Cultura Organizacional e Inovação - Aula N. 1 de 6

Professor MSc. Daniel de Carvalho Luz | daniel.luz2020@hotmail.com | Mobile 15 9 9126 5571

CULTURA ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
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Cultura Corporativa
“Somente 10% da população tem o que se
chama “vontade de aprender”. 90%
não fazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o
item “aprendizado” não fizer parte da descrição do
seu cargo.”
Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de
2007.

O Mundo dos Negócios
“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo
vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção
inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do
excitante, enfadonho, heroico, canalha, pequeno, grandioso
mundo dos negócios. O mundo real.”
_David Cohen
antigo editor da revista Exame

Vamos nos Conhecer?
Ser
ou
Estar?
Conjugando os verbos mais importantes da vida
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Vamos nos Conhecer?

Também fui Herói
Vamos nos Conhecer?

“Dizem que o
chinelo ou
qualquer calçado
virado com a sola
para cima faria
com que a sua mãe
morresse”
Vamos nos Conhecer?

PINDOBA GRANDE
ANADIA

Personal BIO
Daniel Luz é Professor especialista em Gestão de Pessoas e
Transformação Cultural. É autor de diversos títulos que
influenciaram positivamente a vida de milhares de pessoas,
incluindo o livro Insight com mais de 800 mil cópias vendidas.
Daniel ensina nos cursos de pós-graduação de diversas
instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA e
ESAMC, além de colunista de várias publicações nacionais e
internacionais. Foi vencedor de quatro prêmios TOP RH
promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido
pela editora Gestão & RH, entre outros
Formado pela UNESP com estudos de pós-graduação e mestrado pelo CENTRO PAULA
SOUZA, teve destacada carreira em empresas como ZF-Sachs, Hays Lemmertz e Johnson
Controls. Foi responsável por programas de engajamento de funcionários, mediação sindical,
projetos de melhoria contínua, desenvolvimento de pessoas e universidade corporativa,
capacitando as organizações para níveis superiores de desempenho.

Menções sobre Cultura Organizacional na net
Cultura Organizacional 1.330.000
Elementos de Cultura
Organizacional 8.440.000
Cultura Corporativa 3.960.000

Cultura Corporativa
Conjunto de
crenças
compartilhadas,
valores e
práticas.

As Novas Competências do RH
e o Papel do Business Partner
O RH e a Cultura Organizacional

VUCA WORLD
Volatility – Uncertainty – Complexity – Ambiguity
Cenário VUCACULTURA ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO
O Cenário VUCA

O Cenário VICA BRASIL
2009 2013 2016

VICA
Brasil

O antídoto para VICA é... VECA
Visão
Entendimento
Clareza
Agilidade
Vision, Understanding, Clarity and Agility

C o n c e i t o E m e r g e n t e

GIG
Economy
a
Uberização
do
trabalho
A nova Economia GIG

A Nova Economia GIG

Referências Bibliográficas

7.000 respostas à pesquisa em mais de 130 países
ao redor do mundo
Referências Bibliográficas

Dave Ulrich
HRCS
Round 7
Human Resources Competency Study
2016 HR Competency Model

Dave Ulrich

Estatística do 7° Round
29 Anos (1987 – 2016)
1.509 Empresas
30.227 Respondentes
3.877 Profissionais de RH

10 Principais Tendências
em RH
Tendências

1. Design Organizacional
2. Liderança
3. Cultura
4. Engajamento
5. Aprendizado
6. Design Thinking
7. Mudanças nas Competências de RH
8. Pessoas Analíticas
9. RH Digital
10.Gestão da Força de Trabalho
10 Tendências by Delloite University Press

