Projetos metodologias

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Projetos metodologias

  1. 1. Curso de Elaboração de ProjetosVISITE E CONHEÇA MEU BLOGWWW.GEOGRAFIADOBEM.BLOGSPOT.COM www.enap.gov.br 1
  2. 2. Antonio Dantas Sobrinho (Ph.D.)I. Formação Acadêmica 1. Pós-Doutorado em Análise de Projetos (Harvard University, Cambridge Massachussetts-1986 2. Doutorado em Economia/Eco. Agrícola (Ph.D.) (Universidade de Cornell, Ithaca, N.Y. 1978) 2. Mestrado em Administração Pública e Planejamento Econômico Universidade de Wisconsin, Madison, Wisconsin, 1970 3. Graduação em Economia, Wisconsin State University. Stevens Point, Wisconsin, 1968.II. Experiência Profissional (ordem cronológica) 1. Professor de Economia, Universidade de Brasília, 1970-2000 2. Chefe: Departamento de Economia, 1970-71 3. Diretor do Instituto de Ciências Humanas - Universidade de Brasília, 1978-79 4. Professor Visitante: Colorado College, 1979-1980 - Colorado Spring, Colorado (EUA) 5. Professor Visitante do PICD do Ministério da Educação - UFPI - 1981 6. Professor Colaborador, Escola de Administração Fazendária, - Brasília, 1982-83 7. Professor Visitante: Colorado College, 1984 8. Professor Convidado - Nações Unidas Banco Mundial para o Banco Central de Moçambique, Maputo, Moçambique 1989 9. Professor Visitante: Framingham State College Framingham, Massachussetts - 1990-1993. 2
  3. 3. Principais Tópicos do CursoIntrodução - As novas bases do planejamento - Conceitos básicos - Metodologias de elaboração de projetos - O método de planejamento a ser utilizado e a questão da participaçãoElaboração de um Projeto - Ciclo de um projeto - Análise da Situação-problema - Análise de atores envolvidos - Situação-objetivo - Quadro Lógico por Resultados - Análise de riscos - Matriz de planejamento do projetoPlanejamento Operacional - Plano de atividades - Plano de recursos e orçamentoMonitoramento e Avaliação 3
  4. 4. Objetivo do Curso Proporcionar aos técnicos e gerentes das organizações públicas as bases conceituais para a elaboração de projetos, que guardem coerência com os objetivos governamentais e que sejam instrumentos técnicos e politicamente viáveis para a solução de problemas identificados.Metodologia Apresentação de conceitos seguida de exercícios. Simulação a partir de um caso 4
  5. 5. O que é um projeto ? 5
  6. 6. Elaboração de ProjetosO que é um projeto ?Empreendimento planejado que consiste em umconjunto de ações interrelacionadas e coordenadas, paraalcance de objetivos e resultados, dentro dos limites deum orçamento e de um período de tempo dado. Situação Atual Situação Desejada Projeto 6
  7. 7. Elaboração de ProjetosRequisitos de um projeto ?• Objetivos claros• Resultados exeqüíveis• Definição dos beneficiários diretos• Localização espacial “O Planejamento é um cálculo e preside a ação para criar o• Tempo de duração futuro com imaginação, a• Definição de recursos partir das possibilidades que sejamos capazes de descobrir. Constitui-se numa aposta estratégica, baseada no pensamento estratégico” Carlos Matus 7
  8. 8. Elaboração de ProjetosTipos de Projetos• Projetos de Investimentos• Projetos Sociais• Projetos Institucionais 8
  9. 9. O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO Todo projeto se desenvolve através de um ciclo de vida que se constitui numa seqüência de fases que vão desde a idéia inicial até o seu encerramento. 9
  10. 10. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSINÍCIO São procedimentos que organizam e dão complementaridade às fases ou processos. PLANEJAMENTO CONTROLE EXECUÇÃO  AVALIAÇÃO ENCERRAMENTO 10
  11. 11. Os grupos de processos no Ciclo de Vida do ProjetoNível deatividade Processos de execução Processos de planejamento Processos de Processos de Processos de inicialização controle encerramento Início da Final da fase ou Tempo fase ou projeto projeto 11
  12. 12. 12
  13. 13. Fases dos projetos * * ou etapas...• Fase de iniciação: Iniciação – Esta fase dá início ao projeto * – É resposta a uma percepção de demanda ou necessidade externa ou – É resposta a uma oportunidade detectada pela organização ou o grupo do projeto – Identifica melhor a necessidade / oportunidade e o como supri-la – É fase de uma primeira avaliação de recursos e custos – Precisa do comprometimento da organização para passar para as próximas fases 13
  14. 14. 14
  15. 15. Fases dos projetos• Fase de planejamento: Planejamento – Usa as informações levantadas na fase de iniciação – Estabelece progressivamente o escopo do projeto – Planejamento preliminar (compreensão) • Definição do produto (até o 2o ou 3o nível de sub-produto) • Forma de alcançá-lo • levantamento menos grosseiro de riscos, custos e recursos – Planejamento detalhado (definição) • Detalha o produto • Estabelece todas as atividades e “pacotes de trabalho” • Define requisitos, entradas e saídas intermediárias • Define interfaces e procedimentos técnicos a utilizar • Define o esquema de controle 15
  16. 16. 16
  17. 17. Fases dos projetos• Fase de execução: Execução – Põe em execução todas as tarefas planejadas – Caracteriza-se por um alto trabalho da equipe – Coordenação geral do gerente de projetos – Ações gerenciais descentralizadas – Visa cumprir os objetivos de: • Prazos • Custos • Qualidade • ... – Interação contínua com a fase de controle 17
  18. 18. 18
  19. 19. Fases dos projetos• Fase de controle: – A fase de controle do projeto segue Controle passo a passo a e execução. – Dá origem a retoques e ajustes no planejamento original – Procura manter o escopo do projeto – É diluída nas diversas gerências específicas mas é coordenada pelo controle de mudanças, processo importante da gestão da integração. – Verifica o cumprimento dos objetivos de: • Prazos • Custos • Qualidade 19 • ...
