Gestão por competência

Gestão por competências
Professor Elimar Silva Melo
elimarmelo@hotmail.com

O que é a Gestão por Competências e
Habilidades Estratégicas?

O modelo tem como base a orientação e o foco
interdisciplinar e multifuncional das competências e
habilidades, proporcionando a convergência dos
comportamentos organizacionais com qualquer
atividade, função ou papel desempenhado


Inicialmente é preciso ressaltarmos que competência
(latim competentia) compreende aspectos intelectuais
inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades,
experiência...

É o saber, dominar, ter conhecimento.

Está no plano mental (cognitivo).

Habilidade:
- Compreende os aspectos da aptidão, qualidade de
hábil...
- É o fazer. É o plano da ação.
- Podemos afirmar que habilidade é a transformação da
competência em ação.

Competência:
- Abrange o Conhecimento, as Habilidades, Atitudes e
Interesses individuais (CHAI).
- Proporciona o desempenho (performance) individual e o
resultado mensurável.

A Gestão por Competências e
Habilidades Estratégicas é:

O gerenciamento com foco no desempenho (performance)
individual e organizacional, utilizando indicadores
estratégicos de resultados baseados nas competências
(conhecimento, saber) e habilidades (ação, fazer)
específicas e estratégicas.

C H A
Conhecimento Habilidade Atitude

SABER TÉCNICA SABER FAZER QUERER FAZER

 Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionadas
 que afeta parte considerável da atividade de alguém,
 que se relaciona com seu desempenho,
 que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,
 e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento

Técnicas Comportamentais

C H A
Conhecimento Habilidade Atitude

SABER TÉCNICA SABER FAZER QUERER FAZER

Idiomas Iniciativa
Normas Criatividade
Técnicas Flexibilidade
Informática Comunicação
Ferramentas Foco no Cliente
Cálculos Matemáticos Foco em Resultado
... ...

Através da metodologia de Gestão por Competências, uma
organização consegue identificar o potencial, o estilo, a dinâmica e os
resultados que podem ser esperados das pessoas analisadas pelo
projeto.

Vantagens:

- Definir perfis profissionais que favorecerão a produtividade;

- O desenvolvimento das equipes orientado pelas competências da
organização;

- A identificação dos gap´s individuais e coletivos, direcionando as
ações de desenvolvimento;

- O gerenciamento do desempenho com base em critérios
mensuráveis e passíveis de observação direta;

- A conscientização das equipes para assumirem a co-
responsabilidade pelo seu auto-desenvolvimento;

- Gerentes e colaboradores focados em atividades e treinamentos
que desenvolvam efetivamente suas competências, evitando perda
de tempo e dinheiro.

- Competências têm que estar ligadas ao
momento do negócio e da empresa

- Têm que ser abrangentes para incorporar
muitas mudanças

- Tem que estar de acordo com missão,
visão, valores e estratégia da empresa.

A transformação do conhecimento em diferencial de resultado
organizacional normalmente se viabiliza através da identificação das
competências-chave, com foco na sustentação da estratégia da
organização e do alinhamento dos diversos subsistemas e processos de
Recursos Humanos com o objetivo de potencializar o desenvolvimento
dessas competências na organização.

COMPETÊNCIAS COMO
CADEIA DE VALOR DE VETOR CENTRAL DOS SUB-
GESTÃO DE PESSOAS SISTEMAS DE RH

Remuneração Gestão de
e Recompensa Desempenho
Planeja-
mento

Resultados
Visão e Treinamento
Estratégia Estratégia Captação e Desenvolvimento.

da Organi- de RH COMPETÊNCIAS
zação Desenvol-
vimento Recrutamento
e Seleção

Retenção Gestão
de Carreira e Gestão de Clima
Sucessão e Cultura

Organização e Infra-estrutura de RH

• Garantir que os resultados e as competências dos
funcionários sejam identificadas, medidas e avaliadas
com o objetivo de subsidiar os demais processos do
Sistema de Gestão Integrada de RH.
• Garantir que os funcionários obtenham feedback em
relação às suas competências e resultados.
• Processo de gestão do desempenho (resultados e
competências) como elemento central para efetivar o
alinhamento à Estratégia.
• Políticas, práticas e processos da gestão de recursos
humanos integrados entre si.
• Políticas, práticas e processos baseados no efetivo
desempenho e competências dos empregados.

Conceito de competência
Competência - Resultado da aplicação de um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e
Características Pessoais, demonstrado através do comportamento em um determinado
contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior.

