Gerenciamento de obras (1)

Profa. Débora de Gois Santos 1
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
Aula: Planejamento, programação, acompanhamento e
controle de obras.
Disciplina: Gerenciamento de Obras – 101295
Profa
. Débora de Gois Santos
São Cristóvão, Sergipe
Versão 3

I. Planejamento da produção de edificações
O gerenciamento das construções é composto por planejamento, programação,
acompanhamento e controle. No planejamento é definido o que fazer, em que seqüência e
quando. A programação determina onde, quanto fazer e com que recursos. O
acompanhamento trata da execução propriamente dita e o controle é utilizado para conferir
contra um padrão e verificar ou não a ocorrência de desvios a serem corrigidos,
preferencialmente durante a execução do empreendimento.
1) Definição
Planejamento pode ser definido como “um futuro desejado e osmeios eficazes para
alcançá-lo”. Ou seja, trata de documentar o que foi decidido para todo o empreendimento, de
modo a permitir a tomada de decisão apropriada para cada situação. É uma representação
devido à capacidade limitada da memória humana e da incerteza envolvida nos processos.
Deve ser feito principalmente quando executamos tarefas nunca antes realizadas. Além disso,
as incertezas envolvidas na construção de um empreendimento são muitas e devem ser
evitadas ou contornadas para evitar interrupções constantes na construção do
empreendimento. É sabido que alterações ou interrupções levam ao aumento de prazo e ao
acréscimo de custo.
Ainda, segundo Formoso (1991), planejamento é “o processo de tomada de decisão
que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingí-las,
sendo efetivo quando seguido de um controle”.
2) Dimensões
As dimensões do planejamento são:
a) Horizontal – etapas pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado.
b) Vertical – como essas etapas são vinculadas entre os diferentes níveis gerenciais de
uma organização.
a) Horizontal
A figura 01 apresenta as várias etapas do planejamento horizontal. Compreende as
etapas de preparação do processo de planejamento (I), coleta de informações (II), preparação
de planos (III), difusão da informação (IV), avaliação do processo de planejamento (V) e ação
(VI). As etapas (I) e (V) ocorrem somente quando do lançamento de novos empreendimentos.
O planejamento deve ser elaborado por profissional que acompanhe a execução do
edifício. Suas funções são: estar de acordo com os planos formais; se retroalimentar com as
informações de canteiro; integrar os diferentes níveis de decisão do planejamento.

Figura 01: Etapas da dimensão horizontal do planejamento.
Onde:
(I) Preparação do processo de planejamento- são decisões relativas ao
horizonte e ao nível de detalhes do planejamento, freqüência de
replanejamento, grau de controle a ser efetuado.
O horizonte é o intervalo de tempo entre a preparação do plano e a realização da ação para as
metas fixadas no plano.
Compreende: como os planos serão utilizados; grau de detalhamento; técnicas mais
apropriadas para a construção; decomposição da obra em subsistemas (estabelecimento de
hierarquias, de acordo com o tipo da obra e o grau de controle determinado pela empresa); e
divisão dos subsistemas em pacotes de trabalho.
Os subsistemas (ex: alvenaria – marcação, elevação, encunhamento) são divididos em pacotes
de trabalho. Pacote de trabalho nada mais é do que um conjunto de tarefas similares a serem
realizadas em uma área definida, usando informações de projeto, materiais, mão-de-obra e
equipamentos e relacionadas a pré-requisitos.
(II) Coleta de informações - inclue contratos, plantas, especificações técnicas,
descrição de condições de canteiro e ambientais, tecnologia a ser utilizada,
viabilidade de terceirização ou não de processos, índices de produtividade,
dados de equipamentos e metas estabelecidas pela alta gerência.
Durante a construção compreende os recursos consumidos e as metas alcançadas. O objetivo é
a redução da incerteza. Normalmente ela não é considerada.
(III) Preparação de planos - é a etapa que recebe maior atenção. Alguns
profissionais utilizam nesta fase a técnica PERT/CPM, mas estes
representam apenas 9% do total.
As desvantagens são: necessidade de especialistas para gerar o plano; problemas com
variabilidade das durações; dificuldade de assegurar continuidade das operações em canteiro
(restrição de recursos); complexidade da rede; e dificuldade de se explicar as atividades de
fluxo.
As vantagens são: determinar a lógica de construção do empreendimento e auxiliar no
estabelecimento dos recursos necessários.
Pode-se utilizar a técnica de linha de balanço. A técnica deve ser hierarquizada para a
disponibilização e alocação de recursos no canteiro.
(IV) A difusão da informação apresenta problemas como – algumas pessoas
podem impor obstáculos à implementação; existem muitas informações em

formato inadequado; dois sistemas de informação paralelos – tático
(sistema formal feito no escritório) e operacional (informal, no curto prazo,
com decisões para a execução).
No tático os planos são mais detalhados, usados para realização de estudos de viabilidade e
instrumento de contratação. No operacional, a gerência operacional da obra usa os planos do
nível tático como referência para suas decisões no curto prazo.
(V) Avaliação do processo de planejamento - ocorre no término da construção
ou quando há mudança das metas estabelecidas nos planos.
(VI) Ação – nele o progresso da produção é controlado e monitorado e as
informações são usadas para atualizar os planos e preparar relatórios sobre
o desempenho da produção. Situações inesperadas ocorrem quando o plano
já está em fase de execução.
c) Vertical
O planejamento é realizado em todos os níveis gerenciais da organização. Por causa da
incerteza no processo construtivo, os planos são detalhados em cada nível com o grau
apropriado, que varia com o horizonte de planejamento.
Os níveis são:
- Estratégico – define o escopo e as metas. Decisões de questões de longo prazo, vinculadas às
etapas iniciais do processo de projeto.
- Tático – enumera os meios e as limitações para alcançar as metas, identificar os recursos,
estrutura o trabalho, faz o recrutamento e treinamento de pessoal. O horizonte é de longo ou
médio prazo.
- Operacional – nele é feita à seleção do curso das ações através das quais as metas são
alcançadas. Corresponde às decisões a serem tomadas no curto prazo.
O horizonte de planejamento considera as incertezas e o grau de detalhamento dos
planos. O planejamento tático, em termos de horizonte de tempo, compreende o planejamento
delongo e médio prazo. Já o operacional é o de curto prazo. Assim:
- Planejamento de longo prazo – tem baixo grau de detalhamento e é chamado de plano
mestre. É usado para facilitar a identificação dos objetivos do empreendimento. Descreve o
trabalho a ser executado através de metas gerais. Destina-se à alta gerência, para informá-la e
para estabelecer contratos.
- Planejamento de médio prazo – vincula as metas do plano mestre com o curto prazo. É um
planejamento móvel (lookahead planning), sendo essencial para a melhoria do plano de curto
prazo, para a redução de custos e durações. Ele considera: análise de fluxo, especificação de
métodos construtivos, identificação de recursos necessários à execução, quantificação de
recursos disponíveis em canteiro e restrições relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos.
Possibilita que trabalhos interdependentes sejam agrupados e ajusta os recursos
disponíveis do fluxo do trabalho.
O lookahead planning tem um horizonte de 4 semanas planejadas, começando a contar
a partir da segunda semana, uma vez que a primeira semana refere-se ao curto prazo. Ele
determina que atividades devem ser concluídas no plano de médio prazo. Busca identificar e
remover as restrições que impedem o fluxo contínuo do trabalho, conforme figura 02.

Obra: Engenheiro: Mestre: Data: folha: 01
Atividades S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S Necessidades
Equipe:
Serviço 1
Serviço 2
Serviço 3
Figura 02: Planejamento e programação, extraído de Bernardes (2001).
- Planejamento de curto prazo – tem a função de proteger a produção contra os efeitos da
incerteza. Trata de um plano com análise de cumprimento dos requisitos e das razões para que
as tarefas planejadas não sejam cumpridas.
A incerteza de execução de uma atividade aumenta com o aumento do horizonte
necessário para a implementação do plano.
Uma forma de lidar com ela é usar/disponibilizar tarefas reservas (buffers). Buffer
nada mais é do que uma atividade para lidar com as incertezas. Pode ser um estoque de:
tempo, capacidade, materiais ou produto inacabado, que possibilita a execução das operações
no canteiro de obras, caso algum problema aconteça. Estas são tarefas que não foram
consideradas prioritárias no longo prazo. As tarefas reservas são atividades de curto prazo,
com ciclo diário, semanal ou quinzenal. Se a incerteza é baixa, os buffers são reduzidos e os
planos podem ser mais bem detalhados.
No curto prazo podemos medir ainda o desempenho do planejamento utilizando o
índice de desempenho conhecido como PPC (Percentagem do Planejamento Concluído). Ele
foi desenvolvido na academia e é aplicado em vários canteiros nacionais. Foi trazido ao Brasil
através da filosofia da Construção Enxuta, assunto que veremos mais adiante. Ele serve para
identificar as causas de tarefas não cumpridas. Estas tarefas compõem os pacotes de trabalho.
O índice PPC é apresentado da seguinte forma:
PPC(%) = Tarefa executada x 100
Tarefa planejada
Para que os requisitos sejam cumpridos é necessário considerar: definição do pacote
de trabalho (tipo e quantidade de material), disponibilização de recursos, seqüenciamento para
a continuidade dos serviços, tamanho dos pacotes de trabalho para a semana e aprendizagem
(identificar as causas para o não cumprimento de pacotes).
Um exemplo de lista de tarefas semanais para o planejamento de curto prazo é
extraído de Bernardes (2001) e apresentado na figura 03.
Tarefas S T Q Q S S OK Problemas
Colocação das fôrmas do 4 pavimento 6 6 6 6 X OK!
Desformar o 2 pavimento 4 4 4 X OK!
Alvenaria área 1 do 1 pavimento 3 3 3 Faltou material
Figura 03: Lista de tarefas semanais (Bernardes, 2001).

