
base em sua atividade fim.
• Alguns dos critérios especificados são:
• Nível de serviço;
• Qualidade
• Custos;
• Tempo.
Indicadores de Suprimento (KPI)
4
3

Critérios para
formação de
Indicadores
Específicos
4 4

• Para a gestão de suprimentos, os indicadores de desempenho, ou Key Performance
Indicator (KPI), descrevem dados da execução de serviços, de forma aritmética,
representando o desempenho das atividades para o ressuprimento ou controle dos
estoques.
• De forma geral, os principais indicadores utilizados na gestão dos suprimentos
são:
• Baseline
• Saving;
• Acuracidade de estoque;
• Nível de serviço logístico;
• Lead time;
• Devoluções;
• Back order.
Importância dos Indicadores
4
5

• É muito comum que os diferentes stakeholders nas empresas não entendam a
complexidade da área de Suprimentos e consequentemente, não reconhecem sua
importância na organização, como área geradora de valor e oportunidades.
• É normal encontrar queixas sobre este ponto. Isso acontece porque, na maioria das
vezes, Suprimentos não consegue medir e apresentar os ganhos gerados ao
negócio, de forma clara, permitindo que as áreas-clientes entendam isso, segundo
suas próprias métricas.
• Para mudar esse cenário, Suprimentos precisa elaborar e definir um padrão de
métrica dos resultados, o chamado Baseline, ou seja, ter o entendimento do
histórico de gastos que serve para demonstrar os benefícios da sua atuação, frente
à organização.
Baseline
4
6

• A construção de um Baseline eficaz exige método, critério e transparência.
Ele traduz a realidade de gastos de uma determinada categoria.
• Dessa forma, permite avaliar os resultados de seus processos, mudando a
percepção da organização quanto ao valor gerado pela área, nas
concorrências, negociações, contratações e novos acordos.
• Baseline de uma categoria é o valor-referência, ponto de partida para
análises comparativas entre gastos atuais e futuros, nos processos de
compras.
4
7
Baseline

• Valor histórico de compras: para ter essa referência para o baseline, é necessário
que o item já tenha sido adquirido anteriormente e, por uma oportunidade de
redução de custo, ele será negociado novamente.
• Dependendo do período, o preço histórico deverá ser corrigido pela inflação
acumulada.
• Valor tabelado de um fornecedor: especialmente quando se trata de compra de
bens, os fornecedores costumam ter tabelas pré-definidas de preços. Esse
conjunto de valores poderá servir como baseline.
• No entanto, o preço ainda será modificado de acordo com condições comerciais
negociadas entre cliente e fornecedor.
• Catálogo de preços online: caso o item seja simples, muitas vezes conseguimos
encontrá-lo em algum site de vendas online. Esse preço médio poderá ser o
baseline.
• Primeira melhor proposta equalizada: essa referência é a mais utilizada para a
contratação de serviços, pois depende de um projeto específico.
Meios de determinação do Baseline
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8

• Saving é utilizado para verificar economias realizadas em negociações, geralmente
utilizado pelo setor de compras, que busca por meio de orçamento e negociação
realizar compras cada vez mais vantajosas.
• Isso é feito comparando o primeiro preço de compra com o que foi orçado para nova
reposição de estoques.
• Essa comparação permite evidenciar o quanto a empresa conseguiu poupar (ou
não) nessa transação.
• Embora seja um indicador relevante ao controle de custos da empresa, o saving
deve ser realizado em conjunto com outras análises, como qualidade, garantia e
atendimento da demanda da empresa.
Saving
5
0

Operadora A
R$ 150,00
Baseline
Exemplo de Saving
5
1
Operadora B
R$ 100,00
Valor negociado
A diferença (R$ 50,00)
é o Saving

Acuracidade de Estoque
5 4
A acuracidade de estoque é um indicador de qualidade e
confiabilidade das informações, que objetiva verificar as
informações referentes ao armazenamento de produtos.
Para isso, é realizado um inventário físico das quantidades de itens em
estoque, após a contagem física dos itens, há a confrontação com os
dados lógicos, com os registros manuais, a partir daí, verifica-se o
percentual de divergência entre as informações, o volume de
informações incorretas e disparidades encontradas.

• Acuracidade tem como objetivo, compreender os níveis de armazenamento
físico em relação ao que é registrado no sistema (ERP) da empresa. Para
isso, podem ser levados em conta dois critérios: Quantitativos e
Qualitativos.
• Critério quantitativo
• Quando se usa um critério quantitativo, é preciso fazer uso da quantidade de
estoque físico apurado no inventário e dividi-la pelo estoque físico. Nesse
caso, o cálculo fica da seguinte forma:
• Acuracidade de estoque quantitativa = Saldo da quantidade física / Saldo da
quantidade contábil (sistêmica) x 100.
Como medir a acuracidade de estoque?
5
5

• Critério qualitativo
• Para o critério qualitativo, é preciso identificar no inventário todos os itens
em que o estoque contábil SEJA EXATAMENTE IGUAL ao físico, ou seja, o
SKU (Unidade de Manutenção de Estoque) precisa ser igual ao número 0.
• Depois disso, é preciso quantificar o volume de SKUs aferidos.
• Com esses dados coletados, basta dividir a quantidade de SKUs com
diferença igual a zero pela quantidade de SKUs. Dessa forma, o cálculo fica
da seguinte maneira:
• Acuracidade de estoque qualitativa = Quantidade de SKUs = 0 /
Quantidade total de SKUs
Como medir a acuracidade de estoque?
5
7

• O cálculo das divergências é utilizado para identificar os erros de estoque,
e se eles são significativos.
• Quando muito pequenos, podem ser diferenças residuais, pequenos erros
de contagem.
• Para identificar a divergência entre informações, utilizamos a seguinte
fórmula:
Divergência do estoque
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9

• Imaginemos que, ao fazer o inventário, você contabilizou 180 itens no
estoque, mas apenas 130 constavam no sistema.
• Calculo:
Divergência = (180 – 130 / 130) x 100
50 / 130 = 0,3846 x 100
38,46%
Exemplo - Divergência
6
0

• Ballou (2009, p. 73) define o nível de serviço como a qualidade com que o fluxo de
bens e serviços é gerenciado.
• É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma, ou seja, o
desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos
pedidos.
• A medida do nível de serviço sinaliza o desempenho da empresa quanto a aspectos
logísticos, como: disponibilidade, atendimento de prazos e integridade das
entregas.
• Esse indicador quantifica a qualidade do serviço logístico executado pelas empresas,
estabelecendo uma tolerância mínima aceitável para erros e desvios no padrão de
atendimento.
• Usualmente muitas empresas adotam o nível de 90% para estabelecer o nível de
serviço, podendo variar de acordo com os objetivos da empresa.
Nível de Serviço Logístico
6
1

• Esta medida é calculada com base na execução das tarefas operacionais da logística.
A tabela a seguir mostra alguns critérios utilizados para verificar o nível de serviço
de fornecedores, com base em um nível de atendimento de 90%.
Nível de Serviço
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2

• Para a gestão de suprimentos o lead time é o tempo de atendimento ou ressuprimento
dos itens em estoque. Ele é composto pelo tempo das transações realizadas para
reposição do material, como implantação do pedido, negociação, produção do item e
transporte. Esta medida é importante para a tomada de decisões em todo o processo,
pois define limites de consumo e influencia no tempo de atendimento dos clientes.
• Para calcular o lead time devem ser considerados o tempo de todas as atividades
executadas para reposição do estoque, como:
Lead Time
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3

• Dessa forma, temos:
• Lean Time = T1 + T2 + T3 + T4
• Veja um exemplo de como realizar esse cálculo:
• Para solicitar o subitem P03525, o setor de compras leva em média 1 dia
(T1) realizando os procedimentos de negociação e autorização do pedido.
• O fornecedor, ao receber o pedido, leva 3 dias (T2) para produzir e faturar
os itens.
• E o transporte é realizado em 2 dias (T3).
• Recepção do pedido e entrada sistêmica é realizado em 1 dia (T4)
• Dessa forma, o lead time da empresa é calculado:
• LT = 1 + 3 + 2 + 1
• LT = 7 dias
6
4

• Back order é um termo utilizado para definir o atraso ou não atendimento de
um pedido/compromisso firmado com um cliente.
• Um pedido não atendido reflete uma inconsistência de estoque, onde as
quantidades disponíveis são insuficientes para o atendimento das demandas
imediatas.
• O back order pode ser medido por meio da relação entre o número de pedidos
não atendidos pela empresa e o número total de pedidos:
Risco de Back Order
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5

• O não atendimento de uma demanda vai além da devolução e perda do pedido
junto ao cliente.
• Ela está associada ao comprometimento da imagem da empresa e a prejuízos
financeiros devido a renegociações, retrabalhos, retorno de mercadorias e
reenvios.
• Esse indicador reflete fatores de ineficiência dos demais controles utilizados pela
organização, como uma política de inventário e movimentação de estoques mal
estruturados, a baixa acuracidade dos estoques, entre outros.
Não atendimento
6
6

Edwards Deming (1990) já dizia: “não
se gerencia o que não se mede”.
Esse autor é especialista na gestão por indicadores
e orienta a sua aplicação no ambiente
empresarial.
Para entender um pouco mais, consulte: DEMING, William
Edwards. Qualidade: a revolução da administração. Rio de
Janeiro: Saraiva, 1990.
6
7

6
9
Avaliação de Desempenho I

7
0
https://b.socrative.com/login/student/ ou Qr Code
Acesse:
PROFGIAN
Nome do Discente

