Técnicas para o Desenvolvimento de Cronogramas

Técnicas para
o desenvolvimento
de Cronogramas

©2005 – 2009 Spider Project Team

Conteúdo
Este material é formado por materiais
2

desenvolvidos pelo Spider Team/Rússia1
e Spider Team/Brasil2
1: Material PMI R.E.P. N#1812-SMT02 – Curso PST


2: Workshop ― Desenvolvimento de Cronogramas com recursos compartilhados em

portfólio/multi-projetos‖, apresentando durante o 9º Encontro Internacional de
Gerenciamento de Projetos do PMI-DF

Seção I
Conteúdo Spider/Brasil
3

Desenvolvimento de
Cronogramas com recursos
compartilhados em
portfólio/multi-projetos

•Embora com enfoques distintos, alguns conceitos poderão ser
reapresentados na segunda seção deste material.

Restrições afetam qualquer projeto e devem ser
Programação
tratadas desde o planejamento com a criação de estimativas
de seu impacto e posterior controle e ajustes de projeto.

5

Programação

6
TEMPO TOTAL
DO WORKSHOP:
3 horas

Programação

7
TEMPO TOTAL
DO WORKSHOP:
3 horas

30 min.

60 min.

90 min.

Cronograma
Um cronograma é um mecanismo para se estabelecer um

seqüenciamento entre atividades em um período de tempo.

Wikipédia(12/10/08): ―O cronograma é um instrumento de

planejamento e controle semelhante a um diagrama, em
que são definidas e detalhadas minuciosamente as
atividades a serem executadas durante um período
estimado.‖

Wikipédia/EUA: ―Um cronograma é uma lista organizada,

normalmente de forma tabular, provendo informações sobre
uma série de eventos organizados e, em particular, com a
hora em que os eventos planejados irão acontecer.‖
– ―A timetable or schedule is an organized list, usually set out in tabular form, providing information about a series of arranged events:
in particular, the time at which it is planned these events will take place‖ (12/10/08)

8

Cronograma
As datas planejadas para executar atividades e as datas

planejadas para alcançar os marcos de cronograma.
[PMBOK 2008, pg. 436]

Cronogramas são resultados de um ―schedule model‖ -

Um modelo utilizado em conjunto com métodos manuais ou
softwares de gerenciamento de projetos para executar a
análise de uma rede de cronograma e gerar o cronograma
de um projeto para ser utilizado na execução de um
projeto. [ PMBOK 2008, pg.440]
– A partir de um ―schedule model‖ geramos diversos
cronogramas de um projeto: cronograma mestre, de
marcos, semanal, de entregas, etc. 9

Vocabulário
Caminho Crítico:
10

– Conjunto de atividades em um diagrama
de redes com folga zero;

Determina o tempo mínimo de realização do projeto.

Vocabulário
Caminho Crítico:
11

– Conjunto de atividades em um cronograma
com folga igual ou superior a zero;

Ao impor calendários de tarefas e recursos, restrições externas e outros
o caminho crítico pode ser alterado

Vocabulário
Caminho Crítico:
12

– Conjunto de atividades em um cronograma
com folga igual ou superior a zero;

Para a técnica CPM (Critical Path Method), considera-se
como caminho crítico somente a sequencia de atividades com folga zero

Vocabulário
Caminho Crítico:

13

– Conjunto de atividades em um cronograma com
folga igual ou superior a zero;

Nota Técnica:

– Em mais de 90% da literatura só se reconhece como caminho
crítico aquela parte da rede que contiver folga zero em suas
atividades. Este de fato é o conceito original de ―Caminho
Crítico‖ como descrito na técnica CPM (Critical Path Method).

– Ir ―além do conceito básico do Caminho Crítico‖ é um passo
importante para entendermos a importância do que
comumente aceito como ―caminho crítico do PROJETO‖.

Vocabulário
Caminho Crítico:

14

– Geralmente, mas não sempre, a seqüência de
atividades do cronograma que determina a duração
do Projeto. É o caminho mais longo de um projeto.
[PMBOK 2008, pg. 423]

Corrente Critica:

– Caminho Crítico do PROJETO que leva em
consideração restrições de recursos.
– É o resultado de uma análise da rede aplicado a um
cronograma já analisado pelo método do caminho
crítico [PMBOK 2008, pg.156]

Vocabulário
Resource Critical Path (RCP)
15


– A técnica russa para determinar o caminho
crítico do projeto também leva em
consideração a contagem de folgas para
verificar qual seqüência de atividades possui
folga zero. No entanto, a contagem de
folgas é realizado também em função dos
recursos, sejam eles materiais, dinheiro,
pessoas ou máquinas.

Vocabulário
Resource Critical Path (RCP)

16

– RCP é similar à noção de Corrente Crítica
mas a sua fundamentação matemática para
o nivelamento das atividades leva em
consideração todas as restrições possíveis.
Em geral, na corrente crítica não se
consideram restrições financeiras e se
realiza o ―escalonamento‖ no lugar do
nivelamento (foco nas atividades
consideradas ―gargalo‖ de projeto).

