Modelagem de Processos<br />Alexandre Mota, CBPP<br />alexandre@intraflow.com.br<br />http://twitter.com/alexandremota<br ...
Sobre<br />2<br />Alexandre Mota, CBPP:<br /><ul><li> Fundador e atual diretor executivo da IntraflowTecnologia.
 Criador do Intraflow BPM o primeiro BPMS SaaS do Brasil.
 Co-Fundador e instrutor do curso CFGP da BPM Roadmap.
 Consultor de Tecnologia do Projeto Tele saúde da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
 Administrador de empresas, cursando o último ano de Ciências Sociais pela Universidade Luterana do Brasil.
 Profissional certificado CBPP® pela ABPMP Internacional.
 Gestor Regional da ABPMP.org no Rio Grande do Sul
 Diretor da Assespro - RS Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação.
 Um dos responsáveis pela Tradução do BPM CBOK® v 2.0 para o Português.</li></li></ul><li>Agenda<br />Modelagem de Process...
Bibliografia<br />ABPMP BPM CBOK™, V2.0 – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge<br />Stephen A...
5<br />Gestão de Processos = BPM<br />BPM CBOK®<br />
ABPMP Internacional<br />Histórico<br />Capítulo aberto em março de 2008, é o maior da ABPMP International<br />Atividades...
Objetivo ABPMP Brasil<br />Certificação profissional avança firme, Brasil desponta:<br />EUA<br />65 CBPP<br />Brasil<br /...
Interesse por BPMP no Brasil<br />
Site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org<br />
Instituições de ensino credenciadas<br />
ABPMP<br />Para ter acesso ao CBOK é necessário ser membro da ABPMP categoria “Professional”<br />Versão PDF para download...
1° edição BPM Boot Camp – Maio/2010<br />
Exame CBPP– Maio/2010<br />
2° edição BPM Boot Camp – Agosto/2010<br />
Certificado CBPP<br />
O que é o BPM CBOK®<br />Projetadoparaauxiliarprofissionais de BPM<br />fornecendoumavisãoabrangente das questões, melhore...
Finalidade do BPM CBOK®<br />Identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que são geralmente reconheci...
Organização do BPM CBOK®<br />Áreas de Conhecimento<br />Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio<br />Gerenci...
19<br />Porque precisamos modelar processos?<br />
O Mundo se tornou plano...<br />Clientesmaisexigentes<br />Valorização do conhecimento e inovação<br />Competiçãoglobaliza...
Reconheçamos ou não, processos existem<br />A questão é se vamos gerenciá-los de maneira sistemática e estruturada ou perm...
Processos estão em todo lugar<br />Diretoria<br />TI<br />Marketing<br />Vendas<br />Logística<br />Finanças<br />
Processos estão em todo lugar<br />Diretoria<br />TI<br />Marketing<br />Vendas<br />Logística<br />Finanças<br />
Colaboração<br />
Funcionários<br />Pessoas x sistemas sem BPM<br />Gestores<br />Clientes<br />Parceiros<br />CRM<br />ERP<br />SCM<br />BI...
Visão departamental<br />Diretoria<br />TI<br />Marketing<br />Vendas<br />Logística<br />Finanças<br />
Organização por Processos<br />Diretoria<br />Marketing<br />Vendas<br />Finanças<br />Logística<br />PROCESSOS DE RH<br /...
Pessoas x sistemas com BPM<br />Funcionários<br />Gestores<br />Clientes<br />Parceiros<br />Arquitetura BPM<br />CRM<br /...
Modelagem no Dicionário<br />
Modelagem = Dar forma<br />Fonte: Dicionário Aurélio<br />29<br />
Exemplo<br />Modelagem é a visão da organização por meio da construção de diagramas funcionais sobre o comportamento de se...
A diferença entre: Diagrama, Mapa e Modelo<br />O termo, diagrama de processo, mapa de processos e modelo de processos são...
