Seminário 2009 apresentação michael rosemann

Business Process Management
Michael Rosemann
Queensland University of Technology
Brasília, 1o de Outubro de 2009

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009
Matriz de Objetivos dos Stakeholders
2
Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo n…
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder n

Melhoria de Processos Através de Investimento em Recursos

A Causa Raiz: Processos “Compostos”
= 59 %
90 % 90 % 90 % 90 % 90 %

Objetivos – Agenda – Perguntas

Objetivos desse Seminário
• Fazer da melhoria de processos menos que uma arte
• Entender BPM a partir de seis dimensões diferentes
• Aprender aplicando idéias em vários pequenos casos
• Trocar experiências a respeito do tema
• Aproveitar o dia

9.30 – 10.00 Facetas de BPM – Experiências Globais
10.00 – 10.45 Alinhamento Estratégico de BPM
10.45-11.15 Coffee Break
11.15 – 12.00 Governança em BPM
12.00 – 12.45 Métodos em BPM
12.45 – 14.00 Almoço
14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos
14.45 – 15.30 Pessoas e Cultura
Agenda

Suas Expectativas
Com a chegada
da nova
administração...
expectativas são
sempre altas...
então
precisamos
ir direto ao
trabalho...
abaixando as
expectativas.

Os Processos Escondidos
• Os processos existem desde o momento em que criamos
uma organização
• No entanto, frequentemente nos falta consciência sobre
– como nossos processos aparentam ser;
– como eles são atualmente realizados;
– como eles podem ser melhorados;
• As causas raíz são:
– foco funcional;
– visões alternativas;
– falta de habilidade para a gestão
de processos.

O Escopo Alternativo de BPM
• Sistema de informação com conhecimento sobre
processos:
– foco: automatizar processos
• Projeto de redesenho de processo:
– foco: melhorar um processo selecionado
• Abordagem organizacional:
– foco: conhecimento organizacional
• Iniciativa trans-organizacional:
– foco: rede de valor do negócio
13

Os Componentes Críticos de BPM
Cultura
Alinhamento
estratégico
TI
Pessoas
Governança
Métodos
Processo
Successo
Sucesso do
negócio
Contexto Organizacional
14

Seminário Internacional de BPM - Outubro de 2009 15
Melhoria &
Inovação de
Processos
Gestão de
Processos de
Tomada de
Decisão
Medição de
Processos
Planejamento de
Melhoria de
Processos
Gestão de
Conhecimento em
Processos
Conhecimento &
Habilidades em
Processos
Valores &
Crenças de
Processos
Respostas à
Mudança de
Processos
Líderes da Gestão
de Processos
Colaboração em
Processos
Atenção &
Liderança para
Processos
Padrões
Relacionados aos
Processos
Ligação entre
Métricas &
Desempenho de
Processos
Papéis e
Responsabilidade
s nos Processos
Arquitetura
Organizacional de
Processos
Ligação entre
Estratégia &
Conhecimento de
Processos
Stakeholders &
Clientes dos
Processos
Monitoramento &
Controle de
Processos
Implementação &
Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Monitoramento &
Controle de
Processos
Implementação &
Execução de
Processos
Desenho &
Modelagem de
Processos
Educação em
Processos
Atitudes &
Comportamentos
para Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Melhoria &
Inovação de
Processos
Gestão de
Programa de
Processos & de
Projetos
Redes Sociais
para Gestão de
Processos
Gestão de
Processos de
Compliance
Governança Métodos
Alinhamento
Estratégico
Tecnologia de
Informação
Pessoas Cultura
FatoresÁreasdeMaturidade
O Modelo de Maturidade de BPM

BPM Roadmap
- Um Grande Banco

Modelo de Maturidade em BPM
- Aplicação em uma Empresa de Transporte
Retirado
Retirado
RetiradoRetirado

Avaliação de Maturidade de BPM
- Grande Companhia de Mineração
Governança
Padrões de Gestão
de Processos
Link de Métricas e
Performance de
Processo
Papéis e
Responsabilidades
de Processo
Maturidade de Gestão de
Processo de Negócios
Métodos
Tomada de Decisão
em Gestão de
Processos
Alinhamento
Estratégico
Mensuração de
Output de Processo
Arquitetura de
Processo
Capacidade de
Ligação Estratégia
& Processo s
Plano de Melhoria
de Processos
Tecnologia da
Informação
Pessoas Cultura
Clientes e
Stakeholders de
Processo
Controle e
Mensuração de
Processo
Implementação e
Execução de
Processo
Desenho e
Modelagem de
Processo
Controle e
Mensuração de
Processo
Implementação e
Execução de
Processo
Desenho e
Modelagem de
Processo
Educação e
Aprendizado de
Processo
Conhecimento de
Gestão de
Processos
Expertise e
Habilidade de
Processo
Atitudes e
Comportamentos de
Proceesso
Valores e Crenças
de Processos
Resposta a
Mudança em
Processos
Gestão de Projeto e
Programa de
Processos
Melhoria e Inovação
de Processo
Gestão de Projeto e
Programa de
Processos
Melhoria e Inovação
de Processo
Líderes na Gestão
de Processos
Colaboração e
Comunicação em
Processos
Atenção da
Liderança para
Processos
Redes Sociais de
Gestão de
Processos
Conitroles de
Gestão de
Processos
FatoresÁreasdeCapacitação
© QUT – BPM Research Group
31 October 2011 - Slide 18

Provedor de Serviços Compartilhados para Governo
Alinhamento
Estratégico
Governança Métodos Tecnologia da
Informação
Pessoas Cultura

9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais
10.45 – 11.15 Coffee Break
12.45 – 14.00 Almoço
14.00 – 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos
Agenda

Estratégias Identificadas para Aumentar o
Comprometimento de Executivos
• Demonstrar resultados do negócio (24)
• Ganhar patrocínio e envolvimento (16)
• Educar sobre BPM (12)
• Conectar às diretrizes do negócio (12)
• Desenvolver mecanismos de governança (11)
• Apresentar uma prova de conceito sobre BPM (10)
• Modelo comum para transformação de negócios (9)
• Estratégia de comunicação (7)
21

Diferentes Percepções sobre BPM
- Abaixo ou Acima da Linha?
22
Insatisfatório
Satisfatório
Expectativas
superadas
Expectativas
não cumpridas

Exercício: Dilema de Phil
23

O Círculo Vicioso
Benefícios
de BPM
Implementação
do BPM
Motivatar
Projetos de BPM
Levam a
confiança
em evidência