Vocabulário
Corrente Critica X Método da Corrente Crítica

17

– O conceito ―Corrente Crítica‖ é aplicável a
diferentes métodos que considerem
restrições em recursos e não apenas para o
―Método da Corrente Crítica‖ desenvolvido
por E. Goldratt.

Vocabulário
Folgas
18

– A folga total é a variação que uma atividade pode
ter no tempo sem impacto sobre a data final do
projeto.

Vocabulário
Folgas
19

– A folga livre é a variação que uma atividade pode
ter no tempo sem impacto sobre suas sucessoras.

FL = 4

FL = 2

FL = 0

Vocabulário
Folgas
20

– É possível ter Folga Total > 0 e Folga Livre = 0

FL = 0 FL = 1

FL = 2

FL = 0

Vocabulário
Reservas
21

– Uma reserva é diferente de uma folga por
que corresponde a uma variação já prevista
para a duração;

– A reserva pode ser criada na própria tarefa,
o que habitualmente chamamos de
―gordura‖;

Vocabulário
Reservas
22


– Os métodos baseados em corrente crítica
estabelecem o uso de reservas ―fora‖ das
atividades:
pulmão de convergência, pulmão de

projeto ou buffers.

Vocabulário
Reservas
23

– Auxiliam a realização de um projeto ao
reconhecer que as atividades podem ser
afetadas por incertezas e riscos e protegem
o projeto, aumentando a probabilidade de
sua realização em função do quatritriângulo
RISCO/Custo/Prazo/Escopo:

Vocabulário
Probabilidades

24

– A probabilidade de realização de um projeto
é influenciada por diversos fatores (riscos e
incertezas).
– Podemos utilizar cálculos estatísticos e
simulações para determinar a probabilidade
de realização.

– PERT, SDPM e MONTE CARLO
São métodos que se utilizam de probabilidades em
projetos.

Métodos
CPM – Método do Caminho Crítico
26

– Desenvolvido em 1959 e baseado somente
na dependência entre tarefas. Uma vez que
o RCP complementa o conceito e com isso
criando o ―full critical path‖ ou caminho
crítico do projeto (em função tanto do
caminho crítico de tarefas como de
recursos), este método não é tratado neste
documento.

Métodos
CCPM – Método da Corrente Crítica

27

– Desenvolvido por Goldratt na década de 90 a partir
de sua experiência na indústria e sua Teoria das
Restrições, durante a década de 80.

SDPM – Success Driven Project Management

– Desenvolvido por Liberzon na década de 90 a partir
de sua experiência em gerenciamento de projetos
na extinta União Soviética, desde a década de 60,
onde já se utilizava o ―resource-critical-path‖ para o
desenvolvimento de cronogramas mais realistas.

Métodos
CCPM – Método da Corrente Crítica &

28

– Criam cronogramas desafiadores para as equipes, com
redução das durações originais das tarefas de forma a
evitar a ―Lei de Parkson‖ e ―Síndrome do Estudante‖ que
desperdiçam tempo na execução de atividades de
projeto.

– Protegem cronogramas com a manutenção de reservas
de projeto.

– Utilizam o ―Caminho Crítico dos Recursos‖ como base do
cálculo de tempos em cronogramas.

Métodos
Métodos e resultados: Um exercício prático.

29

– Preencha o quadro seguindo a instrução:
O primeiro número é 1

 O próximo número é o anterior +1
 A primeira letra é B
 A próxima letra segue o abecedário, mas não pode
ser vogal.

– Nota: Esta dinâmica é para eventos presenciais,
onde os participantes recebem dois formulários
diferentes para preencher os mesmos dados.

Métodos
Número X LETRA
Numero LETRA NUMERO LETRA NUMERO LETRA
30 1 X B
1 B 2 C 3 D
2 X C
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
3 X D
4 F 5 G 6 H
4 X F
5 X G
7 J 8 K 9 L
6 X H
7 X J
10 M 11 N 12 P
8 X K
Tempo 9 X L
13 Q 14 R 15 S
10 X M
em 11 X N
16 T 17 V 18 W
Média? 12 X P
13 X Q
14 X R
Resposta: Deverá ser comprovado no 15 X S
16 X T
evento que a equipe que fez o 17 X V
trabalho do quadro à esquerda terá 18 X W

investido mais tempo em função do Tempo
paralelismo de atividades. em
(multitarefa nociva) Média?

Métodos

31

– Protege uma única corrente crítica do projeto com
um PULMÃO DE PROJETO;



– NÃO protege uma única corrente crítica e calcula
por probabilidades as reservas de tempo e custo
em um projeto.