Diagrama<br />Um diagrama retrata um desenho básico do fluxo de trabalho de um processo. <br />Representa os principais el...
Mapa<br />O mapa do processo implica em maior precisão do que um diagrama, pois agrega mais detalhes ao processo.<br />Rel...
Modelo<br />O modelo do processo pode ser utilizado para representar o desempenho do que está sendo modelado.<br />O model...
A notação permite fazer uma representação gráfica das atividades, regras de negócio, papéis, e fluxo de trabalho do proces...
CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />36<br />Exemplos de Notação ?<br />EPC<br /...
CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />37<br />EventProcessChain (EPC)<br /><ul><l...
CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />38<br />Fluxogramas<br />Simbologia muito s...
CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />39<br />Usuário<br />Gestor<br />Risco<br /...
CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />40<br />Limitações dos Fluxogramas<br />Sim...
CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />41<br />UnifiedModelingNotation (UML)<br />...
Modelagem origem e evolução<br />Existem muitos estilos de modelagem de processos.<br />Diagrama de atividade UML, EPC, ca...
Elementos da BPMN<br />
BPMN – Centrado no processo, um único diagrama<br />CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Proces...
Por onde começar?<br /><ul><li>   Mapas mentais como ferramentas de planejamento, uma solução produtiva para estruturar o ...
Objetivo da Modelagem<br />46<br />CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />
Múltiplas Dimensões de um Processo de Negócios<br />Atividades<br />Ordem<br />Decisões<br />Funções<br />Responsabilidade...
Regras de negócio e os caminhos resultantes do processo
Medidas
Dados e informações
Movimento de dados
Valor agregado
Foco no cliente
Entradas e Saídas</li></li></ul><li>Desenho do processo<br />48<br />
Níveis Diferentes de Precisão<br />
O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

0117 modelado de_procesos_según_el_bpm_cbok_de_abpmp_international

4.609 visualizações

Publicada em

  • Seja o primeiro a comentar

0117 modelado de_procesos_según_el_bpm_cbok_de_abpmp_international

  1. 1. Modelagem de Processos<br />Alexandre Mota, CBPP<br />alexandre@intraflow.com.br<br />http://twitter.com/alexandremota<br />http://br.linkedin.com/in/alexandremotamachado<br />
  2. 2. Sobre<br />2<br />Alexandre Mota, CBPP:<br /><ul><li> Fundador e atual diretor executivo da IntraflowTecnologia.
  3. 3. Criador do Intraflow BPM o primeiro BPMS SaaS do Brasil.
  4. 4. Co-Fundador e instrutor do curso CFGP da BPM Roadmap.
  5. 5. Consultor de Tecnologia do Projeto Tele saúde da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
  6. 6. Administrador de empresas, cursando o último ano de Ciências Sociais pela Universidade Luterana do Brasil.
  7. 7. Profissional certificado CBPP® pela ABPMP Internacional.
  8. 8. Gestor Regional da ABPMP.org no Rio Grande do Sul
  9. 9. Diretor da Assespro - RS Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação.
