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[BPM Day Porto Alegre 2014] Maurício Bitencourt – Como o iBPM e as tecnologias mais modernas disponíveis impulsionam o novo modelo de gestão

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[BPM Day Porto Alegre 2014] Maurício Bitencourt – Como o iBPM e as tecnologias mais modernas disponíveis impulsionam o novo modelo de gestão

  • 1. Como  o  iBPM  e  as  tecnologias  mais   modernas  disponíveis  impulsionam   o  novo  modelo  a  gestão   Maurício  Bitencourt,  CBPP   mauricio@abpmp-­‐br.org   linkedin.com/in/mbitencourt   PORTO ALEGRE 2014 1  
  • 2. A  mudança  para  a  orientação  centrada  em  processos   é  uma  preocupação  perene  de  gerenciamento   2   Qualidade   Total  (TQM),   Seis  Sigma     Business  Process   Management   (BPM)     ReEngenharia   de  Processos   (BPR)     1980   1990   2000   2010   ISO  9000   Estoques   gerenciados   pelo  fornecedor   Internet   Telefone  celular   Agilidade  para   mudar   Notação  BPMN   Automação  de   processos  com   BPMS   Tecnologias  de   Workflow  centradas   nas  trocas  de   documentos  de   pessoa  para  pessoa   Downsizing  e   Reengenharia   Reação  emocional   das  pessoas  com  o     significado  de   demissão   Geração  X   Foco  na  qualidade  e   produ[vidade     ERP         Geracão  Baby   Boomers   Foco  na   conformidade  do   processo   Pouco   ques[onamento   sobre  os  produtos  e   serviços  aos  clientes   “para  a  iso”   versus   “para  uso”   Computação  em   nuvem  (Cloud)   Redução  de  tempo   para  novas  versões   de  processo   Gerenciamento  de   Regras  de  Negócios   Pensamento  enxuto     Colaboração   Geração  Y/touch   Globalização   Terceirização   Operações   Inteligentes  de   Negócio  (IBO)   Intelligent  BPM   Systems   (iBPMS)   Gerenciamento   de  caso  (ACM)  e   processos   dinâmicos   Agentes   inteligentes  em   tempo  real   Gerenciamento   de  decisões  
  • 3. O  CBOK  e  as  nove  áreas  de   conhecimento   3   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 4. Definições   4   BPM  é  uma  disciplina  gerencial  que  presume  que  os   obje[vos  organizacionais  podem  ser  alcançados  com   mais  êxito  por  meio  do  gerenciamento  de  processos.   Compreende  um  corpo  de  conhecimento  composto  por   princípios  e  melhores  prá[cas  para  orientar  uma   organização,  e  não  uma  metodologia  prescrita  ou  um   kit  de  ferramentas   BPMS  (BPM  Systems)  são  sistemas/soowares  que   auxiliam  realizar  BPM   BPMN  (Business  Process  Model  and  Nota5on)  é   uma  notação  e  modelo  para  representar  processos  em   formato  padrão  e  intercambiável   Gestão   Tecnologia   Técnica   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 5. BPM  trata  o  trabalho  ponta  a  ponta  e  a  orquestração   das  aHvidades  ao  longo  das  funções  de  negócio   5   Instrução  de   Trabalho  (IT)     Procedimento   Operacional   Padrão  (POP)   Instrução  de   Trabalho  (IT)     Procedimento   Operacional   Padrão  (POP)   Orquestração   ponta  a  ponta  
  • 6. Definição  de  Processo  de  Negócio   6   Processo  de  negócio   •  Entrega  valor  para  os  clientes   •  Apoia  outros  processos   Trabalho     •  Ponta  a  ponta   •  Interfuncional   •  Interorganizacional   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 7. Entregar  valor  ao  cliente   7   •  Cliente  interno  não  existe!   (onde  um  setor  é  considerado   cliente  de  outro  setor  da   mesma  empresa)   •  Em  BPM,  cliente  pode  ou  não   ser  quem  paga,  mas  é  quem  se   beneficia  da  geração  de  valor  e   este  é  externo  a  empresa   Cliente   Interno   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 8. Tipos  de  processos   Gerenciar   Criar   Vender   Planejar   Produzir   Entregar   Produto/ Serviços   Apoiar   Clientes   Processos  de   gerenciamento         Processos     primários         Processos  de   suporte   8   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 9. A  essência  dos  processos     ponta  a  ponta   9   cliente Do acionamento de um evento de uma parte interessada externa em uma ponta Uma série de decisões e atividades interfuncionais cruzam a organização na horizontal Para no final entregar resultados para partes interessadas externas na outra ponta Regulação e acreditação cliente Diferente  da  abordagem  SIPOC     (Supplier,  Input,  Process,  Output,  and  Customer)  
  • 10. Abordagens  para  a  modelagem   10   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  –  Prefácio  do  capítulo  7  