  20. 20. 20
  21. 21. Fases dos projetos• Fase de encerramento: – Objetivos atingidos, Encerramento entrega do produto feita, produto aceito... – Disposições adicionais de • Devolução de excedentes • Avaliação geral dos resultados • Registro das “lições aprendidas” • Dissolução da equipe. 21
  22. 22. Metodologias 22
  23. 23. Elaboração de Projetos Nível Institucional / Estratégico Plano PES Plano Planejamento Estratégico Situacional Nível Intermediário ZOPP Planejamento de Projetos Marco Orientado para Objetivos Marco Lógico Lógico Nível Operacional MAPPAtividades Atividades 23
  24. 24. Elaboração de Projetos Métodos, técnicas e conceitos de planejamento e projetos:• ZOPP – ZielOrientierte ProjektPlanung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) – GTZ/ Alemanha;• RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos com Base em Resultados) – CIDA/Canadá;• PES – Planejamento Estratégico Situacional – Fundação Altadir/Chile. – MAPP – Método Altadir de Planificación Popular• Quadro Lógico (QL) - Agência Americana para o Desenvolvimento Internacional/United States Agency for International Development (USAID). Também conhecido como Matriz de Planejamento de Projeto (MPP) ou Marco Lógico.• PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projeto) - Estados Unidos 24
  25. 25. Elaboração de Projetos MÉTODO ZOPP Z iel Objetivo O rientierte Orientado P rojekt Projeto P lanung PlanejamentoPlanejamento de Projeto Orientado por Objetivo 25
  26. 26. Elaboração de Projetos Fases do ZOPP• 1ª ANÁLISE DA SITUAÇÃO Análise de Envolvimento, Problemas, Objetivos, Alternativas;• 2ª PLANEJAMENTO E MATRIZ ZOPP Estratégia do Projeto; Pressupostos, Indicadores Objetivamente Verificáveis, Fontes de Verificação;• 3ª AVALIAÇÃO DA MATRIZ ZOPP 26
  27. 27. Análise de Situação Conhecimento da realidade a ser trabalhada - antes de se proceder à definição dos objetivos do projeto; Assegurar a participação de pessoas, grupos e organizações que, de alguma forma estejam relacionados à situação ;• Análise dos Envolvidos Identificação dos diversos atores interessados; Caracterização e análise dos grupos de interesse identificados; Identificação de possíveis contribuições e entraves ao projeto: detectar aliados, suas potencialidades e o tipo de contribuição; possíveis opositores e principais barreiras 27
  28. 28. Análise de SituaçãoAnálise deProblemas 28
  29. 29. ANÁLISE DE PROBLEMAS• Passos: – analisar uma situação existente; – identificar os problemas mais relevantes; – construir um diagrama (Árvore de Problemas) visualizando as relações de causa - efeito.• Como se faz? – identificar o problema inicial (central); – definir causas relevantes do problema inicial (central); – definir os efeitos (conseqüências) relevantes; – construir a Árvore de Problemas. 29
  30. 30. Árvore de problemas• A “Árvore de Problemas” permite a visualização de: – um problema inicial que enuncia e sintetiza a situação - problema; – as causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo geral, estão dentro do espaço de governabilidade do ator social que iniciou o processo de planejamento; – as causas mais distantes da situação - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) ator(es) iniciador(es) do processo; – os efeitos da situação - problema, já em curso ou em potencial; – de algumas atividades que deverão ser realizadas. 30
  31. 31. • Causas dos Problemas: • Fatores que determinam a existência ou a manutenção do problema. • Identificam onde serão concentradas as ações (projetos). • Dentre as causas encontradas: • Identificar as de maior importância; • Distinguir as que podem e as que não podem ser removidas no horizonte do Plano; • Distinguir as que estão dentro e fora do controle do ator. 31
  32. 32. Diagrama de Causa e Efeito Brasil IMPACTO EFEITO IMPACTO EFEITO 1 EFEITO 1Efeitos PROBLEMA CENTRAL ProblemasCausas relacionados CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3 CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 2.2 CAUSA 3.1 CAUSA 3.2 CAUSA 1.1.1 Causas = razões da ocorrência CAUSA = Descritores Descritores = sintomas das causas 32
  33. 33. Análise de problemas Redução de número de Efeitos passageiros Perda de confiança na Causas empresa Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos Alta freqüência de acidentesÔnibus trafegam em Mau estado dos Mau estado das alta velocidade veículos ruas Motoristas Veículos Insuficiente despreparados muito velhos manutenção dos veículos Dificuldade na obtenção de peças de reposição 33
  34. 34. Exemplo de Árvore de problemas Insegurança Baixa Menos renda emprego Problemas sociais na alimentar população localColheitas abaixo do Falta de produção de Conflito ente os produtores potencial cultivos de alto valor sobre os direitos da água Efeitos Escassez de água Pequenos Agricultores não par uso doméstico tem água para irrigação e industrial Causas Água de Irrigação mal Falta de investimentos Sistema de irrigaçãoutilizada pelos produtores em novas áreas irrigadas em mal estado Mesmo Desconhec custo da imento dos Inexistência de Indefinição das água produtores incentivos para demandas da independe sobre investimentos comunidade ntemente requisitos privados e o do nível de ótimos de governo sem uso irrigação recursos 34
  35. 35. Análise de Objetivos 35
  36. 36. Análise de objetivos / Árvore de objetivos• As técnicas utilizadas permitem: – descrever uma situação futura desejada e realista; – analisar sinteticamente as relações meio-fim; – a identificação, de forma facilitada, das soluções alternativas.• Como se faz: – reformular as condições negativas em condições positivas desejáveis, realistas e alcançáveis; – descrever como fatos já estabelecidos (no particípio passado); – examinar relações meio-fim; – verificar se os objetivos são necessários e suficientes; – rever a Árvore de Objetivos na sua lógica; – alterar as formulações, caso não estejam claras; – suprimir ou acrescentar objetivos, se necessário. 36
  37. 37. Análise da situação-objetivo• Como se faz? – transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto; – descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado; – observar se os objetivos são suficientes e necessários; – verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas; – alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário; – formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários. 37
  38. 38. Árvore de objetivos Número de passageiros Fins aumentando Meios Confiança na empresa recuperada Passageiros chegam no horário Número de passageiros feridos/mortos reduzido Índice de acidentes reduzidoÔnibus trafegam na Veículos em bom estado Ruas em boasvelocidade permitida condições de estado Motoristas Frota Manutenção adequada capacitados renovada dos veículos Peças de reposição acessíveis 38
