Objetivos: Apresentar e discutir a importância do Pensamento Enxuto para as organizações em um ambiente competitivo. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes. Apresentações de Cases: Case 01 - Empresa atua no segmento de usinagem e desde a sua fundação em 1976 atende a clientes industriais de grande porte com perfis inovadores e competitivos, focada na produção e no desenvolvimento de peças e partes de geometrias complexas em diversos materiais como alumínio, aços liga e hard metal. Atende setores Aeronáutico, Automobilístico, Médico e Industrial. Case 02 - Um dos líderes mundiais no desenvolvimento de soluções em vedação e condução para a Indústria Automobilística Mundial, é uma Multinacional brasileira com plantas e escritórios distribuídos estrategicamente juntos aos principais Centros de desenvolvimento de tecnologia e um dos maiores fornecedores de vedação para as mais importantes montadoras do mundo, exportando seus produtos para mais de 40 países.

1. 1
ADMINISTRAÇÃO EM
OPERAÇÕES EMPRESARIAIS
E LOGÍSTICA
20 de setembro de 2016

2. 2
Tecgº. ANTONIO JORGE SAMPAIO SANTOS
Adm. CRISTINA ABBUD
Adm. LEONARDO BARROS DA ROCHA LIMA
Adm. LEONARDO FERREIRA
Adm. MARCOS ANTONIO MAIA DE OLIVEIRA
Adm. RENATA DELGADO
Adm. VALDIR ESPÓSITO
Adm. WILSON STEFANO JR.
Composição do GELOG

3. 3
Geral
criação, desenvolvimento e validação de análises sobre o tema para
gerar conhecimento teórico e aplicações práticas.
Específicos
 Discutir e propor soluções para os problemas relacionados as
Operações Empresariais e Logística e as suas implicações
 Criar mecanismos para expor problemas e dificuldades por meio
de fórum amplo e democrático
 Explorar o tema para ampliar competitividade das organizações
Objetivos

4. 4
Metodologia
 Palestras, workshops, painéis, encontros e debates sobre o tema
 Apresentação de cases referenciais nas organizações
 Elaboração, aplicação, tabulação e divulgação de pesquisas
 Publicação de artigos e livros
 Outras atividades sobre tópicos na área
Organização

5. 5
 Manifestar interesse junto ao CRA-SP: enviar currículo ao
Dept. de Relações Externas (centro.conhecimento@crasp.gov.br)
 Ingresso: semestral (fevereiro e agosto), avaliação do grupo
 Regimento Interno: disponível no site do CRA-SP
Organização
Como participar do grupo

6. 6
Participantes
Adm. Leonardo Ferreira (Palestrante e painel de debate)
•Administrador e Consultor Organizacional.
•Especialista em Gestão pela Qualidade e Produtividade, Lean Manufacturing, e Seis Sigma
(Black Belt pela Unicamp).
•Experiência profissional de 19 anos em gestão industrial trabalhando e prestando serviços
junto a empresas nacionais e multinacionais.
•Escritor participante dos livros: Consultoria Empresarial - Os melhores consultores do Brasil
apresentam casos práticos e seus benefícios após trabalhos profissionais notáveis; e
Competências Profissionais - Como se destacar no mercado corporativo.
•Professor universitário e membro do GE.LOG
Antonio Jorge Sampaio Santos (moderador)
•Especialista em Logística Empresarial (USP), graduado em Logística e Transportes (FATEC)
com extensão em Gestão de Projetos (AAC).
•Consultor, Palestrante e Pesquisador nas áreas de Gestão da Cadeia de Suprimentos,
Otimização de Processos e Planejamento Estratégico.
•Sócio-fundador da Sampaio Assessoria e Consultoria Empresarial.
•Membro do GE.LOG.

7. 7
Alexsander Tadeu Fim (case da Finetornos e painel de debate)
•Graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual de Campinas - Unicamp e
participa regularmente de cursos e treinamentos de formação executiva focados à gestão de
negócios, projetos e pessoas.
•Responsável pela Diretoria de Planejamento e Recursos Humanos na Finetornos, vem
coordenando projetos centrados em Elevação da Competitividade e do Capital Intelectual da
empresa, incluindo temas como Manufatura Enxuta, Six Sigma e Gestão do Conhecimento.
Júlio César Costa (case Sabó e painel de debate)
•Mestre em administração de empresas pela FEI, especialista em logística (APICS), Green
Belt Lean Six Sigma pela Fundação Vanzolini.
•Mais de 20 anos de experiência nas áreas de logística e operações. Forte atuação nos
processos de terceirização de operações logísticas internas (inbound) e distribuição
(outbound).
•Auditor do sistema de qualidade e de fornecedor. Consultor Empresarial da Think Market
Consultoria.
Antonio Ednaldo Alves de Oliveira (case Sabó e painel de debate)
•Graduado em Administração de Empresas, e técnico em Plástico pela Universidade Federal
de São Carlos / UFSCar.
•Coordenador de Produção na SABO.
Participantes (convidados)

8. 8
Workshop
Planejamento e execução do
pensamento enxuto
(lean thinking)
29 de setembro de 2016

9. 9
Objetivo
Apresentar e discutir a importância do Pensamento Enxuto
para as organizações em um ambiente competitivo.
Exposição conceitual, apresentação de cases e debate
técnico entre os participantes e ouvintes.