3) Programação de recursos
Após o planejamento das atividades é feita a programação de recursos, que segue a
divisão dos níveis de planejamento, com relação ao horizonte de tempo, assim:
Classe Horizonte de tempo Recursos com:
1 Longo prazo
Longo ciclo de aquisição e baixa repetitividade deste ciclo. O lote de compra
corresponde ao total de quantidade de recursos a serem utilizados.
2 Médio prazo
Ciclo de aquisição inferior a 30 dias e representado por média freqüência de
repetição deste ciclo. Os lotes de compra são frações da quantidade dos
recursos.
3 Curto prazo
Ciclos curtos. Compra a partir do controle de estoque da obra e do
almoxarifado central (se houver). Pequeno ciclo de aquisição e alta
rotatividade deste ciclo.
4) Responsabilidade pelo desenvolvimento do planejamento
O tempo de desenvolvimento do planejamento deveria ser livre de pressões, para se
ponderar a tomada de decisão. Na prática ocorre o contrário: curto espaço de tempo,
considerações breves, variadas e fragmentadas. Por isto, recomenda-se que o gerente de
canteiro conte com a ajuda de um especialista, chamado de planejador.
5) Pré-planejamento
Ele é baseado em observação de situações passadas para que não se cometa os mesmos
erros. Essas informações resultam em documentar o dia a dia do canteiro de obras, como se
fosse um diário de obras, para que a idéia seja difundida para outros gerentes.
Ele envolve: descrição da tarefa, plano de trabalho, inspeções, testes, controle de
qualidade e instruções para a próxima tarefa (pré-requisito).
Ele contém: o processo a ser feito, quantidade de trabalho, pessoas envolvidas, mão-
de-obra necessária e carga horária, datas de início e conclusão dos serviços, condições em que
os trabalhos serão realizados, desenhos, informações adicionais, ferramentas, materiais,
inspeção e controle de qualidade.
O pré-planejamento serve para alimentar a programação.
6) Programação de obra
As técnicas de rede e os cronogramas fazem parte da programação. O
dimensionamento das tarefas e das equipes faz parte do planejamento, assim como a
elaboração dos planos de trabalho, ou seja, o planejamento fornece informações para gerar a
programação.
O planejamento e o pré-planejamento servem para alimentar a programação, segundo
os níveis hierárquicos verticais, da seguinte forma:
- No planejamento estratégico – com a definição do que fazer (que processo usar) baseado nos
critérios competitivos (custo, prazo, flexibilidade, velocidade, inovatividade) e as metas da
empresa.
- No planejamento tático – nos horizontes de longo e médio prazo é definido: o que produzir,
quem, em que seqüência e a quantidade. Estas ações auxiliam a gerência a distribuir os
recursos.

- No planejamento operacional – no curto prazo é determinada a forma de execução dos
processos construtivos e é feita a identificação de problemas, para o acompanhamento da
produção no chão de fábrica, de forma semanal ou diária. O objetivo é verificar as incertezas
e sua influência no trabalho, alimentando o planejamento tático.

II. Planejamento de tempos
O trabalho trata do planejamento de tempos e cronogramas para execução da obra.
1) Introdução
Segundo Limmer, o tempo de duração de um projeto constitui um dos elementos
fundamentais do seu planejamento. Sua determinação é feita a partir da duração de cada uma
das atividades que compõem o projeto e do respectivo inter-relacionamento, resultante da
metodologia de execução definida.
A duração de cada atividade é determinada em função do tipo e da quantidade de
serviço que a compõe, bem como em função da produtividade da mão-de-obra que a executa,
admitindo-se, inicialmente estarem disponíveis tempestivamente a mão-de-obra, os tipos e
quantidades de materiais, equipamentos e outros recursos necessários a sua execução.
A duração de uma dada atividade é:
D = Q x P
D duração.
Q quantidade de serviço a ser executado na atividade.
P produtividade da mão-de-obra que a executa.
A duração é estimada por profissionais experientes ou orçamentistas. O tempo é
representado por cronogramas e definido no planejamento. Tem a função de alimentar a
programação e o controle da obra.
A mão-de-obra é constituída por equipes de trabalhadores de diferentes profissões e
níveis de especialização (pedreiros, montadores, serventes).
A duração das atividades também pode ser feita por estimativas feitas por profissionais
experimentados que se baseiam na prática de obras semelhantes. Porém, cada projeto
apresenta características particulares, em ambiente próprio e sujeito a fatores externos
variados.
Quando os prazos são estimados a partir da mão-de-obra necessária a sua execução, na
verdade está alocando o recurso mão-de-obra às atividades. Isto acontece porque a mão-de-
obra é um dos dois insumos mais presentes em todas as atividades de um projeto.
O tempo total estimado para a duração do projeto pode ser representado na forma de
um cronograma. No planejamento e no controle de projetos utiliza-se o cronograma em rede e
o cronograma em barras.
1.1) Cronograma em redes: são chamados de redes de planejamento. Tiveram origem na
busca de uma solução para transitar em uma rede viária interligando quatro pontes em
uma cidade, em 1936.
As redes podem ser representadas com as atividades em setas e com as atividades em
nós. No primeiro caso as atividades são representadas por uma seta, para cuja definição, em
um sistema cartesiano de duas dimensões, são necessários cinco variáveis: duas para a
extremidade de início da seta, duas para a extremidade de fim e uma para caracterizar o
sentido. No segundo tipo, a atividade é representada por um nó, para cuja definição são
suficientes apenas duas variáveis.

1.1.1) Redes de atividades em setas (PERT/CPM): utiliza-se duas técnicas de origem
diversa, PERT e CPM.
A primeira (Técnica de Avaliação e Revisão de Programas) foi desenvolvida em 1957
para uso do departamento de defesa dos Estados Unidos na execução do Polaris, um míssil
lançado de um submarino. O projeto envolveu muitos profissionais e componentes, nunca
produzidos antes em série. O prazo inicial era de cinco anos e por razões políticas foi reduzido
para três. Como não se tinha experiência nos prazos de fabricação de cada componente,
perguntou-se aos fabricantes que prazos máximos (b), normal (m) e mínimo (a) seriam
necessários para produzir cada peça. Com estes dados determinou-se o tempo esperado (T):
T= (a + 4 m + b)/6
O desvio padrão é σ = (b – a)/6 e a variância é σ2
.
Por causa desse tratamento estatístico a técnica PERT é chamada de probabilística.
A técnica CPM (Método do Caminho Crítico) foi desenvolvida também em 1957, por
uma empresa de produtos químicos (Dupont) que ao expandir seu parque fabril resolveu
planejar suas obras por meio da técnica de redes, considerando para as atividades durações
obtidas em projetos muito semelhantes, executados por ela anteriormente. Assim, para uma
dada atividade a empresa possuía em seus arquivos o prazo e as condições em que foi
executada, possibilitando a elaboração da rede com uma única determinação de prazo para
cada atividade. Por causa disto o CPM é chamado de determinístico.
Com o tempo as duas técnicas foram fundidas e passaram a chamar-se PERT/CPM.
A seta que representa a atividade caracteriza-se por um nó inicial i, denominado de
evento início e por um nó final j, chamado de evento fim. É orientada de i para j, uma cabeça
d e leva em cima da seta a designação da atividade e embaixo a sua duração (figura 04).
(PDI) (PDT)
[UDI] [UDT]
Figura 04: Representação de uma atividade no PERT/CPM (Limmer, 1997).
Onde: PDI – primeira data de início; PDT – primeira data de término; UDT – última data de
início e UDI – última data de término.
Duas ou mais atividades podem ser sucessivas ou paralelas, podendo ter as mesmas
datas (eventos) de início ou de fim, ou ainda de início e fim. Neste caso, pode ter uma
atividade fantasma, representada pela seta tracejada (figura 05).
Figura 05: Representação de uma atividade paralela no PERT/CPM (Limmer, 1997).

Tem ainda a atividade de espera, esta consome tempo e nenhum recurso. A cura do
concreto é um exemplo.
1.1.2) Redes de atividades em nós: esta técnica é conhecida como rede de precedência e foi
desenvolvida pelo francês Roy. Os tempos de duração das atividades podem ser
determinados pelo PERT ou pelo CPM.
As atividades são ilustradas em retângulos, conforme figura 06.
Figura 06: Representação da rede de atividades em nós (Limmer, 1997).
Neste caso, não existem atividades fantasmas, pois as atividades paralelas são
interligadas de maneira clara. As atividades se ligam por meio de setas de forma distinta
(figura 07). Essas ligações podem ser afetadas por uma defasagem (d) positiva, negativa ou
nula.
Figura 07: Ligação entre as atividades em uma rede de nós (Limmer, 1997).
1.2) Elaboração de redes de planejamento
Os passos são: listar todas as atividades do projeto; estabelecer a ordem de execução
das atividades, ou seja, a lógica da rede; determinar a duração de cada atividade; determinar
os eventos inicial e final da rede; determinar as atividades que podem ser executadas em
paralelo; calcular as datas dos elementos inicial e final de cada atividade.

1.2.1) Cálculo da rede PERT/CPM:
Para traçar a rede de precedência é necessário calcular as folgas livre (FL) e total (FT).
Onde:
FT = (UDT – PDI) – duração ou FT = TD - D
FL – (UDT – UDI) - duração
TD = UDT – PDI
D – duração da atividade.
PDI - primeira data de início.
PDT - primeira data de término.
UDT - última data de término.
UDI - última data de início.
TD - tempo disponível.
FL - folga livre.
FT - folga total.
Exemplo 1:
O caminho crítico é a seqüência de atividades críticas compreendidas entre o início e o
fim da rede. É caracterizado por eventos de folga nula. Essas atividades apresentam as
menores FT e FL. Em uma atividade crítica seus eventos inicial e final apresentam as menores
folgas entre as demais folgas de uma rede.
Podemos usar o exemplo a seguir para traçar a rede de precedência, calcular as folgas
e determinar o caminho crítico.
3 5
(13) (22)
[17] [25]
G
4
13 17 22 25
UDTUDI PDTPDI
FT
FL
TD
4
4

Exemplo 2:
Dados:
Atividades Duração Precedência
A 3 -
B 4 A
C 6 -
D 4 A
E 6 B
F 14 B
G 4 D, E
H 10 B
I 5 C, G, F
Calcular:
Atividade Tempo disponível (TD) Folga livre (FL) Folga total (FT)*
* Atividades do caminho crítico.
1.3) Cronograma de barras: também denominado gráfico de Gantt.
O cronograma de barras, criado por Gantt, é uma forma de representar as atividades
com suas precedências e distribuídas em um intervalo de tempo. A figura 08 apresenta um
exemplo.
Figura 08: Exemplo genérico do cronograma de barras, Limmer (1997).
No MSProject é esse cronograma que aparece na tela. O PERT/CPM é a forma como
este programa organiza a precedência entre as atividades, conforme exemplo apresentado na
figura 09.