  39. 39. Análise de Alternativas 39
  40. 40. Análise de alternativas• Como se faz? – identificar na Árvore de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como possíveis estratégias do projeto; – estabelecer critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio-fim); – identificar no diagrama Árvore de Objetivos os subconjuntos que serão adotados como estratégias para o projeto; – elaborar a Matriz de Decisão. 40
  41. 41. Análise de alternativas Exemplo da empresa de ônibusMatriz de decisão Duração do projeto: 01 ano Alternativas Condução Melhoria da Recuperação das EnfoqueCritérios Segura Frota Estradas Integrado Viabilidade financeira 4 2 1 3 Impacto Escala de Ambiental 1 4 3 2 valores utilizado: Repercussão naclientela (peso 2) 2x2 = 4 3x2 = 6 1x2 = 2 4x2 = 8 (1) BaixoTotal de pontos (2) Regular 9 12 6 13 (3) BomClassificação 3º 2º 4º 1º (4) Ótimo Alternativa Escolhida: Enfoque integrado Obs.: 1) A atribuição de valores ponderados para a análise é dedecisão da equipe do projeto. 2) Outras variáveis podem interferir na escolha da alternativa. 41
  42. 42. Viabilidade dos ProjetosProjeto Viabilidade Política Técnica Organizacional FinanceiraProjeto 1 3 3 3 3Projeto 2 2 1 3Projeto 4 1 2 1Projeto 5 X X XProjeto 6 X X XProjeto 7 X X XProjeto 8 X X X XProjeto 9 X X 42
  43. 43. 43
  44. 44. Elaboração de Projetos PES TRIÂNGULO DE GOVERNO (*) Projeto de Governo* Carlos Matus Compromisso, implica em intercâmbio de problemas Governabilidade Governança Relação de peso entre Convergência de 3 variáveis: variáveis que controlo liderança, conhecimento e e as que não controlo experiência 44
  45. 45. Quadro LógicoBanco Mundial 45
  46. 46. Elaboração de Projetos Quadro Lógico por Resultado• O que é ? – É um instrumento utilizado para facilitar o processo de conceituação, desenho, execução e avaliação de projetos. Pode ser usado em todo o ciclo do projeto e deve ser elaborado de forma participativa. Possui uma lógica vertical que clarifica a razão pela qual o projeto foi concebido e como será executado. – A lógica horizontal explica como os resultados do projeto serão expressos de forma clara, realista e verificável. 46
  47. 47. O QL não é um plano completo de um projeto. fornece respostas basicamente às seguintes perguntas:• Por que o projeto deve ser realizado?• Qual é o seu propósito e quais as mudanças a serem alcançadas?• Como se pretende produzir melhorias?• Quais as condições externas que influenciam o alcance dosresultados e dos seus efeitos?• Como é possível identificar o alcance das melhorias emudanças? 47
  48. 48. Elaboração de Projetos Características do Quadro Lógico por Resultados• constitui-se na estrutura lógica de um projeto;• tem foco nos resultados e não nas atividades;• é um instrumento simples e importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso prudente dos recursos;• facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições aprendidas. 48
  49. 49. Elaboração de Projetos Quadro Lógico por Resultado• Como elaborar ? – Identificar o impacto e transcrevê-lo para a primeira linha do Quadro; – Transcrever os resultados finais desejados (efeitos do projeto), um após o outro; – Transcrever os resultados intermediários ou produtos; – Estabelecer, para cada resultado, metas, indicadores e linha de base. Fonte de verificação dos indicadores planejados e as suposições importantes são igualmente expressas de forma clara. 49
  50. 50. MATRIZ DE PROJETOSUMÁRIO INDICADORES MEIOS DE PRESSUPOSTOS/ VERIFICAÇÃO RISCOSOBJETIVOSUPERIOROBJETIVOIMEDIATOPRODUTOSATIVIDADESE INSUMOS 50
  51. 51. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO NA ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO ABRANGÊNCIACOMPONENTES BENEFÍCIÁRIOS DOS LIMITES DA AVALIAÇÃO/ DO PROJETO RESULTADOS ACOMPANHAMENTOOBJETIVO SOCIEDADE IMPACTO AVALIAÇÃOSUPERIOR (Efetividade)OBJETIVO DO POPULAÇÃO EFEITO AVALIAÇÃOPROJETO ALVO (Eficácia)PRODUTOS ORGANIZAÇÃOATIVIDADES/ ESFORÇO ACOMPANHAMENTOINSUMOS (Eficiência) 51
  52. 52. Elaboração de Projetos Quadro Lógico por Resultados • O Quadro Lógico por Resultados possui uma lógica horizontal: Impacto Indicadores Efeitos Indicadores Linha Fonte de de base verificação Produtos Indicadores Linha Fonte de de base verificação E uma lógica vertical: Impacto Suposições importantes Efeitos Suposições importantes Produtos Suposições importantes 52
  53. 53. Elaboração de Projetos Gestão por resultados (GPR) Results Based Management (RBM) Cadeia de resultadosIMPACTO (IMPACT) conseqüências obtidas X anos após o alcance do efeito do projetoEFEITO (OUTCOME) resultado final do projetoPRODUTOS (OUTPUTS) resultados intermediários ou os meios necessários para o alcance do efeitoATIVIDADES (INPUTS) estabelecidas por produto 53
  54. 54. Elaboração de Projetos Cadeia de resultados• Objetivo superior (Goal)/Impacto: – aumento do número de passageiros• Objetivos do projeto (Purpose): – recuperação da confiança na empresa• Resultado final / Efeito (Outcome): – índice de acidentes reduzido• Resultados de processo/produtos (Outputs): – ônibus trafegam na velocidade permitida; – veículos em bom estado; – ruas em boas condições de tráfego. 54
  55. 55. Elaboração de ProjetosDiagrama da Cadeia de Resultados do ProjetoAtividades Produtos Efeitos ImpactoAtividade 1.1.1Atividade 1.1.2 Produto 1.1 R1Atividade 2.1.1 Produto 2.1Atividade 2.2.1 Produto 2.2 R2 ImpactoAtividade 2.2.2 Produto 3.1Atividade 3.1.1 Produto 3.2 R3Atividade 3.2.1 Produto 3.3Atividade 3.3.1 55
  56. 56. Elaboração de Projetos Estrutura do Quadro Lógico Lógica da Indicadores Fontes de Suposições Intervenção Objetivamente Comprovação Importantes ComprováveisObjetivoSuperiorObjetivo doProjetoResultadosAtividadesPrincipais 56
