Módulo 3 da disciplina de administração estratégica do Mestrado da Universidade Federal Fluminense

1. Administração Estratégica
José Rodrigues de Farias Filho
rodrigues@labceo.uff.br
www.labceo.uff.br

2. Análise Estrutural da Indústria
Módulo III
2

3. Agenda
• Perspectiva inter-Indústria
 Externalidades;
 Atratividade da Indústria;
 Cenários Prospectivos;
 Inteligência Competitiva;
 Sinais do Mercado.
• Perspectiva intra-Indústria
 Co-opetição;
 Grupos Estratégicos.
3

4. Ajuste de foco entre Recursos e
Indústria
Organização Ambiente
da Indústria
Metas e Valores
Fornecedores
Recursos e Clientes
Estratégia
Capacidades Competidores
Estrutura & Sociedade
Sistemas Governo
Análise dos Recursos Análise da Indústria
4

5. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva Inter-Indústria
5

6. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva inter-Indústria
Externalidades
Arnoldo C. Hax 6

7. Processo de Avaliar o Risco
Ambiental da Indústria
• Modelo dos Fatores Externos:
Avaliação da Atratividade da Indústria:
 Fatores dos mercados;
 Fatores competitivos;
 Fatores econômicos;
 Fatores Políticos;
 Fatores Legais;
 Fatores Tecnológicos;
 Fatores Demográficos;
 Fatores Sócio-Culturais.
7

8. 8

9. 9

10. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva inter-Indústria
Atratividade da Indústria
Michael E. Porter 10

11. Modelo das Cinco Forças de Porter
Ação do Entrantes
Potenciais Barreiras à
Governo entrada
Poder de
Poder de
negociação
negociação
Competidores
Fornecedores Compradores
da Indústria
Ameaças
Barreiras à Saída
Produtos & Rivalidade
Substitutos
11

12. Elementos Estruturais da Indústria
Rivalidade entre os Concorrentes
• Crescimento da indústria;
• Custos fixos (ou de
armazenamento)/ valor adicionado;
• Excesso de capacidade crônica;
• Diferença de produtos;
• Identidade de marca;
• Custo de mudança;
• Concentração e equilíbrio;
• Complexidade informacional;
• Diversidade de concorrentes;
• Interesses empresariais;
• Barreiras de saída:
 barreiras emocionais;
 restrições sociais e
governamentais;
 inter-relacionamento com outros
negócios.
12

13. Elementos Estruturais da Indústria
• Diferenciação de Insumos; Poder do Fornecedor
• Custos de mudança dos fornece-
dores e das empresas na indústria;
• Presença de insumos substitutos;
• Concentração de fornecedores;
• Importância do volume para o
fornecedor;
• Custo relativo a compra totais na
indústria;
• Impacto dos insumos sobre custo
ou diferenciação;
• Ameaça de integração para frente
em relação à ameaça de
integração para trás pelas
empresas na indústria.
13

14. Elementos Estruturais da Indústria
Poder do Comprador
Alavancagem de Negociação Sensibilidade ao Preço
• Concentração de • Preços / compras totais;
compradores versus
concentração de empresas; • Diferenças dos produtos;
• Volume do comprador; • Identidade de marca;
• Custo de mudança do
comprador em relação aos • Impacto sobre qualidade /
custos de mudança da desempenho;
empresa;
• Lucros do comprador;
• Informação do comprador;
• Possibilidade de integração • Incentivos dos tomadores
para trás; de decisão.
• Produtos substitutos;
• Empurrar a negociação.
14

15. Elementos Estruturais da Indústria
Barreiras de Entrada
• Economia de Escala;
• Diferenças de produtos
patenteados;
• identidade de marca;
• Custo de mudança;
• Exigências de capital;
• Acesso à distribuição;
• Vantagens de custo absoluto:
 Curva de aprendizagem;
 Acesso a insumos necessários;
 Projeto de produtos de baixo
custo.
• Política governamental;
• Retaliação esperada.
15

16. Elementos Estruturais da Indústria
Ameaças de Substituição
• Desempenho do preço
relativo dos substitutos;
• Custos da mudança;
• Propensão do comprador
a substituir.
16