Figura 09: Exemplo da tela do MSProject com o cronograma de barras (Gehbauer, 2002).
A desvantagem desse cronograma é não mostrar com clareza a interdependência entre
as atividades. Outra desvantagem e que as datas de início e fim de uma atividade, assim como
as folgas, devem ser definidas antes de se desenhar, pois qualquer mudança na programação
implicará seu redesenho, o que lhe confere certa rigidez.
As vantagens são: facilidade de entendimento e pode ser empregado como
complemento de outras técnicas de programação. É perfeitamente aplicável quando se lida
com um número não muito grande de atividades e de durações relativamente curtas, como é o
caso do detalhamento de pacotes de trabalho.
São utilizados na representação de cronogramas de demanda de mão-de-obra, de
materiais e de equipamentos, sendo de fundamental importância no uso da técnica de alocação
e nivelamento de recursos. As atividades do caminho crítico são destacas das demais por outra
coloração.
Exemplo 3: Traçar o cronograma de barras para as atividades do Exemplo 2.
1.4) Método da Linha de Balanço ou tempo-caminho: usado para atividades repetitivas.
Maiores descrições no item IV. Um esboço da linha de balanço é apresentado na figura 10.
Serviço
Período
Unidade de
repetição
Figura 10: Esboço de uma linha de balanço.

Para elaborar as redes de planejamento, segundo qualquer uma das formas
apresentadas, são necessários os seguintes passos: listar todas as atividades do projeto;
estabelecer a ordem, ou seja, as precedências; determinar a duração; determinar a equipe,
considerando a produtividade; determinar as atividades que podem ser usadas em paralelo; e
calcular as datas dos elementos inicial e final de cada atividade.
2) Alocação e nivelamento de recursos
Uma vez determinada a duração total do projeto através de suas atividades, é preciso
verificar se todos os recursos considerados na estimativa do tempo e necessários à execução
de cada atividade estarão disponíveis nas quantidades previstas.
Os recursos têm que estar distribuídos de maneira racional. Toda atividade consome
recursos de mão-de-obra, de materiais e de equipamentos em maior ou menor quantidade. A
alocação de recursos serve para saber em que quantidade e quando um determinado tipo de
insumo será necessário durante uma obra.
Pode-se manter a duração do projeto e nivelar o recurso com a utilização das folgas
das atividades não críticas, que consomem o recurso considerado e disponível nas quantidades
necessárias. Ou ainda, disponibilizar uma quantidade de recursos inferior ao consumo previsto
e mesmo com a utilização das folgas das atividades não-críticas, o limite estabelecido é
ultrapassado. Neste caso, aumenta-se a duração total do projeto.
Sua distribuição no tempo pode ser observada na figura 11. No exemplo, ela
representa a distribuição da mão-de-obra durante o período total do empreendimento. A
distribuição trapezoidal é a mais recomendada, mas é a beta a que ocorre comumente em obra.
Nela se observa o crescimento dos recursos nas fases iniciais (fundações, início das
estruturas), sua estabilização (obra bruta) e seu decréscimo (fim da obra fina).
Figura 11: Curva de distribuição de recursos, Limmer (1997).
Esta curva pode ser traçada para qualquer tipo de recurso utilizado em canteiro
(materiais, mão-de-obra e equipamentos).
3) Histogramas e Curva S
A representação gráfica da correlação entre variáveis é um dos recursos amplamente
usados no planejamento, pela sua facilidade de visualização e de entendimento.
A curva beta de distribuição contínua, mostrada na figura 11, também pode ser
representada sob a forma de valores discretizados por intervalo de duração da atividade, ou
seja, sob a forma de histogramas.

O histograma mostra, de forma acessível, a distribuição de um recurso ao longo do
tempo de sua utilização, como mão-de-obra, materiais e equipamentos de construção
necessários à execução do projeto (figura 12).
Figura 12: Exemplo de histograma, Limmer (1997).
Cada barra no gráfico Gantt, figura 08, recebe a quantidade de recursos consumido em
cada período e sua duração. Ao final somam-se os recursos por período.
Pode-se também traçar os valores acumulados período a período, conforme exemplo
da figura 13. A este gráfico denomina-se curva S, por lembrar a configuração dessa letra. Esta
é amplamente utilizada no planejamento, programação e controle de projetos.
Figura 13: Exemplo de histograma acumulado, Limmer (1997).

A curva S representa o projeto como um todo em termos de hh ou de mão-de-obra
necessários a sua execução e também permite visualizar o ritmo de andamento previsto para a
sua implementação. Existem tabelas de curva S. Porém, a curva é característica da
individualidade de cada projeto.
A figura 14 apresenta exemplo de cronograma de barras com a curva S sobrepostos. A
figura 14 (a) apresenta o cronograma com a curva S e a (b) insere ainda o histograma
acumulado.
(a)
(b)
Figura 14: Exemplo de curvas sobrepostas – cronograma de barras, histograma curva S,
Limmer (1997).
4) Cronogramas
É a representação gráfica da execução de um projeto, indicando os prazos em que
deverão ser executadas as atividades necessárias, mostradas de forma lógica, para que o
projeto termine dentro de condições previamente estabelecidas.
Pode ser apresentado como rede (gráficos PERT/CPM ou Roy) ou como gráfico de
barras (gráfico de Gantt), sendo estes mais usados para mostrar partes detalhadas que aqueles.
É interessante mostrar através de cronogramas de recursos como mão-de-obra,
materiais e equipamentos, em que medida cada tipo de tais recursos será necessário durante a
execução do projeto.
4.1) Cronograma de mão-de-obra
Para elaborar este tipo de cronograma precisa-se de: levantamento de tipos e quantidades
de serviços para cada atividade; elaboração de quadro de cálculo de efetivo de mão-de-obra; e

disposição de um cronograma de execução de projeto detalhado, apresentado na forma de
gráfico de barras, mostrando os prazos de execução das atividades e respectivos serviços.
Exemplo 4:
Dada a necessidade de operários, segundo categorias profissionais, trace o histograma simples
e o acumulado. Considere todos os operários juntos.
Período de tempoCategoria
1 2 3 4 5 6
Carpinteiro de fôrmas 4 4 12 18 15 7
Ajudante de carpinteiro 4 10 15 7 2
Armador 8 14 10 7
Ajudante de armador 8 14 10 7
Pedreiro 1 3 3 2 1 1
Auxiliar de pedreiro 2 2 1 1 1
Encanador 1 2 3 1
Ajudante de encanador 1 2 3 1
Servente 10 18 20 22 20 18
Efetivo/período 15 49 79 83 60 29
Obs.: 44h semanais 8,8h/dia 22 dias x 8,8 = 194 h, considerando apenas os dias úteis
em um mês.
Período Homem-hora (Hh) simples Homem-hora (Hh) acumulado
1
2
3
4
5
6
4.2) Cronograma de materiais e de equipamentos incorporados ao projeto
Para a elaboração desses cronogramas (figura 15), os passos a serem seguidos são:
relacionar todas as atividades dessa fase de projeto; relacionar todos os tipos de materiais e
respectivas quantidades por atividade; distribuir a quantidade de cada tipo linearmente,
trapezoidalmente ou percentualmente segundo uma distribuição do tipo beta semelhante ao
cronograma da mão-de-obra; analisar se há necessidade de nivelamento dos consumos
previstos; montar o cronograma, indicando por período de consumo ou pela data de entrega
dos lotes, a quantidade de material necessária.
Datas de entregaMaterial
(insumo)
Código de
insumo
Requisição
n.
Unidade Quantidade
Lote 1 Lote 2 Lote 3
Figura 15: Cronograma de materiais (Limmer, 1997).
4.3) Cronograma de equipamentos de construção
No cronograma de equipamentos de construção (figura 16), ou seja, os que auxiliam a
construção, levanta-se no cronograma físico o tempo que cada equipamento será utilizado.
Neste momento, devem estar definidos o método e os processos de execução, para viabilizar a

alocação de equipamentos e operadores. As informações são separadas por tipo de
equipamentos mobilizados.
Esta elaboração é auxiliada por lista de serviços, levantamento de quantidades,
orçamento e projetos.
Item Equipamento/Período 1 2 3 4 5
1 Equipamento Tipo 1
Figura 16: Cronograma de equipamentos (Limmer, 1997).
5) Programação
Os cronogramas elaborados devem ter seus períodos em dias convertidos para as datas
do calendário gregoriano, indicando as datas de inicio e de fim, mais cedo ou mais tarde, de
cada atividade e no conjunto de atividades as datas de início e de fim do projeto. Assim, eles
vão constituir as programações, apresentadas na forma de gráfico de Gantt, considerando os
dias não trabalháveis, como fins de semana e feriados.
Em termos gerais, quando fazemos a programação da obra, assunto a ser visto mais
adiante, os resultados são apresentados na forma de cronograma de redes, de barras, de mão-
de-obra, de materiais, de equipamentos e físico-financeiro. A serem elaborados manualmente,
no caso da linha de balanço, ou gerados por algum software (ex: MSProject).
O cronograma é uma ferramenta de planejamento que permite acompanhar o
desenvolvimento físico dos serviços e efetuar previsões de quantitativos de mão-de-obra,
materiais e equipamentos, tanto os incorporados à obra construída quanto aqueles usados na
construção, além de permitir que se determine o faturamento a ser feito ao longo da execução
da obra, constituindo-se no chamado cronograma físico-financeiro.
A mão-de-obra será sempre o fator predominante para o correto dimensionamento do
prazo de execução de uma obra, qualquer que seja a etapa de execução.
Ao trabalhar com a mão-de-obra de forma a elevar sua produtividade, reduz-se os
custos diretos e indiretos.
6) Considerações
A aplicação do planejamento de tempo é na elaboração de redes de precedências, que
são base para programas computacionais de programação como o PowerProject e o
MSProject, ou via aplicação da técnica de linha de balanço ou tempo-caminho.