Uma história de BPM
- Contada em um Banco
26

Razões Pelas Quais Nós Não Vendemos BPM Bem
• pessoas de processo não são pessoas de vendas
• eles falam de modelagem, arquitetura, frameworks, mas
não de benefícios corporativos
• eles posicionam BPM como uma atividade separada em
vez de integrada
• eles falam uma língua que pessoas de fora não entendem
(BPMN, Six Sigma, SOA, ITIL, etc.)
• eles têm responsabilidade pelo desenho de processo e
não pela implementação
• eles não individualizam suas mensagens
• eles não estão interessados em fatores críticos de
sucesso

O Que Importa O Que Nós Gostamos
Apoio da Alta Gestão Modelagem de Processos
Cultura Governança de Processos
Liderança Arquitetura de Processos
Governança/Framework/Disciplina Arquitetura Empresarial
Atingir Expectativas / Entregar Valor Gestão da Mudança
Habilidades de BPM Mensuração de Processos
Demanda/Necessidade/Apetite por
Mudança
Vender BPM
Comunicação Pessoas em Processos
Alinhamento Estratégico Futuro de BPM
Pessoas Regras de Negócios
Interesse x Importância

Framework de Benefícios do BPM
Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo
Setup
(ex.: ferramenta,
método)
Estrutura
(as-is,
to-be)
Implementação
(organização, TI,
cultura)
Utilização
(performance
do processo)

Cultivando Semeando Colhendo Distribuindo
Investimentos
Ganhos
Framework de Benefícios do BPM

results chain
Iniciativa A
Iniciativa B
Benefício
1
Benefício
2
Iniciativa C
Notação: Cadeia de Resultados

Três Casos de Estudo

Alinhamento Através da Visão por Processos
• Uma visão de processos consolida os objetivos do projeto
de melhoria de processos
• Cria consenso entre os stakeholders
• Precisa estar alinhado com a visão corporativa
• Torna-se um atributo do processo
33

Visão de BPM no Governo de Queensland, Austrália
Nosso mantra para avançar...
um
caminho
mesmo
caminho
melhor
caminho

Alinhamento via Visão de Processos: Exemplo
Por exemplo:
“O processo de compra e venda é crítico para alcançar
um alto índice de satisfação do cliente, que gere novos
lucros e a continuidade dos negócios. O processo irá, de
forma eficiente, entregar a informação correta ao cliente e
aos stakeholders envolvidos, na primeira tentativa, dentro
do tempo requisitado.”
…e para o nosso restaurante?
35

Alinhamento por Princípios para Desenho de
Processos
• Conjunto de 3 a 5 princípios que convertam a visão de
processos em diretrizes mais operacionais
– ex.: ‘o máximo possível sem papel’, ‘o mais padronizado possível’
• Refletir as intenções organizacionais
• Ser endossado pelo executivo sênior / dono do processo
• Guiar a execução operacional da melhoria de processos
• Definir alguns princípios de desenho de processos
para o exemplo do nosso restaurante
36

Estudo de Caso: Grande Empresa de Seguros
• Uma das maiores empresas de seguro da Australiasia
• Direcionadores de mudança:
– Queda de satisfação do cliente (front-office)
• cliente precisa acompanhar o status do pedido
• longo tempo de processamento
– elevado número de processos de reclamações independentes
devido às fusões anteriores (back-office)
• Patrocinador: Executivo Geral de Reclamações (relatórios
ao CEO)
– melhorar a satisfação do cliente
– padronizar o tratamento dos pedidos
– ser THH-neutro
• Cinco semanas para modelar processos (August 2009)

Estudo de Caso: Empresa de Seguros
- Visão de Processos
Um conjunto de processos de reclamações que
garantem um alto atendimento ao consumidor
através da prestação de entregáveis simples, com
níveis de serviços satisfatórios e baixo custo de
entrega em relação ao acordado com o
consumidor.

Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Princípios de Modelagem de Processos
• Triagem inteligente no primeiro contato
• Resolver todas as reclamações simples no primeiro e
segundo contato
• Pró-atividade na gestão de reclamações através do
contato com o cliente
• Atividades claramente definidas e conhecidas para cada
processo.
• Linha de visibilidade bem definida
• Maximixar os serviços compartilhados através do negócio
quando não há necessidade de contato com o cliente.

Estudo de Caso: Empresa de Seguro
- Atividades
• Identificar todos os cenários de reclamações (12)
• Modelagem de mapas agregados de as-is
• Desenvolver o cenário atual
– ex. submissão online de reclamações
– Triagem inteligente conduzindo ao erro 0
• Definir as métricas e expectativas claras dos processos
• Desenvolver um plano complementar de recursos
– Realocar pessoas do back-office para o front-office
• Propor planos de implementação e comunicação
• Passar as reclamações “chave” para times de projeto
separados

Aligning via Process Metrics
• Define (the critical few!) process metrics that
appropriately reflect strategic intention
• clearly define each metric and how it can be
cost-effectively measured
• position these metrics along the business processes
• ensure adequate governance, i.e. ownership

Constatações em Processos: Análise de Estudo
- Exemplo: Governo – Processo de Recrutamento
Equipe 1
Equipe 2
Equipe 3
Entrar na base de dados
Pedir receita para propaganda
Preparar propaganda
Rever aparëncia da propaganda
Retrabalho
Checar fontes de informacao
Checar qualidade
Carregar PDs em PDs online
Prover avisos para clientes
Gravar em QPS databases/ store
PDs
Contactar agencia para infos
Preparar descricoes de papeis
Enviar email s de confirmacao
Documentar arquivo
Checar por Deployee
Entrar no RASP
Preparar Aplicacao do kit de
informacoes
Enviar emails de aviso a Regional
SSA

Constatações em Processos: Impacto
- Exemplo: Governança – Proceso de RecrutamentoEstágio1Estágio2
Receber
Formulário
em Papel
Entrar dado em várias
bases de dados
despadronizadas
Entrar no
RecruitASP
Lite
Criar template de
anúncio na
imprensa e online
Disparado por data
publicação na mídia
Disparado por data de
início no RASPL
Anúncio aparece
no Smartjobs &
Govnet
Anúncios
aparecem na
mídia desejada
0
Economi
a de FTE
Receber
eForm
interativo
Entrar dados em
uma base de
dados
padronizada
Entrar no
RecruitASP
LIte
Criar template de
anúncio na
imprensa e online
Disparado por data
início no RASPL
Anúncio aparece
no Smartjobs &
Govnet
Anúncios
aparecem na
mídia desejada
4 FTE $
312.000
Receber
Aquisição
Integrada/ eForm
Dinâmico
Solução de
workflow
automatizada auto-
gerenciada
Disparado por data
início no RASPL
Anúncio aparece
no Smartjobs &
Govnet
Anúncios
aparecem na
mídia desejada
13 FTE $
1M
AgênciadeServiçosCompartilhados(ASC)