  57. 57. Estrutura do Quadro Lógico Lógica da Indicadores Objetivamente Fontes de Suposições Intervenção Comprováveis Comprovação ImportantesObjetivo Situação sócio- • Renda média aumentada em x% até o • Censo anual • Política de econômica da região ano 2002. desenvolvimento prioriza aSuperior melhorada • Migração reduzida. produção de arroz.Objetivo Agricultores aplicam • Produtividade (ton./hectare) aumentado • Censo agrícola • Não há migração para a novas técnicas na em x% na região tal no ano 2001, y% no • Documentação do região do projeto.do Projeto produção de arroz. ano 2002 e z% no ano 2003. projeto • Produção de arroz tipo exportação aumentada em x%.Resultados 1. Sistema de irrigação • Na região são implantados 60km de • Livro de obras • Não há desastres implantado e canais de irrigação e 12 bombas elétricas • Vistoria local naturais. funcionando. de potência média até 9/2000. • Livro de ocorrências • Não há disputas 2. Serviço de • X hectares de terras são servidos em • Min. de Agricultura excessivas pelo uso Assistência Agrícola 12/2000. • Relatórios dos dágua. está fortalecido. • Ociosidade do sistema de irrigação é, no assessores • Não há evasão de 3. Financiamento para máximo, 24h/mês. • Livros de solicitação assessores capacitados. mecanização é • Relação do no de assessores/ • Documentação do • Preço do combustível facilitado. agricultores. Fundo Rotativo não aumenta mais que 4. Sistema de • No mínimo, 2 visitas técnicas/mês por • Documentação do 5%. comercialização agricultor. Depto de • O preço internacional do implantado e • Quantidade de insumos solicitada em x%. Comercialização arroz não baixa mais que funcionando. • Valor de créditos concedidos. • Relatórios dos 10%. 5. Agricultores • Nº de créditos concedidos. instrutores • Agricultores assimilam o capacitados. • Inadimplência abaixo de 5%. • Documentação do novo conhecimento. • Esquema de comercialização é definido projeto em 2/2001, especificando locais, datas, pagamento etc. • Volumes comercializados: 2001 - x; 2002 - y; 2003 – z toneladas. • Nº de agricultores treinados em novas técnicas de cultivo de arroz. • Tipo e duração do treinamento e seu aproveitamento.Atividades 57Principais
  58. 58. Primeira coluna: Lógica da Intervenção 58
  59. 59. Segundacoluna:IndicadoresObjetivamenteComprováveis 59
  60. 60. TerceiraColuna: FontesdeComprovação 60
  61. 61. Quartacoluna:SuposiçõesImportantes 61
  62. 62. Quadro Lógico para programas 62
  63. 63. Elaboração de Projetos Quadro de equivalência de elementos conceituais GPR ZOPP CEPAL Matriz Lógica/ Marco Níveis de BIRD Lógico/ BID AbrangênciaImpacto Finalidade/ Objetivo Objetivo Finalidade Finalidade Objetivo Superior/ Superior DesenvolvimentoEfeito Objetivo do Geral Objetivo Propósito do Propósito do Projeto Imediato Projeto ProjetoProdutos Resultados Objetivo Produtos Componentes Componentes de Impacto do Projeto do ProjetoAtividades Atividades Objetivos Atividades Atividades Atividades do Produto 63
  64. 64. Elaboração de Projetos COMPONENTES BÁSICOS DO PROJETOOBJETIVO SUPERIOROBJETIVOS IMEDIATOSPRODUTOSATIVIDADESINSUMOSPLANO DE IMPLEMENTAÇÃO 64
  65. 65. Elaboração de Projetos EXEMPLO DE UM ROTEIRO DE PROJETO Baseado no Marco Lógico• IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO• IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA• HORIZONTE DO PROJETO• OBJETIVO SUPERIOR• OBJETIVO(S) IMEDIATO(S)• METODOLOGIA• PRODUTOS ESPERADOS (Metas)• DESCRIÇÃO E CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES• QUANTIFICAÇÃO E ORÇAMENTAÇÃO DAS ATIVIDADES• ESTRATÉGIA DE IMPLEMENTAÇÃO• ESPECIFICAÇÃO DA EQUIPE TÉCNICA• INSUMOS REQUERIDOS (Q E $)• CONTRAPARTIDA OFERECIDA (especificação, quantificação e orçamentação)• ANEXOS: Matriz Lógica do Projeto; Caracterização da organização proponente e das organizações participantes; Pessoal técnico - coordenação e execução) 65
  66. 66. Conceitos Correponde ao OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO ou OBJETIVO GERAL. É o objetivo maior ligado a programasOBJETIVO de desenvolvimento a que o projeto se propõe a contribuir.SUPERIOR Está associado ao IMPACTO do projeto, em termos de abrangência dos resultados É o objetivo que o projeto se propõe a alcançar no seu horizonte. Deve ter formulação concisa e estar relacionadoOBJETIVOS ao OBJETIVO SUPERIOR. Em termos de abrangência deIMEDIATOS resultados corresponde ao EFEITO do projeto. Também denominado de OBJETIVO ESPECÍFICO Situação desejada que se busca alcançar no final do horizonte do projeto.Os produtos deverão levar ao alcancePRODUTOS dos objetivos imediatos do projeto. Também denominado de METAS. Sua redação deve ser feita de forma adequada para não confundir com atividades. 66
  67. 67. Conceitos Esforço a ser desenvolvido por meio de ações que levem ao atingimento dos PRODUTOS especificados. Podem serATIVIDADES expressas por produto ou para o conjunto de produtos. Devem ser especificadas, quantificadas, orçadas e cronogramadas dentro do horizonte do projeto. São os meios necessários para a execução das atividades do projeto. A partir do detalhameto das ATIVIDADES é queINSUMOS se procede à especificação e quantidicação dos INSUMOS do projeto. Corresponde ao conjunto de produtos, atividades ePLANO DE insumos do projeto e está relacionado à ESTRATÉGIAIMPLEMENTAÇÃO DE AÇÃO do projeto. (A combinação dos meios a serem mobilizados para o atingimento dos objetivos, produtos e de execução das atividades do projeto) 67
  68. 68. Conceitos Correlatos São expressões qualitativas ou quantitativas indicadoras do alcance dos objetivos, produtos e de execução dasINDICADORES atividades do projeto. Devem ser expressos em termos de quantidade, qualidade e tempo (local e custo, quando necessário).MEIOS DE Especificam como a informação desejada referente aosVERIFICAÇÃO indicadores poderá ser obtida. Fatores fora do controle do projeto que podem influenciarPRESSUPOSTOS no atingimento de seus objetivos e produtos e na execução das atividades. Não deve ser confundido com pré-requisitoFATORES DE São fatores exógenos ao projeto, cuja ocorrência compromete o alcance dos objetivos, produtos e aRISCO execução das atividades do projeto. São pré-condições inerentes ao projeto sem os quais aPRE-REQUISITOS organização responsável pela execução não teria condição de executá-lo, tais como capacidade de gerenciamento e pessoal com qualificação mínima necessária. 68
  69. 69. Conceitos Correlatos Focaliza o plano de implementação do projeto duranteACOMPANHAMENTO a sua fase de implementação, constituindo-se em ferramenta imprescindível para a gestão do projeto. Tem como propósito aferir o alcance dos resultados, objetivos imediatos e objetivos de desenvolvimento do projeto. EstáAVALIAÇÃO relacionada aos conceitos de eficácia e efetividade do projeto. Existem 4 modalidades: Ex-ante; de percurso; ex-post de efeito e ex-post de impacto. Significa executar de maneira correta as atividades programadas.EFICIÊNCIA Está relacionada ao plano de implementação do projeto. É a escolha adequada das atividades para o alcance dos produtos e a adequada explicitação dos produtos que garantam o alcanceEFICÁCIA dos objetivos do projeto. Está relacionada aos objetivos imediatos do projeto. Significa fazer o que tem que ser feito. É a capacidade de articulação e gerência que faz com asEFETIVIDADE coisas aconteçam em termos dos benefícios finais do projeto. Engloba os conceitos de eficiência e de eficácia e está 69 relacionada aos objetivos de desenvolvimento do projeto.
