Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF

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Módulo 5 da disciplina de administração estratégica do Mestrado da Universidade Federal Fluminense

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Administração Estratégica Modulo 5 - Mestrado UFF

  1. 1. Administração Estratégica José Rodrigues de Farias Filho rodrigues@labceo.uff.br www.labceo.uff.br
  2. 2. Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva Módulo V 2
  3. 3. Agenda • Um modelo para a Vantagem Competitiva • Estratégias Genéricas – Liderança no Custo; – Diferenciação; • Sustentabilidade da Vantagem Competitiva 3
  4. 4. Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva Vantagem Competitiva Robert M. Grant 4
  5. 5. Um modelo para a Vantagem Competitiva Condições da Estrutura da Indústria Lucratividade Posição diferenciada superior da empresa com relação aos Competidores Maior Valor Agregado com relação aos Posição de Liderança Competidores no Custo com relação aos Competidores 5
  6. 6. As Fontes da Lucratividade Atratividade da Indústria Estratégia Em quais Corporativa Taxa de lucro indústrias acima do nível deveríamos da competição estar? Recursos e Como nós Capacidades devemos ganhar dinheiro? Vantagem Competitiva Estratégia do Como deveríamos Negócio competir? 6
  7. 7. 7
  8. 8. 8
  9. 9. Natura 9
  10. 10. Natura 10
  11. 11. O Boticário 11
  12. 12. Lacqua di Fiori 12
  13. 13. Contém 1g 13
  14. 14. 14
  15. 15. 15
  16. 16. 16
  17. 17. 17
  18. 18. As Fontes da Vantagem Competitiva Vantagem do Custo Vantagem Competitiva Vantagem da Diferenciação 18
  19. 19. Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva Estratégias Genéricas Liderança no Custo Robert M. Grant & Michael E. Porter 19
  20. 20. As Fontes da Vantagem Competitiva Vantagem do Custo Vantagem Competitiva Vantagem da Diferenciação 20
  21. 21. 21
  22. 22. Vantagem Competitiva Vantagem de Custo Infra-estrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística Logística Marketing de de e Vendas Serviço Entrada Operações Saída C1 Pv1 M1 = Pv1 - C1 C2 Pv1 M2= Pv1 – C2 M2 >> M1 22
  23. 23. Condutores de Custo • Economia de Escala: • Economia de Escala e  Relacionamento concentração; Técnico entre • Restrições a exploração entrada/saída; da economia de escala:  Indivisibilidades;  diferenciação de  Especialização. produtos;  flexibilidade;  problemas com motivação e coordenação. 23
  24. 24. Condutores de Custo • Economia de • Técnicas de Produção: aprendizagem:  Redução de alocação de  Acréscimo de mão-de-obra por meio da habilidades manuais e mecanização e cognitivas; automação;  Melhoria incremental  Mais eficiência na de coordenação e utilização do materiais; organização.  Incremento na robustês. 24
  25. 25. Condutores de Custo • Projeto do Produto: • Acréscimo de Custos:  Projetos do produto que  vantagem locacional facilitem a automação; (proximidade com as fontes  Projetos do produto que de baixo custo); economizam os custos  propriedade de fontes de dos materiais. baixo custo;  poder de barganha;  mão-de-obra não organizada;  relacionamento com os fornecedores. 25
  26. 26. Condutores de Custo • Capacidade de • Eficiência gerencial e utilização: organizacional:  capacidade de  folgas de capacidade estabilizar os custos organizacional - variáveis; margens de  Custos de instalar e ineficiência. fechar a capacidade. 26
  27. 27. Armadilhas em Estratégias de Liderança no Custo • Enfoque exclusivo no • Deixar de explorar custo de atividade de elos; fabricação; • Redução de custos • Ignorar aquisição; contraditória; • Negligenciar atividade • Subsídio cruzado indiretas ou involuntário; pequenas; • Raciocínio • Falsa percepção dos incremental; condutores dos • Acabar com a custos; diferenciação. 27