Métodos

32

– Normalmente aplica a regra dos 50/50 para a redução de
durações de atividades e montagem dos pulmões;
– Pode utilizar métodos probabilísticos para apoiar o corte
de duração em atividades e criação de pulmões.


– Sempre utiliza métodos probabilísticos com a criação de
cenários em 3 pontos (pessimista, otimista, provável)
para o cálculo das reservas de projetos

Métodos

33

– Amplamente divulgado no mundo ocidental com princípios
conhecidos desde à década de 80. Já está descrito no PMBOK
desde a 2ª edição.


– Tem como origem a experiência de profissionais da extinta
União Soviética e só se tornou em método público na década
de 90 com a queda do regime soviético. É amplamente
utilizada em países do Oriente e somente após 2003 vem
sendo introduzida no Ocidente. Discussões sobre o método e
similaridades e diferenças com CCPM já são tema recorrente
em seminários do PMI em todo o mundo.

PDCA:
>> CONTROLE
34
Só podemos (C) ontrolar
o que foi (D) esenvolvido
em função do que foi (P) lanejado

Tempo
Planejado
30
MINUTOS

PDCA:
>> AGIR
Realizado < 30
35

• Relaxar e desperdiçar o tempo
adiantado em relação ao plano
• Revisar o conteúdo ou tirar
dúvidas
•Repassar a vantagem para as
próximas atividades de projeto ..

Tempo
Planejado
30
MINUTOS

PDCA:
>> AGIR
Realizado > 30
Realizado < 30
36

• Relaxar e desperdiçar o tempo • Cortar o escopo previsto para
adiantado em relação ao plano outras atividades
• Revisar o conteúdo ou tirar • Diminuir a qualidade para
dúvidas recuperar o tempo
•Repassar a vantagem para as • Repassar a desvantagem para
próximas atividades de projeto .. .. as próximas atividades

Tempo
Planejado
30
MINUTOS

PERT
Método probabilístico desenvolvido em meados da

38

década de 50, que também utiliza os conceitos de
diagramas de redes de CPM, adicionando a ele o
cálculo de PROBABILIDADES com o uso de estimativas
ponderadas em 3 pontos.

Um dos seus precursores foi o sr. Russell Archibald,
membro fundador do PMI (n#6) que utilizou a técnica
enquanto Engenheiro de Planejamento do Projeto Polaris
em 1959, rodou o primeiro software PERT em um
mainframe da Marinha Americana (1960) e escreveu um
dos primeiros livros sobre o assunto em 1967.

PERT
Método probabilístico desenvolvido em meados da

39

década de 50, que também utiliza os conceitos de
diagramas de redes de CPM, adicionando a ele o
cálculo de PROBABILIDADES com o uso de estimativas
ponderadas em 3 pontos.

Um dos seus precursores foi o sr. Russell Archibald,
membro fundador do PMI (n#6) que utilizou a técnica
enquanto Engenheiro de Planejamento do Projeto Polaris
em 1959, rodou o primeiro software PERT em um
mainframe da Marinha Americana (1960) e escreveu um
dos primeiros livros sobre o assunto em 1967.

SDPM
Metodologia de Gerenciamento de Projetos que reúne

40

conceitos de corrente crítica e cálculo de
probabilidades. Ênfase na criação de cenários em
função de restrições de recursos e cálculo de reservas
com base a PERT, Monte Carlo ou a Curva Liberzon.
O sr. Russell Archibald também é precursor na
divulgação da Metodologia no Ocidente tendo
escrito em parceria com o sr. Vladimir Liberzon
alguns dos primeiros trabalhos sobre SDPM em
Seminários do PMI e IPMA, nos Estados Unidos e
Europa.
Também escreveu em parceria com Peter Mello,
Jefferson Guimarães e Vladimir Liberzon trabalhos
descrevendo a introdução do método no BRASIL,
entre 2006 e 2008.

SDPM
Metodologia de Gerenciamento de Projetos que reúne

41

conceitos de corrente crítica e cálculo de
probabilidades. Ênfase na criação de cenários em
função de restrições de recursos e cálculo de reservas
com base a PERT, Monte Carlo ou a Curva Liberzon.
O sr. Russell Archibald também é precursor na
divulgação da Metodologia no Ocidente tendo
escrito em parceria com o sr. Vladimir Liberzon
alguns dos primeiros trabalhos sobre SDPM em
Seminários do PMI e IPMA, nos Estados Unidos e
Europa.
Também escreveu em parceria com Peter Mello,
Jefferson Guimarães e Vladimir Liberzon trabalhos
descrevendo a introdução do método no BRASIL,
entre 2006 e 2008. J. Guimarães

Monte Carlo
Método baseado em simulações com o uso de números

42

randômicos. Foi intensamente utilizado durante o
Projeto Manhattan e pode ser adotado em ciências
físicas, financeira, negócios, entre outros.
Aliada ao Gerenciamento de Projetos, a
simulação de Monte Carlo é um dos
mecanismos para se encontrar probabilidades
na realização de durações em projetos e
calcular desvios esperados no cronograma.