Lições Aprendidas neste Estudo de Caso
• Necessidade de se envolver o pessoal operacional nas
revisões dos processos.
– gerentes não estão familiarizados com os detalhes dos processos.
– supervisores falam mais sobe ‘should-be’ do que ‘as-is’
• Balanceamento entre o envolvimento do pessoal com o
comprometimento da equipe
• Boa informação é crítico – entender os problemas e o caso
para mudança
• Necessidade de foco em medição em uma cultura que não
está habituada a tal
• Assegurar habilidades adequadas em análises estatísticas
dentro do time
• Tensão entre redução do THH e ganho cooperativo

Alinhamento via Arquitetura de Processos
- Exemplo: Varejo
Planej. Est
Controladoria
EIS
Contratante
Gestão de
Pedidos
Entrada de
Mercadorias
Armazem
Marketing
Vender
Saída de
Mercadorias
Faturamento
Verificação de
Faturas
Contas a
Pagar
Contas a
Receber
Contabilidade Geral e Gestão de Ativos
Contabilidade de Custos
Recursos Humanos
45

Arquitetura de Processos
- Seguros
Gestão
estratégica
Desenvolvimento
Corporativo
Relação com
Investidores
Gestão e
Avaliação de Riscos
Desenvolvimento
de Mercado
Processos de Gestão
Vendas e Marketing
Gestão
de Serviços
Política
de Assistência
Gestão
de Relacionamento
Recebimentos e Despesas
Gestão de Ativos
Finanças/
Controladoria
Jurídico/
Auditoria
Resseguro TI RH
Processos de Negócio
Processos de Suporte
46

Alinhamento via Gestão de Portfólio de Processos
• Definir os objetivos estratégicos da organização
• Avaliar processos em torno de:
– Alinhamento estratégico
– Desempenho do Processo
– Viabilidade (riscos) para sucesso na implementação do
processo.
47

9.30 – 10.00 Facetas do BPM – Experiências Globais
10.45 - 11.15 Coffee Break
12.45 – 14.00 Almoço
14.00 - 14.45 Sistemas de Informação Orientados a Processos
Agenda

Três níveis da Governança de Processos
Governança da Gestão de Processos de Negócio
- Provendo maturidade para gestão de processos -
Governança do Ciclo de vida na Gestão de Processos
- Realizando mudanças no processo -
Governança da Execução do Processo
- Orientando e controlando as operações diárias -
51

Funcão vs Processo
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Função 1 Função 2 Função 3
Dono do
Processo 1
Dono do
Processo 2
Dono do
Processo 3
53

Os Principais Atores
Patrocinador BPM
Dono do Processo
Process Member
Process Member
Process Member
Process MemberParticipante
do Processo
Gestor do Processo
Process Analyst
Process Analyst
Process Analyst
Process Analyst
Analista do Processo
O quão alto ele se encontra na hierarquia organizacional?

Exemplo: Prestador de Serviços Financeiros
Responsabilidades do Dono do Processo

Papéis típicos de um dono de processo
• Cooperação nos processos de negócio
– Ex:. Estratégia, visão, métricas
• Gestão do desempenho do processo
– Acompanhar e avaliar as métricas do processo
• Conduzir o redesenho do processo
– identificar, levantar, selecionar implementar
• Comunicação
– Executivos sênior, stakeholders do processo
• Facilitar de Workshops
– Avaliação dos impactos no Processo
• Administrar a documentação de governança
– Políticas e processos
56

Dono do Processo
• Guardião dos conhecimentos e responsabilidades
associados ao processo
• Tipicamente alocado nas linhas de negócio
• Aprova qualquer mudança no processo
• Consolida os stakeholders/interesses ao longo de um
processo (portifólio)
• Dedicação parcial / dedicação integral
• Possui orçamento/ Não possui orçamento
• Incentivos potencialmente alinhados com o desempenho
do processo
• Pode ser supervisor de donos regionais de processo
• Apoiado pelo gestor do processo

Exemplo: Framework de Tomada de Decisão
- Grande Fornecedor de Serviços Financeiros
Protocolo de Mudança em Processos
Aplicável?
(S/N)
Chefe de
Operações
Diretor de
Unidade de
Negócio
Dono de
Processo
Concept/ Opp
Owner **
Gestor de
Projetos
Identificação de oportunidade
Problemas ou oportunidades identificados
Problemas ou oportunidades revistos e concept owner definido
Decisão se é necessário avaliação de impacto
Avaliação de impacto e Definição da proposta
Análise de Impacto e avaliação conduzida
Documento da proposta preparado e submetido
Revisão da proposta e Acordo
Proposta de mudança/projeto revisada (metodologia a ser seguida)
Proposta de mudança/projeto aprovada, negada ou modificada
Set-up e Planejamento
Patrocinadores definidos
Estrutura de governança acordada
Desenvolvimento do Caso do Negócio e Revisão
Plano de Mudança desenvolvido e signed off
Plano de Mudança comunicado e acordado com os stakeholders
Checklist de implantação da mudança desenvolvido e signed off
Validade frente à visão por processos
Caso de negócio preparado e submetido para revisão
Caso de negócio aprovado, negado ou modificado

Exemplo: Nova Produtos Químicos
Processos Funcionais
Donos do Processo
NOVA Liderança
Executiva
Lider do Processo
Cadeia de
Suprimentos
Gestão da
produção
Gestão de
pessoas
BPIMCadeia de
Demanda
Gestão
financeira
Executivos Donos do Processo
Nova (2005)

Exemplo: Polish Telecomunicações
- Donos do Processos Regionais

Modelo de Governança
Grupo Composição Objetivo:
Equipe Executiva • Diretor & Responsáveis Diretos • Revisão estratégica do focos das áreas
• Confirmar o direcionamento
6 meses
Comitê Estratégico de Processo • Diretor da unidade de negócio
• Supervisor de operações
• Diretor de Riscos & Compliance
• Responsável pelo planejamento financeiro
• Revisar o desempenho do Processo
• Priorizar o fóco das áreas
• Suportar a implementação
Trimestral
Fórum dos Donos de Processos • Supervisor de operações
• Dono do processo
• Representantes selecionados das unidades de
negócio
• Rever desempenho / saúde do processo.
• Confirmar a priorização e alocação dos
esforços
• Informar as equipes das unidades de negócio
Mensal
Comitê Consultivo de Processo
(formado em regime especial para ondas específicas de
melhoria de processos selecionados)
• Convidados Internos.
• Convidados Externos (Inovadores, Fututistas,
especialistas em TI)
• Atuar como provocadores para contribuir e
para questionar os pressupostos subjacentes
às principais mudanças no processo principal
Sob Demanda
Equipe de Processos • Dono do Processo
• Especialistas no Processo
• Gestor do Processo (Se aplicável)
• Analistas do Processo
• Recursos Técnicos (determinado conforme
necessário)
• Grupo de trabalho colaborativo
• Melhoria dos processos identificados
• Promover a excelência dos processos
Sob Demanda