10. Um grupo de engenheiros de uma empresa de Changsha no centro da
China, afirmaram ter construído um hotel de 15 andares em apenas seis
dias. Um vídeo registrou todo o processo. Dois dias foram suficientes para
levantar a estrutura. O acabamento levou o dobro, quatro dias.
Além de ser construído rapidamente, o prédio pode suportar um
terremoto de magnitude 9, afirmam os construtores do Ark Hotel.
Todo o hotel foi construído com material pré-fabricado, ou seja, as partes
foram construídas em outros locais e apenas montadas no local onde está
o prédio hoje. Já não bastasse o tempo demorado e o suporte contra
terremotos, a estrutura é a prova de som e tem isolamento técnico.
Ninguém ficou machucado no processo afirmaram os construtores.
http://www.youtube.com/watch?v=Ps0DSihggio&feature=fvst
Credito: http://www.lean.org.br

11. Pensamento Enxuto (Lean)
É uma filosofia de gerenciamento que
procura otimizar a organização de forma
a atender as necessidades do cliente no
menor prazo possível, na mais alta
qualidade a ao mais baixo custo, ao
mesmo tempo em que aumenta a
segurança e a moral dos seus
colaboradores, envolvendo e integrando
não só a manufatura, mas todas as
partes da organização.

12. Muito além do lean manufacturing...
Hoje preferimos definir por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a
filosofia Lean aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma organização.

13. Modelo de Empresa Lean
Operações Lean
• Foco no material, do
fornecedor ao cliente
através de atividades
Kaizen.
• Metas: Controle de
qualidade, controle
de quantidade,
utilização dos recur-
sos e redução de
custos.
Logística
Lean
• Foco na melhoria
do fluxo de
informação e
material através
da organização.
• Metas : Entrega
de acordo c/
pedido, aderência
ao progr, fluxo
de inform.
robusto e redução
do TPCT da
cadeia de fornec.
Desenv.Forn.
Lean
• Foco em trabalhar
com fornecedores
estratégicos chave
para instelar os
princípios Lean
em suas organ.
• Metas : Custo,
fontes
estratégicas,
relações profundas
com forn. e ótima
perform. de matl.
Lean Enterprise
Processos Lean
de Negócios
• Foco na otimização
das cadeias de valor
das linhas de
negócios.
• Metas : Acelerar os
processos de
negócios que
aumentem a
receptividade ao
cliente e suportem o
crescimento.
Eng.Prod. Lean
• Foco no projeto de
produtos atrativos,
fáceis de montar,
dentro dos padrões
de custo.
• Metas : Prover proj.
de baixo custo,
alto valor agregado
e robustos.
Eng.Manuf. Lean
• Foco na definição de
sistemas de manufatura
comuns, e melhores
práticas que simplifi-
quem o trabalho do
operador.
• Metas : Melhorar
qualidade, custo e
prover sistemas lean
comuns e capazes.
Liderança Lean

14. Origens do Lean Manufacturing
• Henry Ford (1890) / Produção em Massa = Este método permitia obter
percentagens de produção por trabalhador elevadas, disponibilizando no
mercado produtos a preços baixos (economia em escala).
“o minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao
consumidor, na terça feira, à tarde”.
“O cliente pode ter o carro da cor que quizer, com tanto que seja preto”.

15. Origens do Lean Manufacturing
• Taiichi Ohno (anos 40) / Toyota = uma economia Japonesa arrasada, a
Toyota adoptou como estratégia de sobrevivência a busca e eliminação de
desperdícios.
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, após visitarem a fábrica da Ford, chegaram
à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais
funcionaria no Japão.

16. Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos
vender nossos produtos a não ser que nos
coloquemos dentro dos corações de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e
gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi
forçado a dominar de verdade o sistema de produção
múltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno (1988)

17. Origens do Lean Manufacturing
O termo "lean" foi cunhado originalmente no livro
"A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine
that Changed the World) de Womack, Jones e
Roos publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um
abrangente estudo sobre a indústria
automobilística mundial realizada pelo MIT
(Massachusetts Institute of Technology). Neste
trabalho ficaram evidentes as vantagens do
desempenho do Sistema Toyota de Produção que
traziam enormes diferenças em produtividade,
qualidade, desenvolvimento de produtos, etc. e
explicava, em grande medida, o sucesso da
indústria japonesa.