7
2
Programação de Suprimentos

• O sistema Just in Time é um método de produção que tem como principal precursor
o Engenheiro Mecânico Taiichi Ohno.
• Inicialmente aplicado na Toyota Motor Company, foi aprimorado e desde então é
amplamente aplicado em empresas que buscam a melhoria contínua e a adoção de
um sistema de produção enxuto (lean).
• A filosofia Just in time iniciou na década de 50 do século XX, no Japão, em um
contexto econômico e social muito delicado. Com o fim da segunda guerra mundial,
o país estava abalado.
• O impacto dos bombardeios às cidades de Hiroshima e Nagasaki deixou fábricas
destruídas, o abastecimento comprometido, além de afetar significativamente o
poder de compra dos consumidores. O momento era de incerteza e de reconstrução
do país.
Programação Just in Time (JIT) de Suprimentos
7
3

• Nesse contexto, é importante lembrar que a reduzida proporção territorial do país
inviabilizava a expansão de empresas e a formação de estoques elevados, em
virtude do espaço físico limitado, disputado pelas indústrias, agronegócio e pela
população.
• A partir daí surgem os primeiros trabalhos voltados ao desenvolvimento da filosofia
Just in Time, que significa “no tempo justo”.
• Esse novo sistema utilizava a produção puxada, ou seja, produzir parte de uma
necessidade identificada, orientando o abastecimento ou desabastecimento da
produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à
empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com
qualidade assegurada, evitando desperdícios.
Programação Just in Time (JIT) de Suprimentos
7
4

Programação Just in Time (JIT)
de Suprimentos
• Em sua abordagem, busca aplicar a filosofia de
produção LEAN MANUFACTURING, aprimorando a
produtividade global e eliminando os desperdícios,
utilizando do sistema de produção puxada, ou seja,
produzir apenas aquilo que é encomendado,
atendendo à quantidade necessária, sem desvios de
demanda, no tempo adequado e no local devido,
utilizando o mínimo de instalações, equipamentos,
materiais e recursos humanos, criando assim um
fluxo de trabalho mais equilibrado, possibilitando a
produção eficaz em termos de custo.
75

✓ Simplificação nas operações, divido em tarefas sequenciais e contínuas;
✓ Trabalho em ritmo e de forma constante;
✓ Fluxo unitário, trabalha-se uma peça por vez, evitando a criação de lotes
intermediários, eliminando custos com armazenagem e produção desnecessária;
✓ Compartilhamento de informações entre clientes e fornecedores;
✓ Aumento da frequência do processo de compra de produtos e da produção em
detrimento do estoque de suprimentos e matéria-prima;
✓ Eliminação das situações improváveis e incertas durante o processo de aquisição
dos suprimentos em todo o canal logístico;
✓ Estabelecimento de critérios de qualidade elevada, realizada em todas as etapas
da produção, desde o recebimento do material ao produto acabado.
Características do JIT
7
6

• REDUZIR DESPERDÍCIOS
• O método JIT ajuda as empresas a reduzir o desperdício de fazer muitos
produtos ou fornecer muitos produtos de uma vez só.
• Portanto, eles não usam matérias-primas que podem ou não ser realmente
necessárias para atender aos pedidos que eles têm.
• PROCESSOS MAIS EFETIVOS
• O just in time incentiva a criação de uma cultura de “erro zero”. Ou seja, é
preciso que tudo ocorra de forma perfeita.
• Há caminhos para chegar nesse nível produtivo, mas o ponto é que essa
melhoria contínua leva a uma eficácia maior dos processos.
• Um dos meios é através de um melhor planejamento — um ponto crucial para a
boa execução do just in time.
Objetivos do J I T
7
7

• OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
• Ao produzir apenas de acordo com a demanda atual, você otimiza a produção a
operar somente conforme os pedidos concretizados.
• Assim, ao ter todos os processos mapeados e predefinidos, fica mais fácil
executá-los — o que também aumenta a qualidade final.
• PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS
• Para possibilitar a implementação de uma operação sob demanda, a empresa
não pode ter contratempos produtivos. Mudanças constantes de escopo, por
exemplo, não podem acontecer.
• Afinal, o just in time conta com a padronização de processos, o que possibilita
melhor comunicação com os fornecedores e maior agilidade produtiva, de forma
que tudo ocorra de maneira ágil.
Objetivos do J I T
7
8

• JUST IN TIME – PRODUÇÃO PUXADA
• Nível de estoque mínimo;
• Custos mais baixos;
• Maiores riscos de impacto na produção.
• JUST IN CASE – PRODUÇÃO EMPURRADA
• Nível de estoque mais alto;
• Custos mais altos;
• Menor risco de impacto no processo produtivo.
Just in time vs Just in Case
7
9

• Segundo Ballou (2001), existem duas abordagens na programação dos suprimentos.
• A primeira é a obtenção dos suprimentos da produção dos bens e serviços
somente quando for necessária, também conhecida como filosofia Just in Time.
A filosofia Just in Time pressupõe que a demanda tem que ser atendida no
momento exato, com qualidade e sem desperdício.
• A segunda refere-se à manutenção dos estoques a partir da técnica do
Planejamento das Necessidades de Materiais – Manufacturing Resources
Planning (MRP) – de maneira que os suprimentos estejam sempre à disposição.
Programação de Suprimentos
8
0

Os 8 desperdícios do Lean Manufacturing
8
1
Conheciment
o intelectual e
habilidades

• Kanban é um sistema que utiliza cartões coloridos para autorizar, orientar e priorizar
a produção e a movimentação dos materiais no processo produtivo, auxiliando na
função de “puxar a produção”.
• A fabricação de um item e liberação dos materiais, ou matéria-prima que o compõe,
só são disponibilizados após emissão da ordem de produção e apresentação do
cartão Kanban.
• O sistema Kanban funciona como um sistema visual, de fácil acesso e entendimento.
Utilizando um sistema de cores comparável a um semáforo, prioriza a sequência de
produção, liberação de requisições de material ou reposição de estoque, utilizando
as cores: verde, amarelo e vermelho.
Kanban
8
4

8
5
Bom andamento das atividades;
Requer atenção para liberação do material e início de
produção;
Apresenta uma situação crítica, devendo ser priorizada a
produção desse item e liberação desses materiais.

• Cada posto de trabalho trabalha com uma placa ou cartela.
• Assim que este posto fica sem material para trabalhar (insumos), é levantada uma
placa por algum funcionário do posto indicando que este posto precisa ser
reabastecido.
• Os funcionários do posto de trabalho imediatamente anterior entregam mais
materiais, vendo que o posto seguinte na linha de montagem está necessitando de
materiais.
• Este sistema funciona, portanto, como um sistema de sinalização para todos na linha
de produção que algum “ponto” na linha de montagem precisa de materiais.
Como funciona o Kanban
8
7

• O Kanban possui classificação de acordo com a sua aplicação e pode ser classificado
como:
• Kanban de produção: utilizado para autorizar e orientar a fabricação ou
montagem de determinado item ou lote de itens;
• Kanban de requisição: utilizado para autorizar a movimentação de lotes de
produtos, materiais ou matéria-prima destinados à produção ou disponibilização
de itens aos clientes internos ou externos.
• Este tipo de Kanban pode estar associado à requisição de material interno ou
externo à empresa, junto aos fornecedores.
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8

Processo de produção puxado, com base na utilização do Kanban
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• Dentro de uma fábrica de sapatos, por exemplo, há uma linha de produção formada
por dois estágios de produção, A e B.
• O estágio A é responsável por costurar o couro, enquanto que o estágio B por juntar
o couro ao solado.
• Por ser uma sequência, é determinado que o estágio B só terá andamento quando
munido de estoque oriundo do estágio A.
• O funcionamento da técnica Kanban nesse caso se daria assim: tendo o estoque de
couro do estágio B terminado, este envia o contentor vazio com o Kanban
requisitando mais material para o seu fornecedor, que é o estágio A.
• Esse Kanban colocado pelo estágio B sinaliza que o estágio A precisa produzir e
entregar a quantidade de couro descriminada no cartão.
Exemplo:
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MRP
Planejamento das
Necessidades de
Materiais
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• O MRP é um sistema de gerenciamento que garante melhor controle de estoque;
reduzindo custos e tempo; além de oferecer outras vantagens.
• Para uma gestão e controle eficiente de estoque é fundamental que os itens estejam
alinhados com todas as áreas do negócio; dessa forma, com produtos atualizados e
organizados, a empresa cumprirá os prazos de entrega aos clientes e; assim; evitará
atrasos ou retrabalhos.
• Uma das formas de gerenciamento é por meio de um sistema
denominado MRP (Manufacturing Resource Planning) ou Planejamento das
Necessidades Materiais.
Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP
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• Plano Mestre de Produção – MPS (Master Production Scheduling): Determinação de
fluxo de produção por período;
• Planejamento das Necessidades de Materiais – MRP (FASE I): Assim que
estabelecido o Plano Mestre de Produção, o planejamento de materiais entra em
ação, cujo propósito é listar todos os materiais que serão utilizados;
• Planejamento das Necessidades de Capacidade – CRP (Capacity Requirements
Planning): Ocorre um planejamento para a execução da projeto, analisando toda
estrutura;
• Execução do projeto: Após a estruturação completa do planejamento (ordem de
compra, entrada e saída, fluxo organizado) ocorre a execução de todo o projeto.
Etapas de um MRP
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Para isso, as organizações utilizam do planejamento da
necessidade de materiais, MRP, para controlar as movimentações
de materiais e auxiliar na tomada de decisões e na execução das
rotinas do setor de suprimentos, visando a redução dos estoques,
a obtenção de maior previsibilidade do recebimento dos materiais
e insumos, redução do tempo de processamento do produto,
assim como atendimento dos prazos de entrega do produto final
aos clientes.
(RUSSOMANO, 1995; CORRÊA; GIANESI, CAON, 1996).
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• O sistema tem como principal objetivo fazer uma previsão das demandas para a
organização, ou seja, informar ao gestor a quantidade de material necessária no
estoque, para evitar atrasos e gerar economia.
• O MRP pode ser definido como um sistema lógico em que; através do
conhecimento de todos os itens e do tempo de cada um deles; é possível calcular
quando e quanto a organização precisará de cada componente; a fim de que não
existam faltas e nem sobras na produção.
• Assim; o MRP trabalha com a quantidade exata de cada produto; melhorando o
atendimento aos clientes; além de aumentar a eficiência da empresa.
MRP – Vantagens, Cálculos e Melhoria na Estrutura
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• O software é composto pela estrutura do produto; tempo de reposição; tempo
de fabricação; tamanho do lote de fabricação; tamanho do lote de reposição;
estoque mínimo e também estoque máximo. Por meio destes itens, o MRP
garante uma previsão do estoque de forma exata.
• A ferramenta é ideal não só para reduzir os custos gerados pelo estoque, mas;
também, para otimizá-lo.
• Além disso, o sistema oferece um tempo de resposta que pode ser facilmente
visualizado; sobretudo quando é necessário fazer um replanejamento ou
alteração nas informações.
• O MRP também é uma excelente opção para as empresas que possuem muitos
fornecedores de matéria- prima; devido ao alto volume gerado.
MRP – Vantagens, Cálculos e Melhoria na Estrutura
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• A ferramenta é ideal não só para reduzir
os custos gerados pelo estoque, mas
também, para otimizá-lo.
• Além disso, o sistema oferece um tempo
de resposta que pode ser facilmente
visualizado; sobretudo quando é
necessário fazer um replanejamento ou
alteração nas informações.
• O MRP também é uma excelente opção
para as empresas que possuem muitos
fornecedores de matéria-prima; devido
ao alto volume gerado.
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Planejamento das Necessidades de Materiais - MRP

