CIP Journal 1

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CIP Journal 1

  1. 1. nº 01 / 2009
  2. 2. Conselho Editorial O CIP Journal tem como proposta a publicação de Resumos Executivos de artigos científicos pesquisados pelo grupo de pesquisadores do Projeto CIP E&P, de Textos para Discussão da Comunidade Científica e empresarial e artigos científicos inéditos ou não de articulistasconvidadosquerepresentem um avanço efetivo à inovação, produtividade gestão do conhecimento e avaliação de desempenho. Está aberta a trabalhos de áreas afins, embora priorize, em sua política editorial, os seguintes temas, que constituem os núcleos principais de sua abordagem: Inovação, Produtividade, Gestão do Conhecimento e Avaliação de Desempenho. As opiniões expressas nos textos para discussão e nos artigos são de responsabilidade exclusiva do(s) autor(es) que, ao submeterem artigo para publicação do CIP Journal, concordam que o CIP Journal passe a ter os direitos de publicação do artigo, por mídia impressa ou eletrônica. O idioma oficial deste periódico é o Português. No entanto, serão também considerados artigos escritos em Inglês e Espanhol. EDITOR José Rodrigues de Farias Filho Coordenador do Projeto CIP E&P / UFF (TEP) CONSELHO EDITORIAL José Rodrigues de Farias Filho Coordenador do Projeto CIP E&P UFF (TEP) Gilson Brito Alves Lima Coordenador do Projeto CIP E&P UFF (TEP) Luiz Antonio Campagnac Assessoria Internacional - UFF Moacyr Figueiredo UFF (TEP - Rio das Ostras) Ruben H. Gutierrez UFF (TEP) Fernando Vieira UFF (STA) Sergio Mecena UFF (TEP) Débora Herkenhoff Mestranda em Engenharia de Produção UFF Lúcia Rabelo Doutoranda em Engenharia de Produção UFF Nissia Bergiante Mestre em Engenharia de Produção UFF Carlos Pais Mestrando em Engenharia de Produção UFF Ana Carolina Olivé Graduanda em Engenharia de Produção UFF Sandro Lordelo Graduando em Engenharia de Produção UFF Fernanda Elvas Graduanda em Engenharia de Produção UFF Felipe Gramacho Graduando em Engenharia Mecânica UFF DESIGN GRÁFICO E EDIÇÃO Felipe Gramacho Sandro Lordelo Rafael Arantes Bastos (Graduação UFF) Política Editorial Realização:
  3. 3. O Projeto CIP E&P - Centro de Inovação e Produtividade em Exploração e Produção tem a satisfação de apresentar para a sociedade o CIP Journal, que tem como foco principal veicular pesquisas sobre Inovação, Produtividade, Gestão do Conhecimento e Avaliação de Desempenho. A idéia central deste veículo é possibilitar aos pesquisadores nacionais e internacionais o acesso a um instrumento científico ancorado nas boas práticas da condução de jornais científicos. O CIP Journal se subdivide nas seguintes partes: 1) Resumos Executivos dos Artigos científicos selecionados na fase de exploração bibliográfica e 2) Artigos científicos elaborados por pesquisadores brasileiros já publicados ou não em congressos, simpósios e demais eventos de cunho técnico e científico. O lançamento do CIP Journal no momento atual de crise ecônomica e dificuldades no setor de óleo e gás se faz muito oportuno. Sua importância justifica-se, principalmente, pela divulgação dos conhecimentos gerados pelo CIP E&P através de seus pesquisadores nas áreas de Inovação, Produtividade, Gestão do Conhecimento e Avaliação de Desempenho, colocando o CIP E&P como centro inovador e difusor de conhecimento no setor de óleo e gás. Acreditamos que, desta forma, parte deste acréscimo de conhecimento no setor se dará pela produção nacional de tecnologias de gestão e pela consciência da importância que as ditas tecnologias de gestão têm no aumento da produtividade. Para superar esse desafio, várias ações estão sendo tomadas com este intuito, dentre elas, a de lançar e gerenciar um Jornal científico que acreditamos ser uma das mais relevantes. Assim, ficaremos um pouco mais tranquilos em sabermos que estamos conseguindo realizar algo em prol da geração de conhecimento nas áreas de estudo do CIP E&P, que vise fazer a diferença para os profissionais e, em consequência, para as empresas. Conclamamos assim que os Pesquisadores e os demais Profissionais da indústria encaminhem artigos e textos para a discussão a fim de possibilitarmos um fluxo contínuo de conhecimento para todos. Outro fato da mesma relevância é a garantia do acesso de toda a sociedade aos conteúdos produzidos. Isso será possível em função do CIP Journal ter caráter eletrônico, ser divulgado para todos que se cadastrarem na página eletrônica do Projeto, podendo ficar disponível para download na referida página. Enfim, espero que aproveitem a nossa iniciativa e tenham boas experiências a partir da leitura e que esta frutifique com retorno de sugestões para a melhoria do nosso CIP Journal. Boa Leitura! Editorial Sumário 01 ............... Conselho Editorial 01 ............... Realização 01 ............... Apoio 01 ............... Política Editorial 02 ............... Sumário 02 ............... Editorial 04 ............... Resenhas Críticas 25 ............... Artigos Científicos 43 ............... Agradecimento Contatos Centro de Inovação e Produtividade em E&P Praça Nilo Peçanha, 15 - São Domingos - Niterói - Rio de Janeiro - CEP 24.210-260 Tel: 3027-2301 www.labceo.uff.br/cip cip@labceo.uff.br
  4. 4. Resenhas Críticas Resumos Executivos
  5. 5. inteligence developments. However, more important changes are expected in people--centric practices to build, apply, and deploy knowledge and understanding for support of innovative and effective knowledge-intensive work. Much remains to be done. Next generation KM methods will still de crude. Our understanding of knowledge and how people use it to work has a long way to go. We need a “ theory of knowledge” and perhaps a new theory of the firm to create a solid foundation to create future KM. Still, users can expect significant benefits from KM as it develops over the next decades. What future knowledge management users may expect Autores WIIG, K. M. Journal Journal of Knowledge Management Ano 1999 Proposta Central do Artigo Diante do contexto de que as empresas automatizam muitas funções de rotina, organizam seu trabalho de forma a entregar produtos com alta qualidade e serviços mais efetivamente, faz-se necessário discutir como as atividades de gestão do conhecimento podem melhorar a efetividade do trabalho e assim reduzir custos operacionais, gerando sucesso para a organização. Nesse sentido, o artigo busca estudar como é realizada essa transferência do conhecimento no âmbito das empresas, mostrando que as pessoas são os reais agentes intelectuais e seus comportamentos contribuem muito mais para o sucesso da empresa do que os ativos convencionais. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo Utilizou-se uma abordagem qualitativa. Nesse aspecto, a pesquisa buscou Abstract Globalization has placed busnesses everywhere in new and different compatitive situations, where knowledgeable, effective behavior has come to provide the competitive edge. Enterprises have turned to explicit and systematic knowledge management (KM) to develop the intellectual capital needed to succeed. Further development are expected to provide consirable benefits resultingfrom changes in the workplace and in management and operational practices. Changes will partly come from informations technology and artificial Palavras-chave Intellectual capital, Knowledge management, Organizational learnig, Teamwork. PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: REVISÃO DA RESENHA: Sandro Lordelo (LabCEO) Fernando Vieira (STA/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P 04 CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Gestão do Conhecimento: Fernando Vieira, Nissia Bergiante e Sandro Lordelo José Rodrigues de Farias Filho (TEP/UFF)
  6. 6. interpretar os dados coletados, com base no referencialteóricodediversospesquisadores e do próprio conhecimento do autor e de sua percepção do mundo empresarial. Foi realizada uma pesquisa teórica mostrando a importância da gestão do conhecimento nas empresas. Para o autor, as organizações têm tornado a gestão do conhecimento de forma explícita e sistemática para buscar o desenvolvimento do capital intelectual necessário para seu sucesso. Então, para atender esse novo objetivo é preciso que se crie uma “teoria do conhecimento” que permita essa mudança na organização. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? A pesquisa sugere que a utilização da gestão do conhecimento gera muitas expectativas de benefícios referentes às perspectivas estratégicas, operacionais e táticas na empresa. Para o nível estratégico, faz-se oportuno observar que: • A empresa consegue realizar serviços e produzir e entregar produtos com mais conhecimento do que os anteriores; • Amplia a capacidade de criar e entregar novos produtos e serviços em novos mercados. Dentro da abordagem tática, registra-se • Aprendizado mais rápido da empresa com experiências pessoais e organizacionais através da melhor captura, retenção e utilização de inovações e novos conhecimentos; • Menos perda de conhecimento por atrito ou deslocamento de pessoas; • Empregados obtêm maior compreensão de como seus objetivos pessoais coincidem com os objetivos da empresa. Já ao nível operacional, cabe ressaltar: • Redução do retrabalho e dos erros operacionais nas áreas operacionais; • Maior reutilização do conhecimento. 05 Pode-se salientar também que as práticas de gestão do conhecimento mudam o local de trabalho, destacando: • Maior ênfase no desempenho do trabalho usando interdisciplinaridade da equipecomfocoemapurarquaisosmelhores mix de competências e entendimento serão aplicados rapidamente; • Aprimoramento da expertise das equipes para manter e melhorar a competitividade individual; • Bom entendimento de que é preciso contar com fortes associações e conhecimento conceitual para guiar a direção do trabalho; • Aumento da compreensão dos empregados em como a entrega de trabalho eficaz os beneficiará pessoalmente. Os FCS são agrupados segundo essas variáveis. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? O artigo é de 1999, podendo estar defasado em relação às necessidades atuais das empresas. Além disso, não apresenta as ferramentas necessárias para a execução de seu objetivo. Embora o autor afirme que é preciso criar uma nova teoria do conhecimento e que o foco das organizações deva ser as pessoas, ele não discute, nem indica caminhos de como fazê-lo, limitando- se apenas a apresentar os problemas, e não soluções. Cabe ressaltar que os problemas discutidos ajudam ao leitor na compreensão mais ampla do fenômeno estudado e que os mesmos são uma grande contribuição à pesquisa do núcleo de gestão do conhecimento. Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? A Gestão do Conhecimento proporciona desenvolvimento em diversas áreas da empresa assegurando cada vez mais
  7. 7. a entrega de produtos com qualidade. Segundo a o autor: • O futuro das práticas e métodos de gestão do conhecimento será sistemático, explícito e relativamente dependente das tecnologias avançadas em diversas áreas; • Gestão e práticas operacionais irão mudar para facilitar a gestão do conhecimento.Incentivosserãointroduzidos e fatores desmotivadores serão eliminados para promover inovação, partilha efetiva de conhecimento, aprendizagem e aplicação de conhecimento em todas as situações de trabalho; • Muitas organizações vão criar efetivas abordagens para transferir o conhecimento pessoal para o capital intelectual estrutural. • Umaconsideráveláreadegrandevalor será o desenvolvimento global e integrado dos processos para o desenvolvimento, captura, transformação transferência e aplicação do conhecimento; • A tecnologia da informação continuará trazendo consideráveis mudanças em muitas áreas da gestão do conhecimento. Isso incluirá “escritórios portáteis”, sistema de comunicação que organizam, resumem, priorizam, e em muitos casos, respondem as comunicações recebidas; agentes inteligentes que não somente vão adquirir informações e conhecimento relevantes e desejados, mas irão dar sentido a estes em qualquer situação em questão; • A empresa será beneficiada porque a tomada de decisão será realizada com maior eficiência e rapidez, uma vez que a transferência do conhecimento acontecerá entre os trabalhadores, gerando maior acesso aos ativos do capital intelectual. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? As necessidades do mercado, no qual as empresas sofrem pressão por uma demanda crescente, sofisticada e customizada, impõe às pessoas o desenvolvimento de uma capacidade de tomar decisões de forma rápida. Todo este cenário faz com que haja cada vez mais dependência de práticas operacionais eficientes, de melhoria da tecnologia da informação e da criação de poderosas técnicas e práticas de inteligência artificial. Nesse sentido, o autor prevê que será necessária a criação de uma “teoria do conhecimento”, que transforma e motiva os funcionários, além de criar um ambiente de trabalho propício para a transferência e o compartilhamento do conhecimento com suas melhores práticas na empresa. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? Aprendizagem organizacional, trabalho em equipe, capital intelectual e gestão do conhecimento. Qual a Tipologia do Artigo? É um artigo de pesquisa teórica, no qual o autor, baseado em sua experiência, conhecimento, percepções do mundo organizacional, além de referenciais teóricos de diversos pesquisadores, prevê como se dará o desenvolvimento da gestão do conhecimento e o que as pessoas podem esperar de sua aplicação nas empresas. 06