Assim, como PERT, Monte Carlo pode ser uma
das formas de se calcular durações em função
de estimativas em 3 pontos para o
desenvolvimento de cronogramas baseados
em SDPM.
http://www.vertex42.com/ExcelArticles/mc/MonteCarloSimulation.html

Gerenciamento
Ativo de Riscos
Tradicionalmente os riscos identificados são tratados

43

primordialmente em função de ações preventivas e
corretivas;
Ações preventivas podem ser facilmente detalhadas

em conjunto com as demais atividades de projeto e
por conseqüência podemos inclusive analisar o uso
compartilhado de recursos (pessoas, dinheiro, etc) em
relação a outras atividades de projeto.
Probabilidade
de Sucesso

Duração da atividade/fase/projeto

Gerenciamento
Ativo de Riscos
Ações corretivas vem sendo calculadas apenas em

44

função de reservas financeiras (criação de um budget
para lidar com a ação corretiva caso seja necessária) e
em alguns casos alguns desvios de projeto são
previamente calculados com a assistência de PERT ou
Monte Carlo, permitindo o entendimento de flutuações
em datas de entrega.

Valores
pessimistas

Gerenciamento
Ativo de Riscos

45

Resultado
prometido

Gerenciamento
Ativo de Riscos

46

Resultado
mais provável

Gerenciamento
Ativo de Riscos

47

Limite
Técnico

Gerenciamento
Ativo de Riscos
As probabilidades de cumprimento de prazos e

48

custos são o resultado dos percentuais de
confiança relacionados a probabilidade
ACUMULADA.
Cálculo da
Média
Probabilidade de
Sucesso

50%


Gerenciamento
Ativo de Riscos
As probabilidades de cumprimento de prazos e

49

custos são o resultado dos percentuais de
confiança relacionados a probabilidade
ACUMULADA.
Quanto mais próximo do valor pessimista,
maior o a probabilidade acumulada
Probabilidade de
Sucesso

95%
50%


Gerenciamento
Ativo de Riscos
Em SDPM, tanto ações corretivas como

50

preventivas são utilizadas para ajustar 3
cenários de cronogramas: Um cronograma
OTIMISTA, um cronograma PESSIMISTA e um
provável.

Ações PREVENTIVAS são transformadas em

atividades em todos os cenários visto que
utilizam recursos como as demais atividades de
projeto.

Gerenciamento
Ativo de Riscos
Em SDPM, tanto ações corretivas como

51

preventivas são utilizadas para ajustar 3
cenários de cronogramas: Um cronograma
OTIMISTA, um cronograma PESSIMISTA e um
provável.

Ações CORRETIVAS são criadas nos cenários

PROVÁVEL e PESSIMISTA. As durações e
custos básicos também são determinados para
cada cenário.

Gerenciamento
Ativo de Riscos
Portanto, falamos em Gerenciamento ATIVO de

52

Riscos em SDPM porque:

– Cenários para todas as atividades possíveis são calculadas em
função de desvios (otimista, pessimista, provável);

– Simulações são desenvolvidas para incluir ações corretivas;

– Nivelamento de recursos são realizados para as ações
preventivas, planejadas e documentadas como atividades
corriqueiras do projeto (compartilham recursos!)

Métricas
Quanto mais detalhada uma Estrutura

53

Analítica de Projeto:
– Planejamento: facilita identificar restrições que
+

poderão prejudicar o andamento do projeto,
gerando cronogramas mais realistas;
– Execução: amplia o nível de informação aos
+

participantes, facilitando o entendimento do
trabalho real a ser executado;
– Controle: potencializa a dificuldade do GP em
|

entender desvios globais em função da grande
quantidade de informações a ser processada.

Análise de
Valor Agregado
A Análise de Valor Agregado é um dos mecanismos

54

que podemos utilizar para identificar em níveis mais
altos do detalhamento de um projeto os possíveis
desvios distribuídos entre as diversas atividades de
projeto.

http://evm.nasa.gov/utorialb.html

Análise de
Valor Agregado
A comparação de desvios em relação as linhas

55

de base de custo, prazo e escopo permitem
antecipar problemas e auxiliar decisões
gerenciais.

http://www.gerenciamentoeconomico.com.br/gerenciamento_de_projetos/pequena-introducao-a-analise-de-valor-agregado-earned-value-analysis-eva/

Análise de
Valor Agregado
Em cronogramas determinísticos (baseados em um

56

único cenário provável), a Análise de Valor Agregado é
um mecanismo simples e com resultados verificáveis.
– Atrasos em fases do projeto podem ser mascarados por
adiantamentos em outras fases. Ainda assim é mais eficaz
aumentar o detalhe e eventualmente ter problemas
mascarados do que reduzir o detalhamento e não aplicar a
técnica.
– Solução: Manter diversas análises, distribuídas entre:

• VA de projeto; • VA por equipes;
• VA do caminho crítico; • VA de pontos críticos;
• VA das fases selecionadas; • VA de entregas.