Serviços Típicos de um Escritório de Processos
• Avaliação da Maturidade em BPM
• Alinhamento Estratégico
• Modelagem de Processos
• Gestão do Respositório de processos
• Melhoria de Processos
• Projeto de Sistemas de Informação Orientados a Processos
• Automação de Processos
• Gestão da Mudança nos Processo
• Gestão de Projetos de BPM
• Governança de Processos
• Conformidade de Processos
• Medição de Desempenho de Processos
• Investigação e auditoria de Processos
• Educação/Treinamento em (Gestão de) processos
• Gestão do Portifólio de Processos

O Portfólio de demanda vs capacidade de
entrega

Exemplo 1: Departamento do Governo do Estado
Capacidade
de Entrega

Exemplo 2: Provedor de Serviços Públicos Australiano
Avaliação de
Maturidade (1)
Capacidade
Demanda
Categoria Significativa
Categoria menos significativa
Capacidade de Planejamento
Corporativos
Outras Capacidades
Misturas de Capacidades
Capacidade pode ter resultados mais efetivos se
entregues pro diferentes partes da corportação.
Tendências serão atingidas através de iniciativas
específicas, como educação e marketing
Processo de
Construção de Sistemas (7)
Investigação de
Processo (13)
Gestão de mudanças em
Processo(8)
Governança (10)
Melhoria de
Processos (5)
Conformidade de
Processos (11)
Processo de
Medição (12)
Gestão de
Projetos (9)
Gestão de
Portifólio (15)
Alinhamento
Estratégico (2)
Educação
(14)
Gestão do
Conhecimento (4)
Modelagem
de Processos (3)
Processo de
Desenho
de Sistemas (6)
Desejado 2008/Tendância 2009
Vacuum
Ideal
No Action
Potential over
engineered
65
Capacidade de Entrega

Nomes de Marcas
• Grupo de Melhoria de Processos
• Excelência no Negócio
• Processos de Negócio & Sistemas
• Maturidade do Processo
• Serviços de Processos de Negócio
• Desenvolvimento Corporativo
• Equipe de BPM
• Escritório de Processos
• Grupo de Melhoria nos Negócios
• Grupo de BPM
• Escritório de Arquitetura de Processos
• Centro de Excelência em BPM

Reportar para….
• CFO – Diretor Financeiro
• CIO – Diretor de TI
• CTO – Diretor de TI
• Diretor Global de Serviços
• Diretor Global de Processos de Negócio & Aplicações
• Gerente de Recursos Humanos
• Gerente de Operações
• Diretor de Desempenho e Melhorias
• Diretor do escritório de projetos
• Diretor Executivo de TI
• Gerente de Soluções Empresariais (IT)
• Presidente de Atendimento ao Cliente

Comparação entre Demanda – Capacidade de
Entrega
Automação de Processo
Processo de Gestão de Mudanças
Processo de gestão de desempenho
Melhoria de Processos.
Processo de Conformidade
Avaliação de Processo
Modelagem de Processo
Governança de Processos
Gestão de Portfólio de Processos
Gestão de Projetos de BPM
Gestão do Repositório
Projeto de Sistemas de Informação
Orientados a Processos
Educação/Treinamento em Processos
Alinhamento Estratégico
Avaliação da Maturidade em BPM
-0.8 -0.6 -0.4 -0.2 0.0 0.2 0.4
1
3
5
7
9
11
13
15
(D > C)
68

Um Framework para
Operação do Escritório de Processos
PS01 Administrar
Métodos e
Ferramentas
PS04 Administrar
Recursos Humanos
de BPM
PG03 Planejar
Evolução dos
Serviços de BPM
PG04 Programar
Serviços de BPM
PG05 Monitorar
Serviços de BPM
PG06 Avaliar
Resultados de BPM
PG01 Desdobrar
Estratégia para os
Processos
PS02 Administrar
Papéis de BPM
PS03 Administrar
Portfólio de
Serviços de BPM
GESTÃO
PG07 Disseminar
Cultura de BPM
PS05 Administrar
Orçamento de BPM
PG02 Analisar Demandas
por Serviços de BPM
SC 1 - Atualizar
Cadeia de Valor
Monitorar
Desempenho de Processos
Mapear
Processos (AS-IS)
Prover
Capacitação em BPM
Melhorar
Processos (TO-BE)
Verificar
Conformidade de Processos
Atualizar
Procedimentos e Manuais
Gerir
Maturidade dos Procesos
Acompanhar
Implantação de Mudanças
Realizar
Benchmarking
ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BIST01 Workflow
SERVIÇOS INTERLIGADOS
TECNOLOGIAS
ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP
SUPORTE
SC01 Atualizar
Cadeia de Valor
SC06 Monitorar
Desempenho de Processos
SC02 Mapear
Processos (AS-IS)
SC07 Prover
Capacitação em BPM
SC03 Melhorar
Processos (TO-BE)
SC08 Verificar
Conformidade de Processos
SC04 Atualizar
Procedimentos e Manuais
SC09 Gerir
Maturidade dos Procesos
SC05 Acompanhar
Implantação de Mudanças
SC10 Realizar
Benchmarking
SERVIÇOS CENTRAIS
SG01 Implantar
Lean e Six Sigma
SG02 Implantar
Modelo de Referência
SG03 Especificar
Sistemas
SG04 Automatizar
processos
SG05 Gerir
Regras de Negocio
SG06 Auditar
Processos
SG07 Gerir
Riscos e Controles Internos
SG08 Gerir
Competências por Processos
SG09 Gerir
Projetos de Melhorias (PMO)
SG10 Gerir
Custos por Processos
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Metódos Populares de BPM
- Exemplo de Gestão Enxuta (lean)
• Derivado de um estudo empírico da indústria
automobilística global
• Diferenças significantes nos indicadores-chave
(Ex.: níveis de estoque) entre a indústria japonesa e as
demais indústrias
• “trabalhando sem uma rede”
• “você produz, não checa a qualidade”
• “elimine todas as atividades extras sem valor”
71

Ataque os Icebergs
Desperdício(Ex.:estoque)
72

Os Princípios da “Manufatura Enxuta” (Lean)
• Especifique o valor do ponto de vista do consumidor final.
• Identifique todos os passos na corrente de valor para cada família
de produto, eliminando todos passos, ações e práticas que não
criam valor.
• Faça com que os passos remanescentes de criação de valor
aconteçam em uma seqüencia integrada e curta, permitindo que o
produto ira fluir através das atividades.
• A partir da introdução do fluxo, deixe os consumidores puxarem o
valor a partir das atividade de maior interação com o cliente
(upstream).
• Como esses passos levam a um maior grau de transparência,
permite-se que os gerentes e equipes eliminem perdas e busquem
a perfeição por meio da melhoria contínua. Womack, Jones, 1996
73