  8. 8. STEPS: A Knowledge Management Maturity Roadmap For Corporate Sustainability Autores ROBINSON, H.S.; et al. Journal Business Process Management Journal Ano 2006 Proposta Central do Artigo A proposta do artigo é discutir o papel da gestão do conhecimento na promoção da sustentabilidade corporativa e apresentar um roteiro de avaliação de maturidade em Gestão do Conhecimento. Esse roteiro denomina-se STEPS (Start-up – início, Take-off – crescimento, Expand - expansão, Progress – progresso e Sustain Abstract Purpose – The paper seeks to focus on the role of knowledge management in promoting corporate sustainability in the construction industry context. It proposes a maturity roadmap – STEPS to facilitate the implementation of a knowledge management strategy. Design/methodology/approach – Two research methods were used. The first consisted of a postal questionnaire sent to the top 170 UK construction firms consisting of engineering design and construction contractor firms. The organisations were selected because they were considered the Palavras-chave Construction industry, Corporate strategy, Sustainable developement, Knowledge management, United Kingdom PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: REVISÃO DA RESENHA: Nissia Bergiante (LabCEO) Fernando Vieira (STA/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P José Rodrigues de Farias Filho (TEP/UFF) 07 CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Gestão do Conhecimento: Fernando Vieira, Nissia Bergiante e Sandro Lordelo most influential organisations in the UK construction sector. The second research method involved 28 case study interviews with eight construction firms to investigate their approach to knowledge management and performance improvement. The results of the questionnaire survey and the case studies were used to develop the STEPS maturity roadmap. Findings – The paper found that knowledge management is inextricably linked to corporate sustainability, but a methodical approach is required for successful knowledge management implementation. With this in mind, the STEPS maturity roadmap was developed to provide a structured approach to implementing and benchmarking knowledge management efforts. Practical implications – This will allow companies to understand where they fall within the STEPS maturity roadmap and to devise a strategy to be developed to attain higher levels of knowledge management maturity. Originality/value – This paper provides a mechanism for organisations to benchmark their knowledge management activities and to develop a knowledge management strategy that would improve their activities.
  9. 9. – sustentação?), cujo principal objetivo é facilitar a implementação de uma estratégia de gestão do conhecimento. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo Este artigo foi produto de um projeto de pesquisa fomentado pela EPSRC (EngineeringandPhysicalScienceResearch Council) e por alguns colaboradores do setor industrial, no Reino Unido, que visava investigar a relação entre gestão do conhecimento e o desempenho de negócios, em organizações do ramo de construção. O roteiro proposto, que foi construído com base na revisão de literatura e em debates com diversos parceiros industriais, contemplou a utilização de dois métodos de pesquisa. O primeiro envolveu o envio de um questionário para 170 empresas do ramo da construção civil, localizadas no Reino Unido (algumas nacionais enquanto outras, internacionais). Essas empresas foram selecionadas por causa da sua importância neste setor. O segundo método utilizado foi o de entrevista, contemplando cerca de 30 profissionais de oito empresas de construção, também localizadas no Reino Unido para investigar a abordagem utilizada em gestão do conhecimento e melhoria de processos. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? A pesquisa procurou levantar a relação existente entre gestão do conhecimento e sustentabilidade corporativa. Além de ter atendido ao que se propôs, a pesquisa também revelou que há uma grande necessidade do estabelecimento de uma metodologia sistemática quando se pretende implementar um sistema de gestão do conhecimento. Seguem os principais resultados da aplicação dos questionários: 1. As principais razões ou motivações para a gestão do conhecimento são: (1) compartilhar conhecimento tácito entre funcionários-chave; (2) disseminar melhores práticas; e (3) reduzir o retrabalho. 2. 77% das organizações estão cientes dos benefícios da gestão do conhecimento. 3. Em torno de 42% têm uma estratégia de GC enquanto 32% estão planejando uma estratégia no curto-prazo. 4. Cerca de 74% identificaram a intranet como a principal ferramenta usada para suportar a estratégia. 5. E 1/3 das organizações usam comunidades de prática ou algum outro tipo de rede técnica relacionada. 6. Acima de 85% das organizações utilizam uma combinação de indicadores financeiros e não financeiros para avaliar a o desempenho do negócio. E os principais resultados levantados pela entrevista: 1. Para a maioria das empresas, o interesse principal, que sustentava o uso da GC, era a melhoria de desempenho e o aumento de lucro. 2. Nenhuma organização possuía um esquema de recompensa pelo compartilhamento de conhecimento. 3. A principal barreira identificada estava relacionada com a cultura organizacional. Outra barreira, levantada pela pesquisa, era a dificuldade em se disseminar os reais benefícios da GC na organização. 4. Muitas organizações entendiam a necessidade da implementação de GC, mas possuíam dificuldades em demonstrar seus benefícios pois não conseguiam alinhar seus projetos de gestão do conhecimento à estratégia de seus negócios. Diante deste cenário o autor propôs um roteiro de maturidade em GC. Esse roteiro é composto de cinco estágios definidos da seguinte maneira: Estágio 1: Início. Organizações classificadas por: • um entendimento do conceito de GC, diferentes perspectivas do tema e suas implicações práticas; • um entendimento, inicial, pelo 08
  10. 10. menos, dos benefícios da GC; • reconhecimento do potencial da GC de construir os ativos do conhecimento, importantes para a melhoria contínua; e • a determinação da necessidade da GC e a disposição de compartilhar conhecimento. Estágio 2: Crescimento. • estabelecimento de objetivos de GC; • exploração de opções estratégicas; • desenvolvimento de uma estratégia de GC que inclua a definição de atividades; • estabelecimento de lideranças e identificação de recursos de consultoria e suporte; • identificação de barreiras e riscos associados à estratégia e a possibilidade de mudanças; • experimentação da GC no modelo ad hoc, de modo localizado e em pequena escala. Estágio 3: Expansão. Caracterizada por: • refino da estratégia de GC, alinhando-a aos objetivos do negócio; • aumento da visibilidade da liderança de GC e alocação de recursos; • atuação contra os riscos e barreiras identificados; • implementação de iniciativas de GC de modo estruturado e coordenado, identificando as ferramentas apropriadas para lhe dar o suporte; • aumento das iniciativas de GC em outras unidades de negócio, projetos e escritórios; • introdução de medidas de avaliação de desempenho de GC e comunicação dos benefícios dos ativos do conhecimento. Estágio 4: Progresso. Caracterizada por: • integração da GC à estrutura de avaliação estratégica; • estabelecimento de critérios e alvos para a medição do impacto dos ativos do conhecimento e justificativa das iniciativas em GC; • introdução de um prêmio de recompensas e incentivos associados às atividades de GC; • aumentodevisibilidadeecomunicação dos benefícios das atividades de GC. Estágio 5: Sustentabilidade. A GC já está institucionalizada e é caracterizada por: • alinhamento a todos os objetivos do negócio; • difusão das práticas de GC em toda a organização; • fixação da GC na cultura organizacional, no comportamento dos funcionários, nos processos de negócio e no desenvolvimento do produto; • difusão do desempenho dos ativos do conhecimento suportando a sustentabilidade corporativa. Este modelo foi aplicado em oito empresas. Foi solicitado que cada uma delas avaliasse, baseada em suas percepções, o seu nível de maturidade. Esses níveis foram tabulados. Depois, os pesquisadores, com base no roteiro proposto, fizeram suas avaliações dessas empresas. Como resultado, verificaram que quatro organizações superestimaram seus níveis de maturidade, uma o subestimou e as três restantes avaliaram corretamente e se classificaram tais como os pesquisadores as haviam classificado.Os autores pontuaram que a aplicação do roteiro seria então, uma grande ferramenta de gestão, pois permitiria a uma organização, avaliar seu nível de maturidade, visualizar melhor seus pontos fracos, e a partir deles, estabelecer planos de melhoria, realizar as ações necessárias e conseqüentemente alcançar seus objetivos. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? A pesquisa foi realizada com empresas do ramo da construção civil o que pode ser limitador das considerações obtidas. Embora o autor defenda a idéia de que o roteiro pode ser aplicado em qualquer outro setor industrial, seria fundamental verificar a sua aplicabilidade nestas áreas, 09
  11. 11. através de uma pesquisa complementar, de modo a confirmar se as necessidades de um setor podem ser, de fato, associadas, às de outro. Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? O roteiro proposto é uma ferramenta administrativa que pode ser de grande ajuda para uma organização que deseja implementar um projeto de gestão do conhecimento. Neste sentido, suas principais contribuições são: 1) identificar fraquezas a respeito dos fatores essenciais à implementação da GC; 2) facilitar o desenvolvimento de um plano de ação, que possibilite a melhor visualização de quais as principais mudanças que a organização deve fazer de modo a disponibilizar recursos para suportar a implementação de um projeto de GC e para avaliar os seus resultados. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? A proposta do artigo é interessante porque estabelece um roteiro de avaliação de 10 maturidade em gestão do conhecimento, com objetivo de ajudar as organizações a estruturar e implementar a GC e fazer benchmark de seus esforços de implementação. Além disso, esse roteiro foi construído com base nos resultados de uma pesquisa de campo, realizada com empresas do ramo de construção civil, no qual o foco principal era avaliar o papel da gestão do conhecimento na promoção da sustentabilidade corporativa. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? Os conceitos-chave abordados são: Indústria da Construção, Estratégia Corporativa, Desenvolvimento Sustentável, Gestão do Conhecimento. Qual a Tipologia do Artigo? É um artigo de pesquisa de campo, que propõe, através dos resultados encontrados, um roteiro de avaliação de maturidade em gestão do conhecimento.