  70. 70. Elaboração de Projetos• Plano: Unidade de planejamento onde são definidos programas e projetos necessários para a mudança de uma situação-problema mais abrangente.• Programa: Conjunto de projetos e atividades articulados entre si, que visam o alcance de uma situação-objetivo.• Projeto: Constitui-se em ações articuladas e temporárias com o objetivo de obter os produtos necessários à transformação de uma dada realidade. Programas e projetos tornam o plano operacional. 70
  71. 71. O QL não responde a todos os aspectos de gerenciamento de projeto, que são organizados em Áreas de Conhecimento pelo Project Management Institute (PMI)Área de Conhecimento PMBOKEscopo Resposta do Quadro Lógico O escopo bem definido é uma das principais preocupações do QL. A Lógica da Intervenção trata dele exaustivamente, inclusive considerando as duas dimensões do escopo: aquela que é diretamente gerenciável (resultados) e aquela que é esperada como efeito do projeto (objetivo).O estabelecimento das atividades principais relacionadas a cada resultado também contribui para uma delimitação precisa e para o gerenciamento do escopo.Tempo Para cada objetivo e resultados são estabelecidos um ou mais indicadores. Uma das características do indicador é a sua dimensão tempo que permite definir prazos e milestones, e acompanhá-los durante o ciclo do projeto.O plano operacional, baseado no QL detalha mais os prazos e as datas. 71
  72. 72. QL e PMIÁrea de Conhecimento PMBOKCusto Resposta do Quadro Lógico As principais atividades do QL dão uma primeira base para realizar estimativas de custos. O seu detalhamento acontece no plano operacionalQualidade Qualidade é uma das cinco características do indicador.Recursos Humanos As atividades principais dão uma base para a estimativa de recursos humanos necessários, mas o QL não se propõe especificamente a gerenciar RH. A aplicação do QL requer uma estrutura organizacional adequada complementar à estruturação do projeto.Comunicação Faz parte da estrutura organizacional e o seu funcionamento não é considerado especificamente pelo QL. No entanto, o próprio QL é um instrumento de comunicação. 72
  73. 73. QL e PMIÁrea de Conhecimento PMBOKRisco Resposta do Quadro Lógico O QL dá atenção especial a riscos externos, ou seja, fatores que estão fora do controle gerencial do projeto, mas que são importantes para o êxito do projeto. Esses riscos são analisados e considerados na coluna das suposições . As suposições podem ser especificadas com indicadores que devem ser monitorados. Aquisição e contratos O QL não considera esta área.Integração A descrição do QL, dos seus diversos elementos e das suas inter-relações, que é um documento à parte, e o monitoramento da sua validade ao longo do tempo, visam garantir a integração, dentro de uma estrutura organizacional definida para o projeto . 73
  74. 74. PMI – Fases X Gerências específicas Fases Iniciação e planejamento Execução Controle EncerramentoGestões Desenvolvimento do plano do Execução do plano doIntegração Controle geral de mudanças projeto projeto Iniciação Controle de mudanças doEscopo Planejamento do escopo Verificação do escopo escopo Definição do escopo Definição das atividades Seqüenciamento das atividadesTempo Estimativa da duração das atividades Desenvolvimento do cronograma Estimativa de custos Controle dos custosCustos OrçamentoQualidade Planejamento da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidade Planejamento da organização do Dissolução da Desenvolvimento da equipePessoal projeto equipe Aquisição do pessoal Disseminação das EncerramentoComunicações Planejamento das comunicações Relatórios de desempenho informações administrativo Planejamento da gestão dos riscos Identificação dos riscosRiscos Avaliação dos riscos Controle de riscos Quantificação dos riscos Planejamento de respostas aos riscos Planejamento das aquisições Solicitações Encerramento de Planejamento das solicitações Seleção de fontesAquisições contratos Administração dos 74 contratos
  75. 75. Gerências específicas1. Gerência da integração2. Gerência de escopo3. Gerência do tempo4. Gerência de custo5. Gerência de qualidade6. Gerência de recursos humanos7. Gerência de comunicações8. Gerência dos riscos9. Gerência das aquisições 75
  76. 76. Gerências específicas• 1. A Gerência de Integração inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela se aplica tanto ao desenvolvimento do Plano de Ação do Projeto como à sua execução e ao controle de alterações.• 2. A Gerência do Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o trabalho com sucesso. Por “escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo e do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a confecção da Estrutura de Decomposição do Projeto ( Work Breakdown Structure). 76
  77. 77. Gerências específicas• 3. A Gerência do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. Esta área engloba o levantamento das atividades do projeto (definição, seqüenciamento, estimativa de duração), o agendamento (scheduling) do projeto e seu controle.• 4. A Gerência de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Esta área engloba o planejamento de recursos, as estimativas de custos dos recursos, a confecção do orçamento e o controle de custos.• 5. A Gerência da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para o qual foi concebido. Esta área engloba o planejamento da qualidade, a garantia da qualidade e o controle da qualidade. 77
  78. 78. Gerências específicas• 6. A Gerência de Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Esta área engloba o planejamento organizacional, a formação e desenvolvimento da equipe do projeto.• 7. A Gerência de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. Esta área engloba o planejamento e a distribuição de informações.• 8. A Gerência de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação e análise dos riscos do projeto. Esta área engloba a identificação dos riscos, sua quantificação, estabelecimento de contra-medidas e acompanhamento dos fatores de risco. 78
  79. 79. Gerências específicas• 9. A Gerência de Aquisições inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Aqui temos a confecção do plano de compras (bens e serviços), o levantamento de potenciais fornecedores, a licitação, a contratação, a administração do contrato e o fechamento do contrato. 79