Características pessoais:
Comportamentos

• Estrutura de referência mental de cada Habilidades
pessoa;
• Potencializam ou restringem o domínio
Conhecimentos
e expressão de competências;
• Indicam preferências individuais no
contexto de trabalho e não a aptidão
CompetênciaCaracterísticas
individual; Pessoais
• São relativamente estáveis e
duradouras e variam de acordo com
cada indivíduo.


Comportamentos
Conhecimentos:
• Conjunto consciente e acessível de Habilidades
dados, informações, conceitos e
percepções adquiridos através de Conhecimentos
educação e experiências;
• É o “saber” facilmente transmissível.
CompetênciaCaracterísticas
Pessoais


Comportamentos
Habilidades:
Habilidades
• Capacidade demonstrada de
desenvolver tarefas físicas e Conhecimentos
intelectuais;
• É o “saber fazer”;
• É o saber colocado em prática, CompetênciaCaracterísticas
Pessoais
observado.


Comportamentos
Comportamentos: Habilidades

• Forma pela qual uma pessoa explicita
Conhecimentos
suas habilidades, conhecimentos e
características pessoais no contexto em
que está inserida;
• É a demonstração do que uma pessoa CompetênciaCaracterísticas
Pessoais
sente, pensa ou quer.

Classificação de
competências
Classificamos as competências dos indivíduos em Organizacionais, de Liderança/Funcionais e
Técnica/Processos.

Competências Essenciais da Organização

Organizacionais Liderança Técnicas
Funcionais Processos

Atributos, Habilidades e Comportamentos

Níveis de Conhecimento e Prontidão

Classificação de
competências
Técnica/Processos.

COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS

• Relacionada aos valores individuais Competências Essenciais da Organização
e da organização

• Características primordiais dos
indivíduos, recebidas pela sua Organizacionais Liderança Técnicas
herança genética ou desenvolvidas
pelo conhecimento e convivência
social.

• Competências requeridas e comuns Atributos, Habilidades e Comportamentos
a todos os empregados da
organização.

Classificação de
competências
Técnica/Processos.

COMPETÊNCIAS DE
LIDERANÇA

• Relacionadas a gestão de Competências Essenciais da Organização
recursos

• Competências de natureza
cognitiva, relacional e Organizacionais Liderança Técnicas
comunicativa, ligadas aos
processos de gestão de
recursos

• Requeridas e comuns a todos os Atributos, Habilidades e Comportamentos
empregados que ocupam
posição de liderança na
organização.

Classificação de
competências
Técnica/Processos.

COMPETÊNCIAS TÉCNICAS

• Ligadas à cadeia de valor do
negócio Competências Essenciais da Organização

• Competências específicas
vinculadas às atividades
operacionais e processos Organizacionais Liderança Técnicas
específicos de cada área.

• Competências requeridas a todos
os servidores da organização e
específicas por processo/ cargo. Atributos, Habilidades e Comportamentos


I ETAPA
Eleger as dez competências mais importantes
para compor o perfil da empresa de acordo com
missão visão valores e negócio.

II ETAPA
Desdobrar as competências em indicadores: 5
comportamentos

Conhecendo pessoas
Quais os melhores instrumentos para
conhecer o perfil delineado?
Exemplos:
 Entrevista
 Dinâmicas de grupo
 Provas situacionais
 Inventários de autodiagnóstico
 Testes de personalidade.

Feedback: Modelo de Relatório Individual
Competências Profissional
Competência “A”: - Rapidez de pensamento e resposta que contribuem no entendimento de metas e
orientação do grupo;
- Habilidade de negociação, com competência de argumentação e contra-argumentação.
Ponto de atenção:

Competência “B”: - Risco de se fazer intolerante com pessoas de raciocínio mais lento, ainda que não seja
inflexível. Por conseqüência, pode parecer arrogante e criar algumas arestas no ambiente,
pela forma de se colocar.

Competência “C”: - Risco de se fazer intolerante com pessoas de raciocínio mais lento, ainda que não seja

Competência “D”: - Risco de se fazer intolerante com pessoas de raciocínio mais lento, ainda que não seja

As competências serão definidas conforme
o perfil delineado com o cliente.

Identificar as competências que o
colaborador possui

Competências do Colaborador

5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Competência 1 Competência 2 Competência 3

Saber o que o colaborador que desempenha a função em questão tem a
oferecer dessas competências

Fazer o cruzamento dessas
informações para ter o Gap do
Colaborador
Gap do Colaborador

5
4,5
4
3,5
3
2,5 Função
2 Colaborador
1,5
1
0,5
0
Foco em Criatividade Flexibilidade
Resultados

Comparação: Ideal x Real
Função x Colaborador

O resultado da avaliação
possibilita
enxergar os gaps dos colaboradores.