  10. 10. Um dos responsáveis pela Tradução do BPM CBOK® v 2.0 para o Português.</li></li></ul><li>Agenda<br />Modelagem de Processos<br />Diagrama, mapa e modelo<br />Objetivo da modelagem<br />Padrões e notações <br />Fluxograma com piscinas<br />EPC –EventProcessChain<br />UML<br />BPMN<br />Métodos e abordagens de modelagem<br />3<br />
  11. 11. Bibliografia<br />ABPMP BPM CBOK™, V2.0 – Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge<br />Stephen A. White, PhD – Derek Miers. – “BPMN Modeling and Reference Guide Understanding and Using BPMN<br />OMG Business Process Model and Notation (BPMN), 2008<br />4<br />
  12. 12. 5<br />Gestão de Processos = BPM<br />BPM CBOK®<br />
  13. 13. ABPMP Internacional<br />Histórico<br />Capítulo aberto em março de 2008, é o maior da ABPMP International<br />Atividades<br />Webinars sobre áreas de conhecimento do BPM CBOK<br />Curso de Formação de Gestores de Processo<br />Tradução do BPM CBOK para o Português<br />Eventos de networking<br />BPM Boot Camp & Certificação profissional CBPP<br />Convênios com instituições de ensino<br />Credenciamento de provedores de treinamento<br />
  14. 14. Objetivo ABPMP Brasil<br />Certificação profissional avança firme, Brasil desponta:<br />EUA<br />65 CBPP<br />Brasil<br />44 CBPP<br />Alemanha<br />36 CBPP<br />
  15. 15. Interesse por BPMP no Brasil<br />
  16. 16. Site da ABPMP Brasil: www.abpmp-br.org<br />
  17. 17. Instituições de ensino credenciadas<br />
  18. 18. ABPMP<br />Para ter acesso ao CBOK é necessário ser membro da ABPMP categoria “Professional”<br />Versão PDF para download<br />Participantes do BPM Boot Camp recebem exemplar encadernado capa dura<br />Profissionais candidatos ao CBPP devem ter seu curriculum publicado no LinkedIn<br />www.linkedin.com<br />Participe do grupo de discussão internacional da ABPMP no LinkedIn: “ABPMP International” http://www.linkedin.com/groups?mostPopular=&gid=1834234<br />11<br />
  19. 19. 1° edição BPM Boot Camp – Maio/2010<br />
  20. 20. Exame CBPP– Maio/2010<br />
  21. 21. 2° edição BPM Boot Camp – Agosto/2010<br />
  22. 22. Certificado CBPP<br />
  23. 23. O que é o BPM CBOK®<br />Projetadoparaauxiliarprofissionais de BPM<br />fornecendoumavisãoabrangente das questões, melhorespráticaseliçõesaprendidasnormalmentepraticadasconformecoletadopela ABPMP<br />
  24. 24. Finalidade do BPM CBOK®<br />Identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento que são geralmente reconhecidas e aceitas como boas práticas<br />Encorajar o uso de um vocabulário comum para BPM<br />Reforçar o conhecimento fundamental requerido de um profissional de BPM<br />
  25. 25. Organização do BPM CBOK®<br />Áreas de Conhecimento<br />Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio<br />Gerenciamento de Processos Corporativos<br />Gerenciamento de Processo de Negócio<br />Organização de Gerenciamento de Processos<br />Desenho<br /> de Processos<br />Gerenciam.<br />Desempenho<br />Processos<br />Transformação de<br />Processos<br />Modelagem de Processos<br />Análise<br /> de Processos<br />
  26. 26. 19<br />Porque precisamos modelar processos?<br />
  27. 27. O Mundo se tornou plano...<br />Clientesmaisexigentes<br />Valorização do conhecimento e inovação<br />Competiçãoglobalizada<br />Maior complexidade e incerteza nas operações<br />Uso intensivo de TI nos negócios<br />
  28. 28. Reconheçamos ou não, processos existem<br />A questão é se vamos gerenciá-los de maneira sistemática e estruturada ou permitir que fluam livremente<br />21<br />A importancia dos processos<br />
  29. 29. Processos estão em todo lugar<br />Diretoria<br />TI<br />Marketing<br />Vendas<br />Logística<br />Finanças<br />
  30. 30. Processos estão em todo lugar<br />Diretoria<br />TI<br />Marketing<br />Vendas<br />Logística<br />Finanças<br />
  31. 31. Colaboração<br />
  32. 32. Funcionários<br />Pessoas x sistemas sem BPM<br />Gestores<br />Clientes<br />Parceiros<br />CRM<br />ERP<br />SCM<br />BI<br />ECM<br />