17. Modelo das Cinco Forças de Porter
Ação do Entrantes
Potenciais
Governo
Competidores
Fornecedores Compradores
da Indústria
Produtos
Substitutos
17

18. Entrantes
Potenciais
Poder de
negociação Modelo das Cinco
Forças de Porter
+
Duas
Competidores
Fornecedores Compradores
da Indústria
Poder de
negociação
Produtos
Substitutos
18

19. Elementos Estruturais da Indústria
Ação Governamental Complementadores
• Proteção a Indústria ; • Influência na
• Regulamentação;
demanda;
• Consistência das
Políticas; • Influência na oferta;
• Movimentação de
Capital entre Países; • Melhora o valor dos
• Taxas Alfandegárias; produtos;
Taxas de Cambio;
• Importantes para uma
• Domínio Estrangeiro;
• Assistência aos inovação.
Concorrentes.
19

20. Forças que moldam a Estratégia
Entidades do 3º Setor
Ação
Governamental
Novo
Entrante
Operador Canal de Consumidor
Fornecedor Rivalidade
Logístico Distribuição Final
Produto Complementador
Substituto
20

21. Forças que moldam a Estratégia
Sustentabilidade
Política
Tecnologia
Mercado
Novo
Entrante
Operador Canal de Consumidor
Fornecedor Rivalidade
Logístico Distribuição Final
Produto
Complementador
Substituto
21

22. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva inter-Indústria
Cenários Prospectivos
Michel Godet, Liam Fahey, Michael E. Porter & Elaine Marcial
22

23. Cenários
“Conjunto formado pela
discrição, de forma
coerente, de uma situação
futura e do
encaminhamento dos
acontecimentos que
permitam passar da
situação de origem à
situação futura.”
Godet (1996)
23

24. Prospectiva
Prospectiva é a ciência de
criar diversos CENÁRIOS
FUTUROS com suas
respectivas probabilidades de
ocorrência, para um
determinado TEMA DE
INTERESSE. É uma maneira
científica de se "enxergar" os
prováveis futuros
conhecendo-se a cadeia de
fatos do presente que os
influenciarão, possibilitando
analisar as ações que
deverão ser tomadas /
evitadas no presente para se
alcançar os objetivos
desejados.
24

25. Análise Prospectiva
A ANÁLISE PROSPECTIVA é a busca da
identificação de diversos futuros possíveis -
cenários prospectivos, dentro de um
horizonte temporal específico, com o
propósito de definir estratégias capazes de
alterar, em favor da organização
25

26. Cenários Prospectivos
Os cenários prospectivos são
uma abordagem analítica e
explorativa, levantando
incertezas, invocando a
reflexão e questionando os
possíveis desdobramentos das
decisões, não apenas em
termos dos objetivos postos,
mas em toda a interação entre
sistemas técnicos e sociais
26

27. Para que servem os Cenários
Prospectivos?
• Auxiliar na definição de
estratégias;
• Permitir que a
organização enfrente um
ambiente incerto;
• Melhorar o processo
decisório;
• Promover a comunicação
dentro da empresa;
• Promover o aprendizado
organizacional.
27

28. Opções Estratégicas
• Apostar no cenário mais
provável;
• Apostar no melhor
cenário;
• Buscar robustez;
• Buscar flexibilidade;
• Influenciar a ocorrência
do melhor cenário;
• Combinar algumas
alternativas.
28

29. Como mobilizar os responsáveis da
organização em torno de uma atitude
pró-ativa do futuro?
ANTICIPAÇÃO AÇÃO
desenho do futuro
estratégia
APROPRIAÇÃO
construção coletiva
convergência de vontades
Michel Godet
29

30. Método Godet
2. Análise
Estrutural do
Sistema e do
Ambiente
Cenário
5. Testes de
1. Delimitação 3. Seleção 6. Opções
Consistência, Estratégicas e
do Sistema e Condicionantes Cenário
Ajustes e Planos /
do Ambiente do Futuro
Disseminação monitoração
Estratégica
Cenário
2. Análise
Estrutural do
Sistema e do
Ambiente
4. Geração de Cenários
Stollenwerk, 1998
30