Tareda sem Valor Agregado (‘Muda’)
O consumidor pagaria por isto?
74

O modelo mental do Seis Sigma:
- Qualidade do Processo e do Serviço
75
Qualidade do
Processo
Qualidade do
Serviço
Atividades do Processo Características do Serviço
Impacta na

Foco Comum
Os Objetivos Básicos do Six Sigma (1/2)
Avanço no
desempenho
organizacional
Mudança da
Expectativa do
Consumidor
Desempenho
Esperado
Desempenho
Atual
76

Os Objetivos Básicos do Six Sigma (2/2)
Aumento da
confiabilidade
organizacional
77

78
Antony (2006)
Métodos Típicos Six Sigma

• Seleção de Processo
• Identificação de Processo
• Mapeamento de Processo
• Análise do Processo
• Desenho Process
• Implementação de Processo
• Execução do Processo
• Monitoramento/Controle
Métodos para o Ciclo de Vida de Processos
79

Identified BPI
Idea
Solicit Support
for Potential
BPI Idea
BPI Idea Meets
Project Criteria -
Champion
Identified
BPI Idea Meets
QuickWin
Criteria
BPI Idea Meets
non-project
Criteria
Champion for
BPI Idea not
Obtained
XOR rule Log BPI
Idea in
Repository
(CLIP)
BPI Idea
Logged
in CLIP for BPI
Planning
Validate
Improvement
Idea With
Stakeholders
STOP
XOR rule
BPI Idea
Validated As
a Viable Idea
BPI Idea
Determined
not Viable
STOP
Document BPI Idea
for Presentation
to Decision Board
Present BPI Idea
to Decision Board
for Investigation
Approval
BPI Idea Presented
to Decision Board
for Investigation
Approval
BPI Idea
Approved for
Investigation
XOR rule
BPI Approval
On Hold
BPI Idea
Rejected
STOP
STOP
XOR rule
IT Integrated BPI
Plan & Strategy
Developed
Future: Assess
Rediness &
Mobilize BPI
Future: Manage
Business
Process
Future: Manage
Small
Enhancement
Request
Future:
Manage BPI
Project
Decisions
Investigate BPI
(FEL 1)
BPI Idea
Generator
BPI Idea
Generator
BPI Idea
Generator
Business Area
Leader
Business Area
Leader
Gestão do Ciclo de Vida do Processo
- Exemplo: NOVA Compostos Químicos
Gerar idéia
de melhoria
de
processos
Avaliar idéia
de melhoria
de
processos
Projetar
idéia de
melhoria de
processos
Implementar
idéia de
melhoria de
processos
Aprovar o
processo
melhorado
Avaliar se há
valor suficiente
para proceder
Identificar
requisitos de
mudança e
projetar as
mudanças
Desenvolver e
implantar com
autorização do
patrocinador
Transição para o
dono de
processo e
fechamento do
projeto
Ponto de
Decisão
Ponto de
Decisão
Ponto de
Decisão
Nova (2005)
Apresentar a idéia de
Melhoria de processos
para avaliação
adicional
80

Organização de Workshop de Modelagem As-Is (1/3)
81

Organização de Workshop de Modelagem As-Is (2/3)
82

Melhoria de Processos direcionada por
questões/problemas
• Foco na correção de problemas atuais
• Necessidade de um registro de problemas
• Desejo por modelagem de processo as-is
• Análise do Processo / Six Sigma
• Abordagem reativa
84

Métodos de Análise de Processos Selecionados
Técnica Objetivo
Identificação Interativa de Problemas Rápida identificação de problemas baseada em
cadeias de valor para construir o conhecimento
sobre os problemas
SWOT / Ponto de Vista/ Cenário /
Análise de Interação do Consumidor
Investigação seletiva de problemas
Análise de Pareto 80/20- baseada na abordagem para identificar o
importante subconjunto de processos
Análise do Gargalo Identificação de restrições significantes do
processo
Análises de Tempo / Qualidade /
Custos e Simulação do Processo
Quantificação dos problemas
Análise de Causa-raiz Aprofundamento nos problemas selecionados
após a consolidação dos problemas
85

Portfólio de Problemas
Significância
do Problema
Desafio
Diâmetro = Risco/Viabilidade
I7I6 I8
I1
I2
S3
I4
I5
Dificuldade de
Conserto
Facilidade
de conserto
Muito
Significante
Pouco
Significante
87

Identificação das Causas-Raiz:
- Importante: Saber o que procurar …
88

Identificação das Causas-Raiz
- Exemplo: terminal do aeroporto de Heathrow em Londres
89

Melhoria de Processos Impulsionada pelas
Oportunidades
• Foco no desenvolvimento de novas formas de trabalho
• Modelagem dos processos To-Be
• Inovação nos Processos
• Abordagem Pró-Ativa
• Ex.: Como a Web 2.0 muda a performance do processo?
90

Crie Entusiasmo:
- Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul (Blue
Sky Thinking)
• Criar um modelo “Céu Azul”
para os processos
considerando a visão de
processo
• Não pense nas restrições
• Propósito: trabalhar de trás
para frente a partir deste
modelo de motivação (ao
invés de preferir continuar
revisando como é feito
atualmente)
91

Tarefa de Melhoria de Processo
Você está no comando do processo
“visitando turistas no Empire
State Building”.
Qual é o seu objetivo?
Como melhorar esse processo?

O processo do Empire State Building
Esperar Pagar ($19) Esperar Subir Aproveitar Sair

Idéias Potenciais

As 4 Dimensões da Melhoria de Processos
analítico
criativo

• Como nós podemos tornar o processo de desenhar processos
melhorados com base nos modelos As-Is menos dependentes das
experiências e anseios das pessoas?
• Um padrão para melhoria de processos é uma transformação
atômica categorizável de uma parte de processo em uma nova
parte de processo motivada pelo objetivo para melhoria desse
processo.
• Um padrão de melhoria de processos pode levar a mudanças
permanentes ou limitadas ao contexto
• Padrões de melhoria de processos podem ser diferenciados em:
– Padrões de controle de fluxo de melhoria
– Padrões de melhoria de objetos de processo
– Padrões de melhoria para os clientes
– Padrões de melhoria de recursos
Melhoria de Processos

Planilha de Insights para Melhoria de Processos
97

STIMULATE
REIMAGINE QUESTION
STIMULATE
REIMAGINE QUESTION
Inovação de Processos
- Estratégias Gerais