  33. 33. Visão departamental<br />Diretoria<br />TI<br />Marketing<br />Vendas<br />Logística<br />Finanças<br />
  34. 34. Organização por Processos<br />Diretoria<br />Marketing<br />Vendas<br />Finanças<br />Logística<br />PROCESSOS DE RH<br />PROCESSOS DE VENDAS<br />PROCESSOS DE COMPRAS<br />
  35. 35. Pessoas x sistemas com BPM<br />Funcionários<br />Gestores<br />Clientes<br />Parceiros<br />Arquitetura BPM<br />CRM<br />ERP<br />SCM<br />BI<br />ECM<br />
  36. 36. Modelagem no Dicionário<br />
Modelagem = Dar forma<br />Fonte: Dicionário Aurélio<br />29<br />
  37. 37. Exemplo<br />Modelagem é a visão da organização por meio da construção de diagramas funcionais sobre o comportamento de seus processos.<br />30<br />
  38. 38. A diferença entre: Diagrama, Mapa e Modelo<br />O termo, diagrama de processo, mapa de processos e modelo de processos são muitas vezes utilizados como sinônimos.<br />Diagramas de processo, mapas, e modelos têm diferentes propósitos e aplicações.<br />Na prática é mais frequente ocorrer o caso em que o diagrama, mapa e modelo representam diferentes estágios do desenvolvimento. Cada um deles agrega mais informações e apresenta mais utilidade e capacidade no entendimento, o que facilita a análise e o desenho dos processos. <br />31<br />
  39. 39. Diagrama<br />Um diagrama retrata um desenho básico do fluxo de trabalho de um processo. <br />Representa os principais elementos do processo. <br />32<br />
  40. 40. Mapa<br />O mapa do processo implica em maior precisão do que um diagrama, pois agrega mais detalhes ao processo.<br />Relaciona o processo a atores, eventos, resultados etc.<br />Fornece uma visão mais abrangente dos principais componentes do processo.<br />A maioria das ferramentas nos permite capturar esses atributos e relacionamentos.<br />33<br />
  41. 41. Modelo<br />O modelo do processo pode ser utilizado para representar o desempenho do que está sendo modelado.<br />O modelo tem maior precisão, mais dados acerca do processo, e mais dados dos fatores que afetam seu desempenho.<br />Modelos utilizam ferramentas que fornecem capacidade de simulação, emulação e reportes; elementos fundamentais para analisar e entender o processo.<br />34<br />
  42. 42. A notação permite fazer uma representação gráfica das atividades, regras de negócio, papéis, e fluxo de trabalho do processo.<br />CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />35<br />Padrões e Notações para Modelagem <br />
  43. 43. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />36<br />Exemplos de Notação ?<br />EPC<br />Fluxograma<br />UML<br />BPMN<br />
  44. 44. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />37<br />EventProcessChain (EPC)<br /><ul><li>Parte do framework da ferramenta ARIS do Prof. Wilhelm-AugustScheer no início dos anos 90</li></ul>Notação de negócio usada para comunicar os gestores<br />Eventos de entrada atividades eventos de saída<br />Não possuem os detalhes necessários para permitir a automação.<br />Screenshot: ARIS IDS Scheer AG<br />
  45. 45. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />38<br />Fluxogramas<br />Simbologia muito simples de fácil compreensão<br />Origem no Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) no início dos anos 50<br />Aprovado como um padrão ANSI na década em 1970<br />Rummler and Branche adicionou as piscinas às caixas e setas para representar como o processo cruza a organização <br />
  46. 46. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />39<br />Usuário<br />Gestor<br />Risco<br />Exemplo de Fluxogramas com Piscinas<br />Início<br />Fim<br />TI<br />Envia planilha com solicitação por email<br />Enterra/<br />Reabre?<br />Encerra Solicitação<br />Cadastro da Solicitação<br />Teste Ok?<br />Aprovação?<br />Retorno ao solicitante<br />Validação<br />?<br />Retorno ao risco operacional<br />Execução da solicitação<br />