RH
Navegador
de
Paradoxo
1
2
3
4
5
6
7
8
Facilitadores Organizacionais
1. Líder de Mudança e Cultura
2. Curador do Capital Humano
3. Administrador de Recompensa
Competências Essenciais
4. Posicionador Estratégico
5. Ativista com Credibilidade
Facilitadores de Entrega
6. Gestor de Compliance
7. Interprete e Designer de dados Analíticos
8. Integrador de Mídia e Tecnologia
Fonte: HR Competency Study, 2016
Mandala das Competências para Agregar Valor ao Negócio

SHRM – Competency Model
HR
1
2
3
4
56
7
8
9

SHRM – Competency Model
RH
1
2
3
4
56
7
8
9
1. Comunicação
2. Gestão de Relacionamento
3. Pratica Ética
4. RH Expertise
5. Visão de Negócios
6. Análise Crítica
7. Lastro Cultural Global
8. Liderar Líderes
9. Consultor/ Conselheiro

12 Elementos para RH Impactar Positivamente nos Negócios em 2016
1. RH Falar a linguagem de negócios
2. RH Trabalhar multidisciplinarmente
3. RH Ser mais líder do que seguidor
4. RH Ter princípios claros
5. RH Ser flexível
6. RH Ter senso de humor
7. HR Gostar de experimentar
8. RH Ter autonomia para implementar
9. RH Ousar inovar
10. RH Ter forte network
11. RH Saber calcular
12. RH Trazer soluções práticas

Cultura Corporativa
Então
Qual o Papel
de RH?

O que Dizem os Renomados?
_ Ram Charan
Best-selling Author,
World-renowned Business Advisor
NEGÓCIOS
não criam valor
PESSOAS SIM

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Empregados
Supervisão
Gerencia
C – Level
Clientes
Fornecedores
“Disponibilizar soluções que atendam ou minimizem as
necessidades e expectativas dos clientes de
Recursos Humanos.”
“Mobilizar os funcionários para utilização eficiente dos
recursos disponíveis e atuar eficazmente na obtenção
de resultados positivos.”
“Buscar qualidade, competência e desempenho
requeridos pelos desafios decorrentes da natureza do
negócio da Empresa e das características do mercado,
no presente e no futuro.”
“Promover o reconhecimento justo, qualidade de
vida no trabalho, possibilidade de desenvolvimento
pessoal e de realização profissional.”
Centro de Lucro
Proatividade
Consultoria Interna
Best People
TARGET
GROUP
BIG PICTURE PRODUCT
DETAILS
Ser plataforma de lançamento das mudanças
comportamentais e culturais
Gestão do Capital Humano
VISION / GOAL PRODUCT NAME
“Ser plataforma de lançamento das mudanças comportamentais e culturais”

Cultura Organizacional
Agora vamos iniciar o
entendimento de
Cultura
Organizacional

Duas Faces de uma Organização

Enfoques de Compreensão da Organização
Face Boa
Construtiva / Intuitiva
Produtiva e capitalizada
Imagem corporativa
Serena e feliz
Face Obscura
Políticas obscuras
Intrigas / conflitos
Ineficiências crônicas
Miopias estratégicas

Cultura Organizacional
Por que o grande interesse em Cultura
Organizacional a partir dos anos 80?
Declínio da produtividade
americana
Milagre japonês
Mais homogêneo, visão holística e
ênfase no coletivo
Individualista, livre iniciativa, visão
imediatista
X

Conceitos de Cultura Organizacional
“Modelo de pressupostos básicos
que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu no
processo de aprendizagem, para
lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna. Uma
vez que os pressupostos tenham
funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, eles são
ensinados aos demais membros da
organização, como a maneira certa
de perceber, pensar e sentir em
relação àqueles problemas”
Edgar H. Schein, Professor Emeritus at the MIT Sloan School of
Management, is one of the most well-known theorists working with
organizational culture. Schein is most well-known for his ground breaking
work on the Organizational culture model.

Conceitos de Cultura Organizacional
“Conjunto de símbolos,
cerimônias e mitos que
comunicam valores e
crenças subjacentes da
organização e seus
empregados”
(Ouchi, 1981)
William G. Ouchi - He was a Stanford business school professor for 8 years and
has been a faculty member of the Anderson School of Management at University
of California, Los Angeles for many years.