Técnicas Criativas: Sem Escassez
- www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques

• A Voz das Pessoas
– Consumidores
– Empregados
– Fornecedores
A Colheita das Idéias!
Inovação de Processos

Pessoas Informações Sistemas
Melhor Faça melhor uso da
experiência e expertise dos
empregados, clientes e
fornecedores. [ex. equipes de
processos]
Best Buy, Toyota
Faça melhor uso da
informações. [preferências
de compra, histórico de
navegação, histórico de
suprimentos, data mining}
Patriots, Borders Books
Maximize o retorno nos
sistemas existentes. [5S,
capacidade ociosa, audtorias
de desempenho, gestão
visual]
Molson Coors,
Getloaded.com
Diferente Use pessoas em diferentes
papéis; envolva as pessoas
de forma diferente. [ex.
Realinhar papéis
responsabilidades, troca de
trabalho, treinamento]
Sprint, Geek Squad
Use as informações
existentes de forma
diferente; Crie novas
informação a partir das
informações existentes. [ex.
Previsão. agregação]
Honda, Marriott, EHR
Use sistemas existentes em
diferentes formas para
melhorar a performance.
[SMS, nn]
Harrah's, UPS Logistics
Novo Envolva novas pessoas na
análise, redesenho e
execução dos processos. [ex.
Opiniões extrenas, novas
contratações]
IDEO, Kraft/Safeway
Obtenha novas informações
relacionadas à performance
de processos.
[benchmarking, estudos,
simulação]
BudNet, Google Analytics
Introduza novos sistemas
para melhorar a performance
e extensão dos
produtos/serviços. [RFID,
BPMS, data mining]
CEMEX, VisViva Golf Inc
Matriz de utilização de processo

Exercício em Grupo!
Discuta como as idéias de
utilização do processo
provavelmente serão
aplicadas pelo organizador
de uma conferência.
Utilização do Processo

Derivação do Processo:
- Exercício: Benchmarking olhando ao redor
COMPRAR O
SALGADINHO
ASSISTIR O
FILME
DEIXAR O
CINEMA
COMPRAR O
TICKET
Exemplos práticos melhores































A Visão: “Processopedia” (Processpedia)
Phone call
received
Check, if
sufficient
information is
available
Sufficient
information is
not available
Sufficient
information is
available
Claim is
registered
Register claim
Call centre
agent
X
Call centre
agent
Phone call
received
Check, if
sufficient
information is
available
Sufficient
information is
not available
Sufficient
information is
available
Claim is
registered
Rapid
lodgement of
claim
Call centre
agent
X
Call centre
agent
(novice)
Call centre
agent
Call centre
agent
(novice)
Call centre Brisbane (April – September) Call centre Brisbane (October – March)
Frequency, weekly: 9,000 Frequency, weekly: 20,000
30.00 seconds 30.00 seconds
520.00 seconds
If expert:
350.00 seconds
If novice:
420.00 seconds
0.90 0.10 0.90 0.10
90
30
90
30
90
90

Intervalo para o almoço

Tecnologia da
Informação
Mudança
de Processo
Facilitador
Gera
Valor para
o Negócio
Index Group (1982)
O papel da TI como um habilitador do processo

Processo de Mudança Habilitado pela TI
- O Estudo de Caso da Progressive Insurance
Estratégia
Processos
Tecnologia da Informação

O Papel da Tecnologia
“A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada em um
negócio é que a automação aplicada a uma operação
eficiente elevará a eficiência. A segunda é que a
automação aplicada a uma operação ineficiente elevará a
ineficiência.”

Da visão da empresa baseada em processos…

… para a visão da empresa baseada em serviços

112
Sem BPM =
Aplicativo Corporativo Monolítico
Aplicativo Corporativo
de “Gestão de Contas”
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Interface com usuário
Programa e Lógica
Protocolos internos são
proprietários
Construído como uma unidade, interior não visível
Interfaces com usuário construídas para todas as funções
Para ser “estendido” em uma nova função, necessidade de
recorrer a um programador…
K. Swenson (2006)

113
BPM 1990: Fluxo de trabalho na cabeça
Checagemdo“panode
fundo”
DiretrizesdeConformidade
Lógica do
aplicativo
em programa
monolítico
“Telas” da
Interface
com usuário
K. Swenson (2006)
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta

114
BPM 1993: Gerenciamento de Tarefas
Levantar
a ficha
Criar
conta
Checar
diretrizes
Usuário acessa
diretamente interface
original
BPM Humano/Workflow:
K. Swenson (2006)
Checagemdo“panode
fundo”
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Dispara
interface
com usuário
“Telas” da
Interface
com usuário
Lógica do
aplicativo
em programa
monolítico

115
BPM 1996: Roteamento do Fluxo de Trabalho
Levantar
a ficha
BPM Humano/Workflow:
Criar
conta
Checar
diretrizes
K. Swenson (2006)
Checagemdo“panode
fundo”
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
Dispara
interface
com usuário
Usuário acessa
diretamente interface
original
“Telas” da
Interface
com usuário
Lógica do
aplicativo
em programa
monolítico

Checagemdo“panode
fundo”
RegrasdeConformidade
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
116
BPM 2002: Integração de Serviços
Inserir
Informação
Lógica do
Aplicativo
e SOA
Interfaces de
serviços
Revisar
Checar
regras
levantar
a ficha
Criar
Conta
Interfaces conectam o
usuário ao BPMS, não aos
aplicativos back-end
K. Swenson (2006)

117
BPM 2007: Serviços Compostos
Inserir
Informação
Checagemdo
“panodefundo”
NovasRegras
Lógica do
aplicativo
e SOA
RevisarChecar
Criar
Conta
ESB/BPEL
Seviço
Composto
K. Swenson (2006)
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta

118
BPM 2007: Serviços Compostos
Inserir
Informação
Checar“panode
fundo”
Novasregras
Listar
contas
Criar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
RevisarChecar
Criar
conta
ESB/BPEL
K. Swenson (2006)
Lógica do
aplicativo
e SOA
Seviços
Compostos

119
BPM 200x: Ligação Dinâmica
Inserir
Informação
Checar“panode
fundo”
NovasRegras
Listar
contas
Crirar
conta
Atualizar
conta
Deletar
conta
RevisarChecar
Criar
Conta
ESB/BPEL
Criar
contaCriar
conta
Deletar
contaDeletar
conta
Checar“panode
fundo”
Lógica do
aplicativo
e SOA
Seviços
Compostos