  28. 28. Estratégia de Liderança no Custo A construção da vantagem competitiva tendo por base uma posição de custo superior é mais atrativa quando: • Economias de escala e de aprendizado são potencialmente significantes, mas nenhuma empresa da indústria parece estar os explorando; • Oportunidades para aumentar o valor percebido do produto estão limitadas pela natureza do produto; • Os consumidores são relativamente sensíveis ao preço e estão poucos dispostos a pagar um preço prêmio pela qualidade dos produtos, desempenho, ou imagem; • O produto é o resultado de uma boa procura mais do que uma boa experiência. 28
  29. 29. Usando a Cadeia de Valor para analisar os Custos • Desestruturar a empresa para separar as atividade; • Estabelecer uma importância relativa para as diferentes atividades sobre os custos totais dos produtos; • Identificar os direcionadores de custo; • Identificar os relacionamentos entre as atividades e seus custos respectivos; • Examinar e recomendar o escopo de redução de custo. 29
  30. 30. Desagregação da Cadeia de valor • Importância relativa de cada atividade na formação do custo total; • estabelecer os direcionadores de custo para cada atividade; • compreender o porque a empresa está comparativamente mais ou menos eficiente nas atividades individual; • conhecer como os custos de uma atividade influencia os custos da outra; • definir quais as atividades que deveriam ser realizadas pela empresa e quais as que deveriam ser terceizadas ou compartilhadas. 30
  31. 31. Usando a Cadeia de Valor para analisar os Custos Elos Cadeia de da Cadeia de Cadeia de valor valor dos valor dos dos fornecedores Cadeia distribuidores compradores Infra-estrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística Logística Marketing de de Entrada Operações e Vendas Serviço Saída 31
  32. 32. 32
  33. 33. Análise do Comportamento Estratégico Entrantes Barreiras à Potenciais entrada Infra-estrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Poder de Poder de Desenvolvimento de Tecnologia negociação negociação Aquisição Rivalidade Fornecedores Competitiva Compradores Logística Logística Marketing de de Serviço Entrada Operações Saída e Vendas Ameaças Liderança Produtos Substitutos no Custo Contexto para Clientes Acaso estratégia e rivalidade Liderança de empresas Condições Condições de dos fatores demanda (insumos) Concorrentes Empresas Complementadores Agenda Setores correlatos das e de apoio Governo Empresas Fornecedores
  34. 34. Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva Estratégias Genéricas Diferenciação Robert M. Grant & Michael E. Porter 34
  35. 35. As Fontes da Vantagem Competitiva Vantagem do Custo Vantagem Competitiva Vantagem da Diferenciação 35
  36. 36. 36
  37. 37. Vantagem Competitiva Vantagem da Diferenciação Infra-estrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística Logística Marketing de de e Vendas Serviço Entrada Operações Saída C1 Pv1 M1 = Pv1 - C1 C2 Pv2 M2= Pv2 – C2 M2 >> M1 37
  38. 38. Condutores da Singularidade • Características dos produtos e seu respectivo desempenho; • Serviços agregados; • A intensidade de atividades de marketing; • Conteúdos das atividades; • Tecnologia empregada para o desempenho das atividades; • A qualidade das aquisições; 38
  39. 39. Condutores da Singularidade • Procedimentos regulatórios conduzidos sobre as atividades; • As habilidades e experiência dos empregados; • Procedimentos de controles utilizados nas diferentes atividades; • Localização; • Grau de verticalização da integração. 39
  40. 40. Armadilhas na Diferenciação • Diferenciação Excessiva; • Não-reconhecimento • Um Preço-Prêmio alto dos segmentos de demais; compradores; • Singularidade que não é • Ignorando a Valiosa; necessidade de • Enfoque no produto e Sinalizar Valor; não na Cadeia de Valores • Desconhecimento do inteira; Custo da Diferenciação. 40
