Gerenciamento de tempo em projetos

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Breve explicação sobre gerencial de tempo em projetos.

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Gerenciamento de tempo em projetos

  1. 1. Gerência do TempoCURSO DE GERENCIAMENTODE PROJETOSSandro H. OliveiraE-mail: sholiveira@ymail.com2012
  2. 2. Gerência do tempo Inclui processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. É praticamente obrigatória em um projeto É a mais visível É gerenciado profissionalmente com softwares É a que mais sofre influência dos outros fatores do projeto
  3. 3. Processos da gerência do tempo Definir Sequenciar Estimar recursos Estimar a duração Desenvolver o cronograma
  4. 4. Interfaces com escopo Considerações: Má definição do escopo (objetivo, abrangência e detalhamento) leva a um mal controle do tempo Falta de controle e má definição do escopo são grandes causas históricas no fracasso do gerenciamento do tempo
  5. 5. Interfaces com custo Limitador das opções de prazo do projeto Normalmente gerenciamento de custo e tempo ocorrem casados Historicamente influencia o prazo, chegando a inviabilizar o projeto
  6. 6. Interface com RH Limitador das opções de prazo do projeto Influencia diretamente o gerenciamento de tempo É o fator que mais causa desvios no cronograma durante a execução
  7. 7. Interface com risco Dá a medida de pressão no cronograma Busca minimizar os efeitos danosos de imprevistos no cronograma Depende de histórico pra ser feita com maior precisão
  8. 8. Interface com qualidade Trata da qualidade do produto final e do projeto
  9. 9. Interface com comunicação Má comunicação leva ao caos na execução do projeto Relatórios de desempenho podem não exprimir a realidade A comunicação acontece com ou sem um canal oficial A informação do projeto fica dispersa na empresa Dificulta ou inviabiliza a criação de históricos
  10. 10. Etapas da gerência do tempo Planejamento:  Definir, sequenciar, estimar os recursos, estimar a duração das atividades e desenvolver o cronograma Controle:  Controlar o cronograma
  11. 11. Definir as atividadesObjetivo Especificar as atividades necessárias para a execução dos pacotes de trabalho definidos na EAP/Wbs, com foco no objetivo do projeto. Nas atividades ocorre a execução física do projeto, acontecem atrasos, recebe ação gerencial para correção.
  12. 12. Definir as atividades Entradas: linha de base do escopo, fatores ambientais da empresa Ferramentas: decomposição, planejamento em onde sucessivas, modelos, opinião especializada Saídas: lista de atividades, atributos da atividades, lista de marcos
  13. 13. Declaração do escopo Fornece informações fundamentais ao gerenciamento do tempo como: Descrição do produto e do projeto Definição de entregas, restrições e premissas Objetivos mensuráveis (prazo limite por exemplo) Justificativa/ foco do projeto
  14. 14. Estrutura analítica do projeto EAP e o dicionário da EAP são as principais entradas para definição das atividades, tendo sido concebidas no processo de criar a EAP na gerência do escopo. Deve-se decompor a último nível da EAP em atividades.
  15. 15. Planejamento em onde sucessivasouRolling Wave Planning Detalhamento do escopo do projeto é feito a medida que o projeto é executado: Permite: escopo aberto, go- no go, contas de controle
  16. 16. Definir as atividadesSaídas Lista de atividades: contém todas as atividades a serem executadas no projeto Attributos das atividades: são uma extensão das atividades Lista de marcos: identifica todos os marcos e indica se eles são obrigatórios (pelo contrato) ou opcionais
  17. 17. Sequenciar as atividadesOBJETIVO Determina as relações lógicas e interdependências entre as atividades Determina o processo de execução do projeto É a base para o cálculo de cronograma pelos sofwares Necessita de conhecimento técnico sobre a natureza do projeto Deve exprimir a realidade lógica do processo
  18. 18. Sequenciar as atividades ENTRADAS: lista de atividades, atributos das tv, lista de marcos, declaração do escopo, ativos de processos organizacionais FERRAMENTAS E TECNICAS: método do diagrama de precedência, determinação de dependência, aplicação de antecipações e esperas, modelo de diagrama de rede SAÍDAS: diagrama de rede do cronograma do projeto, atualizações de documentos do projeto
  19. 19. Diagrama de precedência (MDP) Diagrama de rede que representa as atividades por caixa (nós) e as interdependências por setas. É o mais usado pela maioria dos softwares de GP. Possui vários relacionamentos, sendo o mais comum término-início e este deve ser utilizado sempre que possível.
  20. 20. Antecipações (fast tracking) eesperas As dependências podem requerar estas ligações para expressar com mais precisão o relacionamento Fast tracking é considerada uma ferramenta de compressão da duração do projeto, mais conhecido como paralelismo.