  • 11. Modelagem  com  a  perspecHva  de   dentro  para  fora  (inside  out)   11  
  • 12. Foco  no  sucesso  do  cliente  e  no   atendimento  perfeito  (outside  in)   12   Caminho  feliz  
  • 13. Tecnologias  BPMS  orquestram   grandes  processos  ponta  a  ponta   13   Pessoas   Processos   Tecnologia   PLM   ERP  CRM   DW/BI  BRE/BRMS  
  • 14. 14   Ficou  provado  que  podemos  atribuir   tarefas  inteligentes  para  as  máquinas  
  • 15. A  grande  oportunidade  de   diferenciação  está  no  trabalho   intensivo  do  conhecimento   15   O  trabalho  do  conhecimento  envolve:   •  Pesquisa   •  Análise   •  Altos  níveis  de  experiência   •  Julgamento   •  Colaboração   •  Avaliação  de  riscos   •  Cria[vidade   •  Inves[gação   •  Negociação   •  Habilidades  de  comunicação   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 17. ACM:  Entre  os  caminhos  pavimentados  do  campus   da  universidade  de  StuUgart  surgiram  novos  trilhos   hwp://www.nature.com/nature/journal/v388/n6637/fig_tab/388047a0_F1.html  17  
  • 18. IBO:  Processos  integrando  tecnologias   18   Analí[cos          Social          Móvel  
  • 19. 19   Equipamentos  no  smartphone  
  • 20. 20   Serviços  aos  clientes  estão   transformando  os  processos  
  • 21. O  Papel  do  BPM  em  Tecnologia   •  A  primeira  regra  de  qualquer  tecnologia   u[lizada  em  um  negócio  é  que  a  automação   aplicada  a  uma  operação  eficiente  irá   aumentar  a  eficiência     •  A  segunda  é  que  a  automação  aplicada  a  uma   operação  ineficiente  vai  ampliar  a   ineficiência   Bill  Gates   21   Fonte:  hwp://www.businessinsider.com/quotes-­‐from-­‐the-­‐worlds-­‐second-­‐richest-­‐man-­‐2013-­‐3  
  • 22. Evite  perpetuar  métodos  obsoletos   com  tecnologias  melhoradas   22   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.   •  Focar  na  modernização  da  operação  e  sua   capacidade  de  compe[r  e  atender  ao  cliente   •  Esforços  de  modernização  demandam   transformações  em  processos   •  Transformações  sem  tecnologia  tendem  a  se   enfraquecer  e  perder  aderência  
  • 23. Soluções  triviais  orientadas  a   problemas   •  Adicionar  mais  pessoas  para  fazer  as   a[vidades   •  Automa[zar  o  workflow   •  Desenvolver  planilhas  em  Excel  para   controlar  o  processo   •  Comprar  um  sooware  de  gestão  ERP   •  Padronizar  processos  para  aumentar  a   eficiência.   23  
  • 24. TáHcas  de  transformação   Incremental:   a  mudança  é  vista   como  um  processo   evolucionário,   progressista  e  de   melhoria  conynua   24   DisrupHva:   promove  mudanças   por  meio  de  rupturas   das  prá[cas   organizacionais   tradicionais  
  • 25. Transformação   •  Na  visão  de  fora  para  dentro  (outside  in)   a  produção  é  puxada  e  mais  intenso  em   serviços   •  Processos  ponta  a  ponta  são  visão  mais   natural  de  uma  organização   25  
  • 26. TRANSFORMAR  É  ASSUMIR  RISCOS     COLHER  BONS  RESULTADOS  É  VICIANTE   26  
  • 27. Transformação  para  colocar  o   cliente  como  ator  do  processo   OS  CLIENTES  TENDEM  SER   MAIS  TOLERANTES  CONSIGO   PRÓPRIO  QUANDO  É  ATOR   NO  SELF-­‐SERVICE       27  
  • 28. PROCESSOS  INTELIGENTES     =   MELHORES  DECISÕES   28  
  • 29. Diferenças  entre  fluxogramas  e  a   notação  BPMN  nos  desvios  do  processo   29              Encaminhar   pacote  para  a   transportadora              Encaminhar   pacote  para  os   Correios   X   Entregar  via   transportadora   Encaminhar   pacote  para  a   transportadora   Encaminhar   pacote  para  os   Correios   Sim           Não   Entregar   via  PAC?   Vantagens: •  Processos mais simples, inteligentes e inovadores •  Facilidade para “consumir” regras de negócio •  Explicita o modelo de processo e modelo de decisão
  • 30. Prover  inteligência  ao  processo   (iBPM)   30   Capturar   dados  de   aplicação   Decidir   rotas   Verificar   crédito   Oferecer   serviços  X   Rota  de     exceção   Modelo  de  Processo  (BPMN)                 Modelo  de  Decisão  (DMN)   Polí[ca  de   crédito   Limites  Risco   Regra  de  limite   de  crédito   Motor  de  processos  envia   condições  capturadas   Motor  de  regras  resolve   e  entrega  a  decisão   Rota  de  desvio  com  base  nos   dados  da  decisão   Dados  analí[cos  podem   ser  combinados  
  • 31. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     Regras  numa  caixa  preta     S       ?       N   31  