III.Dimensionamento da mão-de-obra
O dimensionamento da mão-de-obra, para a sua alocação das atividades de construção,
serve para alimentar a programação das atividades, de forma a ter uma distribuição de
recursos uniforme ao longo do tempo. Antes de entrar no dimensionamento da produtividade
propriamente dito é necessário definir produtividade. Este índice de desempenho é importante
nos trabalhos em canteiro de obras, por influenciar na relação de trabalho entre os integrantes
das equipes de produção.
1) Produtividade
O cálculo do dimensionamento é influenciado pela produtividade da mão-de-obra. A
produtividade é a relação entre insumos e produtos: quanto menor esse índice tanto melhor o
rendimento do processo. É a relação do montante produzido, com um determinado sistema,
por dado período de tempo, e a quantidade de recursos consumidos para criar ou produzir
essas saídas além do mesmo período de tempo.
A melhora do processo consegue-se: através do progresso técnico que permite
substituir um fator de produção por outro, especialmente trabalho por capital, ou seja, mão-
de-obra por equipamento; e eliminação dos desperdícios, que seria o uso impróprio e
incompleto dos fatores de produção.
O princípio fundamental que governa o incremento da produtividade e que permite
formular uma metodologia válida para a edificação é o da continuidade.
Os métodos de análise envolvem estudos de métodos de trabalho (método correto) e
estudo de tempos (cronometragem, tempo-padrão e amostragem), quantidade de trabalho
realizável em uma hora por trabalhador qualificado em ritmo normal.
Os problemas para medição da produtividade são de ordem técnica e organizacional.
Os primeiros relacionam-se com variações importantes ao longo do tempo que complicam a
medição. Os segundos são problemas organizacionais como o temor e a resistência à
mudança.
2) Formação de equipes: é a formação de um grupo de trabalhadores ou
equipamentos para a execução de um serviço. Elas podem ser mistas,
especializadas ou mecanizadas.
2.1) Mistas ou complexas: é um grupo composto por diversos profissionais que realizam
vários tipos de atividade.
O grupo é responsável por realizar uma etapa de produção, pode ser formado, por
exemplo, por pedreiros (oficial de concreto), carpinteiro, montador de fôrmas, armador e
servente. A combinação e o tamanho da equipe deve ser compatível com o projeto em
questão. Uma equipe mista pode ser formada de até 20 operários, dirigidos por um supervisor
e 1 ou 2 contramestres.
O desempenho de um grupo, após alterações com retirada ou inclusão de operários,
pode ser recuperado com maior facilidade. A maior estabilidade em relação a alterações, que
possam ocorrer na equipe durante a execução, torna mais fácil o planejamento das atividades
de cada operário. Porém, é desfavorável no caso em que necessita de mão-de-obra
especializada ou quando a demanda de mão-de-obra varia em etapas diferentes de uma única
atividade. O efeito aprendizado neste grupo é quase nulo.

2.2) Especializadas: a mão-de-obra realiza continuamente as mesmas atividades.
Como o trabalho é dividido em grupos que realizam continuamente a mesma tarefa
pode haver aumento de produtividade. Normalmente são pequenas, com 4 ou 8 trabalhadores,
com utilização reduzida de serventes.
É dirigida por um contramestre que na maioria dos casos realiza o serviço junto com a
equipe. A coordenação e atuação deste tipo de equipe é de competência direta do gerente de
obra.
O efeito aprendizado neste tipo de equipe é o resultado da repetição das tarefas e leva
ao aumento da produtividade.
A desvantagem do uso desse tipo de equipe está no planejamento prévio, porque exige
uma coordenação e um planejamento das atividades mais detalhado, exigindo mais tempo.
Alterações no decorrer dos trabalhos de execução podem levar ao não aproveitamento total da
capacidade disponível ou deixar que a equipe especializada fique sobrecarregada.
Para projetos de pequeno e médio porte, os desmembramentos de equipes semi-
especializadas em mistas é bastante favorável. As equipes semi-especializadas podem
executar uma ou duas tarefas que se repetem em diversas etapas da obra (colocar a amadura e
concretar), tendo-se assim melhor aproveitamento do efeito aprendizagem.
2.3) Mecanizadas: nas quais a produtividade é determinada principalmente pela utilização
de equipamentos. Devido ao alto grau de mecanização, praticamente este tipo de
equipe não existe na construção civil.
3) Efeito aprendizado fatores de influência
O efeito aprendizado ocorre quando uma construção tem inúmeras repetições de uma
mesma etapa de produção, obtém-se um efeito de treinamento da mão-de-obra que leva a um
aumento da produtividade (figura 17). Este efeito é visível nos conjuntos habitacionais. Isto
acontece porque há um maior conhecimento pelo operário e pela gerência da tarefa a executar,
com estes envolvidos na busca de soluções, moldes, ferramentas, que visem otimizar a
produção. Ocorre normalmente em canteiros organizados, planejados e com operários
motivados. Só existe quando há continuidade na tarefa.
Produtividade
Tempo
Figura 17: Efeito aprendizagem.
Além das repetições, apresenta outros fatores influentes: grau de dificuldade do
trabalho, composição da equipe, duração do trabalho conjunto dos operários de uma equipe,
interrupção no processo de execução e nível da preparação das atividades.

Além do aumento da produtividade, cerca de 50%, ela causa redução do tempo gasto
na execução do serviço. Nas atividades mais complexas (produção de fôrmas) os valores
dessa redução são maiores.
O efeito continuidade, citado, leva a redução do número de visitas para a conclusão do
serviço. Isto se justifica porque em cada interrupção ocorre um desaprendizado, um retorno a
um patamar de produtividade inferior. Assim, deve-se evitar interrupção de uma tarefa para
outra ou dentro da mesma. Existe ainda o efeito concentração. Neste quanto maior for a
quantidade de serviço a ser executado menor será a produtividade.
4) Determinação dos recursos humanos e da duração das atividades
Quando se conhece a duração de uma atividade, a quantidade de mão-de-obra é obtida:
MO = (P x Q) / D
Onde:
MO – é a quantidade de mão-de-obra (homens).
P – é o índice de produtividade da mão-de-obra que a executa (Hh/ unidade produzida).
Q – é a quantidade de serviço a ser executado nesta atividade (unidade de produção).
D – é a duração de uma determinada atividade em h (horas) ou d (dias). Considera-se a
jornada de trabalho com 8,8h/dia.
Quando se utiliza equipamento, a quantidade de mão-de-obra deve ser tal que o
rendimento da equipe não ultrapasse o rendimento do equipamento.
5) As características determinantes da mão-de-obra são: observar ocorrência
de mão-de-obra direta; considerar rotatividade; considerar região do país na
qual a obra será executada; verificar se os serviços executados ocorrem com
freqüência; considerar anomalias decorrentes das inovações do tipo de serviço
no contexto da cultura da empresa; observar se para a execução de
determinado serviço a empresa deverá se equipar com mão-de-obra não
disponível no seu próprio quadro; observar a familiaridade da mão-de-obra
com o equipamento a ser utilizado em determinado serviço; observar a
familiaridade da mão-de-obra com o material a ser utilizado em determinado
serviço.
6) Planejamento da mão-de-obra
O planejamento da mão-de-obra consiste na ordenação da mão-de-obra, partindo de
histogramas dos eventos distribuídos em categorias profissionais, função dos serviços e
índices de produtividade previstos, de acordo com a cultura da empresa.
A partir do volume dos serviços e jornada de trabalho, a técnica consiste em
dimensionar a equipe de trabalho para cada evento. Desta forma, é possível distribuir
uniformemente, evitando picos desnecessários, orientando segundo a melhor compatibilização
dos tempos e das quantidades.
Em termos de obra, esta análise é fundamental para confrontar com diagrama
PERT/CPM, ou linha de balanço, a necessidade de ajuste.

É uma tarefa que exige muito conhecimento, pois está sujeita a limitações de recursos
e de espaço físico (no canteiro de obras), para a distribuição da mão-de-obra. Deve-se tentar
obter um aproveitamento contínuo da mão-de-obra. A quantidade de trabalho deve ser pouco
a pouco aumentada no início da obra e diminuída em sua fase final. A coordenação da mão-
de-obra deve ser negociada com o setor de administração do RH. Deve ser considerado no
cálculo: períodos de férias, fins de semana e feriados, más condições de tempo, falta de
operários por motivo de doenças, necessidade de deslocamentos de mão-de-obra para outro
canteiro, especialidades e prazos.
Depois de elaborar um quadro dos recursos necessários, deve-se definir juntamente
com o departamento de pessoal a quantidade de mão-de-obra que será empregada na obra.
Torna-se necessário a divisão em categorias (operários e pessoal da supervisão) ou
profissionais (operários profissionais, serventes, operadores de máquinas, almoxarife).
A representação desse planejamento pode ser na forma de histograma, que na maioria
das vezes é apresentado junto com o cronograma.
No departamento de pessoal da empresa deve ter quadro geral para comparar e
coordenar todos os canteiros. A partir desta informação, faz-se o dimensionamento definitivo
da mão-de-obra, decidindo-se também sobre a necessidade de deslocamento de operários para
as atividades dos diversos canteiros e qual será este deslocamento.
O planejamento deve coordenar as atividades desenvolvidas por esta mão-de-obra.
Quanto à organização da mão-de-obra, em canteiros de pequeno e médio porte, esta é
feita de acordo com a estrutura e a capacidade da empresa construtora. Nas obras de grande
porte e/ou complexas segue-se os requisitos da própria empresa, ex: prazos, emprego de mão-
de-obra especializada e/ou de empreiteiras, métodos de construção, de controle espacial da
execução.
No caso das obras complexas e/ou de grande porte, é necessário montar um
organograma (figura 18), para mostrar quem são os responsáveis pela execução e qual é o
fluxo de informação entre eles.
GERENTE DE OBRA
Assistente do gerente
supervisor
Mestre-de-obra
Contramestre
Operários especializados
Serventes
Mestre-de-obra
Contramestre
Serventes
Contramestre
Serventes
Figura 18: Organograma dos profissionais envolvidos no canteiro (Gehbauer, 2002).
É importante para os dirigentes da obra a definição clara das responsabilidades e
tarefas daqueles que atuam nela. Para isto, deve-se levantar as atribuições que são da chefia
assim como as técnico-administrativas. As da chefia podem ser: definição e formulação de
objetivos; coordenação e direção das equipes e departamentos de trabalho; controle contínuo
dos resultados (comparação planejado/realizado) e medidas corretivas durante o andamento
da obra.