“Culture is what
people do when no
one is looking”
_ Herb Kelleher,
Chairman Southwest Airlines

Daniel de Carvalho
“No longo prazo, a única
vantagem competitiva
sustentável é a
capacidade da sua
organização para
aprender mais rápido do
que a concorrência.”
_Peter Senge

Elementos importantes de uma cultura forte
The key elements of a strong culture - Joe Abrahams Academy - www.johnspence.com
Positive
Culture
Fun
Family
Friends
FairPride
Praise
Meaning
Diversão
Família
Amigos
Justiça
Orgulho
Louvor
Significado

Cultura Corporativa
“The real nature of your
company’s culture is
displayed by your first
response.”
Dharmesh Shah,
Founder and CTO at HubSpot

Morgan aponta 8 metáforas
- Máquinas
- Organismos
- Cérebros
- Cultura
- Sistemas políticos
- Prisões psíquicas
- Fluxo e transformação
- Instrumentos de dominação
Imagens das Organizações
Gareth Morgan (1996)

Desenvolvimento da
organização
burocrática; máquinas
feitas de partes que se
interligam, cada uma
desempenhando um
papel claramente
definido no
funcionamento do
todo.
Organização como máquinas
Pessoas
Processos
Tecnologia
Infraestrutura
Gareth Morgan (1996)

Quando a máquina emperra?
Organização como máquinas

Organizações como
organismos
compreender e administrar as
“necessidades”
organizacionais e as relações
com o ambiente, ao modo de
um sistema interdependente e
vivo

Organizações como
cérebros
importância do
processamento de
informações,
aprendizagem e
inteligência; o cérebro
como um computador,
cérebro como um
holograma.

Organizações como culturas
realidades socialmente construídas sustentadas por um
conjunto de ideias, valores, normas, rituais e crenças.

Sistemas de governo
baseados em vários
princípios políticos que
legitimam diferentes
tipos de regras assim
como os fatores
específicos que
delineiam a política da
vida organizacional.
Organizações como sistemas políticos

Organizações como
prisões psíquicas
as pessoas caem nas
armadilhas dos seus
próprios pensamentos,
ideias e crenças ou
preocupações que se
originam na dimensão
inconsciente
da mente.

Organizações como fluxo e
transformação
compreensão da lógica de mudança que
dá forma à vida social (sistemas
autoprodutores, causalidade mútua,
lógica dialética)
Organizações como fluxo e transformação
compreensão da lógica de mudança que dá forma à vida social
(sistemas autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética)

Organizações como
instrumentos de dominação
aspectos potencialmente
exploradores das
organizações;
sua essência repousa sobre um
processo de dominação em
que certas pessoas impõem
seus
desejos sobre as outras.

O Desafio

ORIENTAÇÕES FIXAS
Quem somos?
As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam
sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua
equipe e a convergência das decisões e ações.
A N Á L I S E D E C E N Á R I O
Onde estamos?
É preciso compreender a situação
atual no cenário externo e no cenário
interno, para que se possa definir de
forma precisa os objetivos e metas.
O R I E N T A Ç Õ E S E S T R A T É G I C A S
Para onde vamos?
Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está
inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos
da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.
Metodologia
57

FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNI-
DADES
AMEAÇAS
ANÁLISE DE CENÁRIO
ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS
NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS
ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS
VISÃO
OBJETIVOS E
MÉTRICAS
PLANOS
DE AÇÃO
DIRETRIZES
E POLÍTICAS
STAKEHOLDER
Modelo de Aplicação
58

Linha Mestra de Argumentação
MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE
CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4
VAR1
VAR2
VAR3
VAR4

Espírito de Guerreiro
Coração de Servo
Atitude Divertida e Gentil
Baixas Tarifas

Explorando a Caverna de Platão

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