  80. 80. 80
  81. 81. Elaboração de Projetos Quadro de equivalência de elementos conceituais GPR ZOPP CEPAL Matriz Lógica/ Marco Níveis de BIRD Lógico/ BID AbrangênciaImpacto Finalidade/ Objetivo Objetivo Finalidade Finalidade Objetivo Superior/ Superior DesenvolvimentoEfeito Objetivo do Geral Objetivo Propósito do Propósito do Projeto Imediato Projeto ProjetoProdutos Resultados Objetivo Produtos Componentes Componentes de Impacto do Projeto do ProjetoAtividades Atividades Objetivos Atividades Atividades Atividades do Produto 81
  82. 82. 82
  83. 83. O que é Projeto (Econômico)?• Trata-se de um plano de ação para resolver um problema específico.• Um meio para sair de uma situação indesejável até atingir um objetivo melhor• Caracteriza-se por entrada e saída de recursos.• Opera dentro um período definido. 83
  84. 84. Elaboração de Projetos Os recursosDefinição: bem não consumível que pode ser usado para transformar outros bens em produtos que aumentam o bem-estar.Exemplos:• Terra ou recursos naturais• Recursos humano ou trabalho• Capital ou máquinas e equipamentos• Organização, tecnologia e conhecimentos técnicos 84
  85. 85. Origem dos recursosRecursos Públicos• Governo, a comunidade ou uma entidade externa.Recursos privados• Entidades Social, uma organização privada, ou um mais indivíduos.• A classificação depende do objetivo do projeto. 85
  86. 86. Destino dos Recursos• Promulgar a mudança desejada.• Atingir um ou mais beneficiários• Promover o bem-estar dos participantes• Por exemplo: Lucro, aumentar a renda, a produção e a distribuição dos bens; desenvolver mecanismo de sustentabilidade social e ambiental; aumentar capacidade humana para enfrentar problemas e desafios. 86
  87. 87. Mecanismo de oferta e demanda P. Públicos P. PrivadosFC O Pm O D D FC= Força da comunidade PM= Preço de mercado 87
  88. 88. Limite dos recursos• A nível nacional: Depende da riqueza da nação e da forma de distribuição social de renda.• Público ou governamental: depende da força política dos beneficiados e dos não beneficiados• Privado: Depende do poder econômico dos interessados, demandantes e ofertantes. Mercado determina o montante disponível. 88
  89. 89. A origem de um projetoPúblico:• Contemplado por um plano econômico, proposta do congresso, interesse de uma agência ou organização não governamental que pode ser nacional ou estrangeira.• Pressão de grupos especiais• Demanda específica de uma comunidadePrivado: Interesse econômico de um ou mais empreendedores. 89
  90. 90. Ciclo do Projeto• Identificação das necessidades• Formulação de um plano de ação• Identificação dos recursos e suas fontes: o Financiamento• Pré-viabilidade e alternativas via indicadores• Avaliação e comparação com outras alternativas• Implantação e acompanhamento 90
  91. 91. IdentificaçãoPúblico• Pressão política sobre um determinado problema.• Reuniões e discussões por entidades diretamentamente afetadas.• Reuniões e discussões por entidades solidárias, mas alheias a comunidadePrivado• Percepção de uma necessidade não atendida pelo mercado.Note: Todos os casos são passivos de discussão sobre a relevância do projeto. 91
  92. 92. Formulação• O primeiro passo: Rever o processo de identificação. Incluir todas propostas relevantes e excluir as irrelevantes ou apenas tangenciais.• Verificar a qualidade das informações e testar as duvidosas• Formular termos de referência determinando o Quê e Como• Estabelecer um termo de princípios, acordo claro entre interessados sobre a necessidade do projeto.• Nesse estágio alguns projetos são descartados e outros apresentados. 92
  93. 93. Financiamento• Preparar um orçamento detalhado• Definir os recursos e sua alocação• Identificar o montante e a fonte de recursos• Negociação entre recipientes e doadores• Estabelecer direitos e deveres das partes envolvidas.• Negociar outras formas de assitência.• Verificar as alternativas. 93
  94. 94. Pré-viabilidade• Alternativas via indicadores• Separar causas dos efeitos• Identificar efeitos colaterais• Avaliar as externalidades: Efeito social e ambiental• Identificar beneficios diretos e indiretos.• Identificar os principais gargalos e impedimentos. 94
  95. 95. Avaliação e comparaçãoEscolher o método adequado e testar as alternativas• 1. Técnicas, econômicas e financeiras• 2. O mercado e o meio ambiente• 3. Avaliar o impacto social• 4. Avaliar a capacidade gerencial• 5. Análise de sensibilidade• 6. Calcular os riscos do projeto. 95
  96. 96. Implantação• Preparar e trabalhar com um plano operacional e com indicadores de sucesso.• Promover entendimento com os envolvidos via reuniões de trabalho.• Estabelecer calendário de ação e definir responsabilidades• Estabelecer prioridades para as principais tarefas.• Estabelecer mecanismo de correção no plano de ação. 96
  97. 97. Gerenciamento do Ciclo.• Em todas as etapas do ciclo descrito, o gerente do projeto deve estabelecer um calendário de acompanhamento.• Preparar reavaliações periódicas.• Reunir os interessados para discutir o progresso e os desvios imprevistos• Informar a todos interessados e se informar sobre o nível de (In)satisfação.• Note: O gerente deve acompanhar todo o ciclo do projeto e ter uma visão claro do rumo das atividades. 97
  98. 98. Limite do Projeto• Projeto não é uma caixa preta cheia de soluções e não existe morte súbita.• O projeto deve ser flexível e passivo de modificações.• O projeto tem um limite de tempo para suas atividades principais, mas deve contemplar os efeitos secundários além do tempo de operação. O luxo de alguns pode se transformar no lixo de outros, e.g. no setor privado todos projetos tem uma sucata para ser administrada após o fim da operação. 98
  99. 99. Critérios de Gerenciamento• No setor privado, o gerenciamente adere a critérios econômico e financeiro.• No setor público, como o objetivo é social, a questão torna-se muito ampla e abrangente. O gerenciamento adere a critérios sociais e envolve varáveis intangíveis e difíceis de serem medidas em termos econômicos; neste caso pode-se utilizar indicadores de sucesso. 99