• O MRP inicia-se com o desenvolvimento do Plano de Produção, que, de forma
estratégica, analisa e determina, entre outros aspectos, a demanda para o produto e
a capacidade de produção da empresa.
• Aspectos determinados no Plano de Produção alimentarão o Plano Mestre da
Produção (PMP).
• Nesse momento, os pedidos dos clientes e as previsões de vendas daquele período
também são inseridos.
• O PMP determinará os produtos que serão elaborados, em que datas e quantidades,
e estabelecerá os níveis de estoques de segurança e as demandas dos centros de
distribuição.
Desenvolvimento de um MRP
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• Para determinar as necessidades de matéria-prima e produtos semiacabados, o
MRP utiliza a BOM (bill of material – lista de material ou estrutura do produto) e o
lead time de fornecimento e produção dos componentes filhos da lista de materiais,
podendo assim determinar a necessidade de fabricação ou de compra de materiais
utilizados na produção de um item, atendendo ao Plano mestre de produção, sem
faltas ou sobras.
• O conceito do cálculo da necessidade de materiais é baseado na estrutura do
produto.
• Conhecer todos os componentes de determinado produto permite calcular
exatamente a quantidade necessária para fabricação ou compra (PIMENTA, 2018).
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• De maneira simplificada, podemos pensar na BOM como a lista de materiais de um
bolo, pois ela detalha todos os ingredientes que serão utilizados na receita.
• Mas daí você pode questionar que o bom cozinheiro sabe a receita de cabeça, m
tamanhos, com reduzida disponibilidade de recursos.
• Seria inviável e demandaria de muito tempo para levantar o material necessário à
produção, além de estar fadado a esquecer algum material ou gerar a falta de algum
item específico, interrompendo a produção para novas compras de última hora e
impactando no tempo de entrega do bolo.
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• Como exemplo a lista de materiais de produção de uma caneta, a explosão do
item detalhará sua composição, especificando as quantidades exatas de cada
suprimento necessário para a produção do produto final.
• Além disso, mostra a hierarquia entre o produto final e seus respectivos
componentes.
Exemplo – Visão explodida
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• A lista dos materiais proporciona o maior entendimento quanto aos itens que
compõem o estoque, apresentando a estrutura do produto em seus mínimos
detalhes.
• Para realizar o cálculo dos itens de demanda dependente, é preciso conhecer a
estrutura do produto, sendo composta por itens pais e filhos.
• Os itens pai são aqueles que compõem diretamente o produto;
• Os itens filhos são subitens de montagem e fazem parte da estrutura de um item
pai.
Lista de Materiais
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• Destacam-se algumas vantagens da adoção de um sistema MRP:
• Planejamento de capacidade de atendimento;
• Estimativa de custos;
• Controle de estoques;
• Maior previsibilidade dos prazos de entrega dos produtos;
• Programação lógica da produção;
• Giro de estoques;
• Maior produtividade e qualidade do produto;
• Organização das informações.
Vantagens do MRP
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• A subutilização do sistema;
• Entregas em atrasos;
• Mudança no tamanho dos lotes;
• Tempo de processamento dos pedidos;
• Aumento do número de setups;
• Problemas com acuracidade dos estoques;
• Utilização de controles paralelos visando minimizar as deficiências do MRP;
• Incertezas quanto ao correto lead time do produto;
• Dificuldade em conversão para o processo JIT (Just In Time).
Desvantagens do MRP
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Análise das Necessidades - CS
• A análise das necessidades de materiais consiste em uma
etapa do planejamento dos suprimentos.
• É uma atividade que busca identificar as quantidades
necessárias de materiais para atender ao processo
produtivo em suas várias etapas, na quantidade adequada
e no momento certo.
• Aspectos que compõem essa análise.
• Lead time das atividades;
• Política de estoque da empresa;
• Demanda dos diversos tipos de matérias e gestão
da demanda;
• Demanda por Bens e serviços;
• Previsão da demanda.
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Lead Time das Atividades
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É o tempo decorrente entre a
liberação de uma ordem de
compra ou produção e o
momento em que o material
referente a essa ordem é
depositado na empresa e
disponibilizado para o uso.
O lead time de suprimentos
geralmente é composto pela
soma dos tempos de atividades
que estão inseridas nas rotinas
de reposição e disponibilização
de materiais, como: compra,
produção, transporte e
recebimento.
Para calcular o lead time deve
ser considerado o tempo das
atividades para reposição do
item:
Lead time = T1 + T2 + T3...