  47. 47. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />40<br />Limitações dos Fluxogramas<br />Simbologia é muito limitada e inadequada para diagramas de processos complexos<br />Pouco claro para a representação de paralelismo<br />Mapeamento de eventos muito pobre<br />Muito limitado para representação de tratamento para exceções e compensações<br />Representação dos participantes e suas trocas de informações orientados para departamentos sem uma definição clara de indivíduos, papéis ou competências.<br />
  48. 48. CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />41<br />UnifiedModelingNotation (UML)<br />A notação UML é um conjunto de vários diagramas para descrever requisitos de sistemas<br />Por ser orientada para analistas de sistemas, poucos desenhistas de processos utilizam seu diagrama de atividades para modelar processos de negócio<br />
  49. 49. Modelagem origem e evolução<br />Existem muitos estilos de modelagem de processos.<br />Diagrama de atividade UML, EPC, cadeia de valor, IDEF-0, ebXML BPSS, Diagrama Atividade-Decisão Fluxo(ADF), LOVE-M, EPC, SIPOC e System Dinamics. <br />Por muito tempo esta variedade de métodos causou confusão na hora de fazer modelagem de processos de negócio.<br />Felizmente em 2001 foi lançada a BPMN (Business Process Modeling Notation) um padrão internacional para modelagem de processos que foi resultado do trabalho da BPMI (Business Process Management Initiative), um consorcio de 35 grandes fornecedores de ferramentas de tecnologia. <br />Em fevereiro de 2006 foi adotado como padrão pela OMG (Object Management Group), um grupo de definição de padrões para sistemas de informação. <br />Em janeiro de 2009 foi publicada a versão 1.2 disponível para download no site da OMG.<br />
  50. 50. Elementos da BPMN<br />
  51. 51. BPMN – Centrado no processo, um único diagrama<br />CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />44<br />
  52. 52. Por onde começar?<br /><ul><li> Mapas mentais como ferramentas de planejamento, uma solução produtiva para estruturar o conhecimento</li></ul>45<br />
  53. 53. Objetivo da Modelagem<br />46<br />CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />
  54. 54. Múltiplas Dimensões de um Processo de Negócios<br />Atividades<br />Ordem<br />Decisões<br />Funções<br />Responsabilidade pelas decisões<br />Interações<br />Desencadeamento de eventos<br />Simultaneidade<br />47<br /><ul><li>Metas
  55. 55. Regras de negócio e os caminhos resultantes do processo
  56. 56. Medidas
  57. 57. Dados e informações
  58. 58. Movimento de dados
  59. 59. Valor agregado
  60. 60. Foco no cliente
  61. 61. Entradas e Saídas</li></li></ul><li>Desenho do processo<br />48<br />
  62. 62. Níveis Diferentes de Precisão<br />
  63. 63. O BPMN fornece uma notação necessária para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business ProcessDiagram – BPD)<br />Fornece uma notação que compreensível por todos os utilizadores, analistas e técnicos do negócio.<br />Business ProcessModelingNotation (BPMN)<br />
  64. 64. Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos processos de negócio, e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos. <br />Simbologia BPMN<br />
  65. 65. Objetivo da Modelagem<br />Analisar a documentação das funcionalidades dos processos<br />Analisar o comportamento dos processos<br />Identificar fatores críticos de sucesso<br />Identificar pontos fracos e oportunidades de melhoria<br />Criar uma representação que descreva os atributos, características, comportamentos e outros elementos dos processos<br />Documentação gerada deve servir como base para treinamento e comunicação<br />Simulação e análise de aderência<br />52<br />
  66. 66. Oportunidades para Modelagem<br />53<br />Implementação:<br /><ul><li> Implementação ou revisão do Planejamento Estratégico;
  67. 67. Na aquisição, desenvolvimento ou implementação de sistemas de gestãos, tais como: ERP, CRM, SCM e WMS, BI, ECM, SCM.