  • 32. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     2.  Necessita  de  TI  e  um  prazo   longo  para  ser  alterada  –   problema  da  agilidade   Regras  numa  caixa  preta     Criação  e  manutenção  por   código  de  programadores   S       ?       N   32  
  • 33. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     2.  Necessita  de  TI  e  um  prazo   longo  para  ser  alterada  –   problema  da  agilidade   3.  Pessoas  com  diferentes   interpretações  sobre  uma   mesma  regra  –  problema  da   consistência   Regras  numa  caixa  preta     Criação  e  manutenção  por   código  de  programadores     Custo  de  reuniões  e  discussões   para  definir  a  regra   S       ?       N   33  
  • 34. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     2.  Necessita  de  TI  e  um  prazo   longo  para  ser  alterada  –   problema  da  agilidade   3.  Pessoas  com  diferentes   interpretações  sobre  uma   mesma  regra  –  problema  da   consistência   4.  Regras  não  são  tratadas  como   a[vos  da  organização  –   problema  da  gestão  do   conhecimento   Regras  numa  caixa  preta     Criação  e  manutenção  por   código  de  programadores     Custo  de  reuniões  e  discussões   para  definir  a  regra     Boa  parte  das  regras  na   cabeça  das  pessoas   S       ?       N   34  
  • 35. Regras  de  negócio:   solução   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   35  
  • 36. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   36  
  • 37. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   Repositório  de   Regras  (BRMS)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   3.  Gerenciar  um  repositório  de   regras  –  regras  como  aHvos   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   37  
  • 38. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   Repositório  de   Regras  (BRMS)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   3.  Gerenciar  um  repositório  de   regras  –  regras  como  aHvos   4.  Expressar  regras  de  negócio  em   termos  que  as  pessoas  de   negócio  compreendam  –   visibilidade  dos  modelos  de   decisão   Regras  expressas  em   tabelas  de  decisão   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   38  
  • 39. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   Repositório  de   Regras  (BRMS)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   3.  Gerenciar  um  repositório  de   regras  –  regras  como  aHvos   4.  Expressar  regras  de  negócio  em   termos  que  as  pessoas  de   negócio  compreendam  –   visibilidade  dos  modelos  de   decisão   5.  Es[mular  a  colaboração  entre   pessoas  de  negócio  e  TI  –   agilidade   Criação  e  manutenção   visual  das  regras   Regras  expressas  em   tabelas  de  decisão   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   39  
  • 40. Construindo  um  modelo  de  decisão   •  Regras  de  negócio  não  são  julgamentos,  são   direcionamentos   •  Começar  por  uma  engenharia  reversa  das   planilhas  de  cálculo  pode  ser  um  bom  início   •  Agilidade  e  rapidez  para  distribuir  uma  nova   polí[ca  na  organização   •  Vocabulário  comum  na  organização  (taxonomia)   •  Regras  de  negócio  não  são  sooware,  são  aHvos   40  
  • 42. Intercâmbio  de  modelos  de  processos   entre  ferramentas   Liberdade  de  escolha   onde  modelar  e  rodar  os   processos!   42  
  • 43. Publicar,  colaborar,  simular,  rodar,  ...   processos  em  diferentes  plataformas   43  
  • 44. Demonstração  ao  vivo  de  intercâmbio   entre  diferentes  ferramentas   44   Fonte:  hwps://www.youtube.com/watch?v=Tf7ktcnV3OQ#t=406  
  • 46. Bene‚cios  de   processos  mais   inteligentes   46  
  • 47. Bene]cios  na  perspecHva  interna   •  Auxiliar  as  pessoas  a  tomar  melhores  decisões   para  aumentar  a  capacidade  dos  processos   •  Com  processos  mais  inteligentes  sobrará  mais   tempo  para  as  pessoas   •  Analí[cos  em  tempo  real  auxiliam  no  trabalho   do  conhecimento   •  Apoiar  as  pessoas  dentro  do  contexto  do   processo  para  auxiliar  o  maior  aHvo  da   organização  que  é  o  capital  humano.   47  
  • 48. Bene]cios  na  perspecHva  dos  clientes   •  Processos  mais  enxutos  e  rápidos   •  Melhores  serviços     •  Menor  custo   48  
  • 49. 49   iBPM   =     processos  mais   inteligentes  
  • 50. Dados  para  contato  via  LinkedIn  e     link  para  a  apresentação   50   hwp://pt.slideshare.net/mauricio.bitencourt  hwp://www.linkedin.com/in/mbitencourt   hwps://www.youtube.com/user/mbitencourt/videos