• Para reposição de um produto o seu lead time é composto por:
• T1 – que é o tempo que o setor de compras leva para orçar, negociar e
confirmar o pedido junto ao fornecedor;
• T2 – o tempo que o fornecedor leva para processar, produzir e enviar o pedido
ao cliente;
• T3 – é o tempo de transporte do material;
• T4 – o tempo para recebimento e armazenamento do produto.
• Sendo T1 - 1 dia, T2 - 3 dias, T3 – 2 dias; T4 – 1 dia, tem-se:
• LT = 1 + 3 + 2 + 1 = 7 dias
Exemplo Básico
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• Cada atividade é composta por tarefas e rotinas que são contabilizadas,
cronometradas, de acordo com o seu tempo de execução, podendo ser verificado
em horas ou dias e acompanhado com base na execução das tarefas.
• Alguns produtos são produzidos pela própria empresa e outros adquiridos com
fornecedores, que pode ser disponibilizado a pronta entrega, ou fabricados de
acordo a demanda. A fabricação e preparação desse pedido também compõem o
tempo do lead time.
• Para o transporte, contabiliza-se o tempo de transporte dessa carga do fornecedor
até o cliente.
• Na etapa do recebimento são considerados os tempos de descarregamento dos
itens, conferência qualitativa e quantitativa, tempo de recebimento e liberação,
inspeção e armazenamento da mercadoria.
Detalhamento das atividades de rotinas
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Quadro – Etapas do Lead Time e as atividades que o compõe
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• A política de controle de estoque é o conjunto de
diretrizes e padrões que norteiam o funcionamento e as
decisões sobre o estoque em uma empresa, nela são
pontuados critérios como o volume do estoque, a
qualidade dos itens, ordenamento de entrada e saída de
itens, permitindo a empresa maiores retornos
financeiros devido a eficácias das ações praticadas, de
acordo a política adotada.
• Exemplo: Se o setor de compras trabalha com diretrizes
voltadas à máxima qualidade do produto, buscando
garantir a satisfação do cliente, independentemente do
valor, e o setor financeiro busca reduzir os custos ao
mínimo possível buscando preços cada vez menores,
gerando conflito entre os objetivos dos setores de uma
mesma organização.
Política de Estoque da Empresa
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• O estoque tem papel fundamental para as organizações, porém possui funções
diferentes para cada setor da empresa, dependendo de alinhamento entre seus
critérios e consenso quanto à disponibilidade de recursos.
• Para isso, a empresa deve definir de forma coerente:
1. Quais os controles que utilizará para a organização dos seus depósitos e das
movimentações de entrada e saída dos itens no armazém;
2. Qual a margem de segurança do estoque, buscando um equilíbrio para que
não haja faltas e não exceda o nível de estoque;
3. Qual a média de estoque necessário para atender às demandas de vendas e
alterações no consumo;
4. Qual o momento certo de realizar novas compras, quais critérios de
oportunidade devem ser levados em conta, como períodos de preços mais
baixos, ou economia de escala.
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Demanda dos Diversos Tipos de Materiais e Gestão da Demanda
• Quando tratamos de Demanda, estamos
falando da quantidade de produtos ou
serviços que os consumidores estão
dispostos a comprar.
• Essa quantidade orienta o ritmo e
quantidade de produção de uma empresa,
podendo ser atendida de acordo com a
necessidade identificada no momento da
venda ou definida previamente com o
auxílio da previsão da demanda.
• Para isso, é fundamental ter acesso a
informações que possibilitem a sua
definição e gestão.
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• Para a gestão de suprimentos, a análise da demanda é essencial na definição das
quantidades de itens que devem ser mantidos em estoque, como esses serão
repostos e o prazo de atendimento.
• A definição da demanda serve de base para todo o fluxo logístico de materiais e
de informações, pois serve como o “start” da produção, dando início a um
processo produtivo.
• Ela serve como critério para o profissional da logística conhecer os dados sobre
as vendas da empresa e sobre o comportamento de consumo dos itens utilizados
na fabricação, montagem ou prestação de serviço, auxiliando no planejamento
das ações e na administração de recursos.
Demanda dos diversos tipos de materiais e Gestão da Demanda
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• Quando tratamos de demanda de bens e serviços, estamos nos referindo à
quantidade de um produto (produto/serviço) que os consumidores estão
dispostos ou aptos a adquirir.
• Esses podem ser itens básicos, essenciais à sobrevivência (necessidades básicas), ou
itens gerais e supérfluos, desejos que busquem satisfazer vontades individuais, gerar
status ou melhorar a qualidade de vida.
• Aspectos como a qualidade do produto, o preço e até mesmo a marca são
características que influenciam os movimentos da demanda.
Demanda por Bens e Serviços
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• No processo de gestão de demanda é fundamental que sejam observados alguns
critérios, como:
• Utilização de ferramentas de controle e comunicação com o mercado;
• Formação e manutenção de base de dados;
• Utilização de modelos matemáticos;
• Identificar e compreender os fatores internos (promoções) e externos (clima,
condições econômicas) que influenciam no comportamento da demanda.
• Esses critérios auxiliarão na função de acompanhar o consumo e prever a
demanda com base em dados consistentes, gerando informações sobre a
demanda e possibilitando a consolidação em informações relevantes para a
tomada de decisões estratégicas.
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• Uma previsão de demanda consiste no cálculo e na definição da demanda de
um determinado serviço ou produto, para isso a coleta de dados e informações
sobre as vendas e consumo da empresa é fundamental, pois serão agrupadas e
tratadas a fim de auxiliar na tomada de decisões.
• Para isso é necessário que a organização esteja atenta a geração e coleta desses
dados, utilizando ferramentas e modelos matemáticos, considerando os fatores
internos (promoções) e externos (clima, condições econômicas) que a
influenciem esses dados.
• Muitas empresas utilizam-se do método de previsão de demanda para planejar
as necessidades do seu estoque
Previsão da Demanda
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• Para atender a demanda é preciso estar atento à situação dos estoques, de forma
que estes sejam imprescindíveis para suprir as necessidades do mercado e garantir o
atendimento aos clientes.
• Porém, as demandas de cada produto possuem características distintas, gerando
movimentações diferentes.
• Arnold (1999, p. 360) destaca alguns tipos de demanda:
• Demanda regular/permanente ou estável;
• Demanda crescente ou decrescente;
• Demanda irregular;
• Demanda sazonal.
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Demanda regular/permanente ou
estável: demanda regular, que acontece
quando a necessidade de estoque é
constante ou tem pequenas oscilações
ao longo do tempo;
Demanda crescente ou decrescente:
ocorre quando há um crescimento ou
uma baixa do consumo ao longo do
tempo;

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Demanda irregular: ocorre quando há
um alto grau de irregularidade no
consumo do produto, sendo de difícil
previsibilidade;
Demanda sazonal: apresenta flutuações
(altas ou baixas) de consumo em iguais
períodos em todos os anos, devido a
mudança do clima, períodos de férias ou
de algum evento que influencie na
demanda.