  41. 41. Estratégia de Diferenciação A construção da vantagem competitiva tendo por base uma diferenciação superior é mais atrativa quando: • O consumidor típico está disposto pagar um preço prêmio por atributos significantes que aumente o seu benefício; • Economias de escala ou aprendizado são significantes, e as empresa existentes já estão os explorando por causa do seu tamanho ou de sua experiência cumulativa; • O produto é o resultado de uma boa experiência mais do que uma boa procura. 41
  42. 42. A Cadeia de Valor e a Análise da Diferenciação • Construir a cadeia de valor da empresa e dos clientes; • Identificar os direcionadores de singularidade de cada atividade; • Selecione as variáveis mais promissoras para a diferenciação da empresa; • Localizar os relacionamentos entre a cadeia de valor da empresa e dos seus clientes. 42
  43. 43. A Cadeia de Valor e a Análise da Diferenciação Elos Cadeia de da Cadeia de Cadeia de valor valor dos valor dos dos fornecedores Cadeia distribuidores compradores Infra-estrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística Logística Marketing de de Entrada Operações e Vendas Serviço Saída 43
  44. 44. 44
  45. 45. 45
  46. 46. Análise do Comportamento Estratégico Entrantes Barreiras à Potenciais entrada Infra-estrutura da Empresa Gerência de Recursos Humanos Poder de Poder de Desenvolvimento de Tecnologia negociação negociação Aquisição Rivalidade Fornecedores Competitiva Compradores Logística Logística Marketing de de Serviço Entrada Operações Saída e Vendas Ameaças Produtos Diferenciação Substitutos Contexto para Clientes Acaso estratégia e rivalidade Liderança de empresas Condições Condições de dos fatores (insumos) demanda Concorrentes Empresas Complementadores Agenda das Setores correlatos Empresas e de apoio Governo Fornecedores
  47. 47. 47
  48. 48. Natureza e Fontes da Vantagem Competitiva Sustentabilidade da Vantagem Competitiva Pankaj Ghemawat 48
  49. 49. As Quatro Ameaças à Sustentabilidade Imitação Substituição Valor Agregado Valor Apropriado Negligência Violação 49
  50. 50. Ameaças ao Valor Agregado Imitação Economias de Escala e Escopo Aprendizado/Informações Privadas Contratos e Relacionamentos Elementos Externos à Rede Ameaças de Retaliação Prazos Complexidade Estratégica Elevação do Nível 50
  51. 51. versus 51
  52. 52. Pepsi Twist 52
  53. 53. Coca-Cola Lemon 53
  54. 54. Ameaças ao Valor Agregado Substituição Não Responder Lutar Mudar Recombinar Indecisão Colher 54
  55. 55. George Eastman 55
  56. 56. Ameaças à Apropriabilidade do Valor Agregado Violação Contratação Integração Conquistar Poder de Barganha Negociar Duro Reduzir a Especificidade dos Ativos Construir Relacionamentos Desenvolver Confiança 56
  57. 57. Refrigerantes PAKERA Ltda. 57
  58. 58. Dolly 58
  59. 59. Ameaças à Apropriabilidade do Valor Agregado Colher Informações Negligência Monitorar Comportamento Oferecer Incentivos ao Desempenho Criar Normas Vincular Recursos Mudar a Administração Mobilizar para Mudanças 59
  60. 60. 60
  61. 61. Reagindo às Ameaças à Sustentabilidade Respostas à Imitação Respostas à Substituição Construir Barreiras •Não reagir •Economias de escala e escopo •Lutar •Aprendizado/informações privadas •Mudar •Contratos e relações •Recombinar •Externalidades à rede •Indecisão •Ameaças de retaliação •Colher •Prazos Valor •Complexidade estratégica Agregado •Elevação do nível Valor Respostas à Negligência Apropriado Respostas à Violação •Colher informações •Contratar •Monitorar comportamento •Integrar •Oferecer incentivos ao desempenho •Conquistar poder de barganha •Criar normas •Negociar duramente •Vincular recursos •Reduzir especificidade dos ativos •Mudar administração •Construir relacionamentos •Mobilizar para mudanças •Desenvolver confiança61
  62. 62. Os Livros 62
  63. 63. Muito Obrigado! 63

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