Análise de
Valor Agregado
57

A forma de agrupar as informações em menor
nível irá oferecer alertas distintos para o Gerente de Projetos
1.14 0.85
1.14 0.85

Análise de
Valor Agregado
58

+

|
1.14 0.85
1.030 1.03

Os mesmos dados de projeto agregados de forma diferente oferecem
diferentes interpretações.

Análise de
Valor Agregado
59

Duas Perspectivas
de um mesmo PROJETO

Análise de
Valor Agregado
60

Análise de Valor Agregado para todo o projeto

Análise de
Valor Agregado
61

Análise de Valor Agregado Por Fases

Indicadores de
Probabilidade de Sucesso
em PROJETOS

Ao aplicar a fórmula PERT estamos acostumados a

62

indicar uma probabilidade de sucesso baseado nos
desvios em uma curva normal.

http://www.psi-ambiental.net/pdf/PasqCap03.pdf

Indicadores de
em PROJETOS

Ao aplicar a fórmula PERT estamos acostumados a

63

indicar uma probabilidade de sucesso baseado nos
desvios em uma curva normal.

• Dizemos então que um projeto,
com 2 desvios padrão tem como
probabilidade de sucesso 95,44% de
terminar DENTRO da faixa
calculada:

Ex: 120 dias +/- 16 dias, onde 8
dias é um desvio padrão.


Indicadores de
em PROJETOS

Quanto maior o desvio, maior a margem de flutuação entre a data

64

otimista e pessimista de projeto, para uma mesma probabilidade.

• Projeto A: 120 +/- 10 dias


Indicadores de
em PROJETOS

Quanto maior o desvio, maior a margem de flutuação entre a data

65

otimista e pessimista de projeto, para uma mesma probabilidade.

A B

• Projeto A: 120 +/- 10 dias

• Projeto B: 120 +/- 20 dias


Indicadores de
em PROJETOS

De fato podemos realizar este tipo de cálculo não apenas no início

66

do projeto, mas a cada nova medição e levando em consideração
o tempo remanescente do projeto.
Registrando séries históricas, podemos então criar uma análise de

tendência e assim utilizar os indicadores de probabilidade de
sucesso para identificar desvios em projeto.

95 93 86
% % %

60 75 87
% % %

Indicadores de
em PROJETOS

Para a Análise de Tendências, ao invés de calcularmos

67

a nova data provável de um projeto com X desvios
padrão, calculamos qual é a nova probabilidade de se
alcançar uma data pré-fixada.

Cria-se com isso o CRONOGRAMA META.


Indicadores de
em PROJETOS

SDPM é hoje a única metodologia que integra a análise

68

de tendências para o cálculo de indicadores de
probabilidade de sucesso em projetos ao
acompanhamento do escopo/prazo/custos em função
dos riscos.
A essência do método é a criação e manutenção de

QUATRO cronogramas distintos, de um mesmo
projeto:
– Otimista: baseado no limite técnico das atividades
– Provável: baseado em históricos e médias.
– Pessimista: baseado no impacto de resultados negativos.
– META: resultado probabilístico negociado com o cliente.

Indicadores de
em PROJETOS

METAS podem ser calculadas tanto em relação as

69

reservas de TEMPO como de CUSTO para o projeto.

A análise de tendências da evolução dos Indicadores

de Probabilidade de Sucesso neste caso substituem
então a Análise de Valor Agregado e permite que se
acompanhe não só a situação histórica e presente, mas
também se possa indicar a tendência futura em relação
aos cenários de projeto.

Indicadores de
em PROJETOS

CRIANDO INDICADORES:
70

1) Criar os cenários do projeto.

100
DIAS
OTIMISTA

130
DIAS
PROVÁVEL

170
PESSIMISTA DIAS

Indicadores de
em PROJETOS

71

2) Determinar o Índice de Probabilidade Desejado.

100 130 170
DIAS DIAS DIAS

Indicadores de
em PROJETOS

72

• Se estamos utilizando PERT, com um
desvio padrão temos aproximadamente 84%
de probabilidade de sucesso.
+ 34
50
%
%

Te = 100 + 4 x 120 + 170 = 125
6
Dp = 170 - 100 = 11,6
84% = 125 + 11,6 = 136,6 dias
6

Indicadores de
em PROJETOS

73

• Se estamos utilizando MONTE CARLO,
utilizamos um software para dar a data META
em função da simulação para o índice
desejado.