  68. 68. Implementação do Centro de Serviços Compartilhados;
  69. 69. Na implementação do SPED (Fiscal, Contábil e NF-e) ou qualquer lei ou regulamentação que se exige conformidade (compliance);
  70. 70. Na implementação de projeto de redução de custos (eliminação de desperdício, terceirização e mitigação de risco na operação);
  71. 71. Na implementação da SOA (Arquitetura Orientada a Serviço); </li></li></ul><li>Oportunidades para Modelagem<br />54<br />Necessidade:<br /><ul><li>Necessidade de aumentar a qualidade dos produtos e ou serviços;
  72. 72. Necessidade de melhorar o nível de satisfação dos clientes; Necessidade aumentar a produção; </li></ul>Na implantação de Sistema/Programa de Qualidade: <br /><ul><li>Implantação de programas qualidade (exemplo: ISO);
  73. 73. Implantação de programa de melhoria continua; </li></li></ul><li>Oportunidades para Modelagem<br />55<br />Na Melhoria de Performance Negócio:<br /><ul><li>Ajudar em processo de fusão/aquisição;
  74. 74. Melhorar a performance do negócio;
  75. 75. Focar no “Core Business”;
  76. 76. Mudar ou estabelecer posicionamento no mercado;
  77. 77. Aumentar a vantagem competitiva.</li></li></ul><li>56<br />Qualidade da Modelagem<br />Nível de Detalhes<br />BAIXO<br />ALTO<br />Modelo de Integração / Sistemas Dinâmicos<br />Modelo para Planejamento / Análise<br />Modelo Operacional / Controle<br />Documentação / Treinamento<br />Diagrama básico<br />5<br />4<br />3<br />Valor<br />2<br />1<br />BAIXO<br />Fonte: BPM CBOK™<br />
  78. 78. Por onde começar?<br /><ul><li> Mapas mentais como ferramentas de planejamento, uma solução produtiva para estruturar o conhecimento</li></ul>57<br />
  79. 79. Objetivo da Modelagem<br />58<br />CFGP - Curso de Formação de Gestores de Processo - Modelagem de Processos<br />
  80. 80. Métodos e abordagens de modelagem<br />59<br />Comece pequeno, pense grande!<br />
  81. 81. Metodologia de Desenv. em Cascata<br />Desenvolvida nos anos 70<br />Ciclo de vida típico de 8 a 12 meses.<br />Requisitos<br />2 meses<br />Desenho<br />2 meses<br />Impelementação<br />2 meses<br />Verificação<br />+2 meses<br />2 meses<br />Manutenção<br />
  82. 82. Desenvolvimento Orientado a Processos<br />Ciclo de vida típico: de 2 a 4 meses.<br />Mudanças constantes durante o desenvolvimento<br />Descobrimento<br />Modelagem<br />Desenho<br />Implementação<br />Distribuição e Monitoramento<br />Otimização<br />
  83. 83. Elementos do Processo<br />62<br /><ul><li>No contexto do gerenciamento empresarial, um “processo de negócio” é definido como umtrabalhoponta-a-ponta que agrega valor a determinado produtoouserviço.
  84. 84. Para mapearumprocesso de negócio, o primeiropassoécoletarinformações. É recomendavel usar as técnicas de observaçãodireta, entrevistas, workshopsestruturados, conferencia viaweb e entrevista por escrito. Essas técnicas podem ser aplicadas isoladamenteouem conjunto. O mais importante é envolver todos os participantes no projeto, incluindo o quadro operacional e o executivo, poisdessa forma épossívelcoletar as informações necesarias para construir umprocesso que atenderá os objetivos da organização. </li></li></ul><li>Primeiros Passos<br />63<br />As ferramentassão as seguintes:<br /><ul><li>Observaçãodireta–éuma boa maneira de iniciar o trabalho de campo. A observação e a análisepermitemconheceratividades e tarefas que nãopoderiam ser reconhecidas de outra forma. O método também pode identificar variações e desvios que ocorrem no trabalho diario. Quando o processoenvolveum grande numero de participantes, essa técnica pode ser usada por amostragem. Naobservaçãodireta, no entanto, há o risco de o executor ser iludido pela própriapercepção e interpretar equivocadamente informaçõescom as quaisnão está familiarizado.