31. Método Global Business Network
2. Identificação dos
4. Ranking das
Fatores Chaves
Incertezas Críticas
(micro-ambiente)
1. Identificação da
Questão Principal 5. Definição da
Lógica dos Cenários
3. Identificação das
Forças Motrizes
(macro-ambiente)
6. Definição dos
Cenários
7. Análise das 8. Seleção de
Implicações e Indicadores e
Opções Sinalizadores
Principais
31

32. Método Porter
1. Propósitos do Estudo 6. Elaboração das
Estórias dos Cenários
2. Identificação das
Incertezas e 5. Concorrência
Classificação
7. Elaboração das
Estratégias
Competitivas
3. Comportamento
Futuro das Variáveis
4. Análise de
Cenários e
Consistência
32

33. Método Grumbach
1. Definição do Problema
Histórico
2. Pesquisa Situação Atual
3. Processamento Fato Portador de Futuro
Eventos
Delphi e Impactos Cruzados
Geração de Cenários
4. Conclusão – interpretação dos cenários
5. Sugestão – Estratégia
33

34. Cenários Alternativos
Decisões sobre o
Negócio/Organizacional
Fatores Chaves
de Decisão
Forças e
Lógica do Implicações
direcionadores
Cenário da Decisão
Externos
Cenários 34

35. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva inter-Indústria
Inteligência Competitiva
Elaine Marcial &http://nic.cdt.unb.br/ & http://www.crie.ufrj.br/
35

36. Inteligência Competitiva
 Informação
Eficiência e Competitividade
 Sociedade da Informação
 O objetivo é antecipar-se às mudanças
FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência
Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999
36

37. Inteligência Empresarial
Ameaças e
Oportunidades
Gestão do
Capital Intelectual Conhecimento
da Organização
Ambiente de
Negócios
Projetos Intensivos Novos negócios,
em Conhecimento processos e
ativos, intensos
Capital Intelectual no em conhecimento,
portifólio de investimentos comunicação e
tecnologia
Políticas e Ambientes
de Empreendedorismo
37

38. Definições
• Inteligência Competitiva (IC) é o processo de
monitoramento do ambiente competitivo, que
permite que os gerentes seniores de empresas
de qualquer tamanho possam tomar decisões
fundamentadas sobre estratégias de negócios
de longo prazo.
• IC eficiente é um processo contínuo que
envolve:
coleta de informação ética e legal;
 análise que evita conclusões inesperadas; e
disseminação controlada de inteligência
acionável para tomadores de decisão
38

39. Fases de Conversão
Conhecimento Conhecimento
SOCIALIZAÇÃO
Compartilhado
EXTERNALIZAÇÃO
Conceitual
Cultura Tecnologia
Conhecimento Conhecimento
INTERNALIZAÇÃO COMBINAÇÃO
Sistêmico Operacional
39

40. Estrutura de um Sistema de Informação
Geração de
Vantagens
Competitivas
Inteligência
Conhecimento
Informações
Dados
FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência
Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999
40

41. Cadeia de Valores da Inteligência Competitiva
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
AMBIENTE DO CONHECIMENTO
ENGENHARIA DA INFORMAÇÃO
FONTES DE DADOS
FONTE: MICHAEL H. BRACKETT
www.dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm 41

42. Transição de Dados em Sabedoria
SABEDORIA
CONHECIMENTO
ANÁLISE
INFORMAÇÃO
DADOS
FONTE: WU, Jonathan. Business Intelligence: The Trasition of Data into Wisdom. 2000
http://dmreview.com/editorial/dmreview/print_action.cfm 42

43. Fontes para a Inteligência Competitiva
FONTES PRIMÁRIAS FONTES SECUNDÁRIAS
• Internet • Livros
• Relatórios Financeiros • Jornais e Revistas
• Discursos • Internet & Online
• Documentos do Governo • Programas de TV e Rádio
• Relatórios Anuais • Relatório de Analistas
43

44. SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM 5
OPERAÇÕES BÁSICAS
PLANEJAMENTO COLETA TRATAMENTO DA ANÁLISE E VALIDAÇÃO UTILIZAÇÃO,
Identificação e Seleção de INFORM. DA INFORMAÇÃO
Necessidade de DISSEMINAÇÃO E
Fontes Coleta de Dados e Processamento de Dados e
informação e atores AVALIAÇÃO
Triagem Armazenamento
envolvidos
FONTE: Núcleo de Inteligência Competitiva - UnB. Inteligência
Competitiva - Estratégias para Pequenas Empresas. Brasília, 1999
44

45. 45

46. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva inter-Indústria
Sinais do Mercado
Michael E. Porter
46

47. Equilíbrio Competitivo
Bruce Henderson
• Se os concorrentes forem quase idênticos e ganharem a vida da mesma
maneira, o equilíbrio competitivo será instável. Um conflito perpétuo
caracteriza setores em que é difícil manter uma diferenciação competitiva;
• Se houver um único fator decisivo, o equilíbrio competitivo será instável.
Esse é o caso dos setores em que as oportunidades de diferenciação de
custos surgem a partir de economias de escala, tecnologia avançada ou
experiência;
• Se vários fatores forem decisivos, será possível que todos os concorrentes
tenham alguma vantagem e se tornem atraentes ao cliente. Quanto maior o
número de fatores capazes de oferecer uma vantagem, maior o número de
concorrentes que poderão coexistir;
• Quanto menor o número de variáveis competitivas decisivas, menor o
número de concorrentes. Se houver somente um fator decisivo,
provavelmente não haverá mais que dois ou três concorrentes coexistindo;
• Uma relação de participação de mercado de 2 para 1 entre dois
concorrentes quaisquer parece ser o ponto de equilíbrio em que não é nem
prático nem vantajoso para nenhum dos concorrentes aumentar ou diminuir
sua participação. Nesse nível, os custos de promoção ou distribuição extras
seriam maiores que os ganhos de participação de mercado.
47

48. Sinais de Mercado
Um sinal de mercado é
qualquer ação de um
concorrente que
forneça uma indicação
direta ou indireta de
suas intenções, motivos,
metas ou situação
interna.
48

49. Você deve estar preparado para todas as possibilidades
49

50. Funções de um Sistema de Inteligência sobre o
Concorrente – PORTER
Coleta de Dados de Campo Coleta de Dados Publicados
Compilação dos Dados
Catalogação dos Dados
Análise de Condensação
Comunicação ao
Estrategista
Análise da Concorrência para a
Formulação de Estratégia
50

51. Metodologia para Analisar da Competição
OBJETIVOS PERFIL DE RESPOSTAS
Quais são as atuais metas dos seus DO CONCORRENTE
concorrentes com relação a lucratividade,
participação no mercado, etc.?
O desempenho atual está alinhado com as
metas atuais? • O concorrente está
Como as metas dos concorrentes satisfeito com a sua
adaptam-se com as mudanças no futuro? posição atual?
• Quais os prováveis
ESTRATÉGIA movimentos ou
Como a empresa está competindo mudanças
atualmente? estratégicas que o
concorrente fará?
HIPÓTESE
• Onde o concorrente
Quais as hipóteses que a empresa tem
sobre si mesmo e sobre a indústria? é vulnerável?
• O que irá provocar a
RECURSOS E CAPACIDADES maior e mais efetiva
Quais são as fraquezas e forças dos seus retaliação pelo
competidores? concorrente?
51

52. Identificar os Fatores Chaves de Sucesso
Pré-requisitos Chaves para o Sucesso
Análise dos Clientes e da Análise da Competição
Demanda Quais são os principais fatores
estruturais que dirigem a
Quem são os meus clientes
competição?
e o que eles querem?
Quais são as principais dimensões da
Como fazer com que os
competição?
clientes nos escolha dentre
Qual a intensidade da competição?
os diversos competidores?
Como um empresa pode obter um
posição competitiva superior?
Fatores Chaves de Sucesso
52