• Cada nova simulação de
Monte Carlo dá resultados
diferentes por serem baseados
em uma raiz de randômica.
84% = 146,2 dias

Indicadores de
em PROJETOS

74


• Se aplicarmos SDPM no SPIDER, 1ª
ferramenta construída para dar suporte ao
100
método, teremos o índice criado não só em
DIAS
relação aos resultados de cada projeto, mas
também os relacionamento de cada cenário.

130 170
DIAS DIAS
84% = 145 dias

Indicadores de
em PROJETOS

Nota Técnica: Diferenças entre resultados
75

O PERT foi calculado neste caso em função de um
1)
DESVIO PADRÃO. Seu resultado é mais OTIMISTA que
os outros cálculos (baseados em uma distribuição BETA).

MONTE CARLO é baseado em simulações aleatórias. Em
2)
cada nova simulação podemos ter variações para o mesmo
conjunto de dados.

O cálculo Spider tem menos acurácia que em Monte Carlo
3)
(o resultado poderá estar mais longe da realidade do que
no Monte Carlo) mas é mais preciso (para um mesmo
conjunto de dados o resultado é sempre o mesmo), o que
nos permite de fato realizar análises de tendência.

Indicadores de
em PROJETOS

76

3) Verificar se para o índice desejado, a data é plausível.
O índice calculado nos remete a data CRÍTICA.

Indicadores de
em PROJETOS

77

3) Verificar se para o índice desejado, a data é plausível.
O índice calculado nos remete a data CRÍTICA.

Os valores em azul representam o prazo + reserva com 84% de segurança

Indicadores de
em PROJETOS

78

11/09 – Término Provável
02/10 – Término Crítico
(145 dias calculados)

Se a data for aceita, então ela

se torna a META.

Pode-se fazer o cálculo reverso

(para 30/09, a probabilidade
cai de 84% para 79,3%)

Indicadores de
em PROJETOS

Exemplo: variação do índice para cada data.
79

+ DIAS
11/09/2009

Com base aos 3 cenários, se decidirmos que
nossa META é cumprir com 11/09/2009,
temos que a probabilidade de sucesso
calculada é de apenas 40,1%

Indicadores de
em PROJETOS

80

+ DIAS
11/09/2009

21/09/2009

Quanto mais próximo
do cálculo pessimista,
maior nossa
probabilidade de sucesso
(e maior o custo e prazo também)

Indicadores de
em PROJETOS

81

+ DIAS
11/09/2009

21/09/2009

30/09/2009

Indicadores de
em PROJETOS

82

+ DIAS

A data firmada
11/09/2009

21/09/2009

30/09/2009

02/10/2009
com o cliente dá
origem ao
cronograma
META

Indicadores de
em PROJETOS

83

+ DIAS

Maior

30/09/2009

02/10/2009

19/10/2009
11/09/2009

21/09/2009

segurança:
Custo
& Prazo
maior 

Indicadores de
em PROJETOS

84

4) Negociar com os envolvidos e estabelecer a META.

– Para o índice desejado, encontramos a data crítica.

– Se a data crítica for aceita, ela se torna a
data META (―goal‖ ).

Indicadores de
em PROJETOS

85

5) Fornecer o Cronograma de Projeto à equipe
A diferença de prazos entre o CRONOGRAMA META e o

CRONOGRAMA DA EQUIPE é o que então iremos controlar como
RESERVA DE PROJETO.

145 dias Cronograma META

Cronograma DA EQUIPE
130 dias

15 dias RESERVA/Buffer

Indicadores de
em PROJETOS

86

5) Fornecer o Cronograma de Projeto à equipe

IMPORTANTE: O método SDPM sugere o fornecimento

à equipe do cronograma ―otimista‖ ou ―provável‖ e não
o cronograma ―meta‖.
Similar ao método CCPM, o fornecimento de um

cronograma mais desafiador para a equipe tem como
objetivo reduzir os desperdícios com a ―Lei de
Parkinson‖ e ―Síndrome do Estudante‖

Indicadores de
em PROJETOS

Uso do Indicador de Probabilidade de Sucesso
87

 Depois que o projeto começa, a cada nova
medição é realizada uma análise de tendência
do indicador de Probabilidade de Sucesso.

A redução do índice de probabilidade sinaliza à

equipe de projetos a necessidade de se tomar
ações corretivas imediatas.

Indicadores de
em PROJETOS

Uso do Indicador de Probabilidade de Sucesso
88

Depois que o projeto começa, a cada nova medição é

realizada uma análise de tendência do indicador de
Probabilidade de Sucesso.
A redução do índice de probabilidade sinaliza à equipe

de projetos a necessidade de se tomar ações corretivas
imediatas.

Exemplo:
Uma unidade de Destilação
90

Fonte: http://www.nupeg.ufrn.br/downloads/deq0370/curso_refino_ufrn-final_1.pdf

Exemplo:
91

Projeto UD

Exemplo:
92

Sub-Projeto
UD-A

Sub-Projeto
UD-B

Exemplo:
93

Sub-Projeto
UD-B
Sub-Projeto
UD-B/2

Múltiplos níveis Para o nosso exemplo
não importa em
que nível está o projeto e
seus subprojetos
94

Refinarias de São Paulo

Refinaria XYZ

Und. Destilaçao

Outros ambientes Os princípios são
aplicáveis em projetos
de Tecnologia da
95
Informação, Telecom,
etc.