  12. 12. What to benchmark? A systematic approach and cases Autores CARPINETTI, L. C. R.; DE MELO, A. M. Journal Benchmarking: An International Journal Ano 2002 Proposta Central do Artigo Apresentar uma proposta para definir, de forma sistêmica, o que deve ser melhorado numa organização para competir, neste contexto priorizar e selecionar os projetos de benchmarking. O artigo apresenta uma série de passos para orientar o processo e sua implementação. A proposta baseia- se em levantar e alinhar os processos críticos que devem ser analisados visando melhorar as dimensões competitivas e estratégicas da organização. O artigo também enfatiza o benchmarking como forma de melhoria contínua. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo O artigo baseou-se numa pesquisa bibliográfica, sobre o assunto, e após discussão chegou à sistemática proposta. Finalmente, se aplicou esta sistemática a dois casos selecionados, e se levantaram as considerações finais. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? O artigo ajuda a entender, organizar, e nortear mapeamento dos processos críticos da empresa; ou seja, do que deve ser priorizado para melhoria (benchmarking). A partir de uma discussão em cima da pesquisa bibliográfica, o artigo esclarece o que é um processo complexo e multivariado envolvendo aspectos qualitativos e quantitativos. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? Abstract This paper presents an approatch for systematically defining the object of study of benchmarking based on deriving improvement actions from customer expectations and strategic contribute to strategic objectives. It is based on management concepts such as business process mapping, performance measurement and other tools. After some introductory theoretical background and discussion of the proposal, a set of steps to guide the implementation of such an approach is presented and detailed. Finally, two cases of application are presented to illustrate the validity as well as to make some considerations based on the potential benefits and limitations of this proposal. Palavras-chave Benchmarking, Kaizen, BPR, TQM PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: REVISÃO DA RESENHA: Ruben H. Gutierrez (TEP/UFF) Gilson Brito Alves Lima (TEP/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Produtividade: Ruben H. Gutierrez, Lúcia Rabelo e Felipe Gramacho 11
  13. 13. As limitações do artigo estão relacionadas com a “universalidade” do teste. Foram estudados dois casos, o primeiro caso tratando uma empresa de médio porte Brasil e o segundo tratando de uma empresa de pequeno porte no Brasil. No segundo caso se desconhece a medida referencial dos ganhos e no primeiro, a medida referencial de ganhos aplicada, foi o fato de a empresa ter recebido um prêmio. Outras informações, tais quais quantitativos de testes, e ganhos não foram comunicados. Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? Este artigo apresenta compatibilidade com o processo de melhoria contínua e também com o de benchmarking, objeto de estudo por um dos núcleos do CIP. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? O artigo apresenta uma pesquisa qualitativa muito importante; com contribuição ao processo de nosso trabalho de pesquisa. A pesquisa foi realizada no Brasil, o que tende a minimizar “gaps” de contexto e necessidades de tropicalização. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? Os conceitos-chaves são: competitividade, benchmarking, “benchmarks”, processos, melhoria contínua (kaizen), priorização de melhorias, alinhamento estratégico, projetos de melhoria, sistematização, BPR – Business Process, TQM – Total Quality Management. Qual a Tipologia do Artigo? A pesquisa é do tipo Teórica-Metodológica com Estudo de Caso. 12
  14. 14. Managing context in business process management systems Autores RAMESH, B.; JAIN, R Journal Requirements Engineering Ano 2005 Proposta Central do Artigo O objetivo deste artigo é identificar os fatores de sucesso para um Business Process Management System (BPMS) apresentando, a aplicação desses fatores na ferramenta KOPeR, destacando o uso do KOPeR aperfeiçoado como ferramenta para melhoria de processos. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo O artigo tem como base uma pesquisa bibliográfica, como suporte teórico para formulação da proposta teórica e conceitual apresentada e a respectiva aplicação num estudo de caso para ilustrar as funcionalidades do sistema proposto. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? São apresentados os seguintes fatores que o autor considera críticos para o Abstract Businesses need to continuously focus on change and innovation in order to survive in dynamic environments. The ability of an organization to deploy appropriate business processes requires that the fit between business processes and systems that support the management of these processes is continuously maintained and evolved. Acquisition and use of the knowledge about the context in which business processes are defined, modified, and implemented can help maintain this fit. We identify requirements Palavras-chave Knowledge-based system, Business process management, Business process improvement, Contextual knowledge, Agile business process PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: Felipe Gramacho (LabCEO) Ruben H. Gutierrez (TEP/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P REVISÃO DA RESENHA: Gilson Brito Alves Lima (TEP/UFF) for a business process management system (BPMS) capable of managing contextual knowledge. Based on these requirements, we have enhanced KOPeR, a knowledge-based system for business process improvement, with an explanation facility that can acquire and maintain knowledge about the context behind process definitions and design choices. A case study that illustrates the functionalities of this system which is designed to improve the fit between business processes and BPMS is presented. 13 CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Produtividade: Ruben H. Gutierrez, Lúcia Rabelo e Felipe Gramacho
  15. 15. sucesso de um BPMS: • O ambiente no qual operam os processos, onde ocorrem às tomadas de decisão ou aonde as novas estratégias são implementadas, precisa estar explicitamente vinculado aos processos; • Os designers de processos devem ter acessos aos conhecimentos relevantes sobre os processos a fim de tomar as melhores decisões no redesenho de processos; • O BPMS deve oferecer múltiplas alternativasparaaadaptaçãodosprocessos, juntamente com o conhecimento contextual das adaptações; • O BPMS deve manter o conhecimento contextual atualizado para garantir o ajuste entre os processos e seus sistemas onde se encontram. O artigo também fala da importância da representação do contexto, no qual os processos operam, através de explanações do mesmo. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? Com a intenção de tornar a ferramenta o mais abrangente possível a KOPeR aperfeiçoada não apresenta uma base de conhecimento tácito e explícito específico. Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? Baseado nos achados da pesquisa o autor realizou uma melhoria na ferramenta KOPeR, acrescentando à mesma um módulo de explanação de contexto que ajuda a manter e atualizar o conhecimento utilizado no (re)desenho e no uso dos processos de negócio. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? O valor agregado da pesquisa está no uso do conhecimento como base para o (re) desenho de processos e suas melhorias. O autor faz uso do conhecimento contextual adquirido como base para o tratamento de processos. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? O autor utiliza os conceitos de BPMS, Gestão do Conhecimento, Melhoria de Processos, Business Process Re-engineering. 14
  16. 16. Supply chain reengineering using a core process analysis matrix and object-oriented simulation Autores CHANGCHIEN, S. W.; SHEN, H.-Y. Journal Information & Management Ano 2002 Proposta Central do Artigo O artigo propõe um arcabouço teórico integrado, para executar a reengenharia de processos de negócio, visando à melhoria de desempenho de uma cadeia de suprimento. No arcabouço proposto, identificam- se os principais processos de negócio a serem redesenhados, utilizando matriz de análise de processos que avalia o grau de importância de cada processo. Um esquema de simulação orientada a objeto é proposto e integrado na estrutura de reengenharia de processos de negócio, visando à análise e comparação da provável influência da reengenharia na implementação dos processos. O trabalho dos autores utiliza um estudo de caso baseado na reengenharia de cadeia de suprimentos de um fabricante de motocicletas. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo Abstract To satisfy and respond quickly to customers’ demand, many companies are now agressively focusing on supply chain management in order to strengthen their competitiveness. This paper proposes an integrated business process reengineering (BPR) framework for improving performance. There are several steps in this framework: creating vision, identifying coreprocesssestoberedesigned,analuzing current core processes, designing for innovation, evaluating the new processes, selecting the best, and transforming and implementing the resulting design. Acore processe analusis matrix is proposed for Palavras-chave Suppy chain management, Business process reengineering, Strategic alliances, Object-orientaded simulation. PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: Carlos Pais (LabCEO) Sérgio Mecena (TEP/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo de Inovação: Ségio Mecena, Carlos Pais e Ana Carolina Olivé REVISÃO DA RESENHA: Fernando Vieira (STA/UFF) identifying the critical processes. System simulation is useful in measuring the performance and predicting the effect of change in the system. To reduce risk of BPR, an object-orientaded framework is developed for evaluating and analyzing the reengineering proposals. This paper uses a case study to show the value of the method. 15
  17. 17. O artigo estabelece um arcabouço teórico para o desenvolvimento da Reengenharia de Processo de Negócios (BPR) de 7 passos: 1)criar a visão, 2)identificar os processos essenciais, 3)analisar o processo atual, 4)inovar o fluxo do processo (criando alternativas de novos processos, 5)avaliar as alternativas de processos geradas, 6) selecionar o novo processo e 7) implementar o processo escolhido. Os autores introduzem no artigo apresentações de conceitos como gestão de cadeia de suprimentos, reengenharia de processos de negócio e alianças estratégicas e relações inter-organizacionais. Com o objetivo de determinar os processos essenciais, avaliam o índice de importância para os processos de negócio, utilizando métodos de análise multi-critério. Para o entendimento do processo atual e seleção da melhor alternativa gerada a partir da reengenharia, utilizam método de simulação e modelagem orientada a objeto. Aplicam os conceitos citados utilizando uma metodologia de estudo de caso, avaliando e selecionando novos processos e alianças estratégicas. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? O artigo se destaca pelo esforço no desenvolvimento de uma metodologia com ferramentas integradas que visam à seleção, e o redesenho e à melhoria do processo. A partir da avaliação de cinco membros do grupo de decisão, utilizando a matriz de análise de processos no estudo de caso, chegou-se a conclusão dos principais processos a serem considerados. A simulação em si permite comparações de políticas de alianças estratégicas, nas quais os resultados mostram que uma melhor utilização de capacidade e uma menor perda de pedidos são alcançados. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? O texto só considera a questão de inovação do processo, a partir da ótica das tecnologias de informação e comunicação, não abordando as questões relativas a novas tecnologias que são vinculadas à própria natureza do negócio. Apesar de indicar os sete passos para o desenvolvimento do arcabouço de BPR sugerido no texto, o estudo de caso em si e o modelo teórico desenvolvidos concentram- se apenas nas questões de classificação da importância dos processos e na seleção dos processos. Pouco ou nada é explicitado em especial sobre as etapas de inovação e implementação do processo. A respeito da simulação orientada a objeto não são apresentados muitos detalhes no estudo de caso. A amostra das avaliações na matriz de análise de processos é relativamente pequena. Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? A primeira fase do projeto de pesquisa do núcleo de inovação é a construção de um modelo de maturidade de inovação, que permita avaliar processos quanto ao seu desempenho e identificar lacunas nestes, a fim de que estas sejam preenchidas com a utilização do método de redesenho de processos inovadores. O artigo em questão tem sua aplicabilidade na construção desse modelo de maturidade, já que permite avaliar processos de negócio de acordo com seu grau de importância. Outro fator relevante é que o artigo apresenta um estudo de caso firmando a aplicabilidade do modelo exposto. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? As avaliações e simulações apresentadas podem ser aplicadas na tomada de decisões no redesenho de processos e 16
  18. 18. estabelecimento de parcerias estratégicas. Consideramos três fatores de originalidade: 1) o esforço em definir um conjunto de ferramental integrado e quantitativo para redesenho de processos, 2) a visão de que o processo perpassa toda a cadeia de suprimentos, e 3) os setes passos de definição de desenho de processos. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? São utilizados os seguintes conceitos- chaves no trabalho: • Reengenharia de processos de negócio (BPR); • Gestão de cadeia de suprimentos (SCM); • Simulação orientada a objeto (OOS); • Organização virtual (VO). Qual a Tipologia do Artigo? O artigo se enquadra na seguinte modalidade: Pesquisa Teórica-Metodológica com Estudo de Caso. 17