18. Mas o que é o Lean?
O Pensamento Enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema
de negócios, uma forma de especificar VALOR, alinhar na
melhor sequência as ações que CRIAM VALOR, realizar essas
atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e
realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez
mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos
equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo
tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes
exatamente o que eles desejam no tempo certo.
Eliminam-se desperdícios e não empregos.

19. Desperdício
“Identificar e eliminar imediatamente toda e qualquer
PERDA no sistema”
Desperdício:“Qualquer
atividade humana que
absorve recurso mas que
não cria valor”
(Womack & Jones, 1996)

20. Desperdício: MUDA
• Taiichi Ohno, classificou o desperdício em 7 categorias:
Defeito: Inspeção,
Retrabalho
Espera Movimentações
desnecessárias
Excesso de
Produção
Transporte Atividades desnecessárias Estoque

21. Desperdício: MUDA
7 + 2 desperdícios
NÃO APROVEITAMENTO
DAS IDÉIAS
FALTA DE
http://www.revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/560/500

22. Princípios fundamentais da filosofia “LEAN”:
 Valor: Identificar o valor do ponto de vista do cliente
O que é importante para o cliente?
 Fluxo de Valor: Entender o que realmente agrega valor em cada processo.
Identificar o fluxo de valor e os desperdícios
Conhecemos detalhadamente nosso fluxos de valor?
 Fluxo Contínuo: Estabelecer o fluxo contínuo de informações e materiais
Existem momentos em que o material ou informação para? Por quê?
 Sistema Puxado: Fazer somente aquilo que é solicitado pelo cliente.
Os produtos são produzidos somente quando necessários?
 Busca da Perfeição: Melhorar, melhorar e melhorar. Sempre!
Assumimos os desperdícios com naturalidade e indignação?

23. Pelo que você estaria disposto a pagar por
esse produto?

24. Valores Sob a Ótica do Cliente
 Valores são as especificações explícitas ou implícitas que
o cliente faz.
 Menor custo
 Menor prazo de entrega
 Pontualidade
 Status por utilizar o produto
 Qualidade
 Estética
 Diversidade de modelos
 Ergonomia
 Etc.

25. Agregam Valor (AV) x
Não Agregam Valor (NAV)
 Atividades que agregam valor
Atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou serviço
mais valioso.
 Atividades que não agregam valor
Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou
serviço mais valioso e não são necessárias mesmo nas atuais
circunstâncias.
 Atividades que não agregam valor necessárias
Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou
serviço mais valioso, mas que são necessárias a não ser que o
processo atual mude radicalmente.

26. Desperdício
 Em um ambiente de produção de bens (manufatura ou fluxo
logístico – não world class) a relação entre os tempos
consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de:
 5% atividades que agregam valor
 60% não agregam valor
 35% necessárias mas não agregam
HINES, P.; TAYLOR, D. 2000.

27. Desperdício
 Em um ambiente de processamento de informações
(escritórios, engenharia, processamento de ordens, etc. – não
world class) a relação entre os tempos consumidos pelos três
tipos de atividades gira em torno de:
 1% atividades que agregam valor
 49% não agregam valor
 50% necessárias mas não agregam
HINES, P.; TAYLOR, D. 2000.

28. Abordagens de Redução de Desperdício
AV
AV
NAV
NAV
NAV
Companhia
Típica
Enfoque
Traditional
nas Tarefas
Enfoque de
Produção
Enxuta
Melhorias
Tradicionais
Melhorias nas
Atividades NAV
AV
HINES, P.; TAYLOR, D. 2000.

29. Lean e Qualidade estão lincados
Após as Pessoas, Qualidade é a Prioridade número UM da
Estratégia Lean da Empresa!
Início
RetorneVOLUME
• FTQ
• Lançamentos
sem falhas
• Disponibilida
de
Operacional
Alto nível Qualidade = Baixo Custo = Lean
• Redução de
Custo
CUSTOQUALIDPESSOAS

30. Resultados típicos em implantações “Lean”
 Redução lead time de 30 a 80%
 Redução de estoques de 30 a 80%
 Capital de giro: giros de até 25x/ano
 Entregas no prazo - atingindo 98 - 99%
 Redução de espaço de 30% a 50%
 Aumento de produtividade de 10 a 60%
 Reduções de custos de 10 a 30%
 Melhoria sensível da qualidade
Em 6 meses a 2 anos:

31. Lean Tools

32. Produção Enxuta =
Identificação e eliminação/redução sistemática e
sustentável de desperdícios (Muda)

33. 33
Obrigado!
Planejamento e execução do
pensamento enxuto
(lean thinking)
29 de setembro de 2016
Antonio Sampaio
antonio@sampaioempresarial.com.br
Leonardo Ferreira
leonardo.ferreira@confrariacorporativa.com.br
Alexsander Tadeu Fim
atfim@finetornos.com.br
Julio César Costa
costa.juliocesar@terra.com.br
Antonio E. A. de Oliveira
EAOliveira@sabo.com.br