Sistema (SOFTWARE)

Módulos

Casos de Uso

Múltiplos níveis A EAP do PROJETO
pode ser
parte de uma EAP
de um PORTFÓLIO
96

Projeto UD

Dinâmica presencial, com
a ferramenta

97

Dinâmica presencial, com
a ferramenta
Acesse:

– http://thespiderteam.com/videos

Para ter acesso à animações e vídeos
com parte dos conteúdos apresentados
ao vivo em workshops.

98

Seção II
99

Conteúdo Spider/Rússia
Parte I
Ferramentas Clássicas

•Embora com enfoques distintos, alguns conceitos poderão ser
reapresentados na segunda seção deste material.

Introdução

Este curso está voltado a simulação
100

computacional de projetos.
Um modelo de projeto computacional

é um modelo vivo para a execução de
um projeto, não apenas um
cronograma.
Ele permite a simulação de decisões

gerenciais e prever todos os
parâmetros de projeto.

Introdução

Claro que o ―todos parâmetros‖ estão
101


relacionados aqueles itens que podem
ser medidos e não dados qualitativos
(como o relacionamento entre pessoas
e a organização).

Introdução

Além do desenvolvimento do
102


cronograma, a modelagem computacional
deve:
– Estimar & Prever custos de projeto;
– Estimar & Prever requerimentos de recursos;
– Analisar Riscos de Projeto;
– Executar análises de cenários para prover
informações aos gestores sobre
consequencias esperadas e alternativas.

Conceitos Básicos

As definições básicas de terminologia
103


estão alinhadas ao PMBOK®
Por esta razão, a primeira parte da

discussão sobre cronogramas levam em
consideração técnicas tradicionais, sem
levar em consideração as restrições de
projetos.

Atividades (tarefas)‫‏‬

Projetos são realizados através de
104


atividades.
As atividades são normalmente

caracterizadas por sua duração, pelo
nível de esforço (horas/homem) ou
volumes de trabalho.
Dica – evite durações que excedam 40

horas em uma única atividade.

Links (Dependências)‫‏‬

Restrições lógicas determinam a ordem
105

possível entre as atividades.
Estas restrições podem ser obrigatórias

(normalmente restrições técnicas, ou
hard logic) ou discricionárias (definidas
por decisões humanas, ou soft logic), ou
ainda externas (relacionamentos com
eventos externos ao projeto).


As dependências discricionárias devem
106


ser utilizadas moderadamente e com
atenção pois podem prejudicar o
desempenho do modelo do
cronograma e seus resultados.
Ao criar as dependências entre as

atividades, criamos o Diagrama de
Redes.


4 tipos de links são utilizados
107

– Término-Ínicio — As atividades predecessoras
devem ser finalizadas antes de começar a
sucessora.
– Términio-Término - predecessoras devem ser
finalizadas antes da sucessora ser finalizada.
– Início-Início — A predecessora deve ser iniciada
para que a sucessora inicie.
– Início-Término — A predecessora deve ser
iniciada antes que a sucessora seja concluída.

Lag/Lead (Latência)‫‏‬

Além do tipo de link, podemos utilizar
108

latências – em termos de tempo ou volumes,
para determinar uma variação positiva
(atraso/lag) ou negativa (adiantamento/lead)‫‏‬

As análises de rede tradicionais assumem o

uso de atrasos (lags) somente.

Lag/Lead (Latência)‫‏‬

O software Spider Project permite definir
109


o volume da latência.
O volume da latência especifica a

quantidade de trabalho que deve ser
feito das atividades precedentes para
permitir que a atividade seguinte possa
começar.

Diagrama de Rede

Diagrama de Rede – é uma exibição
110


esquemática dos relacionamentos
lógicos das atividades do projeto.
Existem dois tipos de diagramas de

rede:
– Atividade-no-nó - Activity-on-Node (Método
do Diagrama de Precedência);
– Atividade-na-flecha - Activity-on-Arrow
(Método do Diagrama de Flecha).

Activity-on-Arrow

Método do Diagrama de Flecha
111


(Atividade-na-Flecha) é raramente
usada hoje em dia. O último pacote de
software de gerenciamento de projeto
baseado nesse método foi publicado
em 1991.
Deste modo nós só discutiremos o

Método do Diagrama de Precedência.

Método do Diagrama de
Precedência
A imagem a seguir é um exemplo de um
112


pequeno diagrama de rede de projeto.
As figuras nas caixas mostram o código e

as durações das atividades.