  100. 100. Projetos econômicos• Um exemplo de um projeto econômico- financeiro é importante para mostrar que todo tipo de projeto envolve uma entrada e saída de recursos.• O objetivo é aumentar a entrada de recursos do ponto de vista do empreendedor.• Exemplo: Uma despesa de 100 (saída de recurso) pode gerar uma entrada de 120. Portanto um ganho de 20 dentro de um prazo determinado. 100
  101. 101. Esquema: Fluxo de Caixa VP = -Co + Soma[(R1-C1)/(1+r) +...(R4-C4)/(1+r)4] .+ R1-C1 R2-C2 R3-C3 R4-C4 -C0 20 40 35 55 0 T1 T2 T3 T4 100 Operação- Implantação Note, Co é o investimento ou custo inicial 101
  102. 102. Custo de oportunidade• As decisões econômicas, embora utilizem o dinheiro para se expressar, baseiam-se no custo de oportunidade.• Os valores utilizados no fluxo de caixa devem ser contabilizados em termos de custo econômico ou de oportunidade.• Por exemplo, como os recursos são limitados, ao se construir uma ponte deixa de se construir uma escola. 102
  103. 103. Os custos relativos• Os custos também são relativos. Existem momentos quando a escola terá mais valor do que a ponte, e vice versa.• Se uma comunidade decide por uma escola e não uma ponte, é óbvio que a escola vale mais.• Quem deve decidir isso é a comunidade afetada ou interessada.• O mesmo acontece com um projeto econômico. O empreendedor pode escolher o menos rentável. 103
  104. 104. Ponto de vista da análise• O projeto deve ser analisado respeitando conta o ponto de vista do interessado.• Quando um empresário escolhe um projeto menos rentável, ele pode ter outros problemas que o projeto mais rentável não resolve.• Por exemplo, se o problema for de caixa imediato, é preferível um projeto que renda menos mas que produz mais cedo do que um projeto mais rentável que demora a gerar caixa.• Note: O sucesso de um projeto depende do apoio das partes afetadas. 104
  105. 105. A questão dos Preços• É bastante difícil colocar valores econômicos em produtos sociais ou intangíveis.• Entretanto, tudo tem valor econômico.• O conceito de custo de oportunidade permite se imputar valor por aproximação ou por substituição.• Quando houver dúvidas pode se averiguar o custo da substituição e iguala-lo ao preço que poderia ser trocado no mercado. 105
  106. 106. Custo de substituiçãoExemplo de como aplicar o custo da substituição para se chegar ao preço de mercado.• Quanto vale uma garagem vazia que o empre- endedor jamais a alugaria, mas que pode utilizá-la para uma oficina própria?Solução: comparar os aluguéis de imóveis semelhantes. O valor deste aluguel deve ser o custo que deve ser aplicado ao projeto.• Isto é, se o empresário alugar um imóvel num outro local para a oficina, quanto pagará? 106
  107. 107. O custo social• O custo social de qualquer atividade representa o custo de oportunidade para a sociedade.• O custo de um projeto ou programa de saúde pode envolver milhões de reais a fundo perdido.• Quanto vale?• Solução comparar com o valor de uma ponte que deixa de ser construída, ou calcular quantas vidas serão afetadas.• Se a vida melhora, o bem-extra, a produção e a produtividade devem aumentar. 107
  108. 108. Regras fundamentaisFluxo de Caixa1. Utilizar preços de mercado2. Quando não houver preço de mercado para um item, imputar um valor utilizando o conceito de custo de oportunidade.3. A depreciação deve ser tratada como custo até o calculo dos impostos. Isto é desconta- se a depreciação. Depois de calcular os impostos acrescenta-se a depreciação porque ele não reflete uma saída de caixa. 108
  109. 109. Tratamento da inflação• As entradas e saída no fluxo podem ser tratadas a preços correntes, ou a preços constantes.Consistência!• Se for a preços constantes todos os valores devem ser atualizados.• Se for a preços correntes, todos os valores devem ser projetados utilizando uma taxa de inflação estimada. 109
  110. 110. Métodos de avaliação• Existem 4 métodos de avaliação.• 1. O valor presente, VP ou valor atual, VA.• 2. Taxa Interna de Retorno• 3. Tempo de recuperação do capital• 3. Relação custo/benefício. 110
  111. 111. O Valor Presente• O valor presente é o mais recomendado; usaremos-no em nosso estudo de caso para abreviar a discussão.Vantagens do VP sobre os outros.• Calcula a rentabilidade a preços de hoje, no presente ou no momento da decisão.• Ele aditiva e facilita a comparação das alternativas porque reduz todas a um denominador comum.• Exemplos...... 111
  112. 112. VP e o valor de uma opção.• Qualquer opção de investimento que produz um VP>0, é rentável. Se o VP=0 mostra que o projeto ou opção atingiu o ponto de nivelamento. E se VP<0 descarta-se o projeto.• Dois projetos que não sejam mutuamente exclusivos, aquele com a maior VP deve ser escolhido. 112
  113. 113. VP e adição de um projeto.• Quando uma firma ou um negócio deseja expandir ou acrescentar uma atividade à outra existente, deve-se utilizar o conceito de marginalidade.• Isto é, calcula-se o valor do projeto sem a adição planejada. Depois calula-se com a nova adição. A variação no VP indica a contribuição do novo projeto.• Nunca deve-se montar um projeto rentável para salvar um projeto não rentável. 113
  114. 114. A sucata• Todo projeto gera efeitos colaterais e uma sucata.• A sucata ou, valor de revenda, deve ser estimada e incorporada no fluxo de caixa.• Depois de se calcular a rentabilidade financeira, deve-se ajustar o projeto considerando as externalidades, para se chegar ao valor econômico. 114
  115. 115. Sensibilidade e análise de risco• Testar o projeto contra a variação de alguns itens importantes para fortalecer análise. Isto pode ser feito levantando hipóteses.• A análise de risco é mais apropriada do que o teste de sensibilidade, porém é mais trabalhosa e mais cara. Entretanto seria prudente, quando possível, utilizar as duas alternativas simultaneamente. 115
  116. 116. A taxa de desconto• A taxa de desconto, r do fator de desconto, 1/ (1+r)t, deve refletir o custo de oportunidade do capital.• Ela também deve incorporar o risco dos retornos, neste caso acrescenta-se um “spread”.• Se o projeto for analisado a preços correntes, a taxa deve contemplar os aumentos de preço. 116
  117. 117. Estudo de CasoConstrução de uma ponte Pública ou Privada ? 117
  118. 118. Elaboração de Projetos 118
  119. 119. Elaboração de Projetos 119
  120. 120. Planejamento Estratégico - conceitos e ferramentas 120