As atribuições técnico-administrativas podem ser: organização do fornecimento de
materiais de construção; medidas de segurança contra acidentes; relatório de segurança,
Relatórios diários, semanais e mensais; notificações de rendimento; cálculo de horas de
trabalho; controle de notas fiscais e faturas.
7) Produtividade da mão-de-obra
O Índice de produtividade indica o número de horas de trabalho por unidade
produzida. Como na construção de edifícios grande parte das atividades é realizada com
grande emprego de mão-de-obra, são utilizados somente os índices de produtividade na
elaboração do cronograma.
Ele pode ser determinado através de: registros sistemáticos do uso dos insumos após a
execução da obra; pesquisas sobre o processo de construção com coleta de dados das
atividades, como elas representam alto custo recomenda-se que sejam feitas apenas para as
atividades de grande inferência no processo (ex: fôrmas).Ainda consultas com orçamentistas,
planejadores e gerentes experientes; bem como uso de índices tirados de literatura
especializada (TCPO, Senai/PR, USP).
Quando os dados são apresentadas na forma de um intervalo de variação, eles são
menos precisos. Além disso, as condições de produção consideradas no levantamento
raramente ocorrem na prática.
Existe ainda o índice de rendimento, mais este normalmente se refere ao desempenho
de máquinas e equipamentos, como grua e bomba de concreto.
O índice de produtividade recomendável considera um valor mínimo, médio e
máximo, para que a empresa possa situar-se no mercado e observar onde seus indicadores se
enquadram. O objetivo é que ele se aproxime do valor mínimo (Hh/m2
), conforme
apresentado na figura 19.
Mínima Mediana Máxima
Melhor
desempenho
Valor
mediano
Pior
desempenho
Figura 19: Intervalo de variação da produtividade da mão-de-obra.
O valor da produtividade vai depender de diversos fatores, a exemplo de:
detalhamento do serviço, complexidade, mão-de-obra treinada, efeito
aprendizado/continuidade/concentração, canteiro organizado, ergonomia, equipamentos e
ferramentas apropriados, projeto, balanceamento da equipe, tamanho das peças, serviço em
local pouco iluminado e assim por diante.
A produtividade mínima representa o melhor aproveitamento de seus recursos de
produção. Este mínimo pode ser obtido ao seguir recomendações de melhoria para o
respectivo processo.
Além disso, para o cálculo de produtividade deve ser considerado o maior número de
fatores influentes do processo. Quanto mais dados tiverem sido considerados mais
consistentes e próximo da realidade vai estar o índice.
A equação pode ser expressa da seguinte forma:
P = (equipe x horas gastas) / quantidade de serviço.

Onde: equipe corresponde ao número de operários na equipe. A unidade final pode ser Hh/m2
,
Hh/m3
, Hh/kg, Hh/m. Isto vai depender da superfície e do material a ser trabalhado.
Os tempos de produção podem ainda ser divididos em produtivos, improdutivos e
auxiliares. Os primeiros compreendem às atividades de processamento, ou seja, que
convertem os insumos em produto; os segundos representam o que não agrega valor ao
produto, são os tempos gastos com esperas, descanso físico e deslocamentos, por exemplo. Já
os tempos auxiliares são aqueles destinados à preparação de materiais. Em termos clássicos
cada um deles representa 33%. Para aumentarmos a produtividade de nossa equipe de
trabalho é necessário, porém, aumentar os tempos produtivos e reduzir/minimizar os
improdutivos.
8) Considerações
As possíveis melhorias são: trabalho em célula de produção; polivalência dos
operários, treinamento para trabalhar em outras funções; efeito aprendizado que permite
elevar a produtividade e reduzir a quantidade de pessoas; e separação de equipe de serventes
para o transporte e abastecimento de materiais. Neste caso, os operários realizam atividades
produtivas e auxiliares, o que reduz a ociosidade.
O Exemplo 5 a ser apresentado como exercício trata do dimensionamento da
mão-de-obra no serviço de concretagem.

IV. Método da linha de balanço no planejamento de obras
A linha de balanço é uma técnica de programação que apresenta cronograma de barras
em duas dimensões, isto permite a visualização de várias informações a respeito da atividade,
como quem vai executar, aonde, quando, com que ritmo. É utilizada no planejamento de
longo prazo. Como inconveniente tem o fato de não ter um programa computacional que a
simule eficazmente. Atualmente, as simulações são feitas no Excel, mas a cada alteração tem
que se refazer tudo. Pesquisadores e gerenciadores têm estudado formas de integrar a linha de
balanço com um programa de cronograma de barras.
Nas empresas de construção esta técnica é aplicada, mas o que se difunde é a
programação via computacional (MSProject). Aqui não teremos discussão sobre o programa
pois ele possui manual próprio. Executaremos simulações no MSProject para
conhecer/aprender como elaborar planilhas de programação nele.
1) Objetivo: programar projetos repetitivos através de linhas de balanceamento.
2) Descrição
A linha de balanço é uma técnica de programação usada em projetos de construções
lineares. Esta técnica originou-se na manufatura e após a segunda guerra mundial foi adotada
para a indústria da construção civil. Isto ocorreu na Europa pela necessidade de agilizar a
construção de moradias nas cidades devastadas pela guerra. No Brasil ela foi utilizada no
planejamento de conjuntos habitacionais a partir das décadas de 1970 e 1980.
3) Níveis de planejamento
As condições de trabalho previstas para a execução da obra não podem ser
completamente avaliadas na fase inicial do planejamento, porque o grau de precisão dos
dados aumento com o avanço do planejamento. Então, trabalha-se no planejamento de longo
prazo.
3.1) Cronograma geral: ele delimita unicamente as etapas de execução mais importantes e
define para isto prazos gerais (exemplo, execução dos pavimentos). Abrange o tempo total
da construção e serve como principal instrumento de controle e gerenciamento da
execução. Para sua elaboração são estipulados a data final e os marcos intermediários.
Estes prazos devem ser tão realistas quanto possível.
As etapas de construção determinadas na estruturação do trabalho são então
organizadas a partir de dados como: índice de produtividade, prazos de execução e recursos
que a empresa dispõe.
Deve-se revisar os prazos determinados para obter uma curva de alocação de recursos
tão nivelada quanto possível.
3.2) Cronograma detalhado: ele contém os prazos de execução de cada etapa e nele são
considerados também todas as atividades e serviços, fixando-se prazos para elas.
Ele serve como orientação e previsão do tempo de construção necessário. Mas não
foge dos marcos determinados pelo cronograma geral. Através dele são planejados períodos
de compensação para o caso de extrapolação dos prazos e é realizado gerenciamento de todas
as atividades da obra.

Para este deve ser feito o levantamento de todas as dimensões e quantidades relativas à
construção e seus respectivos índices de produtividade e desempenho. São listadas na mesma
seqüência em que são executadas as atividades correspondentes, para que possam ser
planejados os recursos disponíveis e calculados os tempos de execução.
3.3) Adaptação durante o período de execução: elas devem ser adaptadas ao cronograma
geral, que permanece em vigor, para que o tempo total de execução permaneça inalterado.
Muitas vezes, estas adaptações acontecem pela falta de estudos que registrem os
processos de construção.
4) Critérios para a escolha da técnica
Este tipo de técnica é adotado quando se trata de obras repetitivas. Antes da escolha,
define-se como estratégia à obra que será realizada. A decisão baseia-se em fatores:
construtivos, definição da unidade base, disponibilidade financeira, conveniência de
financiamentos, facilidade de venda, layout do canteiro e facilidade de aplicação do método.
Num edifício a etapa de estrutura é determinante da estratégia de ataque, pois ela só
pode ser repetida quando seu ciclo estiver concluído.
5) Formas de apresentação dos cronogramas
Um cronograma pode ser apresentado como: lista de prazos, cronograma de barras ou
gráfico de Gantt, linha de balanço ou tempo-caminho e rede de precedências.
A escolha ocorre de acordo com o tipo, volume e complexidade da tarefa, além da
quantidade de informações que ele deve conter.
5.1) Lista de prazos: é a forma mais simples de cronograma e tem como resultado uma
lista de serviços com duração, data de início e de término de uma atividade. Não é
possível mostrar interdependência com outras atividades.
5.2) Cronograma de barras: a vantagem é sua facilidade de leitura e compreensão, além
de visualizar claramente um conjunto de atividades. Pode ser aplicado também no
planejamento de recursos (mão-de-obra e máquinas).
Sozinhos não oferecem nenhuma informação sobre o avanço de uma atividade. Por
isto, normalmente é associado ao diagrama da rede de precedência. Isto é feito através de
softwares de gerenciamento de projetos como o PowerProject, MSProject e Primavera. A
representação gráfica normalmente é feita no eixo do tempo mostrado horizontalmente. Na
vertical vão as etapas da construção e suas atividades.
5.3) Linha de balanço: nas linhas de balanço estão representados em duas dimensões os
tempos de construção e o avanço dos trabalhos de acordo com o tempo.
É adequada para construções de grandes volumes (ex.: túneis) ou edificações com
serviços repetitivos.
O eixo vertical geralmente representa a quantidade de produção ou seu avanço e o
horizontal tempo ou o inverso (figura 20). A inclinação da linha representa o avanço da
produção em direção ao eixo do tempo e mostra a velocidade de execução do trabalho.