Método do Caminho
Crítico
Vamos usar esse projeto exemplo para
113


ilustrar o clássico Método do Caminho
Crítico (CPM).
Passo 1 – determine as datas mais cedo

para cada atividade: mova a data de
início do projeto para adiante e defina
as datas mais cedo possível (início e
fim) de sua execução (caminho para
frente).

Método do Caminho
Crítico
A próxima imagem mostra as datas mais
114


cedo do diagrama de rede do nosso
projeto:

Método do Caminho
Crítico
No passo seguinte vamos determinar o
115


início mais tarde e as datas de término
para cada atividade movendo para trás
a data final mais cedo do projeto
definido no caminho para frente
(caminho para trás):

Folga Total

O calendário de atividades define o período de
116

tempo em que as atividades podem ser
executadas.
A folga total da atividade é o número de

períodos de trabalho (em dias, horas) do seu
início mais cedo para o início mais tarde
conforme o calendário da atividade.
Note que aquela duração de atividade é

também definida pelo número de períodos de
trabalho (em dias, horas) conforme o
calendário da atividade.

Folga Total

A próxima imagem mostra a folga total para
117

as atividades do nosso projeto exemplo.
Atividades com folga total zero (com o campo

em branco abaixo do código da atividade na
caixa da atividade) são chamadas de críticas.

Caminho Crítico

Em nosso exemplo as atividades críticas
118


3, 4, 5 e 6 constituem o caminho crítico –
o caminho mais longo de atividades no
projeto.

Caminho Crítico

Porém uma compreensão simplificada do
119


caminho crítico podem resultar em
surpresas:
Se as atividades possuem diferentes

calendários ou são usadas restrições de
cronograma então o Caminho Crítico
pode consistir de atividades que não são
críticas (tem folga positiva).

Diagrama de Gantt

O Diagrama de Gantt é outra tradicional
120


apresentação da rede de atividade do
projeto.
No Diagrama de Gantt as atividades são

apresentadas em uma escala de tempo
em barras horizontais, refletindo a
duração das atividades planejadas.

Diagrama de Gantt

O Diagrama de Gantt com os vínculos
121


das atividades é também chamada
diagrama lógico de escala de tempo (ou
rede).

Diagrama de Gantt

A próxima imagem mostra o Diagrama
122


de Gantt do nosso projeto exemplo. As
atividades críticas são vermelhas, as
barras vazias mostram as datas mais
tarde do cronograma.

Recursos

O Método do Caminho Crítico não
123

considera a restrição de recursos.
Vamos assumir que as atividades 2 e 4

precisam do mesmo recurso ―A‖ para sua
execução.
Nesse caso o cronograma que foi criado

usando o Método do Caminho Crítico
não é realístico.

Recursos

A técnica de programação de projeto
124

que leva em conta a restrição de
recursos é chamada de nivelamento de
recursos.

Nivelamento de Recursos

A próxima imagem mostra o
125


nivelamento do cronograma do nosso
projeto exemplo. Note que a execução
da atividade 2 foi postergada para
resolver o conflito do recurso.

Caminho Crítico de
Recursos
Agora as atividades 3, 4 e 2 são críticas
126


devido a restrição de recursos. Elas
constituem o Caminho Crítico de
Recursos (também conhecido como
Corrente Crítica).
As folgas das atividades que são

calculadas com a restrição dos recursos
levadas em consideração são chamadas
folgas de restrição de recursos.

Folgas de Restrição de
Recursos de Atividades
Note que as folgas de restrição de
127


recursos de atividades são calculadas
somente pelo Spider Project. Usando
outro software de GP não confie na folga
total em cronogramas com restrição de
recursos.

Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa
A Técnica de Revisão e Avaliação de
128


Programa (PERT) é outra abordagem
clássica para cálculo de cronograma.
PERT foi desenvolvida pelo

Departamento de Defesa do EUA no
início dos anos 50 e usado pela
primeira vez no projeto Polaris.

Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa
PERT permite trabalhar a incerteza dos
129


dados de entrada e a inexatidão de
estimativas iniciais de duração de
atividades.
Assumindo a distribuição β, a seguinte

abordagem para esperar o cálculo da
duração da ativdade foi proposta.

Program Evaluation and
Review Technique
Duração Esperada = (O + 4*MP + P)/6,
130

onde:
– O – Estimativa otimista de duração;
– MP – Estimativa mais provável de duração;
– P – Estimativa pessimista de duração.
A Estimativa esperada de duração tem

50% de probabilidade. A aproximação é
difícil devido a inexatidão dos dados de
entrada.

Este material é distribuído com o Instalador do Spider Desk200

O Spider Desk200 é uma versão Spider de distribuição gratuita e
atende pequenos projetos
131
Baixe o Spider Desk200 em http://thespiderteam.com/imedia

< O restante do material ainda não foi traduzido >

Solicite o
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a
suporte@spiderproject.com.br

Previsão:
30/05/2009

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