  21. 21. Estimar os recursos nasatividades Envolve determinar quais recursos e em que quantidade serão usados e quando estarão disponíveis. Recursos são pessoas, equipamentos e materiais O custo de um projeto é definido pelo custo de utilização dos recursos
  22. 22. Estimar os recursos nasatividades ENTRADA: lista de atividades, atributos das atividades, calendário dos recursos FERRAMENTAS E TÉCNICAS: opinião especializada, análise de alternativas, dados publicados para auxílio de estimativas, estimativa botton-up, software de gerenciamento de projetos SAÍDAS: requisitos de recursos nas atividades, estrutura analítica dos recursos, atualizações de documentos
  23. 23. Estimar a duração das atividades Consiste em determinar período de tempo necessário a execução das tarefas. É influenciado por: recursos, escopo, grau de risco, quantitativo físico da tarefa, natureza da tarefa e histórico de projetos anteriores. Melhor prática: Usar inicialmente as durações mais comuns historicamente.
  24. 24. Estimar a duração das atividades ENTRADAS: Lista de atividades, atributos, requisitos de recursos nas atividades, calendário de recursos, declaração do escopo FERRAMENTAS: opinião especializada, estimativa análoga, estimativa paramétrica, estimativa de 3 pontos e análise de reservas SAÍDAS: estimativa de duração das atividades, atualizações dos documentos do projeto
  25. 25. Requisitos de recursos nasatividades Os recursos, sua quantidade são os itens que mais influenciam a estimativa de duração das tarefas. Opinião especializa: experiência empírica. Estimativa análoga (top-down): usa-se a duração real em projetos anteriores para estimar. Estimativa paramétrica: usa-se um parâmetro de produtividade Análise de reserva: acrescenta gordura/buffer as atividades ou ao projeto para mitigar riscos.
  26. 26. Requisitos de recursos na atividades Estimativa de 3 pontos: também conhecido como PERT, é a média ponderada entre o maior, menor e duração mais provável. PERT: (otimista + 4x MP + pessimista ) / 6 Estimativa de duração das atividades: avaliações quantitativas do número de períodos de trabalho necessário pra concluir uma atividade.
  27. 27. Desenvolver o cronograma Consiste em determinar as datas e início e fim das atividades e do projeto. Considerações: feito automaticamente por softwares de GP Planeja-se sem levar em consideração as restrições Simulações resultam em cenários adequados a certas restrições
  28. 28. Método do caminho crítico Consiste no cálculo das datas de início e fim das atividades não levando em consideração as restrições. DEFINIÇÃO: é o maior caminho do projeto É o caminho com menor folga Determina a duração do projeto Qualquer atraso em suas atividades atrasarão o projeto
  29. 29. Folgas Folga livre: é quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta. Folga total: é o quanto uma atividade pode atrasar, sem atrasar o projeto.
  30. 30. Compressão de cronograma Busca reduzir a duração do projeto mantendo escopo Técnicas: Compressão (crashing): obtem maior compressão, mas tem aumento de custo. Basicamente é colocar mais pessoas para terminar a atividade antes. Paralelismo: realizar atividades em paralelo. Gera aumento do risco e concentração de recursos.
  31. 31. Nivelamento de recursos Adequação do cronograma as limitações de recursos super-utilizados em certos períodos. Soluções mais comuns: Atraso em atividades causadoras de superalocação Substituição de recursos Banco de horas Hora extra
  32. 32. Método da cadeia crítica Conhecida como corrente crítica e faz parte da teoria das restrições. Características: modifica o cronograma para satisfazer as limitações de recursos Analisa não só o caminho crítico de tempo, mas também o de recursos Gerencia o risco acompanhando o buffer
  33. 33. Linha de base do cronograma É a versão aprovada do cronograma, sendo a referência de datas de início e término para o acompanhamento das atividades do projeto
  34. 34. Controle do cronograma Consiste no acompanhamento (atualização) e controle (ação gerencial) do projeto, de forma a manter o cronograma dentro dos limites do escopo representado pela baseline. Considerações: usa as mesmas ferramentas para desenvolvimento e controle Considera um novo cenário o projeto atualizado Usa replanejamento pra readequar o projeto à linha de base.
  35. 35. Ferramentas Plano de gerenciamento do cronograma: estabelece como o cronograma será gerenciado e controlado Informações sobre desempenho do trabalho: são os dados de acompanhamento necessários para a representação do status atual do projeto. Análise de variações: consiste em comparar as datas atuais com as da linha de base para tomada de ações corretivas. Análise de desempenho: exibição gráfica do andamento do cronograma, com a atividade sendo representada por 2 barras, a atual e a linha de base.

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