Avanço da produção
Tempo
Quantidade
de produção
Figura 20: Linha de balanço.
Porém, elas não permitem uma visualização do processo geral, quando ocorrem
cadeias complexas de atividades, com velocidade de execução diferente.
Freqüentemente a linha de balanço é usada em combinação com o cronograma de
barras para a comparação do previsto com o realizado, a partir de linhas somatórias do tempo
gasto real e o tempo planejado. Nesta combinação conhecem-se os desvios na velocidade de
execução, através da diferença nas inclinações das linhas.
5.4) Redes de precedência: trata-se das redes PERT/CPM desenvolvida pelos americanos e
que representam o caminho crítico das atividades críticas, sem folgas. No caso este
caminho é quem determina o prazo de conclusão do projeto.
6) Parâmetros para o desenho
São:
Tm - Tempo de mobilização.
Tb - Tempo de base = tempo para o término da primeira unidade de repetição.
R - Ritmo de entrega.
P - Prazo do projeto.
Dt – Duração total = Tempo para entrega da obra.
Considera-se ainda: interdependência entre serviços; polivalência ou especialização da
mão-de-obra; unidade de repetição (caminho crítico da unidade de repetição); e repetição
(caminhos críticos em paralelo); quantidade de serviço; produtividade da mão-de-obra; e
dimensionamento das equipes.
Para a aplicação da linha de balanço é preciso conhecer as quantidades de serviços a
serem executadas e as produtividades das equipes. Com estes dados, obtém-se a demanda de
pessoal para executar cada tarefa.
A figura 21 apresenta esboços da linha de balanço e algumas características
particulares.

Linha de fim (entrega)
Tempo (dia,
semana ou mês)
Quantidade
de produção
Ritmo de progresso
Linha de início
Padronização dos serviços -
discriminações técnicas e orçamentárias,
especializações e normas, memorial
descritivo
(a)
Tempo
Unidade
Ritmo constante e não balanceado
Tempo
Unidade de
repetição
Ritmo constante e balanceado
Estrutura
Alvenaria
Revestim
ento
Fachada
(b)
Tempo
Quantidade
de produção
R
Seqüência
Tm Tb
Dt P
Resursos
Recurso máximo
mobilização
desmobilização
Setup reduzido
Tempo de preparação reduzido
Tempo
(c)
Figura 21: Linha de balanço.
Na figura 21 (a), observa-se as linhas que delimitam o gráfico de linha de balanço. Os
retângulos são as unidades de repetição. A inclinação das linhas determina o ritmo de
progresso do trabalho. A parte (b) da ilustração, por sua vez, mostra que este ritmo pode ser
balanceado ou não. Isto é determinado pela continuidade ou não do trabalho.

Na técnica de linha de balanço as linhas representam os serviços, quanto mais
inclinado mais rápido este será executado.
A parte (c) da ilustração mostra como se pode extrair um histograma do gráfico de
linha de balanço, com a representação das etapas de mobilização e desmobilização.
A figura 22 apresenta o paralelismo dos serviços e os intervalos de tempo que podem
existir entre um serviço e outro. Estes intervalos apresentam-se na forma de buffers e de lead
time. Estas palavras de origem inglesa representam espaço de tempo. No primeiro caso ocorre
onde não se executa nenhuma tarefa, serve para evitar sobreposições não planejadas
provocadas por atrasos em obra. No segundo caso, corresponde ao tempo designado para a
execução de determinada tarefa em determinado pavimento, para todos os pavimentos ou o
tempo total de trabalho do empreendimento.
u
t
Dt
Paralelismo (fluxo paralelo)
u
t
Buffers (pulmão
de tempo)
Lead time da operação na
unidade de repetição
Lead time = tempo de
atravessamento
Tempo total
Tempo de atravessamento
da operação
(a) (b)
Figura 22: Paralelismo e espaços de tempo entre serviços.
A figura 23 trata de um relatório visual. Característica intrínseca da linha de balanço.
Quando observamos uma programação por esta técnica é possível visualizar facilmente o
serviço (ou seja, o que está sendo feito), quem o está executando (qual a equipe de trabalho),
onde (em que pavimento) e quando (sua duração, início e término). A unidade de repetição
pode ser o pavimento, o apartamento, a casa, etc.
Unidade de repetição
(pavimento)
Tempo
(semanas)
O que? contrapiso
Quem? Equipe 1
Quando? 2a semana
Fim
da
repetição
Onde? 2o
pavimento
Início
da
repetição
E1
3o pav.
2o pav.
1o pav.
1 2 3 4 5 6
4o pav.
5o pav.
Figura 23: Linha de balanço como relatório visual.

O ritmo de progresso é determinado pela equação:
R = Dt – Du
N - 1
Onde:
R – ritmo de progresso.
Dt – duração total do serviço.
Du – duração unitária.
N – número de unidades.
Uma outra equação é a que calcula o número de equipes (Ne): Ne = Du
R
O estoque de materiais também pode ser traçado na forma de um gráfico de linha de
balanço, conforme pode ser observado na figura 24.
u
tempo
Chegada de material
Linha de balanço
tempo
Histograma
tempo
u
Linha de balanço histograma
Figura 24: Estoque de materiais – linha de balanço e histograma.
Em cada uma das linhas de balanço pode-se destacar a equipe de trabalho, como já
comentado na figura 23. Assim, a figura 25 apresenta exemplos de equipes, onde em um
mesmo serviço pode-se ter uma, duas, três ou até mais equipes de trabalho, distribuídas nas
unidades de repetição.
A figura 25 (a) mostra diversas equipes trabalhando no mesmo serviço, uma em cada
unidade de repetição. A (b) por sua vez mostra uma equipe única, mudando de uma unidade
de repetição para outra. Neste caso, tem-se o ritmo de trabalho natural = 1/duração.
A ilustração (c) apresenta o trabalho sendo realizado por duas equipes e a (d) por três.
Pode-se verificar que existem formas diferentes de alocar as equipes, mas o importante é que
cada equipe só iniciará o serviço seguinte quando tiver concluído a unidade de produção
anterior.
Na figura 26, observa-se claramente a separação entre as linhas de balanço do
pavimento e do térreo e/ou subsolo. Isto é necessário, pois ocorrem em momentos e locais
diferentes, o pavimento refere-se a torre (plano vertical) e o térreo/subsolo as atividades
desenvolvidas no plano horizontal.

u
tempo
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 3
Du
P
R
(a)
casas
semanas (b)
casas
semanas
1 2 3 4 5 6 7 (c)
casas
semanas
1 2 3 4 5 6 7 (d)
Figura 25: Equipes de trabalho.
u
tempo
Pavimentos
Térreo e subsolo
Figura 26: Pavimentos e térreo.
7) Processo de cálculo
A inclinação das linhas ou curvas de produção fornece o ritmo e as direções de cada
processo repetitivo. As curvas com sentido inverso representam as atividades que são
executadas em ordem decrescente dos pavimentos, o revestimento de fachada é um exemplo.
O desbalanceamento de ritmos de produção ocorre quando a curva de um processo
intercepta a curva de um ou mais processos posteriores por causa da diferença de inclinação e
da abertura no tempo (buffer) insuficientes para as datas de início dos processos.
Isto pode causar paradas nas tarefas, utilização ineficiente das equipes e dos
equipamentos e aumento de custos.
Como roteiro de cálculo podemos utilizar os passos a seguir:
1- Elaborar um diagrama de precedência para reproduzir as relações de dependências técnicas
entre os pacotes de trabalho.
2- Definir o tamanho de cada equipe que executará cada pacote de trabalho na unidade de
repetição.

3- Definir a unidade de repetição.
4- Calcular o número de homens-hora da unidade.
5- Calcular a duração de execução de cada pacote de trabalho.
6- Obter o tempo de base da unidade.
7- Verificar a duração total do empreendimento (Dt) e o tempo de mobilização do canteiro
(Tm).
8- Calcular o tempo de ritmo (Tr) – figura 27.
9- Calcular o ritmo (R).
10- Definir o número de equipes (N).
11- definir a estratégia de execução da obra.
12- Desenho da linha de balanço.
Figura 27: Cálculo de ritmo (Prado, 2002).
Exemplo 6:
Traçar a técnica de linha de balanço para 200 casas populares.
Dado: duração total de 1 ano.
Serviços por casa Duração (d) Ritmo (R)
Fundações 2
Alvenaria 5
Telhado 3
Revestimento externo 7
Instalações 2
Revestimento interno 1
Caixilhos 1
Pintura 5
Limpeza 1
Total
8) Principais problemas na aplicação
Os principais problemas são: variabilidade das durações das atividades e do tamanho
das equipes devido à falta de padronização dos serviços e de uniformidade de projetos. Por
causa disso, a definição de durações e tamanho de equipes se torna muito subjetiva; projetos
que não levam em conta aspectos de construtibilidade que facilitariam a programação da obra;