  19. 19. Two-stage process analysis using the process-based performance measurement framework and business process simulation Autores HAN, K. H. Journal Elsevier Ano 2009 Proposta Central do Artigo O trabalho propõe a integração de dois métodos de análise de processos: avaliação do desempenho do processo através de um método de simulação e análise em dois níveis, macro e micro processos, com a finalidade de analisar a eficácia e eficiência dos processos de negócio. O método proposto é um diagnóstico para o processo de (re) desenho utilizando uma estrutura de medição do desempenho de processo (Process-based Performance Measurement Framework - PPMF) e simulação de processos empresariais (Business Process Simulation - BPS). A análise de macro processo é realizada para identificar a influência de um processo de negócio em um indicador de Abstract Many enterprises have recently been pursuing process innovation or improvement to attain their performance goals. To align a business process with enterprise performances, this study proposes a two-stage process analysis for process (re)design that combines the process-based performance measurement framework (PPMF) and business process simulation (BPS). The two-stage analysis consists of macro and micro analyses of business processes. At the early stage of business process analysis (BPA), macro process analysis is conducted to identify Palavras-chave Business process analysis, Business process management, Business process simulation, Performance measurement. PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: Ana Carolina Olivé (LabCEO) Sérgio Mecena (TEP/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P 18 REVISÃO DA RESENHA: Fernando Vieira (STA/UFF) the influence of a business process on a target key performance indicator (KPI) or the contribution of a target KPI to other KPIs. If target business processes that need improvement are identified through the macro process analysis and to-be processes are newly designed, micro process analysis using simulation is conducted to predict the performance. The proposed method is validated by application to a real business process within the setting of a large Korean company. By using the proposed, two-stage process analysis, company staff involved in process innovation projects can determine the processes with the greatest influence on enterprise strategy, and can systematically evaluate the performance prediction of the newly designed process. CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo de Inovação: Ségio Mecena, Carlos Pais e Ana Carolina Olivé
  20. 20. desempenho (KPI) ou a contribuição de um determinado KPI para outros KPIs. Caso os processos empresariais que necessitam de melhoria sejam identificados através da análise de macro processo, a análise de micro processo, com o uso da utilizando simulação, é realizada a fim de se avaliar o desempenho no nível detalhado. É apresentado também um estudo de caso na empresa Company S na Coréia com a finalidade de demonstrar a aplicabilidade do modelo. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo Foram desenvolvidos os modelos de medição do desempenho de processo (Process-based Performance Measurement Framework-PPMF)esimulaçãodeprocessos empresariais (Business Process Simulation - BPS). Estes são capazes de analisar os processos de negócio, em um nível inicial (macro), utilizando as ferramentas de indicador de desempenho (KPI) e nível de processo (PM); e posteriormente detalhá-lo no nível micro, com a finalidade de agregar valor (por exemplo, redução de custo) e permitir seu redesenho, após este último nível, com o valor já embutido. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? O trabalho expõe métodos para a avaliação de processos para o redesenho destes. A estrutura PPMF é constituída de três sub- modelos: Modelo KPI, Modelo de processos e Modelo K-P. Os dois primeiros definem os indicadores de desempenho e os processos, e o último descreve o relacionamento entre os dois primeiros. Esses três modelos são relacionados um a um e integrados formam um modelo de avaliação de desempenho de processos. Esse modelo tem a estrutura de uma pirâmide. O modelo KPI define os indicadores de desempenho e suas correlações. Neste, os indicadores são hierarquicamente classificadosemtrêsníveis:nívelestratégico 19 KPI (SKL), nível tático KPI (TLK) e nível operacional KPI (OLK). O modelo de processos é classificado em níveis: nível empresarial, nível de processos e nível de subprocesso. O subprocesso consiste de uma rede de atividades. Para análise do nível de subprocesso, é utilizada a simulação. O modelo de K-P representa a relação entre KPI e processos de negócio. Níveis de empresa, processos e subprocessos no modelo de processo corresponde ao SKL e OKL no modelo KPI, respectivamente. O estudo de caso na Coréia na empresa Company S foi a aplicação do modelo PPMF. Neste caso, foi focado na produtividade SKL. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? O trabalho exposto servirá de base para a construção do modelo que a equipe irá desenvolver. A partir da avaliação de processos do PPMF e do modelo de simulação apresentado será desenvolvido o projeto. Porém, o trabalho apresenta limitações quanto à profundidade do modelo PPMF apresentado, logo, é necessário a união de outros conceitos para o desenvolvimento do projeto e/ou aprofundamento na busca bibliográfica sobre o modelo. Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? A primeira fase do projeto de pesquisa do núcleo de inovação é a construção de um modelo de maturidade para inovação, o qual permita avaliar processos quanto ao seu desempenho e identificar lacunas nestes, a fim de que estas sejam preenchidas com a utilização do método de redesenho de processos inovadores. O artigo em questão tem sua aplicabilidade na construção desse modelo de maturidade, já que permite avaliar processos de negócio de acordo com sua performance. Outro fator relevante é que o artigo apresenta um
  21. 21. estudo de caso firmando a aplicabilidade do modelo exposto. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? A originalidade do trabalho se encontra no desenvolvimento de um método quantitativo de analise de processos indo de uma visão estratégica ao detalhe do processo. O importante do método é o esforço por estabelecer um ferramental integrado para este desenvolvimento e avaliação. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? São utilizados os seguintes conceitos- chaves no trabalho: • Gestão de processos de negócio (Business Process management – BPM); • Simulação de processos de negócio; • Avaliação de desempenho; • Estrutura de medição do desempenho de processo (Process-based Performance Measurement Framework - PPMF). Qual a Tipologia do Artigo? O artigo se enquadra na seguinte modalidade: Pesquisa Teórica-Metodológica com Estudo de Caso. 20
  22. 22. Process management tasks: a conceptual and practical view Autores PAIM, R. Journal Business process management journal Ano 2008 Proposta Central do Artigo A proposta do artigo é contribuir para definição das atividades necessárias para o gerenciamento de processos, considerando uma visão conceitual e prática. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo Revisão bibliográfica das atividades mencionadas como tipicamente necessárias para o gerenciamento dos processos,adicionadoapesquisadecampo envolvendo profissionais que trabalham em gerenciamento de processos. A análise dos dados foi realizada através de análise descritiva e freqüência estatística com validação através do teste t. Para avaliar a confiabilidade dos constructos foram utilizados Cronbach alpha e a correlação de Pearson. E aplicaram o teste Kolmogorov-Smirnoff para verificar adequação da distribuição. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? A revisão bibliográfica produziu um conjunto de atividades que foram agrupadas conceitualmente em “desenho de processos”, “gerenciamento de processos do dia a dia” e “promoção do aprendizado relacionado a processo”. A pesquisa de campo produziu duas descobertas: primeiro sublinhando a importância prática das atividades identificadas como necessárias para o gerenciamento de processos e segundo demonstrando que muitas organizações na qual os estudantes Abstract The purpose of this paper is to contribute to defining the tasks necessary to process management, considering both conceptual and practical views. Palavras-chave Process management, Process control, Performance management PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: Débora Herkenhoff (LabCEO) Moacyr Figueiredo (TEP/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P REVISÃO DA RESENHA: Sérgio Mecena (TEP/UFF) 21 CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Avaliação de Desempenho: Moacyr Figueiredo, Débora Herkenhoff e Fernanda Elvas
  23. 23. participantes trabalham são estruturadas funcionalmente, mas possuem práticas de coordenação laterais para gerenciamento de processos que permeiam várias funções ou “processos de fim a fim”. Além disso, um fato relevante é que em comparação o resultado apresentado pela pesquisa de campo (profissionais) difere do resultado apresentado pela bibliografia (autores). No grupo de tarefas relacionadas à família “Desenho de Processos”, as praticas que são as mais importantes, no âmbito dos autores, são: patrocínio do stakeholder para mudanças, ferramentas de modelagens, métodos para identificar e solucionar problemas, desenho da gestão de processos e práticas e introdução de processos,. No entanto para os profissionais são considerados importantes os processos de: construir os requisitos dos clientes e o redesenho do processo “to be” . Para o grupo de tarefas relacionadas “A gestão do dia a dia do processo” para os profissionais a tarefa mais importante é: a habilidade de implementar mudança no processo no curto prazo, não sendo considerada pelos autores, que se focam mais em questões como componentização, workflow, etc.. (nos parece haver aqui um foco na comercialização de produtos de TI). Para os profissionais também é importante o controlar dos processos, visando as adequações aos modelos de referências e certificações existentes. No grupo de “processos relacionados com o aprendizado” uma das grandes preocupações dos profissionais é colocar em repositório as lições aprendidas para uma futura reutilização. Para os autores a avaliação da performance do processo é a tarefa mais importante. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? Há variação significante nas posições de trabalho e setores ocupados pelo grupo estudado e a amostra não é aleatória, dado que todos estão matriculados em programas de pós-graduação de gerenciamento de processos e, portanto compartilham de interesse no assunto. Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? Organizações podem identificar atividades que são necessárias e importantes para o gerenciamento de processos e possuírem um instrumento (questionário) para decidir como melhor gerenciar processos. Onde gerenciamento funcional de processos que permeiam várias funções é encontrado, recomenda-se desenvolver soluções organizacionaisparaaprimoraracapacidade de coordenação entre atividades sem necessariamente introduzir mudanças na estrutura organizacional. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? O artigo descreve um estudo inédito e ajuda a clarear o que é necessário fazer para gerenciar processos. O esforço do artigo está em identificar quais as tarefas necessárias para a boa gestão de processos e como estas estão sendo implementadas nas organizações. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? Gerenciamento de processos, controle de processo e gerenciamento de performance. Qual a Tipologia do Artigo? Pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo (survey). 22
  24. 24. The Process Audit Autores HAMMER, M. Journal Harvard Business Review Ano 2007 Proposta Central do Artigo A proposta central do artigo é apresentar um modelo que seja capaz de auxiliar as empresas a planejar a transformação baseada em processos, monitorar seu progresso e identificar obstáculos ao seu avanço. Apresentar um modelo de analise de maturidade dos processos e da empresa para receber tais processos. Modelo e/ou Metodologia e/ou Enfoque Desenvolvido no Artigo O artigo possui como enfoque principal a apresentação de um modelo de maturidade. Para isso mostra a sua percepção em relação as empresas que adotaram transformações baseadas em processos. Assim, descreve as principais dificuldades encontradas nas mudanças com essa característica. De acordo com essas dificuldades e o contexto observado o autor apresenta seu modelo que pretende servir de arcabouço, ajudando executivos a entender, planejar e avaliar iniciativas de transformação baseadas em processos. Esse modelo e dividido em dois aspectos, características necessárias para que o processo de negocio funcione de forma ideal e capacidades organizacionais necessárias para que a empresa adote essa visão por processos. Para exemplificar o modelo proposto são apresentados casos em que ele foi adotado, apresentando os benefícios proporcionados. Quais são os Achados ou Resultados Descobertos pelo Processo de Pesquisa? Palavras-chave Commerce, Efficiency, Organizational, Management Audit, Organizational Innovation, United States PESQUISADOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: PROFESSOR RESPONSÁVEL PELA RESENHA: Fernanda Elvas (LabCEO) Moacyr Figueiredo (TEP/UFF) CÓDIGO DO PROJETO: CIP E&P CIP Journal nº 01 / 2009 Núcleo Avaliação de Desempenho: Moacyr Figueiredo, Débora Herkenhoff e Fernanda Elvas REVISÃO DA RESENHA: Sérgio Mecena (TEP/UFF) 23 Abstract O artigo não possui abstract.