Workflow
Dispositivo cliente
Sistema de BD
Evolução da Arquitetura de Sistemas de Informação
Aplicativo
Data
Fluxo de Controle
Interface com Usuário
Lógica do Aplicativo
Aplicativo
Dados
Fluxo de Controle
Sistema de BD
Aplicativo
Dados
Fluxo de Controle
Dispositivo cliente
Sistema de BD
Aplicativo
Dados
Fluxo de Controle
BPMS
Dispositivo cliente
Sistema de BD
Aplicativo
Dados
Fluxo de Controle
Serviço
Serviço Serviço
1960s 1970s 1980s 1990s 2000s
Motor de Regras
Regras de Negócio
Regras de NegócioRegras de Negócio Regras de Negócio Regras de Negócio

A Grande Figura: Visão do Negócio e Técnica
121
VISÃOTÉCNICA
Task A Task B Task C
VISÃODONEGÓCIO
Tarefa AutomáticaTarefa Manual Serviço externo
Tarefa inovadora

SOA sobre BPM
Brahe (2007)
Usuários
Interfaces com
Usuários
Processos
Serviços
Aplicativos
Departamento de Riscos Departamento de Crédito Departamento do Consumidor

Mas….
• O Grupo de BPM é desconectado do time de SOA
• As metodologias de BPM não mencionam SOA
• A análise de processos/serviços não é inter-organizacional
• Não existem donos de processo/ donos de serviço
• Não existe padrão de informação (na indústria)
(SOA: standards-oriented architecture)
• A cultura e os modelos de negócios
estabelecidos são barreiras para SOA

Sistemas de Informação Orientados a Processos
Feramentas
de
Modelagem
de Processos
Suites de Gestão de
Processos de Negócio
(Business Process
Management Suites)
Ferramentas de
Modelagem
Organizacional
Ferramentas
de Desenho
BP
Languages
Ferramentas
de Workflow
Ferramentas
de EAI
Ferramentas
de
Modelagem e
Desenv. de
SW
Ferramentas de
Monitoramento de
Processos de
Negócio
Ferramentas
de Simulação
Ferramentas
de Gestão de
Regras de
Negócio
Aplicativos de
BPM
BPTrends (2005)

Desenho do
processo
Execução
do processo
Implementação
Desenho do
processo
Execução
do processo
(Re-)
implementação
Gerenciamento
do desempenho
de processos
Análise
Forças e
fraquezas
Controle de Processos

Controle de Processos:
- Exemplo: German Telecom

Monitoramento e Controle de Processos:
- Exemplo: Estudo de caso Coors
Desenho/Modelagem do Processo no ARIS:
Relatório ARIS de Atividades por Papel:
Resultado Final:
Projeto de Cargos:
•Mudanças em cargos existentes
•Criação de novos cargos
•Competências Técnicas
•Ligação com o Modelo de Sucesso da
Coors
•Atualização de Cargos na BD de RH
•Avaliação do impacto em estrutura
organizacional
•Requisitos de acesso a sistemas
Desenvolvimento de
Treinamentos:
•Definição de requisitos
•Planejamento de currículos
•Disponibilização de materiais e
ferramentas
•Especificidades de papéis e sistemas
Dimensionamento de
Quadros:
•Tempo de ciclo por atividade
•Volume por localização
•Trabalho total estimado
•Determinação de heacount / grau de
cobertura na organização
•Avaliação de impacto em estrutura
organizacional

Monitoramento e Controle de Processos:
- Exemplo: Estudo de caso Coors
Requisitos para operadores de uma cervejaria desenvolvidos a partir da
documentação de modelos do ARIS
736 tarefas modeladas e analisadas
Total de horas das tarefas determinado ~ Operadores necessários para rodar a
planta

Atenção da Liderança com Processos
“Nós saberemos que teremos sido bem sucedidos quando:
- cada funcionário compreender o seu trabalho no
processo e poder ver o seu papel no mapa de processos
- cada funcionário compreender as métricas relevantes
para o sucesso dentro de sua área de processo
- cada funcionário chega ao trabalho todos os dias
pensando em maneiras de melhorar o processo. “
John L. Wheeler,
Ex-CIO, NOVA Chemicals

Hábitos em uma Cultura de Processos
De
“Minha impressora não está
funcionando…”
Para
_______________________?

Mentalidade de Melhoria de Processos
“Por que você pensa que a Toyota tem obtido sucesso até
agora? Nós estamos fazendo a mesma coisa que nós sempre
fizemos; nós somos consistentes. Não há nenhum gênio em
nossa companhia. Nós apenas fazemos o que acreditamos que
seja certo, tentando, todo dia, melhorar cada bit e pedaço da
empresa. Mas quando 70 anos de pequenas melhorias são
acumuladas, elas se tornam uma revolução.”
KatsuakiWatanbe, Presidente daToyota
Harvard Business Review, Julho de 2007

Medindo a Cultura Organizacional
- O exemplo da Human Synergistics (Dados de AUS/NZ 04)
www.human-synergistics.com.au
Cultura Dominante Cultura Desejada

Os fatores do Modelo Sinérgico de Pessoas
• 11 Conquistas
• 12 Auto-atualizável
• 1 Humanístico-Encorajador
• 2 Afiliativo
• 3 Aprovação
• 4 Convencional
• 5 Dependente
• 6 Escapismo
• 7 Oposição
• 8 Poder
• 9 Competitividade
• 10 Perfeccionismo
Estilos Construtivos
(interatividade, orientado a qualidade,
produtivo)
Estilos Passivos /
Defensivos
(centrado na segurança)
Estilos Agressivos /
Defensivos
(força e proteção)