• Para a previsão da demanda é importante definir a natureza das informações, ou
seja, qual a origem dessa informação e quais os aspectos que foram considerados
para defini-la. Desta forma fatores como: tempo, espaço e relação de dependência
(dependente ou independente).
• O tempo tem a função de determinar variações identificadas em períodos
específicos, verificando como a demanda se comporta em cada período
analisado.
• O espaço também exerce forte influência sobre a previsão. Aspectos como
relevo e clima da região tendem a criar características de consumo distintas e
devem ser considerados.
• Exemplo: se uma rede de lojas de roupas que possui unidades espalhadas em todo o
Brasil (em cidades como Salvador, na Bahia e em Porto Alegre, Rio grande do Sul)
apresentam características diferentes, para compor a previsão de casacos para os
meses de inverno.
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• A relação de dependência pode ser dividida em: demanda independente e
demanda dependente.
• Os produtos de demanda dependente é aquela relativamente previsível porque
depende de alguns fatores para acontecer.
• Já demanda independente é aquela que depende das condições de mercado e
que está fora do controle imediato da empresa.
• Exemplo: Em uma fábrica de pneus ela apresenta tanto a demanda dependente
quanto a independente.
• A demanda dependente está atrelada à produção de carros, onde para cada carro
produzido demanda-se 5 pneus, mas sem a venda de carros, não há necessidade de
produção, pode ser controlada
• Já a demanda independente está associada à venda direta ao consumidor, por
necessidade de troca ou reparo, na qual demanda irá variar conforme a necessidade.
Previsão de Demanda
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Demanda Dependentes e Independentes
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• Existem as técnicas para previsão de venda que permitem à
empresa criar um horizonte de produção mais confiável,
embora não retratem 100% da realidade, elas possibilitam
uma maior aproximação da demanda ideal.
• Para auxiliar na compilação de dados em informações, e no
cálculo da demanda, pode-se utilizar como suporte tabelas,
planilhas ou softwares mais avançados como um ERP –
Enterprise Resources Planning (Sistemas Integrados de
Gestão Empresarial).
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• As técnicas utilizadas podem ser quantitativas ou qualitativas, de acordo com a
disponibilidade de dados, podendo também serem combinadas buscando maior
assertividade nas previsões.
• Técnicas qualitativas: estas técnicas dependem exclusivamente da expertise do
previsor, ou seja, não há séries históricas disponíveis, o julgamento humano é
necessário.
• Técnicas quantitativas: estas técnicas dividem-se em dois subgrupos principais:
séries temporais e modelos causais.
• As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de vendas como
base para a determinação de padrões que podem se repetir no futuro.
• Modelos causais buscam relacionar as vendas com outros fatores, como PIB,
inflação, tempo, população e outros.
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para Gestão de
Suprimentos
• Identificação e organização dos gastos por
categorias;
• Organização das categorias e das prioridades;
• Montagem das equipes de trabalho por
categorias;
• Desenvolvimento de estratégias de obtenção
por categoria;
• Seleção de fornecedores;
• Administração do relacionamento com os
fornecedores.
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• Identificação e organização dos gastos por categorias: essa é uma ação imprescindível,
desde que os gastos sejam classificados como diretos e indiretos. Os gastos diretos
dizem respeito aos serviços, materiais e produtos. É importante que, nessa etapa, seja
informado quem está realizando os gastos, qual é o valor do gasto, para quê se está
gastando, onde e como serão feitos os gastos;
• Organização das categorias e das prioridades: isso significa levantar os suprimentos de
possuam maior valor agregado e alto retorno para o resultado da empresa. Também
envolve avaliar o tamanho dos benefícios e as oportunidades econômicas que existem
na aquisição de determinado bem.
• Montagem das equipes de trabalho por categorias: é positivo ao trabalho que as
funções e atividades de suprimento estejam bem definidas e que as responsabilidades
sejam distribuídas, desde o responsável pelo recebimento do material, aos envolvidos
com a separação e movimentação do material para disponibilização à produção.
Estratégias para Gestão de Suprimentos
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• Desenvolvimento de estratégias de obtenção por categoria: será feita por equipe em
sua categoria. Tais estratégias podem ser a formação de joint ventures ou até mesmo a
criação de relacionamentos para os itens simplórios. As estratégias deverão considerar
as especificações e a natureza do produto ou serviço a ser adquirido, bem como a
localização dos fornecedores e seus critérios de avaliação;
• Seleção de fornecedores: deverá obedecer a critérios preestabelecidos pela empresa
para que se possa escolher um fornecedor que atenda aos pedidos com o melhor nível
de serviço. Para tanto, é importante que se elabore um contrato contendo as
obrigações e os deveres de ambas as partes;
• Administração do relacionamento com os fornecedores: é uma das variáveis mais
críticas no fornecimento dos suprimentos, haja vista que é importante o uso dos
indicadores para avaliar se estão sendo cumpridas as obrigações pelas partes.
(BERTAGLIA, 2009).
Estratégias para Gestão de Suprimentos
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• A partir do momento em que a empresa determina o que deverá ser comprado e
suas especificações, faz-se necessário a realização de um pedido de compra com os
fornecedores para especificar as condições de compra do suprimento e parâmetros
como quantidade, preço, prazos e qualidade do suprimento.
• Para evitar conflito entre as partes, é necessário firmar um contrato comercial que
estabeleça as condições da compra (quantidades, prazos, formas de pagamento,
especificações do produto, etc.), acordos entre comprador e fornecedor, bem como
as penalidades e multas decorrentes, reguladas pela legislação comercial.
• O contrato de suprimento de uma empresa determina os atributos necessários a um
comprador perante os seus fornecedores. Nele deve constar informações sobre as
qualidades e quantidades dos suprimentos, o prazo de entrega (lead time), as
formas de entrega, o preço de aquisição, as formas de pagamento e o tempo em
que deverá ser entregue.
Contratos na Programação de Suprimentos
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Tipos de Contratos Contratos de pedidos de compras
ou de fornecimento;
Contratos abertos;
Contratos por cotas de
fornecimentos ou entregas;
Contratos de fornecimento em
conta corrente;
Contrato de fornecimento de
serviços;
Contrato de intenção de compra.
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• Os pedidos de compra, ou de fornecimento, são a forma mais simples de
estabelecer uma relação inicial com determinado fornecedor.
• Esse tipo de contrato é bastante utilizado pelas empresas para itens que têm baixo
custo, itens que são constantes nas listas de compras, com prazos de entregas
pequenos e padronizados.
• Vale salientar que, nesse tipo de contrato, as cláusulas são impressas no corpo do
formulário.
Contrato de Pedidos de Compras ou Fornecimento
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• Os contratos em aberto, também conhecidos como contratos “guarda-chuva”,
são contratos em que os serviços prestados e os produtos fornecidos ocorrem no
decorrer do tempo estabelecido pelo comprador.
• Nele, o preço unitário é definido previamente. Assim que surgir uma demanda
nova pelos produtos, a empresa emite uma ordem de serviço para o fornecedor
com os prazos de entrega definidos, sem que ocorram alterações nos preços
previamente acordados no contrato principal.
Contratos Abertos
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• Contrato por conta de fornecimento (entregas): é o contrato em que o cliente se vê
obrigado a adquirir determinada quantidade de um tipo de suprimento por um
período de tempo. Por exemplo: 1000 unidades por mês;
• Contrato de fornecimento por conta corrente: é o contrato em que o fornecedor, ao
final de um período, uma semana, por exemplo, emite uma única fatura, após
registrar e juntar todas as vendas realizadas para o cliente;
• Contrato por fornecimento de serviço: é o contrato que relaciona todos os serviços
a serem prestados pelo prestador de serviços;
• Contrato por intenção de compra: é o tipo de contrato em que um comprador se
compromete com a efetivação da compra e celebração de um novo contrato, futuro
e definitivo, em um determinado prazo; ou quando verificados certos pressupostos
(artigo 410 n.º 1 do Código Civil), assegurando assim a certeza da venda, podendo
iniciar procedimentos de compra de insumos e produção.
Contrato por Fornecimento
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• Condições de pagamento;
• Responsável pelo transporte;
• Prazo de entrega;
• Garantias, no caso da aquisição de equipamentos ou instrumentos;
• Manutenção, no caso da aquisição de equipamentos;
• Serviços pós-venda;
• Treinamento, para o caso de novos equipamentos, instrumentos ou sistemas;
• Manuais de operações;
• Penalidades, condições e legislação a ser aplicada;
• Seguros de transportes, acidentes, etc.
Pontos a observar em Contratos
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• Algumas condições impostas pelas empresas no que diz respeito ao fornecimento
dos materiais e produtos pelos fornecedores:
• Produtos deverão ser entregues no prazo acordado, sob pena de cancelamento do
pedido de compra parcialmente ou em sua totalidade, sem qualquer ônus para a
empresa;
• Todos os produtos solicitados deverão estar rigorosamente de acordo com as
especificações expostas pela empresa e, caso estejam fora dos critérios
estabelecidos, após inspeção, serão devolvidos e as despesas de transportes
deverão ser cobertas pelo fornecedor;
• Caso ocorram alterações e as quantidades sejam superiores ao que se contratou, a
empresa de- verá devolver a quantidade excedente e as despesas deverão ser
cobertas pelos fornecedores.
Restrições Contratuais
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• Elevação do preço dos produtos além do acordado em contrato, bem como
pagamentos referentes a transporte, embalagens, seguros, etc., só serão
permitidos após prévia modificação e consentimento da empresa;
• Quaisquer débitos decorrentes do pagamento por parte do fornecedor, sejam
transportes, pedágios, embalagens, seguros etc., se autorizados, deverão ser
anexados à fatura relativa aos produtos;
• A empresa não assumirá nenhuma responsabilidade por envio de produtos
não autorizados por um pedido de compras formal ou que estejam em
desacordo com as especificações desejadas.
Restrições Contratuais
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• O distrato é a rescisão ou anulação do acordo anteriormente pactuado entre as
partes por meio de um contrato formal.
• Essa extinção pode ser realizada de forma consensual, quando as partes chegam a
um consenso sobre a forma da rescisão, ou unilateral, rescindido por apenas uma
das partes.
• O distrato deve ser realizado por meio formal, assim como exigido para o contrato.
Sua base legal é dada por meio do código civil, artigos 472 a 480, que estabelece
critérios para sua regulação.
• O distrato contratual pode ser influenciado por uma série de fatores, como
indisponibilidade do fornecedor em realizar o serviço, má qualidade de
atendimento, não atendimento dos critérios estabelecidos nos termos e condições
do contrato, ou situações adversas.
Distrato Contratual
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• Um serviço é uma atividade de natureza intangível, na qual o consumidor não
detém a posse da atividade, mas percebe sua execução.
• Muitos dos serviços logísticos são terceirizados para que a empresa possa se
concentrar em sua atividade principal, recorrendo a fornecedores ou prestadores de
serviços terceirizados para auxiliar no atendimento de suas demandas.
• Um bom exemplo dos serviços utilizados nas rotinas de logística são o transporte, a
venda e distribuição de produtos aos consumidores, no transporte do material o
motorista prestador de serviço dirige para empresa, um produto intangível que
apenas ele detém.
Contratação de Serviços
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Ele deve prever cláusulas contratuais e multas para o caso de quebra de acordo e
outros fatos, como a qualidade dos serviços prestados.
• Dessa forma, um contrato de prestação de serviço deve atender aos seguintes
requisitos:
a) Informações sobre a natureza dos serviços;
b) Determinação das responsabilidades dos contratantes e do prestador de
serviço;
c) Obrigações do prestador de serviço, penalidades e multas contratuais
decorrentes de atrasos;
d) Canal de comunicação entre as partes;
e) Determinação de acordos sobre as alterações do serviço contratado;
f) Duração do contrato, lead times envolvidos, valores, etc.
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• Custo-benefício todo o benefício gerado em relação a um custo assumido, dessa
forma, podemos analisá-lo por meio de indicadores comparativos, cálculos que têm
como objetivo demonstrar a relação de vantagem entre uma escolha e outra.
• O estoque se destaca como um item alvo para redução de custos nas empresas,
devido a sua representatividade no custo total do negócio.
• O seu valor impacta na margem de lucro da empresa, pois integra o valor
imobilizado, na conta do ativo, e afeta diretamente o retorno sobre o capital dos
acionistas (LIMA, 2003).
• O profissional de logística precisa estar atento a esses indicadores e encontrar um
ponto de equilíbrio entre o atendimento às demandas de produção e ao gasto
eficiente. Dessa forma, depara-se sempre com o dilema de reduzir estoques, sem
prejudicar o nível de serviço.
Indicadores de Custo-Benefício
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• O custo de oportunidade é um conceito teórico que mensura o custo daquilo que
se deixa de fazer quando é preciso fazer uma escolha de qualquer tipo
• Representa o custo associado a uma determinada escolha medido em termos da
melhor oportunidade perdida. Por outras palavras, o custo de oportunidade
representa o valor que atribuímos à melhor alternativa de que prescindimos
quando efetuamos a nossa escolha.
• Exemplo: Um comerciante que possui uma reserva de dinheiro. Ele pode decidir
comprar mais estoque, ou aplicar o dinheiro em uma caderneta de poupança a
juros e receber o retorno desse valor.
C u s t o d e O p o r t u n i d a d e
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• Todo investimento gera um ativo podendo ser financiado, ou por terceiros (tendo
sua contrapartida no passivo), ou por acionistas (tendo sua contrapartida no
patrimônio líquido), ou por uma parcela de cada uma destas contas.
• Assim, a taxa de oportunidade é a média ponderada entre a taxa média de juros
referente ao passivo (dívidas e obrigações) e a taxa de retorno esperada dos
acionistas referente ao patrimônio líquido, sendo utilizado como ponderadores as
respectivas proporções destas contas sobre o ativo, conforme pode ser visto na
figura:
Taxa de Oportunidade
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Taxa de Oportunidade = (Proporção do Passivo * Remuneração média do Ativo) +
(Proporção do Patrimônio * Remuneração dos acionistas)
Taxa média de remuneração é 10% a.a.
60% * 10% = 6%
Taxa remuneração esperada pelo acionistas é 15% a.a.
40% * 15% = 6%
Exemplo: Cálculo da taxa de oportunidade, considerando 60% do ativo sendo
financiado pelo passivo e 40% pelo patrimônio Líquido
A taxa de oportunidade será: 6% (Passivo) + 6% (PL) = 12%