  85. 85. Entrevista: esta técnica criaumsenso de propriedade e participação no processo de modelagem e documentação do processo de negócio. Contudoconsome tempo do entrevistado. Alémdisso, deve se levar emconta a dificuldade de agendar e conduzir entrevistas com os envolvidos.</li></li></ul><li>Primeiros Passos<br />64<br /><ul><li>As ferramentassão as seguintes:
  86. 86. Workshopestruturado–este evento deve ser conduzido por um facilitador especialista emprocessos, que pode ser o dono do processo, seu administrador ou representantes da alta gestão do cliente (patrocinadores do projeto).Esta tecnica pode encurtar o tempo requerido para homologar os modelos produzidos para entrada emprodução, pois a modalidaderequer menor acompanhamento e gerainformaçõescommaisprecisão e qualidade.
  87. 87. Conferencia viaweb– o uso desta técnica pode economizar muito tempo e produzir os mesmos beneficios que os Workshops estruturados, porém funciona somentecompequenos grupos. Esta técnica é recomendada quando os participantes estão distantes uns dos outros. Contudo depende de facilitadores que dominem a tecnologiaem uso (Skype, Logme, Yuuguu). O risco da técnica está nadificuldade de monitorar a ação individual dos participantes.
  88. 88. Entrevista por escrito –em geral as informações do processopodem ser coletadasdessa forma. Com a tecnologia de hojeépossível enviar por e-mail a solicitação para diversos participantes aomesmo tempo. Entretanto apresenta as mesmas dificultades encontradas nas entrevistas individuais, emvirtude das divergencias das respostas, pois o mesmotrabalho pode ser descrito de forma diferente por cada participante.
  89. 89. Material de apoio: Os analistas de processopodem se valer de quadrobranco, slip charts, ferramentas de desenho de processos (IntraFlow Studio) e projeçãoeletrônica, bem como do Word e PowerPoint, para planejarsuasidéias. Tais ferramentas e técnicas podem tornar o trabalho de coleta de informaçãomaisprodutivo.</li></li></ul><li>Cuidado<br />65<br /><ul><li>Algumas recomendações:
  90. 90. -Definir um tempo-limite para as entrevistas e não fazer mais que duas por dia, pois elas são cansativas.
  91. 91. -Usar a regra 80/20 para otimizar o uso de recursos
  92. 92. -Lembrar que pessoas pensam e se expressam de formas diferentes.
  93. 93. -Mentalize o fluxo geral do processo e revise suas anotações sempre que tiver dúvidas.
  94. 94. -Faça uma lista dos itens requeridos, incluindo documentos, manuais de procedimentos, descrição das políticas, formulários e testes, para manter a coerência do trabalho.
  95. 95. -Ter um Sponsor (patrocinador)
  96. 96.  
  97. 97. Dicas e alertas:
  98. 98. -Obtenha informações com as pessoas certas e quando for possível, use um facilitador externo;
  99. 99. -Nunca presuma nem faça inferências ou julgamentos sobre o processo;
  100. 100. -Garanta que todos entendam o que vai ser feito com as informações obtidas para que ninguém tenha dúvidas da seriedade e qualidade do seu trabalho.</li></li></ul><li>Conclusão<br />Faça mais pessoas da sua organização pensar em processos.<br />Pense mais em eventos de negócio em vez de dados.<br />Use diagramas visuais para comunicar os processos e treinar as pessoas.<br />Crie diagramas “vivos” que recebam detalhes de exceções a medida em que elas aparecem.<br />Mapeie regras de negócio como componentes do processos porque elas vão mudar.<br />
  101. 101. Contato<br />Alexandre Mota, CBPP<br />alexandre@intraflow.com.br<br />http://twitter.com/alexandremota<br />Para vercurrículocompletoacesse:<br />http://br.linkedin.com/in/alexandremotamachado<br />

×