  25. 25. executivo a planejar e avaliar iniciativas baseadas em processos. Esse modelo gira em torno de cinco características que garantem um bom desempenho para um processo e quatro capacidades organizacionais que permitem ao processo fincar raízes na organização. Qual é a Originalidade e/ou Valor da Pesquisa Realizada? Esseartigopossuigrandevalorpordescrever um modelo de maturidade de maturidade de processos que pode ser implantado em empresas de todos os setores. Isso porque ele identifica as características que todo processo e toda organização deveriam ter para projetar e implementar um processo de alto desempenho. Além disso, o PEMM é caracterizado por sua simplicidade e objetividade que proporcionam uma avaliação passível de comprovação feita pelo próprio pessoal da empresa, sem a necessidade de consultores ou especialistas. Quais são os Conceitos-chaves Adotados pelos Autores na Pesquisa? Modelo de Maturidade, PEMM, processos. Qual a Tipologia do Artigo? O artigo pode ser classificado como um artigo teórico, que ao término apresenta dois pequenos estudos de casos. Nas empresas examinadas pelo autor do artigo era comum observar que mudanças fundadas em processos são bastante complexas. Para fazer um processo funcionar, a empresa deve intensificar o treinamento para permitir que o pessoal tome decisões contemplando a visão do processo como um todo e seus resultados. Além disso, é necessário reformular a cultura organizacional para frisar o trabalho em equipe, a imputabilidade pessoal e a importância do cliente; redefinir papéis e responsabilidades para gerentes monitorem processos, não atividades e cultivem o pessoal em vez de supervisioná-lo; e realinhar sistemas de informação para que ajudem processos transfuncionais a correr sem problemas, em vez de simplesmente dar suporte a departamentos. Quais são as Limitações e/ou Implicações no Âmbito Científico e Metodológico de Pesquisa? O autor apresenta no artigo seu modelo de maturidade. Este é composto por 5 (cinco) aspectos que representam os viabilizadores de processos e 4 (quatro) capacidades organizacionais necessários a organização paraadotarumatransformaçãoporprocesso. Apesar de o modelo apresentar a descrição desses atributos e sua importância, ele não mostra a maneira que as empresas podem adotar esses aspectos e aumentar seus níveis de desempenho. Infelizmente, o artigo não detalha o procedimento de construção em si do modelo, nos parece faltar uma estruturação metodológica melhor e validada. Por exemplo: Como garantir que não foi esquecido nenhum critério a ser avaliado? E o porquê destes critérios? Quais são as Implicações Práticas Advindas da Pesquisa? Através da pesquisa o autor observou a dificuldade das empresas em adotar uma transformação baseada em processos. Assim, elaborou um modelo que ajuda os 24
  26. 26. Resenhas Críticas Artigos Científicos
  27. 27. Planejamento Estratégico, Avaliação de Desempenho e Gestão por Processos em empresa pública de transporte em massa Gustavo V. Meneses (UFRGS), Cláudio J. Müller (UFRGS) 1. Introdução Apesar de definida em muitos dicionários de língua portuguesa apenas como “a qualidade de que ou de quem é competitivo” (HOUAISS, 2005), a palavra competitividade possui um caráter bem mais complexo. Segundo Müller (2003), ser competitivo é atendersimultaneamente aos requisitos de mercado/clientes – fatores competitivos – e aos requisitos internos da empresa – objetivos estratégicos. Atender a esses mercados e a esses clientes vem se tornando mais complexo com o tempo e é um assunto que continua sendo foco de diversos estudos. O simples fato de entrar em um determinado mercado já exige de uma empresa alguns critérios competitivos qualificadores que devem estar em um patamar mínimo exigido (PAIVA et al., 2004). Nesse cenário de disputas por mercados e clientes, um diferencial competitivo passa a ser a tecnologia gerencial. Isso acontece porque o ambiente empresarial se tornou mais turbulento e complexo, o que impõe uma melhor compreensão e um efetivo gerenciamento das atividades da empresa, envolvendo o seu planejamento e controle (MÜLLER, 2003). Como parte importante na gestão, o planejamento estratégico se mostra uma ferramenta adequada de auxílio à empresa no que diz respeito a contribuir na definição do seu posicionamento frente ao mercado. Porém, apesar de um planejamento estratégico ser ingrediente fundamental à capacidade de resposta a mudanças nas organizações, o mesmo não produz ações diretas nem mudanças visíveis na empresa – sua resultante é apenas um conjunto de planos e intenções (ANSOFF, 1983). Esses planos são operacionalizados ao nível dos processos e precisam ser convenientemente avaliados. Unindo isso ao fato de que apenas 10% das estratégias formuladas são implantadas com êxito (KAPLAN; NORTON, 2001), Müller (2003) desenvolveu um modelo que integra o Planejamento Estratégico, o Gerenciamento de Processos e a Avaliação de Desempenho nas organizações. Tal integração, segundo o autor do modelo, incorpora de forma balanceada esses três itens. Como muitos outros, esse modelo foi desenvolvido dentro de instituições de natureza privada. Porém, surge nas organizações públicas a necessidade de renovar seus métodos de gestão. Segundo Osório (2003), a administração pública centralizadora e burocrática está esgotada. Palavras - Chave: Estratégia, Indicadores, Processos. Resumo A gestão de empresas privadas é foco de diversos estudos nos grandes centros acadêmicos do país. No caso da gestão pública, a lógica do negócio é particular e necessita de estudos específicos que atendam a suas especificidades. Pretende-se mostrar nesse trabalho a implementação de um modelo de gestão adaptado que atenda as necessidades das organizações públicas no que tange o desenvolvimento da estratégia, a avaliação de desempenho e a gestão por processos, elementos importantes na gestão moderna. CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip 26
  28. 28. No cenário atual, onde a competitividade e as exigências dos cidadãos, usuários e clientes passa a obrigar o governo a pensar na sustentabilidade, impõem-se novas formas de se conceber o Estado e de conduzir o interesse público voltando- se para o cidadão-usuário, tendo como pressupostos a eficiência e a eficácia dos serviços prestados. Esse trabalho tem por objetivo apresentar a implementação de um modelo de gestão que integra Planejamento Estratégico, Avaliação de Desempenho e Gestão por Processos dentro de uma organização pública de transporte coletivo em massa considerando suas particularidades. 2. Estratégia, Indicadores e Processos Igor Ansoff, um dos estudiosos de estratégia empresarial, fez a seguinte analogia (ANSOFF, 1977): “Estratégia é quando você está sem munição, mas continua atirando para que seu inimigo não saiba”. Já em 1981, esse mesmo autor definiu estratégia como expressões operacionais de políticas, no sentido de que, dentro de um sistema de administração, elas definem critérios operacionais sobre os quais “programas estratégicos” são concebidos, relacionados e implantados. Outros autores vinculam a estratégia à necessidade de se obter vantagem competitiva (HENDERSON, 1998; PORTER, 1996). Isso pode ser admitido à luz da realidade das empresas privadas que disputam participação de mercado e têm objetivos financeiros em primeiro plano, o que não é o caso das organizações públicas. Essas últimas têm como objetivo contribuir para que o Estado atinja suas metas, as quais normalmente estão vinculadas ao atendimento das necessidades da sociedade. A estratégia é traçada, normalmente, seguindo um processo formal de Planejamento Estratégico. Segundo Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), o Planejamento Estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o 27 sucesso, e construir o seu futuro, por meio de um comportamento pró-ativo, considerando o seu ambiente atual e futuro. ExistemdiversasmetodologiasdePlanejamento Estratégico. Uma delas é abordada por Luce e Rossi (2002) que apresentam um modelo de planejamento estratégico compreendendo três momentos seqüenciais: (i) Filosófico, (ii) Analítico e (iii) Decisões e Ações, detalhados a seguir: a) filosófico: aqui é definido o negócio da empresa, caracterizada a sua ideologia e os seus valores centrais com a missão e os princípios, e adicionada a dimensão de longo prazo com a intenção estratégica; b) analítico: neste momento se dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas subseqüentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões estratégicas; c) decisões e ações: que é a etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, pois define o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. O fato do resultado do Planejamento Estratégico ser um conjunto de planos de ação torna-o algo que pode se limitar ao nível estratégico da organização. Dessa forma é importante o seu desdobramento até o nível operacional (processos) e o efetivo controle e reavaliação das estratégias e metas organizacionais. Por isso a avaliação de desempenho e a gestão dos processos são necessárias para a construção de uma sistemática de gestão que permeie toda a organização desde o nível estratégico até o operacional. A avaliação de desempenho, atualmente fortemente representada pelo Balanced Scorecard (BSC) criado por Kaplan e Norton (1992), é bastante utilizada no ambiente acadêmico e empresarial. Dividindo a estratégia da organização em perspectivas, o BSC consegue estabelecer uma lógica de causa e efeito entre os objetivos da organização que são monitorados por indicadores estratégicos. A arquitetura original do BSC está representada com as perspectivas sugeridas por seus criadores na Figura 1. OquedeveficarclaroquandosetratadoBSC CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  29. 29. Figura 01 - Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1992) para organizações governamentais e/ou sem fins lucrativos é que a perspectiva financeira não deve ser priorizada à de clientes. Além disso, o objetivo maior da organização não é lucratividade ou aumento de faturamento, apesar disso ser importante para a sustentabilidade da organização. Conseguir fazer valer a missão da empresa é que deve ser o foco da estratégia e do BSC da organização. Paraocasodeorganizaçõespúblicas e sem fins lucrativos, Kaplan e Norton (2001) sugeremoutra arquitetura (Figura 2). Os objetivos com seus indicadores geram iniciativas para se atingir as Figura2-ArquiteturadoBSCparaorganizaçõesgovernamentais Fonte:KaplaneNorton(2001) metas. Essas iniciativas geram projetos para melhoria dos processos. Dessa forma, os processos estão intimamente ligados ao BSC que por sua vez tem forte relação com a estratégia da empresa. A gestão por processos, apesar de ser uma tendência predominante na administração estratégica, ainda é visto como algo muito lento e complicado pelas organizações. Isso ocorre também devido ao seu caráter não intuitivo. Por mexer com a cultura das organizações ao mudar o modo como os funcionários são avaliados e como eles devem pensar a lógica empresarial, a gestão por processos, apesar de eficaz, é também vista 28 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  30. 