53. Seu Cliente Você Seu Competidor
Seu Problema
53

54. Análise Estrutural da
Indústria
Dilbert, Exame - 718, julho/2000
Perspectiva Intra-Indústria
54

55. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva Intra-Indústria
Co-opetição
Nalebuff & Brandenburger 55

56. A Rede de Valor
Clientes
Concorrentes Empresas Complementadores
Fornecedores
56

57. 57

58. Rede de Valores
• Cliente:
 Um ator é seu complementador se os clientes
valorizarem mais o seu produto quando eles têm o
produto do outro jogador do que quando têm o seu
produto isoladamente;
 Um ator é um concorrente se os clientes valorizam menos
o seu produto quando têm o produto do outro jogador
do que quando têm o seu produto isoladamente.
58

59. Rede de Valores
• Fornecedor:
 Um ator é seu complementador se for mais interessante
para um fornecedor proporcionar-lhe recursos quando
também está suprindo o outro jogador do que quando
supre somente a você;
 Um ator é seu concorrente se for menos interessante
para um fornecedor proporcionando-lhe recursos quando
também está suprindo o outro jogador do que quando
supre somente a você.
59

60. Rede de Valores
Trade-off versus Trade-on
A Taco Bell e cadeia inglesa de lojas de roupas Marks & Spenser vêem o jogo de
números da maneira certa. Você pode conseguir comida mexicana melhor do que a
Taco Bell e roupas de melhor qualidade do que as que Marks & Spenser vende. Mas
a melhor qualidade implica um custo que a maneira das pessoas não está disposta a
pagar. A Taco Bell e a Marks & Spenser perdem eventualmente alguns fregueses,
mas em compensação ganham muitos outros. Na realidade, a Taco Bell e a Marks &
Spenser oferecem em troca do dinheiro de seus clientes mercadorias cujo o valor é
tão bom que eles aceitam o trade-off de bom grado.
60

61. Rede de Valores
Trade-off versus Trade-on
Os trade-offs são uma maneira de engendrar valor adicionado, melhor ainda é
quando consegue conciliar melhor qualidade com custos baixos. Esse resultado é o
que chamamos de trade-ons.
Estabelecer um círculo virtuoso é outro caminho para criar trade-ons (Seis Sigma).
Nos debates dos dias de hoje sobre proteção do meio-ambiente, é dito que há trade-
offs inevitáveis. É possível obter-se produtos limpos e mais verdes (trade-ons).
61

62. Rede de Valores
Trade-off versus Trade-on
Trade-offs
• Aumente o número de clientes dispostos a pagar mais do
que o custo adicional;
• Reduza o custo sem reduzir a disposição de pagar o preço
estabelecido.
Trade-ons
• Baixe os custos de maneira que lhe permita entregar um
produto melhor;
• Entregue um produto melhor de maneira que lhe permita
baixar os custos.
62

63. Ambiente Econômico
Competidores Econômicos
Dificulta a obtenção de
clientes & fornecedores
Fornecedores (-) Empresa (-) Clientes
Oferece bens & serviços e
Produz bens & oportunidades de suprimento Prover dinheiro em
serviços em troca Cadeia de Valor troca de bens &
(+) (+)
de dinheiro serviços
Complementadores Econômicos
Facilita a obtenção de clientes
& fornecedores
63

64. Ambiente Político
Competidores
Políticos
Dificulta a obtenção de
políticas públicas favoráveis &
legitimidade social
Políticos
Atores Sociais
(-) Empresa (-)
Disponibiliza Oferece desempenho
políticas públicas, Oferece
corporativo social &
regras & legitimidade
atividades políticas
regulamentos. (+) (+) social
Complementadores Políticos
Processo Facilita a obtenção de políticas Processo de
públicas & legitimidade social Legitimidade
Corporativa
Social
de Vantagem
Política 64

65. Ambiente Tecnológico
Competidores Tecnológicos
Dificulta a obtenção de
usuários finais & adotadores
chaves
Adotadores Chaves
(-) (-) Usuários
Disponibiliza/ Empresa
Finais
legitimiza o padrão Oferece modelos de negócio
&
tecnológico Aceitação/adoção
enfoques tecnológicos
(+) (+) tecnológica
Complementadores Tecnológico
Processo de Facilita a obtenção de usuários Processo de
adoção finais & adotadores chaves difusão
tecnológica tecnológica
65

66. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva Intra-Indústria
Grupos Estratégicos
Michael E. Porter 66

67. Grupos Estratégicos
As fronteiras traçadas, tanto
para clientes, quanto pelos
concorrentes, aliados à
história e às capacidades da
empresa e dos
concorrentes, levaram à
reunião de empresas em
alguns grupos estratégicos
coerentes. Dentro desses grupos, as empresas são
semelhantes em termos de escopo de atividades e
cobertura de mercado, seguem estratégias semelhantes e
competem com muito mais intensidade entre si do que
com empresas de outros grupos.

68. Dimensões Estratégicas
• Grau de alavancagem • Política de preço;
financeira e • posição de custo;
operacional;
• qualidade do produto;
• identificação de marca;
• integração vertical; • relacionamento com a
matriz;
• liderança tecnológica;
• nível de especialização; • relacionamento com
governos;
• nível de serviço;
• política de canal; • seleção de canal.
68

69. Exemplos de Grupos Estratégicos
Produtores Globais de
Grande Foco Regional, grande variedade
Produtores de grande Ex. GM, Ford, Toyota, Nissan,
variedade Honda, VW, DaimlerChryler
Ex. FIAT, PSA, Renault
Linha de Produtos
Fornecedores Globais de
linha restrita de modelos
Foco Nacional, Ex. Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki,
Produtores de Saab, Hyundai , Daihatsu
Variedade Intermediária
Ex. Tofas, KIA, Proton, Muriti
Produtores de Carros
de Luxo
Ex. Jaguar, Rolls-Royce,
BMW
Foco Nacional,
Produtores especializados
Ex. Bristol (RU), Classic Produtores Carros
Roadsters (EUA), Morgan (RU) Esportivos
Ex. Porsche, Maserati,
Pequena Lotus
Nacional Global
Escopo Geográfico 69

70. Mapas dos Grupos Estratégicos
• Identificação das barreiras de mobilidade;
• identificação dos grupos marginais;
• representação gráfica das direções dos
movimentos estratégicos;
• análise das tendências;
• previsão de reações.
70

71. 71

72. Análise Estrutural da
Indústria
Perspectiva Intra-Indústria
Análise de Segmentação
Robert M. Grant
72

73. Análise da Segmentação da Indústria
• Identifique as variáveis chaves da segmentação:
 Identifique as variáveis da segmentação
estrategicamente mais significativas;
 Combine as variáveis da segmentação que mais se
correlacionam.
73

74. A base da Segmentação
• Compradores:
Compradores Industriais:
• indústria e tamanho;
• sofisticação tecnológica e substituição.
Compradores Domésticos:
• aspectos demográficos e estilo de vida;
• ocasião de compra.
Canais de Distribuição:
• tamanho e distribuidor/corretor;
• exclusivo/ não exclusivo e geral/lista especial.
Região Geográfica.
74

75. A base da Segmentação
• Produtos:
 Tamanho Físico;
 Nível de Preço;
 Características;
 Tecnologia/Projeto;
 Entradas empregados;
 Desempenho;
 Serviços pré e pós-venda avaliados.
75

76. Análise da Segmentação da
Indústria
• Construção da Matriz de Segmentação;
• Análise dos segmentos mais atrativos:
Análise estrutural da competição (5 forças + 2)
e da lucratividade dentro do segmento;
Tamanho e taxa de crescimento do segmento;
76

77. Análise da Segmentação da
Indústria
• Análise dos Fatores Chaves de Sucesso para
cada Segmento.
• Análise da atratividade do escopo largo ou
estreito do segmento:
 potencial de compartilhamento de custo e
transferência de habilidades através do segmento;
 similaridade dos fatores chaves de sucesso entre os
segmentos;
 benefícios da diferenciação dos produtos dos
segmentos especializados.
77

78. Análise do Ambiente Externo
 Pontos Fortes
 Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
78

79. Os Livros
79

80. Os Livros
80