informações, experiências e soluções de determinadas situações nem sempre são repassadas
para obras seguintes devido à continuidade do trabalho; falta de ferramentas computacionais
direcionadas à linha de balanço, que agilizassem a sua aplicação, permitindo simulações
diversas; inadequações dos processo de orçamento e controle de obras existentes coma
realidade do canteiro e com a metodologia da linha de balanço; não permite a visualização em
paralelo de outras atividades. Isto pode ser resolvido com o uso de programa gerenciador de
projetos.
9) Aplicação da linha de balanço
Os projetos são representados na construção civil por edifícios altos, conjuntos de
habitação popular, túneis, rodovias e pontes em balanço. Trata-se da repetição de unidades
dos elementos de construção, como o número de pavimentos, unidades habitacionais, metros
de túnel, seções de rodovias e etapas de pontes.
Cada um destes elementos é formado por uma seqüência de processos que são
repetidos ao longo da execução do projeto, com estas pode-se fazer o planejamento da
seqüência das atividades e seu controle.
Para garantir a repetitividade é necessário que estes elementos tenham inicio e fim
bem definidos e que não haja interrupção numa mesma unidade de repetição.
Os processos podem ser denominados de pacotes de trabalho. A execução contínua
para um mesmo pacote de trabalho dá origem a um fluxo de produção, denominado ritmo.
Este é medido pelo número de pacotes de trabalho terminados em função de uma unidade de
tempo.
Aplica-se a linha de balanço para solucionar problemas de balanceamento dos
tamanhos das equipes, para evitar paradas no trabalho, subutilização dos recursos aplicados e
aumento de custo.
No eixo do tempo, o tempo fornece-se informações, duração, datas de início e fim de
cada pacote de trabalho, data de início e fim da seqüência do mesmo pacote de trabalho
através das repetições.
A projeção das linhas no eixo do tempo forma um gráfico de barras. Colocando as
quantidades de mão-de-obra, pode-se elaborar abaixo da linha de balanço um histograma com
a disposição da mão-de-obra ao longo do tempo.
Segundo autores como Mendes Jr (1999) e Prado (2002), a aplicação da linha de
balanço segue os seguintes passos: determinação das atividades envolvidas na execução de
uma unidade básica e das relações de dependências entre elas; construção da rede
considerando as possibilidades de agregação entre as atividades; com a rede logicamente
estabelecida, estipulação da equipe e da duração necessária para a execução de cada
atividades; de posse dos parâmetros iniciais (equipe, atividades críticas e tempo de execução
da unidade básica), calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes a longo das
diversas unidades que compõe o canteiro de obras, observando-se a não interferência entre as
atividades e o cumprimento do prazo previsto; escolhem-se as escalas adequadas e num
gráfico plotam-se as retas representativas do desenvolvimento das atividades ao longo do
tempo, sendo que este gráfico é capaz de informar a movimentação das equipes ao longo do
canteiro da obra.
10) Medidas atuais
Os pesquisadores e gerenciadores associam a linha de balanço com um software de
gerenciamento de projetos, ou a este último à linha de balanço. Isto para tirar o máximo de

vantagens das técnicas de programação. Esta integração, porém é feita em softwares
específicos como o MSProject e o Excel. A dificuldade do Excel reside no fato de que sua
atualização não é automática, ao mudar um dado tem-se que percorrer toda a planilha em
busca de alterações para correções.
Normalmente a linha de balanço é utilizada para o planejamento de longo prazo. As
informações podem ser trocadas entre estes aplicativos. O uso destes dois programas foi feito
por Mendes Jr (1999), Oliveira, P. (2000), Prado (2002) e Rafael (2004).
11) Considerações
A técnica é a mais visual dentre as técnicas de programação, pelo número de
informações disponíveis. Porém, só pode ser usada para programação de atividades
repetitivas. Outra desvantagem é a dificuldade ao alterar informações para nova simulação.
Os estudos de pesquisadores e gerenciadores têm avançado no sentido de aliarem esta técnica
a programas de cronogramas de barras como uma forma de haver maior interação entre eles.
O problema da atualização poderá ser resolvido ao usar a linha de balanço só para
simular o planejado e acompanhar as alterações no cronograma de barras, conforme sugerido
no texto.

V. Sistemas de Controle de Obras
Após realizar o planejamento e a programação, o passo seguinte é o acompanhamento
e o controle. O controle recai sobre a lista de entrada de um sistema de produção, compreende
materiais, trabalho e experiência administrativa e de processos. A administração média está
familiarizada com o controle pelo fato deste representar parte de seu trabalho no dia a dia. O
controle, neste caso, inclui inspeção, manutenção (custo-padrão), controle do progresso,
controle do processo e controle de estoques. O controle focado no processo exige que este
seja claro e dominado por todos, operários e gerentes. Está relacionado também com a
seqüência crítica de trabalho e de recursos.
1) Definição e descrição de controle da produção
No controle busca-se a administração da exceção. Ele só existe a partir do momento
em que se traça um plano e se estabelecem referências (padrões) para serem comparados.
O uso do controle assegura conformidade a um plano, mas o mais importante é
começar um plano certo e formular objetivos corretos.
Existem duas formas de controle: operacional e gerencial. O primeiro trata-se do
controle direto, sob a responsabilidade de mestres e encarregados. Estes têm que manter as
atividades programadas conforme o prazo estipulado, dentro de uma produtividade prevista
(uso de insumos) e uma qualidade pré-estabelecida para o serviço. Neste controle tem
apontamentos constantes em formulários de coleta de dados, exige análise e decisões rápidas.
Já o controle gerencial apóia-se em relatórios periódicos (semanal, quinzenal ou
mensal, dependendo do empreendimento). Compara o previsto com o realizado para detectar
anomalias. Pode-se propor alternativas para corrigir os problemas que venham a aparecer.
Quando a relação programado/realizado excede 10%, esta permite detectar falhas e
acertos, discutir alternativas para aprimoramento futuro e produz “experiência” através do
debate e da troca de informações.
Com relação aos dados de homem-hora além de 10%, estes permitem rever e analisar a
forma como a atividade foi conduzida, para estabelecer o padrão a ser seguido no futuro.
Modificam-se assim os índices da composição de custo unitário correspondente à atividade
em questão.
2) Qual o objetivo do controle
Seu objetivo é acompanhar a execução de determinado produto ou processo e dar
suporte ao sistema construtivo no sentido de garantir que as atividades planejadas sejam
cumpridas. Isto é feito ao comparar os resultados contra um padrão, para que medidas de
correções de desvios possam ser tomadas em tempo hábil e para fornecer meios para
correções de ações.
Deve-se também verificar a parte por executar para ver sua adequação ao plano. Isto
tornou o processo de controle dinâmico.
Quanto mais eficientes forem estas ações, menores serão os desvios, o tempo e as
despesas para correções.

3) Padrões de referência
Para exercer o controle é necessário fixar padrões de referência para analisar o
andamento do projeto. Estes podem ser estabelecidos através de critérios, como:
- Experiência passada. É muito usado, mas não é indicado, pois se baseia em projetos
passados, onde não se tem registro das condições de execução.
- Previsão de condições futuras. Integram uma experiência passada, registrada com as
condições futuras. O problema é que falta uma referencia mais precisa na análise preliminar
dos processos aos quais os padrões deverão ser aplicados, pois no início do projeto existem
muitas indefinições quanto às metodologias e aos processos a serem utilizados.
- Definição de padrões – em função da metodologia e de processos. É o mais racional. Baseia-
se na definição a priori de metodologias e dos processos e em função destes os padrões a
serem atingidos. Eles devem ser confirmados durante a etapa inicial do projeto, o que justifica
a elaboração do Plano Mestre em duas partes: o preliminar (no início do projeto) e o
definitivo (resultado do ajuste do primeiro).
Os passos são: definir o melhor método para a execução do projeto; definir padrões de
referência, como produtividades, rendimentos, treinar a mão-de-obra para a execução do
método estabelecido; e controlar a execução, apurando e comparando os resultados com os
padrões estabelecidos.
4) Para que serve o controle
O controle é feito para verificar se os objetivos propostos foram atingidos e se estes se
encontram dentro de padrões pré-estabelecidos.
Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar o projeto sob todos os seus
aspectos: técnicos, financeiros, econômicos e gerenciais.
Normalmente controla-se o prazo e o custo, o primeiro pelo acompanhamento do
processo executivo em termos de tempos e o segundo pelo acompanhamento dos recursos
consumidos neste processo.
A programação dos serviços e o acompanhamento e controle são trabalhos que se
completam. No caso o controle serve para alimentar a programação. Esta última deve ser
flexível para permitir essa atualização, devido a imprevisibilidade dos fatores da construção
civil.
Durante a execução, o controle deve seguir os seguintes passos: exame do relatório do
período (semanal); comparação com o previsto; exame dos tempos das atividades;
comparação com os tempos reais programados; reprogramação de subsistemas que sofreram
alterações; expedição de ordens de serviço para o período; e preenchimento de ficha de
controle no fim do período, anotando as causas de ocorrência de desvios.
O controle dos custos é feito em paralelo com a execução através dos subsistemas da
construção (infra-estrutura, supra-estrutura, alvenaria, etc.). Ele serve também para a
formação das composições.
O grau de análise da composição de custos deve ser: claro e sem erros; não interferir
diretamente no trabalho, ocasionando distúrbios na execução; com informes atualizados, sem
atrasos e sem quebra dos intervalos estabelecidos para o período.
O tipo específico da atividade, a empresa e seu porte, irão determinar sua organização
interna. Estes dois pontos são fundamentais para a elaboração da técnica de coleta dos
elementos para a formação das composições e cálculos de custos. O tipo de processo
construtivo adotado pela empresa também influencia nesta composição.

5) Que tipo de informação é controlada
O controle de projeto requer um sistema que seja adequado a suas peculiaridades. Este
deve: ser relacionado com as demais funções do projeto; ser econômico, para justificar seu
custo operacional; antecipar e permitir que a gerência seja informada em prazo oportuno sobre
desvios, de modo que ações corretivas possam ser iniciadas; e ser acessível para se ajustar
rapidamente às mudanças do ambiente organizacional.
O controle deve ser feito por profissionais alocados no canteiro de obras, atuando
diretamente nas frentes de serviços. Ele recai sobre as atividades desenvolvidas em obra, que
podem ser de duas formas, qualitativas e quantitativas. As primeiras são aquelas voltadas ao
controle de qualidade da obra, como: verificações e liberações, controle de lançamento de
materiais, controle de instalações, controle de montagem, ensaios e testes, entre outros. As
segundas envolvem a verificação ou elaboração das medições, exatidão de faturas, controle de
quantitativos executados, etc.
Atualmente as empresas recorrem ao uso de softwares para a execução do
planejamento e seu acompanhamento na forma de controle, para que a resposta seja rápida e
permita-se a tomada de decisão em tempo hábil.
As informações de controle podem ser: atualização do cronograma físico-financeiro;
mapas padrões, recursos humanos, equipamentos e materiais; alocação de custos unitários dos
serviços; apuração de índices de produtividade da mão-de-obra, materiais e equipamentos;
faturamento.
Para determinar o que deve ser controlado pode-se utilizar o princípio de Pareto. A
classificação ABC é baseada neste princípio. Ela controla os estoques nos processos de
produção. A faixa A abrange cerca de 10% do total de todos os itens considerados e
corresponde a 70% do valor total; a B, cerca de 30% e corresponde a 25% do valor total e a C
60% e corresponde a 5%.
Os itens devem ser ordenados por sua importância relativa, determinando-se o peso do
valor de cada um em relação ao valor do conjunto, calculando-se em seguida os valores
acumulados desses pesos. O número de ordem do item e o respectivo valor acumulado
definem um ponto e com uma série de pontos, a classificação ABC pode ser representada de
forma gráfica (figura 28).
Figura 28: Exemplo de classificação ABC (Limmer, 1997).
A classe A reflete os itens mais importantes e que merecem tratamento especial em
termos de acompanhamento e controle de obra. A C representa os itens menos importantes. A
B é uma situação intermediária.