30. como grande desafio das organizações modernas (MÜLLER, 2003). Gonçalves (2000) define processo como qualqueratividadeouconjuntodeatividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos empresariais são muitas vezes interfuncionais. Pouco adianta então um desempenho excelente de uma área ou departamento; o cliente é atendido por processos interfuncionais (HRONEC, 1994) e sente o efeito do pior desempenho dentro destes processos. O desempenho ótimo de uma área será invalidado pelo desempenho ruim de outra que participe de determinado processo. Em suma, a integração desses três módulos (Planejamento Estratégico, Avaliação de Desempenho e Gestão por Processos) ocorre da seguinte maneira: a) O planejamento Estratégico traça as diretrizes para o futuro da organização; b) A avaliação de desempenho desdobra a estratégia da organização em objetivos que geram os indicadores; c) Os indicadores são obtidos dos resultados dos processos; d) Os processos são alvo de melhorias geradas pelas ações oriundas do Planejamento Estratégico e da Avaliação de Desempenho. 3. MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações) Devido à necessidade de maior integração entre o PE (Planejamento Estratégico), a AD (Avaliação de Desempenho) e a GP (Gestão por Processos) já citada anteriormente, Müller (2003) criou o MEIO (Modelo de Estratégia, Indicadores e Operações), com o objetivo de incorporar de forma balanceada esses três elementos da gestão. Validado dentro de instituições privadas, o MEIO é composto de quatro partes, cada uma delas divididas em respectivas fases, como mostra a Figura 3. As fases do modelo estão relacionadas segundo a Figura 4, que representa uma idéia do modelo ideal. No entanto, para 29 cada caso em particular, deve-se optar por utilizá-lo em sua plenitude ou não. Esse modelo foi aplicado em uma empresa de serviços de engenharia, umamindústria metal-mecânica e uma indústria calçadista (Müller, 2003). No entanto, devido às particularidades de cada tipo de organização, são necessárias adaptações, mesmo quen mínimas, na sua estrutura, principalmente neste caso onde a empresa objeto do estudo se trata de uma Sociedade de Economia Mista que é de caráter público. Neste sentido, é importante ressaltar a flexibilidade do modelo quanto a empresas que já possuem alguns dos módulos implementados. Para que a empresa implemente os demais módulos, podem ser necessárias também algumas adaptações ou, em alguns casos, uma nova implementação dos módulos já existentes na sistemática de gestão da empresa para garantir uma melhor aderência do modelo. 4. Aplicação A organização que é objeto deste trabalho é a TRENSURB S/A, Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre, uma empresa pública, caracterizada por Sociedade de Economia Mista, vinculada ao Ministério das Cidades, Governo Federal, criada pelo decreto 86640, em 25 de abril de 1980, porém iniciou sua operação comercial somente em 1985. A empresa tem como acionistas a União – Governo Federal – (99,21%), Figura3-ResumodaspartesefasesdoMEIO Fonte:AdaptadodeMüller(2003) CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  31. 31. o Governo do Rio Grande do Sul (0,61%) e a Prefeitura Municipal de Porto Alegre (0,17%). A empresa tem por objeto social, conforme o artigo no. 4, capítulo II de seu estatuto, a construção, implantação e exploração de um serviço de trens urbanos na Região Metropolitana de Porto Alegre (RMPA), no Estado do Rio Grande do Sul. A TRENSURB S/A já possuía uma estratégia traçada que atendia às exigências do MEIO. Após a elaboração de seu Planejamento Estratégico, ao qual foi dado um caráter participativo, sendo assim chamado de PEP (Planejamento Estratégico Participativo), passou a ter a seguinte identidade organizacional (TRENSURB, 2005): Figura4-relaçãoentreasfasesdoMEIO Fonte:AdaptadodeMüller(2003) a) missão: contribuir para a promoção da mobilidade urbana, consolidar-se como empresapúblicaestruturadoradotransporte de passageiros na Região Metropolitana de Porto Alegre, prestar um serviço eficiente, com qualidade e responsabilidade social, buscar o aperfeiçoamento tecnológico permanente, a inclusão social, a valorização e o respeito às pessoas; b) visão: empresa sob gestão pública, sustentável, referência no transporte sobre trilhos, em permanente expansão e atualização tecnológica, estruturadora de mobilidade urbana, atuando com responsabilidade e inclusão social, em harmonia com o meio ambiente e valorizando seu quadro funcional; c) valores: ética nas relações, responsabilidade social, respeito ao meio- ambiente, transparência administrativa, democracia participativa, espírito público, capacidade técnica, incentivo à criatividade, valorização do quadro funcional, atualização tecnológica, gestão operacional. Tendo conhecimento da estratégia da empresa, deu-se início à primeira parte de implementação do modelo onde foi definida a equipe responsável pela preparação do projeto, as expectativas em relação ao modelo e o lançamento do projeto. Ainda na parte preparatória, foram reunidos os chefes dos setores da empresa para a realização de um treinamento nos módulos do modelo. Após esse treinamento foi definido o cronograma e as equipes executivas, as quais se reuniram semanalmente dando continuidade ao processo de implantação. O mapa do negócio da empresa foi definido e se mostra na Figura 5. Um fator interessante deste caso é a questão do Estado ficar numa situação de difícil classificação, quando ao mesmo tempo em que se mostra como fornecedor, tem características de cliente. Isso ocorre pois a TRENSURB recebe recursos ao mesmo tempo que fornece serviço para o Estado. Essa particularidade foi responsável pela antecipação da elaboração do mapa do negócio. O sistema processador está detalhado no Macroprocesso (Figura 6) envolvendo 13 processos. São eles: (i) Atendimento aos clientes, (ii) Gestão do Relacionamento com o Mercado, (iii) Gestão da Operação, (iv) Gestão da Segurança, (v) Gestão de Suprimentos, (vi) Gestão da Manutenção, 30 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  32. 32. (vii) Orçamento e Gestão Financeira/ Controladoria (viii) Planejamento e Coordenação Geral, (ix) Gestão de Pessoas, (x) Jurídico, (xi) Serviços Gerais, (xii) Gestão de Informática e (xiii) Projetos. Esses processos, quando mapeados, se mostram com muitas restrições legais frente às melhorias potenciais. Dentro desse aspecto, tentou-se tornar o trabalho da parte burocrática mais fácil, focando as melhorias na capacitação de funcionários e na mudança das etapas iniciais dos processos, evitando problemas em etapas posteriores. À luz da estratégia elaborada pelo PEP e dos processos agora detalhados, na parte de avaliação de desempenho fez-se uma adaptação do mapa estratégico já existente na organização. Esse mapa foi ajustado para uma nova arquitetura mais adequada ao tipo de organização como mostrado na Figura 2 e ficou estruturado como mostra a Figura 7. A empresa já possuía alguns indicadores que foram relacionados com os objetivos do novo mapa. Para alguns objetivos foram criados novos indicadores com base nos processos definidos. Atualmente a empresa está interconectada em termos de estratégia, indicadores e processos. O projeto de implementação foi finalizado no ano de 2006, para o qual estão previstas eleições presidenciais. Por ser uma organização pública, existe o risco do trabalho ser abandonado pela nova gestão caso haja troca de Governo. Porém, graças ao trabalho da fase preparatória que ensina os funcionários a entender a organização dentro dos módulos do modelo, foi criada uma cultura que leva à adoção de ferramentas necessárias para a continuação do processo de melhoria de gestão da TRENSURB S/A. A criação de um setor responsável pela manutenção/gestão do modelo dentro da empresa e os investimentos realizados em TI foram fatores fundamentais para o sucesso do processo por não exigir que os demais setores mudassem bruscamente Figura5-MapadonegóciodaTERNSURB 31 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  33. 33. Figura6-MacroprocessodaTRENSURB Figura7-MapaEstratégicoTRENSURB Fonte:TRENSURB(2005) 32 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  34. 34. a sua rotina. Logicamente, os próprios gestores passaram a sentir necessidade de buscar informações dentro dos seus setores, criando indicadores operacionais que contribuem para o alcance das metas vinculadas aos objetivos do mapa estratégico. 5. Conclusões Dadas as particularidades da organização, a implementação do modelo foi sendo adaptada na medida do necessário e dentro das limitações legais para se alterar a sistemática de gestão. O treinamento dos funcionários em todos os módulos do modelo de uma só vez foi de fundamental importância para que fosse transmitida uma visão sistêmica do MEIO, facilitando a compreensão do mesmo. Os envolvidos na implementação se tornaram disseminadores das técnicas do modelo ao mesmo tempo em que apresentavam suas atividades desenvolvidas durante o processo em reuniões mensais. Apesar de estar implementado, o modelo ainda encontra-se em fase de avaliação, onde os módulos implantados são colocados em funcionamento para verificação do comportamento da empresa e do modelo. Mesmo em fase de análise, o modelo já se mostrou aderente à realidade da empresa. Todos os módulos conseguiram ser implantados em quase sua plenitude, ou seja, as adaptações são pequenas, necessárias, mas não estruturais. 6. Referências ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983. ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977. GONÇALVES, J. Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, Jan./Mar. 2000, São Paulo, SP, Brasil, 2000. HENDERSON, B. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C. & PORTER, M. (org). Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 3-9. HOUAISS, A. Dicionários Houaiss da língua portuguesa. Disponível em: <http://houaiss.uol.com.br/busca. jhtm?verbete=competitividade> Acesso em: 05 mar. 2005. HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001 . KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, p. 71-9, Jan.-Feb. 1992. LUCE, F. B. ROSSI, C. A. V.; Construção e proposição de um modelo de planejamento estratégico baseado em 10 anos de experiência. Anais. Encontro anual da ANPAD; ENANPAD 2002. CD-ROM. MÜLLER, Cláudio José.; Modelo de Gestão Integrando Planejamento Estratégico, Sistemas de Avaliação de Desempenho Gerenciamento de Processos (MEIO – Modelo de Estratégias, Indicadores e Operações). Tese de Doutoramento. Universidade Federal do Rio Grande Sul – UFRGS, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP. Porto Alegre, RS, Brasil, 2003. OSÓRIO, Vera Lúcia Tincani; A utilização do balanced scorecard no aperfeiçoamento da administração pública gerencial – estudo de caso de uma autarquia municipal. 