As taxas de retorno são como o percentual de pagamento
realizados a terceiros (fornecedores, empresas de crédito, mão
de obra) e aos acionistas pelo recurso disponibilizado para o
funcionamento da empresa.
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• Custo de excesso, consideramos os custos referentes à sobra de itens em estoque,
essa sobra está ligada ao custo de manutenção do estoque. Quanto mais itens
excederem o limite das necessidades da empresa, no intuito de gerar uma maior
segurança quanto a faltas, maior o custo dela.
• Já o custo da falta corresponde custo da venda perdida, pela indisponibilidade do
produto para o pronto atendimento ou para o atendimento dos prazos estipulados.
• Esse trade-off do custo do excesso e o custo da falta é fundamental para definição
do modelo de gestão de estoque que será adotado pelo negócio, a empresa precisa
estar ciente sobre qual custo terá menor impacto em seus resultados financeiros.
Relação entre: Custo do Excesso e o Custo da Falta
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• Dessa forma, Lima (2010) pontua que, quanto maior for o custo de excesso de
um produto em relação ao custo da falta, menor deve ser o estoque de
segurança para atender as possíveis variações de vendas e falhas de
suprimento ou de produção.
• Em contrapartida, quanto menor for o custo do excesso em relação ao custo
da falta, maior deve ser o estoque de segurança do produto para se prevenir
das possíveis incertezas (LIMA, 2010).
Relação entre: Custo do Excesso e o Custo da Falta
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Uma fábrica de vestuário, comercializa camisas masculinas, cada camisa tem o custo
unitário de R$ 10,00 (sendo R$ 6,00 referentes aos custos fixos e R$ 4,00 aos custos
variáveis), sendo vendidas a R$ 14,00.
Considerando uma taxa de oportunidade de capital de 2,5% a.m. e que o excesso de
estoque pudesse ser vendido apenas no mês seguinte, temos os seguintes resultados:
Custo da Falta ➔ R$ 14,00 – R$ 4,00 = R$ 10,00
Custo do Excesso ➔ R$ 4,00 (custo variável) x 2,5% = R$ 0,10
• Observe que o custo da falta é 100 vezes maior que o custo do excesso. Nesse caso,
quando o custo de excesso é baixo, pode se adotar uma política de estoque que
trabalhe com níveis de segurança dos estoques mais altos e quantidades de itens
excedentes superior.
Exemplo:
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• Assim as empresas mais da ponta da cadeia de suprimentos, próximas ao
consumidor, como os atacadistas, distribuidores e varejistas tendem a ter um custo
do excesso, bastante expressivo em relação ao custo da falta, quando comparado às
indústrias.
• Exemplo 2:
Uma Indústria e um varejo comercializam entre si apenas um produto. Supondo que o
custo unitário da fábrica fosse de R$ 10,00 (sendo R$ 6,00 referente aos custos fixos e
R$ 4,00 referente aos custos variáveis) e esta vendesse o produto ao varejo por R$
12,00 que, por sua vez, vendesse ao consumidor por R$ 14,00.
Considerando uma taxa de oportunidade de capital de 2,5% a.m. para ambas as
empresas e que o excesso de estoque pudesse ser vendido apenas no mês seguinte,
ter-se-ia os seguintes resultados.
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Uma Indústria e um varejo comercializam entre si apenas um produto. Supondo que o
custo unitário da fábrica fosse de R$ 10,00 (sendo R$ 6,00 referente aos custos fixos e
R$ 4,00 referente aos custos variáveis) e esta vendesse o produto ao varejo por R$
12,00 que, por sua vez, vendesse ao consumidor por R$ 14,00.
Considerando uma taxa de oportunidade de capital de 2,5% a.m. para ambas as
empresas e que o excesso de estoque pudesse ser vendido apenas no mês seguinte,
ter-se-ia os seguintes resultados.
INDUSTRIA:
Custo da falta ➔ R$ 12,00 – R$ 4,00 = R$ 8,00
Custo do excesso ➔ R$ 4,00 * 2,5% = R$ 0,10
VAREJO:
Custo da falta ➔ R$ 14,00 – R$ 12,00 = R$ 2,00
Custo do excesso ➔ R$ 12,00 * 2,5% = R$ 0,30
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Custo de Falta 80 vezes maior
que o custo do Excesso
Custo de Falta 6,6 vezes maior
que o custo do Excesso

• A grande diferença na relação entre os custos de oportunidade do estoque -
excesso e falta - nos diferentes elos da cadeia de suprimento têm uma influência
direta na política de estoque de cada uma destas empresas.
• As indústrias normalmente têm a sua produção mais voltada para estoque,
admitindo um estoque de segurança que cubra parte das suas incertezas,
viabilizando uma alta disponibilidade.
• Em contrapartida, o varejo opera com um estoque de segurança na maioria das
vezes menor, não apenas por causa da maior preocupação com alto giro - obtido
através do baixo nível de estoque -, como também pela menor importância dada às
eventuais faltas de produto. Mesmo porque, o varejo tem uma maior velocidade de
resposta para repor os itens em estoque.
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• A tendência de centralização dos estoques do varejo que reduzem o efeito da
variabilidade da demanda aliado aos programas de reposição contínua tem
permitido uma redução significativa nos níveis de estoque.
• Além disto, a alta disponibilidade de produtos da indústria mais preocupada com a
disponibilidade também ajuda o ressuprimento do varejo, evitando a falta de
produtos.
• É claro que alguns produtos importantes de grandes marcas servem de "chamariz"
para o varejo, além disto, a falta destes itens pode implicar na perda da fidelidade
de clientes por parte do varejo.
• Assim, diante desta situação a dimensão da disponibilidade ganha uma maior
importância frente ao custo de estoque.
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• O planejamento tem papel fundamental para a gestão de suprimentos e para o
gerenciamento de qualquer atividade da empresa, porém elaborar e implementar
planos logísticos não é suficiente para garantir a concretização dos objetivos
pretendidos.
• Outra função fundamental ao gerenciamento é o controle – um processo que busca
alinhar o desempenho das atividades executadas ao planejado, mantendo-as em
linha e garantindo o alcance dos objetivos pretendidos.
• Para o melhor controle das atividades de suprimentos, o profissional de logística
executa a entrada de informações nos sistemas, permitindo acompanhar as
atividades propostas no planejamento logístico e aferindo corretamente o nível de
serviço ao cliente e o custo de cada atividade envolvida na aquisição dos produtos
(transporte, armazenagem, estocagem, manuseio de materiais e processamento de
pedidos).
Controle da Cadeia de Suprimentos/Logística
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• Assim, as informações que trafegam pela empresa devem respeitar algumas
características essenciais, como:
a) Ser corretas e precisas: fidelidade ao estado da atividade;
b) Válidas: mostrar o que se deseja medir;
c) Completas: abranger todos os aspectos importantes;
d)Únicas e mutuamente exclusivas: não haver duplicidade;
e)Ser compreensíveis: simples e entendíveis;
f) Timing: geradas em tempo adequado.
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• Essas informações são acompanhadas com o suporte de mecanismos de controle,
utilizados para uma melhor gestão de suprimentos, como auditorias e relatórios de
desempenho das atividades, acompanhamento de metas estabelecidas para os
processos da empresa e para fornecedores, além do controle de ações de rotina que
auxiliam a acionar a necessidade do estabelecimento de ações corretivas.
• Todo sistema de controle deve ser composto de entrada de dados com parâmetros
estabelecidos pelo planejamento, processamento dos dados gerados pelo
acompanhamento das operações e saída de informações
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Elementos
que
constituem
o
Sistema
de
Controle
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• Podemos destacar como entradas para a atividade de controle os planos e metas
desenvolvidos para cada atividade, indicando como cada processo deve ser
executado.
• Exemplos disso são os níveis de serviço dos fornecedores, o estoque de segurança a
ser mantido, o custo das operações, entre outros indicadores que serão utilizados
como parâmetros de comparação.
• Não podemos esquecer, que embora todo plano busque retratar a realidade, nem
sempre é possível alcançar o que foi planejado, devido a influência de fatores
internos e externos ainda não previsto, que impacta diretamente sobre o
comportamento da produção e do consumo.
Entradas – na cadeia de suprimentos
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• O processo de saída é o resultado gerado pela execução de uma atividade,
comumente chamado de desempenho.
• O desempenho é a medida de performance de uma atividade, verifica o estado do
processo em determinado período.
• Em um carro uma das especificações mais relevantes, a fim de verificar sua
potência, é o disparo no cronômetro na arrancada de 0 a 100 km/h.
• Se as especificações indicam que essa arrancada é feita em 10 segundos e ao testar
o carro nota-se que ele faz em 15 segundos, isso indica que algo está fora do padrão,
ou seja, que o seu desempenho está fora do esperado.
Saída – na cadeia de suprimentos
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• Na cadeia de suprimentos acontece de forma similar, podendo verificar diversas
atividades do processo de suprimentos, como o desempenho dos fornecedores,
avaliando a assertividade das entregas, perdas e danos, atrasos e outros aspectos
ligados a seu atendimento.
• Para o funcionamento adequado da função controle, é necessário que sejam
estabelecidos padrões de referência para as atividades, possibilitando a comparação
do desempenho da atividade logística.
Na cadeia de suprimentos
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• No controle de suprimentos, a tolerância a erros define uma margem de erro
aceitável para um produto, uma atividade ou objetivo estabelecido.
• A exemplo podemos tomar a atividade de recebimento de embalagens, onde
as medidas erradas podem impactar nas operações da produção.
• Dessa forma, indica-se a rejeição do produto caso a análise da amostra
ultrapasse 10 % de erro.
• Assim, são utilizados padrões de dimensão das embalagens e definidos
percentuais de tolerância que serão testados no recebimento do produto.
Tolerância a Erros
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Dentro do padrão estabelecido, nota-se que em uma amostra de 5 produtos, 60 % dos
produtos avaliados na amostra não atendem às especificações, rejeitando o
recebimento do produto, onde a recorrência da rejeição de pedidos pode acarretar na
substituição do fornecedor.