O colaborador pode estar com seu nível de competências em relação ao
nível da função:
• Abaixo
• No mesmo nível
• Acima

Gap do Colaborador

5
4,5
4
3,5
Colaborador abaixo.... 3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Criatividade Flexibilidade Foco em
Resultados

Função Colaborador
É preciso:
• Treinar
• Desenvolver
• Traçar um Plano de Ação
• Orientar - Coaching

Gap do Colaborador

5
4,5
4

Colaborador acima.... 3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Resultados


É preciso:
• Reconhecer / Recompensar
• Delegar novos desafios
• Extrair todo seu potencial

Gap do Colaborador

5
4,5

Colaborador 4
3,5
3
Mesmo nível.... 2,5
2
1,5
1
0,5
0
Resultados


É preciso:
• Reconhecer
• Mostrar o horizonte
• Estimular

Devolução: Feedback por Equipes
Pontos
Competência "A"
Fortes e
20% 20% de
Atenção

20% 20%

20%

ANÁLISE
QUALITATIVA
Competência "B"

40% 40%
Ações específicas para o
Pontos desenvolvimento das
Fortes e competências.
20% de
Atenção

PDI - Programa de Desenvolvimento Individual

Apoot d Porm d D s vl et Id ida( D )éae cm u
rps o rga a e e no imno niv ulP I f r o qe
a e v z
a ps a ds vl m es o nia e us o pt c s t ps a .
s e os e no a s pt c is sa cme nia ine e ois
s e v u e ê r s

N vs pr n ae d ar d ao e l m m a r uoohc et
oa oot idds e pe izd r ut e mio at ne no
u n s a c im ,
stf ã n a b ne erbl e o r aioa et , pr it d a hr
a a o o mietd t a o ns e c nmno e ino l a
is ç a h l s m in
cme nia ps a à ogn aioa .
o pt c s e ois s raizc nis
ê s

PDE - Programa de Desenvolvimento de Equipe

Àpr ds ot f t e ot d a nã idnif ao n eu ea rpo
at o pno o e pno e t ço eticds a qip, Gahs
ir s rs s e
r l a Porm d D s vl et d E u e P E pr poe e
e iz o rga a e e no imno e qip ( D ) aa rvr
a e v
ds vl r s o pt c s e s r s qe t e erbl .
e no e a cme nia nc s ia àul im d t a o
e v ê eá e a h

PDG - Programa de Desenvolvimento Gerencial

OP Gé el ao o a mis f ae e oe a t r s e e ã a m e
D r izd cm s a e zs mdr s e ia d gs o l d
a ic n o t é
d e nia imot t qee iml ods vl et d cme nia
if ec is pr ne u s ua
r a s t m e no imno e o pt c s
e v ê
drvis o o s t idds óio utris d cmor aioaa à rt a
uáe cm a a ae sc - l a e e a p, e c nds pá
iv c u l ic
d ee íc d l e na à e osb idd sc l
o xr io aidr ç e r pnail ae oia
c a s .

PDL - Programa de Desenvolvimento de Liderança

O Porm d D s vl et d L e na ( D ) ar oa a
rga a e e no imno e idr ç P L pimr s
e v a
cme nia e pe ddrsdspo s nisqeee e al e na
o pt c s mr neoa o rf ioa u xr m idr ç
ê e is c a
md , e iml d a ue cm adl aã d r pnail ae eo
éia s ua o t ds o o
t n it e gço e e osb idds
e s
cmrmt et cm s e l ds raizc nis
o po e no o o r ut o ogn aioa .
im s a

Coaching

Objetivos:
Carga horária: 1h e 30 por encontro.
horária
-Autoconhecimento
- Desenvolvimento pessoal e Participantes: Individual
profissional
- Construção de estratégias e definição
de metas

Formato:
- 10 a 15 encontros.

Intervalo entre os encontros: a
negociar, sugestão de intervalos de
aproximadamente 15 dias.

Verificando os progressos
alcançados

Após um período de ações de
desenvolvimento tanto individuais
quanto coletivas é necessário checar,
através da Avaliação de
Desempenho, as evoluções ocorridas.
Desempenho
Recorrendo a indicadores (fatos e
dados) é possível mensurar as
melhorias e detectar outros possíveis
gap´s de competência.

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