A classificação ABC define os itens que devem ser controlados e o grau desse controle
dentro de um mesmo projeto. Um exemplo é descrito em Limmer (1997) e apresentado a
seguir na figura 29.
Figura 29: Exemplo de traçado da curva ABC, para os itens classe C (Limmer, 1997).
O controle pode abranger aspectos econômicos ou operacionais. Tudo depende de seu
objetivo. Na curva ABC é possível controlar a intensidade dos custos dos itens.
Na execução de um projeto são feitos os seguintes controles: custos e prazo, qualidade
e produtividade. Verifica-se ainda falhas em materiais, ferramentas e equipamentos, arranjo
físico e mão-de-obra. Para operacionalizar os controles utilizam-se cronogramas, orçamentos,
fichas de execução das atividades, composições de custos unitários ou de custo global
segmentado por componentes desse custo e fichas de produtividade.
No caso do controle da qualidade há uma metodologia relacionada com o sistema de
controle da qualidade.
O controle de um projeto resulta da integração dos controles de prazos, de recursos e
de custos, comparando-se o que foi realizado com o planejado (figura 30).

Figura 30: Curva de controle comparação entre o planejado e o realizado (Limmer, 1997).
5.1) Tipos de controles
5.1.1) Controle de custos
É similar ao controle de prazos e de recursos, ou seja, controla-se a mão-de-obra,
materiais e equipamentos (incorporados ao projeto e utilizados em sua execução). Os custos,
porém, podem sofrer influência dos ambientes externos como da oferta e da procura do
mercado ou da inflação.
As variáveis nos custos de um projeto podem mudar por causa de: precisão incompleta
de tipos de serviços; estimativa deficiente de quantitativos; índices de composição de custos
irreais; desperdício durante a execução; gerenciamento deficiente; nível deficiente de
informação. Ainda devido a greves, flutuações na economia ou de origem ecológica.
As variações de custos de mão-de-obra e encargos sociais são levantadas a cada
período e por categoria profissional. Deve-se considerar ainda diferentes índices usados na
composição de custos, como produtividade da mão-de-obra, consumo de materiais e uso
efetivo de equipamentos. Estes devem ser levantados a cada período e devem ser comparados
com os valores estimados.
Com as composições de custos reais e com as correspondentes quantidades reais
apropriadas no período, calcula-se o custo real de todas as atividades executadas no período,
obtendo-se o custo realizado no período.
5.1.2) Controle de prazos
É feito por cronogramas, como o de barras. Neste controle as atividades são quebradas
em partes segundo os períodos de execução. É colocada a barra do planejado e embaixo dela a
do realizado. Pode-se colocar em cima da barra a percentagem da atividade que deve ser
executada para cada período. O mesmo pode ser feito com a curva S.
Normalmente as atividades são pacotes de trabalho. Pode-se associar ao diagrama de
barras os custos dos pacotes.
5.1.3) Controle de recursos
5.1.3.1) Controle de materiais
É feito com freqüência mínima mensal, ao comparar as quantidades previstas com as
realizadas na execução das diferentes atividades. Elas são controladas pelas respectivas notas

fiscais quando da entrega deles no almoxarifado. O levantamento é feito com os materiais
armazenados no almoxarifado e nos parques de materiais.
As quantidades consumidas são comparadas com a diferença entre as quantidades que
entram na obra no período em questão, somadas com as existentes em estoque no período
anterior e subtraídas as existentes no estoque no período de aferição.
Comparam-se também as quantidades consumidas com as que saíram do
almoxarifado, mediante as respectivas requisições de materiais. Pode-se fazer o mesmo
gráfico da mão-de-obra.
As falhas podem ser devidas a: falha administrativa que encarrega as pessoas sem
conhecimento suficientes de processo e de tecnologia, que se quer; falha de comunicação
entre quem compra e quem requer o material; deficiente controle de estoques; falha no
cumprimento das entregas por parte dos fornecedores; variações bruscas de velocidade de
consumo; deficiente utilização no que diz respeito às técnicas de consumo; falhas nos
transportes; envelhecimento de materiais perecíveis ou armazenamento inadequado;
embalagem inadequada.
5.1.3.2) Controle de mão-de-obra
É feito em cima do cronograma de mão-de-obra., com freqüência mensal, contendo as
quantidades de mão-de-obra por categoria. Nisto se comparam as quantidades planejadas e
realizadas.
As falhas na mão-de-obra aparecem como absenteísmo, (voluntário ou não),
rotatividade, baixa produtividade e baixa qualidade. Tudo isto pode ser devido a falta de
motivação, remuneração inadequada, tarefas mal delineadas, falta de treinamento, alto índice
de acidentes, chefia intolerável e falha na comunicação.
5.1.3.3) Controle de ferramentas e equipamentos
Idem controle de materiais. Pode apresentar falhas como: ferramentas ou
equipamentos inadequados, inseguros ou ainda inconfortáveis, por falta de outros dispositivos
ou má disposição; qualidade deficiente; ferramenta obsoleta; paralisações excessivas por
manutenção deficiente; ausência de operadores e velhice.
Existem ainda falhas no arranjo físico e no processo. No primeiro elas são devidas a
tipo de arranjo que não permite transportes curtos, área de armazenamento muito grande e/ou
mal-localizada, provocando congestionamento; não permite movimentação segura e
confortável; não há preocupação da unificação de carga integrada com transporte e com a
produção, movimentação improdutiva. Quanto às falhas no processo elas são devidas a
processo inadequado ou ultrapassado, não atinge todos os resultados pretendidos e produz
efeitos periféricos negativos.
6) Tipos de sistemas de controle, comentários sobre uso de software
O sistema deve ser escolhido de forma que seus benefícios sejam maior do que seus
custos. Existem dois tipos:
- Aplicação do princípio da execução. O gerenciador só é informado quando a execução
caminha diferente do planejado.
- Princípio de previsão. O gerenciador sempre está informado dos resultados obtidos,
independente da execução do projeto.

Devido ao grande volume de dados e a necessidade de um sistema de controle
dinâmico, elaboração de cronogramas, são utilizados softwares para o planejamento de obras.
A introdução de dados dá-se através de diagramas de barras, linhas ou colunas, e não
inviabiliza o papel do planejador.
Inicialmente o planejador deve fazer um esboço da estruturação do projeto e uma lista
de todas as suas atividades para alimentar o programa de gerenciamento escolhido.
Os softwares para gerenciamento de projetos podem ser específicos ou sistêmicos. Os
primeiros são programas para projetos, planejamento, orçamento, gerenciamento e controle,
contas a pagar, estudo de viabilidade. Funcionam de forma independente e podem
compartilhar dados com outros. Como exemplo tem-se o MSProject (cronogramas).
O software sistêmico é integrado, ou seja, trabalha simultaneamente com todas as
atividades de um empreendimento voltado para a construção civil, desde sua concepção até a
sua comercialização. Os itens controlados são: custos, tempo (prazo), quantidades e
produtividade.
Nestes programas o usuário entra com dados de datas de início e fim (que se baseia na
quantidade de dias de trabalho disponível), interdependência entre atividades de níveis
diferentes. Reconhece as atividades do caminho crítico. Após isto se faz alterações para
corrigir desvios no planejamento e conformar o prazo de exceção.
Deve-se observar fatores técnicos ou organizacionais. Estes exigem que sejam
deixados espaços de tempo entre certas atividades ou que estas sejam realizadas ao mesmo
tempo.
As coletas de informações de campo servem para atualizar os dados nos softwares.
Quando se trata de dados de produtividade a coleta é diária.
7) Exemplo: mapeamento do processo de transporte de tijolos ao posto de trabalho
resulta no cálculo das horas consumidas
Como exemplo no estudo de métodos tem-se a comparação do método atual com o
proposto para descarregar e transportar tijolos aos postos de armazenagem nos pavimentos.
Usam-se os símbolos de operação, transporte, inspeção, armazenagem, espera e de duas
atividades combinadas.
Com isto traça-se o fluxograma deste processo de transporte para o método atual.
Assed calculou as horas-homem consumidas, as horas de equipamentos e o consumo
de material. Multiplicou cada um pelo custo/un e obteve o custo total. Fez o mesmo para o
método proposto (mapa e cálculo de custos).
No caso dos materiais calculou-se a perda de material. Como resultado tem-se um
comparativo entre métodos com a redução de preço.
8) Considerações
Observa-se que mesmo com o avanço e a necessidade cada vez mais crescente do uso
de programas computacionais para planejar e controlar obras, apresenta-se a necessidade do
planejador elaborar um planejamento prévio listando todas as atividades do empreendimento e
fazendo considerações particulares do projeto como arranjo físico e organizacional da
empresa. É importante também destacar um bom planejamento para que seja controlado
eficazmente, definição consistente do que vai ser controlado, como e quem vai fazer o
controle. Pois as informações são úteis não só para este projeto como para projetos futuros.
Neste caso, faz-se necessário o registro das condições em que os dados foram levantados e do

canteiro neste momento. É preciso também ter um registro da produtividade da mão-de-obra,
de preferência com dados da própria empresa, e dos quantitativos. Todas estas informações
são fundamentais para alimentar os programas de planejamento, programação e controle da
produção.
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