33 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  35. 35. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal do Rio Grande Sul – UFRGS, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – PPGEP. Porto Alegre, RS, Brasil, 2003. PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHO, P. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. PAIVA, E. L.; CARVALHO, J. M., FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de operações: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. Porto Alegre: Bookman, 2004. PORTER, M. E. What is strategy?. Harvard Business Review, Boston, v.74, n.6, p.61- 78, nov./dec. 1996. TRENSURB. Relatório de gestão 2005. Empresa de Trens Urbanos de Porto Alegre – TRENSURB S/A. Porto Alegre, RS, Brasil, 2005. 34 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  36. 36. Modelagem de processos organizacionais utilizando a matriz de estrutura baseada em atividades Rafael D’Ávila (UFRGS) 1. Introdução Diversas organizações estão aderindo gradualmente às práticas de reengenharia de seus processos de negócio, a fim de obter ganhos de desempenho e redução de custos. A reengenharia de processos organizacionais (BPR) consiste fundamentalmente em observar os processos através de uma análise crítica, pensando em soluções otimizadas e desenhando-os novamente, com o intuito de incrementar medidas de desempenho como custo, tempo, qualidade e velocidade (HAMMER; CHAMPY, 1997). Estas otimizações são voltadas principalmente para os processos de interesse estratégico da organização ou que possuam um elevado valor agregado e incluem alterações nos recursos e nas estruturas organizacionais que os suportam. Deste modo, faz-se necessário desenvolver um entendimento correto de como aplicar a BPR na melhoria da competitividade da organização, compreendendo o impacto que as iniciativas de reengenharia representam sobre o desempenho da organização como um todo. Devido a isto, a modelagem e análise das ações de BPR desempenham um importante papel, provendo as informações necessárias à tomada de decisão, demonstrando diferentes cenários alternativos e o seu respectivo impacto global sobre a organização. A reengenharia de processos requer a modelagem dos mesmos, utilizando diferentes técnicas como a simulação, modelagem IDEF, modelos de redes, teoria das filas, entre tantas outras pertencentes aos domínios da ciência administrativa e da pesquisa operacional, todas desempenhando um importante papel no entendimento e na implementação da BPR (GUNASEKARAN; ICHIMURA, 1997). O presente artigo ter por objetivo apresentar um método que visa nortear a modelagem e otimização de processos organizacionais. Neste método, utilizam-se os conceitos de modelagem IDEF0 e da matriz de estrutura de processos (DSM), baseando-se no princípio da melhoria e otimização contínuas, até a obtenção da solução almejada. A matriz de estrutura de processos utilizada é orientada à atividades, dada a natureza dos processos organizacionais ao qual o método destina-se. A seção 2 deste trabalho aborda a definição da reengenharia de processos organizacionais, os princípios da modelagem IDEF0 e o conceito de utilização das matrizes de estrutura de processos baseadas em atividades (DSM). Na seção 3, é apresentado o método proposto, Palavras - Chave: Modelagem Organizacional; Otimização de Processos; Reengenharia. Resumo O objetivo deste trabalho consiste em apresentar um método para a modelagem e otimização de processos organizacionais, com o intuito de obter sucesso em iniciativas de reengenharia de processos (BPR). O modelo apresentado neste trabalho suporta a construção do fluxo de dados entre as atividades de um determinado processo e as técnicas necessárias para otimizar o arranjo utilizando os conceitos de modelagem IDEF0 e da matriz de estrutura de processos (DSM). Para validar o método proposto, o mesmo foi utilizado na otimização de um processo existente em uma empresa de tecnologia e prestação de serviços. CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip 35
  37. 37. detalhando sua composição e o uso das ferramentas abordadas na seção anterior. A quarta seção ilustra a aplicação do método visando aperfeiçoar um processo organizacional real de uma empresa de tecnologia e prestação de serviços. Por fim, são apresentadas as conclusões do autor sobre o estudo efetuado. 2. BPR e ferramentas utilizadas na implementação do método A idéia de segmentar o trabalho em tarefas seqüenciais e encadeadas surgiu no princípio do século passado, baseada na perspectiva clássica da teoria administrativa fundamentada pelo engenheiro francês Henri Fayol. Este conceito provavelmente tenha sido o primeiro a dar origem ao que hoje é conhecido por processos de negócios. Para Rummler e Brache (1995) e Hammer e Champy (1997), processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades que produzem conjuntamente um resultado de valor para o cliente. Por outro lado, para Harrington (1991), o conceito define um grupo de tarefas que, logicamente interligadas, utilizam recursos organizacionais para a obtenção de resultados que apóiem os objetivos da organização. Por fim, Davenport (1993) apresenta o conceito de processos de negócios como sendo a organização de um conjunto de atividades que contém início e fim e com entradas e saídas bem definidas. Através desses enunciados, compreende- se que a BPR consiste, em sua essência, do mapeamento dos processos organizacionais utilizando-se de uma visão crítica, buscando soluções aperfeiçoadas para os processos de negócio da organização, objetivando ganhos de desempenho. Para tanto, este mapeamento de processos deve estar fundamentado sobre o princípio de dividir para conquistar, utilizando-se da segmentação do processo principal em partes menores e de mais fácil entendimento, buscando identificar as relações de dependência existentes entre os subsistemas. Esta tarefa é apoiada pela modelagem IDEF0, que contempla o mapeamento das diversas etapas de um processo organizacional, identificando as dependências entre suas atividades, estando esta embasada diretamente nos conceitos de Harrington (1991) e Davenport (1993) sobre processos de negócios. 3. A modelagem IDEF0 O padrão para modelagem funcional de processos denominado IDEF (Integration Definition for Function Modeling) corresponde a um conjunto de métodos utilizados para a modelagem estruturada e hierárquica das atividades que compõem um determinado processo, bem como dos dados que suportam a conectividade das mesmas (COLQUHOUN, 1993), baseados na Técnica de Análise e Projetos Estruturados (SADT). A literatura reporta dezesseis métodos IDEF, os quais oferecem um alto grau de visibilidade aos processos de negócios, através de uma notação bastante simples, cada qual abordando a modelagem sob diferentes aspectos. Neste estudo utiliza- se o IDEF0, que trata da representação hierárquica do processo decomposta em atividades ou funções, estabelecendo a quantidade de níveis necessária para obter- se o grau de detalhamento desejado. No IDEF0 o processamento de cada atividade dá-se através do modelo ICOM (Input, Control, Output, Mechanism), conforme ilustra a figura 1. Figura1-ModeloICOM 36 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  38. 38. Como pode ser observado na figura 1, cada função ou atividade é descrita através de uma caixa retangular, podendo esta ser decomposta em diversos níveis. Assim, trata-se de uma representação gráfica dotada de terminais que a alimentam ou para que possa alimentar outras ICOMs. As setas que definem “controle” referem-se às condições de como a atividade deve ser executada para que possa gerar a saída correta e esperada, após processar as entradas recebidas. Por sua vez, as setas que definem os “mecanismos” indicam o responsável pela execução da atividade em questão, podendo referir-se à pessoas, máquinas, equipamentos ou até mesmo outras organizações. O IDEF0 consiste, portanto, de um modelo atemporal e alheio à organização, ocupando-se da modelagem das atividades de processos de negócios, exercendo funções diferentes de organogramas ou diagramas de fluxo e, ainda que o modelo obtido em uma análise de processo possa não refletir a opinião consensual da equipe, através da sua utilização é possível fomentar o trabalho da mesma de forma mais coordenada e disciplinada. 4. Matrizes de estrutura de processos baseadas em atividades Com as informações obtidas através da modelagem IDEF0 é possível decompor o modelo em um grafo que represente as relações de precedência e conectividade entre as diferentes atividades mapeadas, através de fluxos de informação. Deste modo, um fluxo de informação ( tij ) é representado por um arco, e a atividade por um nodo no grafo, conforme a figura 2. Figura 2 - Fluxo da Informação Deste modo, a atividade tij representa o tempo de operação requerido pela atividade i, o que indica que cada fluxo de informação tij é definido por um par de atividades (i,j). Assim, o grafo originado das relações entre processos de negócio pode ser definido como P(V, A), onde V é o conjunto de atividades e A o conjunto de fluxos de informações do grafo. Se K é um grafo com um conjunto de vértices {v1, v2, v3, v4,...,vn}, então a matriz adjacente de K é a matriz n x n G(K) = (gij), onde gij é o número de conexões unindo gi a gj. Existem outras matrizes associadas a K. Por exemplo, se as conexões de K são {e1, e2, e3, e4,...,em} então a matriz de incidência binária de K é definida pela matriz n x m A(K) = (aij). Dada uma matriz binária de atividades A(K) = [aij]nxm, onde , sendo 1 quando a atividade i for utilizada para processar a atividade j, (1) a solução ótima para a decomposição da matriz A seria transformá-la em sub-matrizes mutuamente exclusivas A1, A2, A3, A4,..., At. Alguns algoritmos são utilizados com o intuito de transformar uma matriz inicial (1) em uma forma mais estruturada, através da permutação de suas linhas e colunas, com o intuito principal de agrupar os elementos diferentes de zero em sub- matrizes, formando um agrupamento. As matrizes de estrutura de processos (DSM) baseiam-se neste conceito matemático, no qual as diversas atividades que compõem um determinado processo são representadas em uma matriz, onde as células valoradas indicam haver relações de troca de informações entre as atividades, e a disposição destas células na matriz permite identificar se estas são relações sequenciais, paralelas ou de troca mútua (Figura 3). As células valoradas em uma única linha da DSM indicam todas as atividades cujas saídas são requeridas para a execução da atividade pertencente à linha em questão. De maneira análoga, percorrendo uma 37 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  39. 