• Para execução dos controles de forma eficiente, são adotados sistemas de
controles.
• Esses sistemas definem como serão tratadas as informações em um modelo
para a tomada de decisão.
• Os sistemas de controle variam em relação ao nível de atendimento desejado
pela empresa, ao tipo de atividade, ao processo analisado ou a um projeto que
se deseja implementar.
• São em geral classificados como de ciclo aberto, ciclo fechado ou de controle
modificado.
Tipos de Sistemas de Controle
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• O sistema mais conhecido de controle das atividades logísticas é o sistema de ciclo
aberto, o qual possui como principal característica a participação do agente
humano na tomada de decisões, comparando o desempenho real e o pretendido, e
sugerindo ações corretivas caso o desempenho esteja fora do ideal, evitando a
sucessão de erros no processo.
• Dentre as vantagens de um sistema de controle de ciclo aberto, a flexibilidade e
custo inicial reduzido são fatores que contribuem para sua maior adesão.
• A flexibilidade dos sistemas de controle abertos se mostra positiva quando os
objetivos, planos e ambiente estão sujeitos a mudanças frequentes, já o seu custo é
justificado dado a limitações de recursos pela empresa, uma vez que controles
automatizados são mais caros e restritivos.
Ciclo Aberto
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• A caraterística de um sistema fechado é a inserção de um mecanismo de controle
que irá assumir a função do gerente, tomando a decisão dentro de parâmetros e
critérios preestabelecidos, agindo sobre os erros identificados.
• Ou seja, uma regra de decisão que é usada como um substituto do elemento
humano dos sistemas de ciclo aberto.
Ciclo Fechado
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• Os sistemas de controle modificados propõem uma combinação de sistemas de
controle de ciclo aberto e de ciclo fechado, sendo amplamente aceito para o
controle de atividade logística.
• Como exemplo o controle de estoques de uma empresa distribuidora de água, o seu
produto pode apresentar uma variação drástica no consumo, devido a fatores
externos, como a redução de oferta e da qualidade da água de uma cidade por
motivo de racionamento.
• Nessa situação, os controles automáticos, como a reposição por períodos fixos dos
produtos, podem não atender à demanda, gerando falta de produtos e perda de
vendas, porém essa situação é um fato temporário e pontual, e a combinação do
controle automatizado ao fator humano, decidindo sobre essa regra de reposição,
previamente ou corretivamente é crucial para a manutenção dos níveis de estoque.
Controle Modificados
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Controle de Fornecedores: embalagens, produtos, equipamentos e serviços
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• No caso específico de fornecedores, o follow-up significa um acompanhamento
constante sobre a prestação de serviços do fornecedor para uma empresa.
• O follow-up ainda é utilizado como forma de prevenir ou corrigir atrasos nas entregas,
podendo ser aplicado de duas formas:
• Follow-up preventivo: são atividades realizadas de forma preventiva, dando suporte
ao fornecedor, no intuito de evitar atrasos na entrega dos produtos, serviços ou
materiais que foram encomendados.
• Ex.: Rastreamento da entrega.
• Follow-up corretivo: para evitar a continuidade dos atrasos identificados na
prestação de serviço do fornecedor, são tomadas ações (em conjunto com o
fornecedor) de forma a evitar a descontinuidade do estoque da empresa.
• Ex.: Mudança de transportadora.
Follow-Up (acompanhamento) dos Fornecedores
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• Para que se possa realizar um follow-up efetivo, podemos tomar como ação
algumas atitudes que visam identificar possíveis problemas no fornecimento,
além de fortalecer a relação cliente-fornecedor.
• São elas:
• Realize visitas periódicas;
• Mantenha o contato;
• Automatize processos.
Follow-Up (acompanhamento) dos Fornecedores
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• Transportes inbound é parte da logística que administra o transporte de materiais,
dos fornecedores para a empresa, realizando importantes ações, como:
• Descarregamento no recebimento,
• Estocagem das matérias-primas e componentes,
• Estruturação de abastecimento,
• Embalagem de materiais,
• Retorno das embalagens e
• Decisões sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa, sendo
finalizada no ponto em que o equipamento é preparado para o recebimento.
Controle das operações de transportes Inbound
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Etapas do Recebimento
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A entrada de materiais
inicia-se na recepção
dos veículos, indo até a
verificação da
existência do pedido de
compra, bem como à
correspondência do
pedido com a nota
fiscal.
Entrada
A entrega deve ser
efetuada em uma área
especificamente destinada
ao recebimento
físico/fiscal do material,
onde é realizada a
verificação quantitativa e
qualitativa dos itens.
Entrega
Após a conferência dos
materiais, no recebimento
faz a atualização dos
dados a respeito dos
materiais, inserindo as
informações quanto às
quantidades recebidas em
seus sistemas de controle
e definindo local para
depósito do material.
Recebimento

• O controle de estoque deve ser eficaz e, para que isso ocorra, é necessário que as
informações geradas, sobre as quantidades estocadas, saídas e entradas de
produtos, validade dos produtos, entre outras informações, fluam de forma
adequada e sejam precisas, garantindo a acurácia das informações utilizadas sobre o
estoque.
• Além de servir como ferramenta para tomada de decisão na empresa, o controle de
estoque proporciona uma maior eficiência e organização em seus processos
internos, diminuindo desperdícios, otimizando a utilização do tempo, de energia,
mão de obra e, acima de tudo, de recursos financeiros.
Controle de Estoque
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• Controlar estoques é o procedimento que registra, fiscaliza e gerencia a
movimentação de produtos da empresa.
• Administrar estoques refere-se a decidir sobre os níveis de estoques que serão
mantidos, de maneira que a organização considere o melhor retorno de seus
investimentos.
• Implica a programação das compras e vendas, uma vez que representam gastos da
empresa, ao mesmo tempo em que absorvem boa parte das necessidades de capital
de giro, ou seja, o gerenciamento do estoque deve permitir que o capital investido
seja o menor possível.
Controle sobre Produto
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Controle de estoque possibilita:
• Definir o quanto comprar, quando comprar, o que
comprar e quanto manter em estoque;
• Identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e
danificados;
• Evitar o extravio de mercadorias;
• Planejar as compras, evitando a estocagem de itens
desnecessários;
• Conciliar os saldos físicos com os contábeis;
• Efetuar a promoção dos itens que não estão
girando. 191

• Uma lista crítica de materiais representa um conjunto de materiais ou de insumos
em que os administradores já sabem antecipadamente que existem problemas na
sua aquisição e que, por serem de grande importância para o processo de
produção, o seu controle deve ser mais refinado do que para outros materiais não
críticos.
• Um recurso crítico é aquele que, se faltar, poderá resultar em perdas significativas
para as organizações.
• Por outro lado, um recurso pode ser considerado crítico quando for escasso no
mercado, quando tiver um preço de aquisição muito alto ou mesmo quando a
distância do fornecedor for muito grande em relação aos adquirentes.
Lista Crítica dos Materiais
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• Para que o controle de estoque seja eficaz, é necessário que o fluxo de informações
seja adequado e documentado. Para que isso seja possível, alguns documentos
padronizados devem ser implantados, sem introduzir uma burocracia desnecessária.
• A denominação de tais documentos varia de empresa para empresa.
• Então, vamos adotar os nomes mais comumente encontrados:
• Requisição de material: formaliza a necessidade de um produto ou material que é
requisitado ao estoque;
• Pedido de compra: emitido pelo setor de compras, tem a função de informar ao
fornecedor os requisitos da negociação e as condições de fornecimento,
autorizando a aquisição;
• Nota fiscal: é um documento fiscal de transferência de posse dos bens. Ela formaliza
a entrega do pedido de compra;
• Liberação para o consumo: é um relatório de conformidade ou não dos produtos e
certifica se os produtos estão aptos a serem consumidos pela empresa, ou seja,
dentro das especificações.
Documentos de Entrada e de Saída
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• NOTAS FISCAIS
• Modelo 1: nota fiscal de entrada e saída de mercadorias. Esse modelo é utilizado
nas transações que ocorrem entre empresas ou pessoas jurídicas;
• Modelo 2: nota fiscal de venda ao consumidor. Esse modelo é utilizado para
identificar uma transação de venda realizada entre uma empresa industrial ou
comercial e um cliente final, podendo, nesse caso, ser uma pessoa física ou jurídica.
• A nota fiscal manual utilizada nas operações de compra e venda, modelo 1 ou 1A, foi
substituída pela NF-e → Nota fiscal eletrônica a partir de 2008, sendo obrigatória a
emissão da versão eletrônica dos documentos.
• A NF-e é um documento digital, que possui validade jurídica, emitido eletronicamente,
com o objetivo de documentar, para os órgãos fiscalizadores, as operações relacionadas
à circulação de produtos ou de prestação de serviços.
Documentos de entrada e saída de materiais
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• A requisição de materiais é uma solicitação de produtos utilizada internamente nas
empresas, tanto para itens gerais e administrativos, como para o processo
produtivo.
• Na produção, quando uma ordem de produção é emitida e entregue para
fabricação, essa irá gerar uma requisição de materiais, uma relação de itens que
serão utilizados para fabricação daquele produto, desde a matéria-prima como os
seus componentes.
• Elas auxiliam no controle de movimentação de materiais e são utilizadas como
autorização para retirada de produtos dos armazéns, em sistemas informatizados.
• Podem ser acompanhadas de acordo o seu status (aprovado, em estudo, reprovado
ou comprado).
Requisição de Material
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• Um pedido de compra é um documento de autorização do processo de compra.
• Ele tem o intuito de firmar o acordo realizado entre cliente e fornecedor e busca
deixar de forma detalhada os elementos e condições da compra efetuada,
deixando claro os itens, as quantidades e valores negociados, assim como os
prazos de entrega e formas de pagamento.
• Ele é considerado como um contrato simples, a formalização da relação de
fornecimento entre empresas.
• O pedido de compra também pode ser utilizado como espelho da nota fiscal e deve
ser entregue juntamente com a NF.
Pedido de compra
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• A liberação para o consumo é um formulário de verificação, que avalia se os
produtos recebidos do fornecedor estão de acordo com os requisitos
estabelecidos para o fornecimento.
• São aspectos qualitativos e quantitativos que definirão a liberação da entrada do
produto ou não para o estoque e para a produção.
• Esse formulário pode ser utilizado verificando conformidade ou não
conformidades.
• É importante que o seu preenchimento seja feito de forma criteriosa, preenchendo
todos os detalhes do formulário, buscando certificar-se sempre da procedência do
material que está sendo recebido.
Liberação para Consumo
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• A compra é uma atividade da cadeia de suprimentos que é iniciada com a
identificação de uma necessidade e termina com a aquisição satisfatória de
produtos, que passa pela escolha do fornecedor correto e sob as melhores
condições de compra.
• Esse processo de obtenção de produtos e serviços tem como função garantir
que o fluxo de operações não seja interrompido, atendendo às demandas de
produção.
• Essas funções são exercidas pelos agentes de compras, profissionais da área
logística que têm como missão negociar e assegurar a disponibilidade dos
materiais respeitando os critérios propostos pela empresa.
Compra de Suprimentos
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• No canal de suprimentos, a demanda de compras é representada pelas necessidades
da área produtiva da empresa.
• Essa demanda é atendida pelo setor de compras de duas maneiras:
• Reposição programada: os materiais poderão ser programados para estarem
disponíveis apenas quando forem essenciais à área produtiva;
• Manutenção de estoques: as necessidades são atendidas pelos materiais
mantidos em estoques.
Compra de Suprimentos
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Fluxo
–
realização
de
compras
de
SCM
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• A solicitação de compra é o
procedimento inicial do processo de
compras.
• Ela aciona as atividades e busca atender
à necessidade de matéria-prima, de
produtos em estoque, de materiais de
apoio, equipamentos, entre outros
materiais fundamentais ao
funcionamento da empresa.
• O procedimento de uma SC, solicitação
de compras, segue as seguintes etapas:
Solicitação de compra de material de consumo, matéria-prima ou
bem do ativo fixo
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• Um pedido de cotação de material, ou pedido de orçamento, é um documento
apresentado a um ou mais fornecedores potenciais para que, dessa forma, possa-se
obter valores, prazos de entrega, condições de fornecimento e demais informações
para a negociação de um produto ou serviço.
• Em uma cotação deve-se incluir especificações dos produtos/serviços para a certeza
de que todos os fornecedores atendem os requisitos mencionados, assim, quanto
mais detalhadas forem as especificações (comparáveis a outros fornecedores), mais
exata será a cotação.
• Um pedido de orçamento (PO) é um padrão comercial cujo objetivo consiste em
convidar fornecedores a lançarem propostas de preço específico sobre os produtos
ou serviços. Um PO tipicamente envolve não apenas os preços por itens, mas
informações como condições de pagamento, qualidade, nível ou cumprimento do
contrato, que possivelmente serão solicitados durante o processo de lances.
Cotação/Pedido de Orçamento (PO)
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Passos para realização da
cotação de preço