  121. 121. Elaboração de Projetos G e r ê n c ia d e P r o je to s G e r ê n c ia d o T e m p o d o P r o je to G e r ê n c ia d o E s c o p o d o P r o je to D e fin iç ã o d a s A t iv id a d e s P la n e ja m e n t o S e q u e n c ia m e n t o D e t a lh a m e n t o C ro n o g ra m a V e r ific a ç ã oG e r ê n c ia d o s R e c u r s o s H u m a n o s G e r ê n c ia d o C u s to d o P r o je to P la n e ja m e n t o O r g a n iz a c io n a l P la n e ja m e n t o d o s R e c u r s o s M o n t a g e m d a E q u ip e E s t im a t iv a d o s C u s t o s T e m p o D is p o n í v e l C o n t r o le d o s C u s t o sG e r ê n c ia d a In te g r a ç ã o d o P r o je to G e r ê n c ia d a Q u a lid a d e d o P r o je to D e s e v o lv im e n t o d o P la n o P la n e ja m e n t o E x e c u ç ã o d o P la n o G a r a n t ia C o n t r o le G e r a l d e M u d a n ç a s C o n t r o le G e r ê n c ia d a s C o m u n ic a ç õ e s G e r ê n c ia d o s R is c o s d o P r o je to P la n e ja m e n t o I d e n t ific a ç ã o d o s R is c o s D is t r ib u iç ã o Q u a n t ific a ç ã o e Q u a lific a ç ã o R e la t o d e D e s e m p e n h o D e s e n v o lv im e n t o e C o n t r o le d e R e s p o s t a s 121
  122. 122. 122
  123. 123. Elaboração de Projetos Metodologias de Avaliação de ProjetosACB - Análise de Custo Benefício ACM - Análise de Custo Mínimo ACI - Análise de Custo Impacto 123
  124. 124. Metodologia de Avaliação de Projetos ACB ACM ACI Análise de Custo Análise de Custo Análise de Custo Benefício Mínimo ImpactoTermos de Custos e benefícios Custo do bem ou Custos (expressos em serviço e o impactoComparação unidades monetárias) produzido Sobre a sociedade em Sobre a sociedade Sobre o Público alvo Impacto seu conjunto em seu conjunto fixado segundo os objetivos do projetoEstado em Avaliação ex-ante Avaliação ex-ante Avaliação ex-ante eque se ex-postaplica Relação entre os Custos do Projeto Relação entre osCritério de custos e os benefícios custos e os impactosdecisão financeiros produzidos (monetários) 124
  125. 125. Elaboração de Projetos Avaliação EX-ANTE 1. Calcular os custos de cada alternativa 2. Fazer a análise e cada alternativa (ABC, ACM ou ACI) 3. Calcular a melhor relação entre custo/benefício ou custo impactoGestão Monitoramento e Avaliação EX-POST 1. Instituir a equipe de gerenciamento do projeto 2. Construir a matriz de programação (físico-financeira) 3. Realizar o Plano Operativo (execução do projeto) 4. Implantar o processo de monitoramento 5. Realizar a avaliação ex-post 6. Implantar eventuais revisões do projeto. 125
  126. 126. Elaboração de ProjetosMonitoramento e Avaliação 126
  127. 127. Elaboração de Projetos Procedimentos no monitoramento que auxiliam na realização da avaliação• Corrige a formulação não apropriada de resultados;• Analisa se as metas estão superdimensionadas ou subestimadas, o que levará a uma avaliação inadequadamente positiva;• Verifica a disponibilidade de avaliações prévias sobre efeitos e impactos produzidos por experiências anteriores análogas;• Checa se os meio de verificação dos indicadores são falhos ou muito onerosos;• Busca ter claro se os dados da linha de base (descritores da situação inicial) são suficientes para servir de parâmetros para os indicadores de alcance propostos;• Verifica se há dados/mecanismos adequados para as avaliações operativas (durante a execução), ao final e a ex-post, quando se poderá verificar os impactos. 127
  128. 128. Elaboração de Projetos Monitoramento• Como fazer ? – designar os responsáveis pelo monitoramento do projeto; – organizar um Plano de Trabalho; – com base no Quadro Lógico preencher o Formulário de Monitoria do Plano de Atividades, bem como o Plano Global de Resultados e o Formulário de Progresso Trimestral de Resultados; – com os dados dos Planos de Recursos e Orçamento, preencher o Formulário de Monitoria correspondente. 128
  129. 129. Elaboração de Projetos Monitoramento• O que acompanha ? – as atividades, os desembolsos, a contrapartida, os co- financiamentos, a gerência do projeto, a equipe técnica e de apoio, os bens e os serviços estão sendo realizados de forma oportuna e eficaz em termos dos custos? – as suposições do projeto ainda estão mantidas? – os produtos do projeto têm sido obtidos no prazo, com a qualidade e a quantidade desejadas? – é provável que os efeitos desejados se cumpram, com as suposições existentes e constantes do Quadro Lógico? 129
  130. 130. Custo por Elaboração de Projetos Atividades/Categorias Orçamentárias Atividade: Data de elaboração: / / Categorias Instituição Contrapartida TOTALOrçamentárias Financiadora Proponente ONGs Público BeneficiárioA. Obras eInstalaçõesB. Equipamentoe MaterialPermanenteC. Serviços deConsultoriasD. DiáriasE. Material deConsumoF. PassagensG. Serviços deTerceiros -Pessoa JurídicaH. Serviços deTerceiros -Pessoa FísicaI. Vencimentos eVantagensTotal daAtividade 130
  131. 131. Elaboração de Projetos Quadro Demonstrativo de Desembolso Trimestral por Elemento de DespesaMeses de (A) (B) (C) Serviços (D) (E) Material (F) Passagens (G) Serviços (H) (I) TotalExecução Obras Equipamentos e de Diárias de Consumo de Terceiros – Serviços Vencimentos (em R$) Material Consultoria Pessoa de e Vantagens Permanente Jurídica Terceiros – Pessoa FísicaMês 1Mês 2Mês 3Total do 1ºtrimestreMês 4Mês 5Mês 6Total do 2ºtrimestreMês 7Mês 8Mês 9Total do 3ºtrimestreMês 10Mês 11Mês 12Total do 4ºtrimestreTotal 131Geral
  132. 132. Custo por Atividades/Categorias Orçamentárias Atividade: Data de elaboração: / / Categorias Instituição Contrapartida TOTAL Orçamentárias Financiadora Proponente ONGs Público BeneficiárioA. Obras eInstalaçõesB. Equipamento eMaterialPermanenteC. Serviços deConsultoriasD. DiáriasE. Material deConsumoF. PassagensG. Serviços deTerceiros - PessoaJurídicaH. Serviços deTerceiros - PessoaFísicaI. Vencimentos eVantagensTotal da Atividade 132
  133. 133. Elaboração de Projetos Formulário de Monitoria do Plano de AtividadesData Número Atividade/ Prazo METAS METAS METAS Causas Medidas Responsável Sub- Previstas Cumpridas Acumuladas da Corretivas atividade Variação Previsto Cumprido 133
  134. 134. Elaboração de Projetos EncerramentoAvaliação do Curso 134

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