39. Figura 3 - Relações de interação entre atividades na representação DSM única coluna encontram-se todas as atividades que dependem de informações da tarefa em questão para que possam ser executadas. Caso a ordem dos elementos na matriz represente uma seqüência temporal, as células valoradas que se encontram abaixo da diagonal representam fluxos de informação normal. Por outro lado, as células valoradas acima da diagonal representam fluxos de retorno de informação das atividades posteriores para suas predecessoras. A DSM baseada em atividades provê um formatoconcisoevisualparaoentendimento e análise destas relações entre as atividades que compõem um determinado processo. Considerando que esta é baseada em tempo, a DSM torna-se especialmente útil para ressaltar interações de feedback e de troca mútua entre atividades, uma capacidade que as tradicionais técnicas PERT/CPM não possuem (BROWNING, 2001). No primeiro momento, a DSM baseada em atividades apenas descreve as relações de entradas e saídas entre as diferentes atividades, demonstrando a estrutura de dependência do processo considerando- se o fluxo de informações necessário. Na seqüência, a DSM re-arranjada pode prescrever arquiteturas de processo alternativas, oferecendo melhoria ao processo atual, visto que a informação é gerada no tempo certo e as interações consideradas não necessárias ou não intencionais são minimizadas. Pode ocorrer ainda que, após a aplicação dos algoritmos de particionamento na DSM original, a sequência das tarefas permaneça inalterada, porém a nova DSM apresentará a divisão das mesmas em agrupamentos, o que facilita o entendimento, a visualização e a compreensão dos aspectos importantes de cada tarefa e das possíveis melhorias a serem implementadas ou pontos de atenção a serem observados. 5. O método de otimização proposto O método proposto neste estudo baseia-se na utilização de ferramentas aparentemente desconexas, porém convergindo para o uso comum dos benefícios apresentados tanto pela modelagem IDEF0 quanto pela análise de otimização através da DSM. A primeira ferramenta é empregada com o intuito de auxiliar no mapeamento das atividades componentes de um processo em particular e na visualização das diversas interações existentes entre estas, a fim de não excluir ou considerar parcialmente qualquer etapa do processo abordado ao longo da análise que resultará na sua melhoria. A análise e melhoria, por sua vez, apoiam- se principalmente no uso da DSM e de um algoritmo adequado para a reorganização da matriz. As etapas do método proposto podem ser observadas na figura 4. A aplicação do método pressupõe a modularização de suas atividades, portanto pode-se priorizar uma ou mais etapas do método conforme o interessa da organização em um ponto específico (Ex.: otimização ou modelagem e entendimento do processo). Para a etapa de otimização recomenda-se a utilização de uma heurística baseada em algoritmos de particionamento, como o algoritmo de Path Searching (GEBALA; EPPINGER, 1991), o algoritmo das potências da matriz adjacente ou o método da triangularização (KUSIAK; LARSON; WANG, 1994). 38 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  40. 40. Figura4-Métododeotimizaçãoproposto De qualquer modo, como todos os métodos baseados nos princípios da modelagem e da reengenharia de processos, a etapa de maior importância constitui-se, sem dúvida, da análise e avaliação dos resultados obtidos a partir do mapeamento, os quais permitem o entendimento e otimização do processo. Através da capacidade de compreensão e discernimento das informações fornecidas pelas ferramentas de modelagem (IDEF0 e DSM) e otimização (heurísticas), torna-se possível aplicá-las ao processo inserido no contexto real da organização. 6. Aplicação do método Com o intuito de ilustrar o método proposto neste estudo, analisou-se um determinado processo de uma empresa do segmento de tecnologia e prestação de serviços. A empresa opera com uma área de serviços de campo que baseia seus atendimentos na abertura de ordens de serviço, atuando na instalação, retirada, troca e manutenção de equipamentosemestabelecimentosclientes. O processo abordado nesta aplicação do método refere-se especificamente ao caso de troca de um determinado equipamento. Algumas áreas operacionais são envolvidas neste processo, abordadas como subcomponentes: a) Back-Office (BO): responsável pela identificação e análise do serviço requisitado, abertura da Ordem de Serviço, atribuição à uma empresa terceirizada e pelo controle de execução do serviço através da auditoria; b) Produção (PRD): coordena o controle do estoque da empresa e de terceiros, analisando a necessidade de produzir novos equipamentos ou componentes e encaminhando os mesmos para as empresas terceirizadas; c) Empresas Prestadoras de Serviços (EPS): executoras das Ordens de Serviço abertas, responsáveis pelo contato com o 39 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  41. 41. estabelecimento cliente e pelo registro de conclusão das solicitações recebidas. Definido o processo a ser analisado utilizando o método proposto, e identificados os subcomponentes, foi efetuada a modelagem IDEF0 observando as interações entre as tarefas executadas pelos sub-componentes do processo. Assim, foi possível gerar o modelo DSM apresentado na figura 5. Aplicando uma heurística baseada em um algoritmo de particionamento que utiliza o método do Path Searching (GEBALA; EPPINGER, 1991), procurou-se otimizar as relações estabelecidas no primeiro modelo e identificar possíveis agrupamentos lógicos de atividades. Os agrupamentos apontados pelo algoritmo possibilitam uma análise mais simplificada do processo, como pode ser visto na figura 6. Figura5-ModeloDSMgeradoapartirdamodelagemIDEF0Figura6-ModeloDSMapósaplicadooalgoritmodePathSearching 40 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  42. 42. Analisando-se os resultados obtidos com a aplicação do algoritmo sobre a DSM, pode-se observar a formação de três agrupamentos bem definidos de atividades, os quais foram nomeados de Abertura de OS, Suprimentos e Execução do Serviço. As atividades que localizam-se nas extremidades da diagonal de cada agrupamento são de alta criticidade para o desempenho do processo, visto que representam a transição física e lógica entre as áreas operacionais da organização (Ex.: Atribuir OS a uma EPS, no agrupamento de Abertura de OS) ou então atividades que podem sinalizar a necessidade de retrabalho (Ex.: Auditar OS, no agrupamento de Execução do Serviço). O agrupamento denominado Abertura de OS caracteriza as ações desempenhadas pela área de Back-Office durante a abertura da solicitação de serviço, de maneira isolada, enquanto o segundo agrupamento, denominado de Suprimentos, contém as tarefas relacionadas à manutenção dos estoques (da empresa e de terceiros) e à produção de equipamentos e componentes propriamente dita. O terceiro grande grupo, aqui denominado de Execução do serviço, a execução do serviço direcionado pela área de Back-Office para a empresa terceirizada prestadora de serviços, sendo assim, o agrupamento de atividades efetivamente de campo do processo, sendo completada pelo processo de auditoria, que trata do controle e da aferição da qualidade do serviço prestado. Percebe-se que o agrupamento de Suprimentos desempenha neste processo um papel de alta criticidade, devendo receber uma grande atenção da Organização, visto que pode vir a tornar-se um gargalo na liberação de equipamentos se os estoques e a produção não possuirem um bom grau de integração e controle, assim como pode impactar diretamente na qualidade do serviço prestado e nos prazos de cumprimento do nível de serviço (SLA, do inglês Service Level Agreement) acordados com os estabelecimentos clientes. É notável também que caso o fluxo de informações e produção siga de maneira eficiente no agrupamento de Suprimentos, reduz-se a probabilidade de haver retrabalho após o processo de auditoria, executado novamente pelo Back-Office. 7. Conclusões O método apresentado neste artigo oferece uma seqüência de passos adequada para a modelagem, entendimento, análise e otimização de processos organizacionais, utilizando-se para isso: (i) a notação IDEF0 para a modelagem de processos, (ii) as matrizes de estrutura de processos (DSM) baseadas em atividades e (iii) heurísticas baseadasemalgoritmosdeparticionamento. Através do exemplo aplicado apresentado neste artigo, foi possível comprovar que as ferramentas utilizadas correspondem às expectativas, auxiliando efetivamente na compreensão e mapeamento de processos organizacionais, ainda que estes envolvam diferentes áreas da empresa. Um dos algoritmos de particionamento disponíveis na literatura (Path Searching, proposto por Gebala e Eppinger, 1993), quando aplicado sobre a DSM obtida no estudo prático, facilitou a formação de agrupamentos de tarefas, o que auxilia no gerenciamento e na tomada de decisão sobre processos e áreas funcionais da organização. Para o futuro, pretende-se ampliar o método visando oferecer mais uma ferramenta de análise de atividades dos processos, contemplando a elaboração de gráficos de Gantt a partir das atividades, utilizando métricas como duração, precedência e prioridade de cada uma. Em conjunto com as ferramentas apresentadas neste artigo, este acréscimo irá auxiliar a consolidar uma abordagem orientada a projetos na análise dos processos. 8. Referências BROWNING, T. Applying the Design Structure Matrix to system decomposition and integration problems: a review and new directions. IEEE Transactions on Engineering Management, v.48, n.3, 2001. 41 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip
  43. 43. DAVENPORT, T. Process innovation. Harvard Business School Press. Boston., 1993. GEBALA, D.; EPPINGER, S. Methods for Analyzing Design Procedures, Proceedings of the ASME Third International Conference on Design Theory and Methodology, p. 227- 233, 1991. GUNASEKARAN, A.; ICHIMURA, T. Business process reengineering: Modelling and analysis. International Journal of Production Economics n.50, p.65-68, 1997. HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengineering the corporation. Nicholas Breadley Publishing. London, 1997. HARRINGTON, J. Business process improvement. McGraw-Hill. New York, 1991. KUSIAK, A.; LARSON, N.; WANG, J. Reengineering of Design and Manufacturing Processes. Computers and Industrial Engineering, Vol. 26, No. 3, p. 521-536, 1994. RUMMLER, G.; BRACHE, A. Improving Performance. Jossey-Bass. San Francisco, 1995. 42 CIP Journal nº 01 / 2009 Disponível em www.labceo.uff.br/cip

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