• Comprador pode criar um mapa
comparativo de fornecedores, lista
que relaciona especificações
sobre os fornecedores, como
localização, capacidade de
atendimento, lastro financeiro,
produtos e serviços que oferecem
média de preço, dentre outras
informações.
• A elaboração de um mapa servirá
de apoio para a tomada de
decisões, de forma exata, com
base em informações consistentes.
Para isso, é necessário estar atento
a alguns passos:
Mapa comparativo de fornecedores
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• Definição das políticas de compra da
empresa e dos objetivos da pesquisa
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• Coleta de dados
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• Tabulação de dados
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• Elaboração do mapa
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• Tomada de decisão

Exemplo do mapa:
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Em português CIF quer dizer “custo, seguro e frete”. Essa modalidade é paga na origem, e o vendedor é o
responsável pelos riscos e custos do transporte até a entrega da mercadoria ao destinatário. O consumidor
final, em geral, prefere usar o CIF, embora seja mais caro, porque não precisa lidar com manuseio e outros
detalhes
Frete FOB, em tradução literal, quer dizer “livre a bordo”. A responsabilidade do vendedor termina quando as
mercadorias são despachadas. É o comprador, então, que assume os custos e os riscos do transporte a partir
do embarque, já que a responsabilidade do fornecedor acaba quando o produto entra no transporte. É uma
alternativa mais favorável para os vendedores.

• O pedido de compra é emitido após a análise das propostas e dos orçamentos
enviados pelos fornecedores e aprovação do vencedor final.
• O pedido de compra é o documento que comprova a relação de compra entre e
cliente e fornecedor.
• Os pedidos de compra são emitidos com uma numeração de controle, que permite
ao solicitante o seu acompanhamento, assim como a sua referência em e-mails,
documentos de remessa e faturas relacionados.
Pedido de Compras (PC)
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• As compras realizadas pela Administração
Pública, direta ou indireta (empresas públicas,
órgãos governamentais), é necessário respeitar
alguns critérios específicos para o
funcionalismo público, pois empresas desse
segmento não possuem autonomia para
realizar todo tipo de operações contratuais, já
que administram recursos públicos, devendo
prestar contas de seus atos em respeito ao
estabelecido na Constituição Federal.
• Nesse sentido, é necessário ao comprador ter
noção quanto a esses procedimentos de forma
a poder buscar e conhecer a aplicabilidade e
funcionalidade dessas ferramentas.
Procedimento de compras: Empresas Privadas x Públicas
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• Concorrência: é a modalidade de licitação aberta a qualquer interessado que, na
fase inicial de habilitação preliminar, comprove possuir os requisitos mínimos de
qualificação exigidos no edital para execução do seu objeto.
A Lei nº 8666/93 discrimina os limites de valores para esta modalidade, a saber:
• Acima de um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00) para obras e
serviços de engenharia (artigo 23, I, c);
• E acima de seiscentos e cinquenta mil reais (R$ 650.000,00) para compras e
serviços não referidos (BRASIL, 1993).
Modalidades de licitação
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• Tomada de preços: é a modalidade de licitação entre interessados devidamente
cadastrados ou que atenderem a todas as condições exigidas para cadastramento
até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a
necessária qualificação.
• Convite: é uma modalidade de licitação voltada aos interessados do ramo
pertinente ao seu objeto. Para participar de um processo de convite o fornecedor
pode ou não estar cadastrado, podendo ser escolhido ou convidado a participar do
certame. Deve haver um número mínimo de 3 (três) participantes.
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Essa forma de licitação é divulgada por meio da afixação da cópia do instrumento
convocatório em local apropriado e é estendida aos demais cadastrados na
correspondente especialidade que manifesta- rem seu interesse com antecedência
de até 24 (vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.
Ela é muito utilizada por ser uma das formas de contratação mais ágeis, pois não
exige a publicação de edital.
• Concurso: aberto a qualquer pessoa que se enquadre nas exigências do edital, é
utilizado para a escolha de trabalho científico, artístico, ou técnico, com
remuneração aos vencedores, de acordo com edital publicado na imprensa
oficial, com antecedência mínima de 45 dias. A escolha do vencedor será feita por
comissão julgadora especializada na área.
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• Leilão: é uma modalidade de licitação aberta a quaisquer interessados, onde a
administração pública põe disponíveis à venda bens móveis inservíveis à sua
utilização, produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a
alienação de bens imóveis, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior
ao valor da avaliação;
• Pregão: instituída pela Lei 10.520/02 pelo governo brasileiro para a
contratação de bens e serviços independentemente do valor estimado, é uma
modalidade de licitação, do tipo menor preço, utilizada para a aquisição de
bens e de serviços de uso comum, por meio de disputa de propostas de preço,
feita por lances sucessivos, em uma sessão pública, presencial ou eletrônica.
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Curiosidades - Pregões
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• Normalmente, a identidade dos participantes do pregão eletrônico não é revelada
aos demais concorrentes.
• O pregão eletrônico acontece em um ambiente virtual em forma de chat (sala de
bate-papo), onde são apresentadas as propostas pelos concorrentes.
• Seu início é dado com a fixação do valor mínimo de proposta, em seguida, o
pregoeiro instiga os concorrentes a fazer lances até que não tenhamos mais
propostas.
• Esse modelo de pregão é uma inovação nos procedimentos de compra da
administração pública e visa, basicamente, aumentar a quantidade de participantes
e baratear o processo licitatório, permite, ainda, a ampliação da disputa, com a
participação de um maior quantitativo de empresas, de diversos estados, uma vez
que é dispensável a presença dos licitantes no local.

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• 22/12 – Apresentação do Situação de
Aprendizagem – Desafios: 01, 2 e 3;
• 27/12 – Revisão para Av3
• 28/12 – Aplicação da AV3
• 29/12 Prática
• 30/12 – Recuperação.
Cronograma

• Quando tratamos de estoque, estamos nos referindo a todo acúmulo de matéria-
prima, insumos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que
são reservados em vários pontos dos canais logísticos e de produção na empresa
(BALLOU, 2010).
• O estoque faz parte do imobilizado da empresa e representa dinheiro parado, até o
momento de sua negociação no mercado, assumindo o papel de herói ou vilão para
as empresas, o que o diferencia é a forma como é gerenciado.
• Muitas empresas vivem um dilema na escolha do tamanho do seu estoque: manter
o estoque baixo, possibilitando aplicar o capital da empresa em formas mais
rentáveis de investimentos, e ficando vulnerável a variações drásticas na demanda.
Ou manter o nível de estoque alto, garantindo maior poder de negociação e
assegurando o atendimento das necessidades do consumidor, mas deixando o
capital ocioso em forma de estoques.
Gestão de Estoque
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