O Processo da Mudança
- Exemplo: Fundos de Previdência
Governança de
Projetos &
Processo de
GestãoRequisição de
Iniciativa de
Negócio e Projetar
Trabalho originador
Framework
BPM
Teste de
Solução
Teste de
Solução
Padrões
SDLC
Gestão de
Lançamento
Conformar
Cultura
Organizacional
Patrocinar
Aceitação a
Mudança e
Transformação
Disseminar
Disciplina de
Gestão da
Mudança
Arquitetura
de Negócios
Postar
Revisão de
Mudança
Análise de Impacto
- Negócio
- Financeiro
- Risco
- Compras
Escalar p/ mudança
significativa em
uma base de
exceções
Projetar
Mudança de
Processo
Projetar Mudança
de BAU - TI
Impacto e
Desenho de
Sistema
Manter Mapas de
Processos de
Negócios
Desenho de
Processo Futuro
EMT de
Aprovação
para
Proceder
ComunicaçãoeEnvolvimentoConsistentescom
Requisitantese/ou3osterceirizado
ComunicaçãoeEnvolvimentoConsistentescom
Requisitantese/ou3osterceirizado
Identificar
objetivos
estratégicos
Identificar
objetivos
legislativos
Identificar
mudanças
significativas
Identificar mudanças
pequenas em
processos
Identificar mudanças
pequenas conjuntas
em processos e no
“BAU” de TI
Direcionamentoestratégicoéclaroparatodososníveisdaorganizaçãoe
demandasestãoalinhadasaosobjetivosestratégicosdaorganização
NEGÓCIO
Identificar
necessidades
“Business-as-
Usual” de TI
EQUIPE DE MUDANÇA
ESTRATÉGICA
Avaliação inicial,
priorização e
formalização
Mudança
recebida e tipo
identificado
Impacto e
Priorização de
pequenas
mudanças
Identifique a Mudança Capture a Mudança
MudançasignificantivaMudançareduzida
Concistentecomunicaçãocomasáreassolicitantes,
Stakeholders&/ou3rdPartyVendors
Faça a Mudança Funcionar
Faça a Mudança
Acontecer
Concretize a
Mudança
Direcionamentoestratégicoéclaroparatodososníveisdaorganizaçãoe
demandasestãoalinhadasaosobjetivosestratégicosdaorganização
NEGÓCIO
Analista Negócio
Analista Negócio Analista Negócio TI
Analista Negócio
Analista Negócio
Analista Negócio TI
TI
Analista Negócio
Analista Negócio
EQUIPE DE MUDANÇA
ESTRATÉGICA
LIDERANÇA DO
NEGÓCIO
Submeter
RDM
Submeter
RDM
Projetar e
entregar
Projetar e
entregar
Executar
Executar
Mudança
significativa
Mudança
reduzida
JointProcessese
MudançadeIT-BAU
“Time de Projetos de Soluções” (TPS)

Modelo de mudança em oito estágios (Kotter & Cohen)
1. Estabeleça um senso de urgência.
2. Crie times de condução.
3. Desenvolva a visão de futuro e estratégia.
4. Comunique a mudança.
5. Viabilize ações abrangentes.
6. Gere ganhos de curto prazo.
7. Siga em frente – não desista.
8. Faça vingar.
www.johnkotter.com

Estágio 1: Estabeleça um senso de urgência
• Kotter/Cohen:
– Aumente o senso de urgência
(criar uma crise?)
– Reduza o medo, animosidade e
complacência
– Construa uma situação de
mudança
– Liderança vs gerência
• Implicações em processos:
– Foco no negócio e não no processo
– Introduza idéias de processos
através de histórias e estudos de caso
– Prepare um caminho para uma
visão de processo sobre os problemas e soluções

Estágio 2: Crie Times de Condução
• Kotter/Cohen:
– Montar times(s) com o correto: poder, autoridade e influência
– Definir objetivos de equipe claros de equipe e viáveis
– Desenvolver trabalho em equipe saudável
– Manter equipes motivadas
– Revisão de processo necessita de
equipes multi-funcionais
– Deveria existir um Dono do
Processo
– Desenvolve / confirme a visão do
processo

Estágio 3: Desenvolva Visão de Futuro e
Estratégia
• Kotter/Cohen:
– Criar uma imagem clara, inspiradora e
realizáveis do futuro
– Desenvolver estratégias para alcançar a visão
– Desprender bastante tempo e esforço na visão
– Manter um foco claro na gestão baseada em processos
– Desenvolver uma visão para a gestão de processos, bem como a
melhoria do processo
– Desenvolver um modelo de processo de alto nível de toda a
organização

Estagio 4: Comunique as mudanças de visão
• Kotter/Cohen:
– Comunicação, Comunicação e Comunicação
– Utilise todos os canais disponíveis
– Direcionar comunicações aos segmentos de Stakeholder
– Mensagens principais irão mudar ao longo do tempo.
– Ouça feedback – e trabalhe para melhorar.
– Modelos de processos podem
ser ótimas ferramentas de
comunicação
– Use analogia de processos,
Ex.: Processo de vôo
– Mantenha foco no valor da visão de
processos fim-a-fim.

Estágio 5: Viabilize Ações Abrangentes
• Kotter/Cohen:
– Remova obstáculos
• Estrutura
• Habilidade
• Sistemas
• Resistência
– Encoraje Inovação
– Desenvolvimento de capacitação
em processo
– Apoio ao Escritório de Processos
– Ferrramentas e métodos
– Processo de processo
– Governança de processo

Estágio 6: Gere Ganhos de Curto Prazo
• Kotter/Cohen:
– Construa credibilidade
– Tangível, visível, importante
– Planeje ganhos de curto prazo
– Celebre vitórias
– Workshops de modelagem de processos
e/ou roteiros de modelagem para
engajar stakeholders
– Reduzir o medo de processos
– Desenvolver pensamento por processos
– Não correr com as mudanças nos processos

Estágio 7: Siga em frente – Não desista!
• Kotter/Cohen:
– Continue construindo momento depois de ganhos imediatos.
– Faça escolhas amplas em alvos de mudança.
– Consolide, aprenda, refine, refoque, realinhe.
– Sustente suporte e envolvimento.
• Implacação em processos:
– Exercite todas as 4 dimensões:
incremento, inovação, derivação e utilização
– Aumente inovações
– Defina as responsabilidades pelos
processos
– Reformule a proposta de valor
dos processos

Estágio 8: Faça vingar
• Kotter/Cohen:
– Alcance resultados tangíveis o mais rápido possível
– Divulgue como as mudanças ocorrem
– Divulgue porque as mudanças funcionam
– Meça e relate
– Garanta alinhamento da liderança
– Publique os processos modelados
– Alimente a cultura de processos
• Educação continuada
• Fóruns de discussões
• Coaching
– Governança de Processos

Por que várias iniciativas de processos falham?
– Porque começamos com o final errado
– O Gerenciamento de Mudança necessita
começar mais cedo
– Nossa intenção é realizar mudanças
importantes, possivelmente com grande
impacto
– Mudanças de processos possuem alto
impacto nas funcionalidades horizontais
– Transformar o To Be no novo As is
– Incluir o Gerenciamento da Mudança no
“Processo dos Processos”

Gestão de Mudança de Processo
- Crie um Clima para Mudança
• Resista à tentação de ir direto para
modelagem e mudança
• Nós raramente somos requisitados a
fazer pequenas mudanças em
processos irrelevantes
• Construa uma fundação apropriada
para visão de processo e mudança
de processo
Select
Process
Build
Guiding
Team(s)
#2
Increase
the sense of
urgency
#1
Develop BPM
Vision &
Strategy
#3
Communicate
BPM Vision
for buy-in
#4
Create a Climate
for Change
Crie um Clima
para Mudança
Selecionar
Processo
Aumentar o
senso de
urgência #1
Desenvolver
Visão e
Estratégia de
BPM #3
Criar
Time(s) de
Condução #2

Gestão da Mudança de Processos
- Engajar a Organização
• Mudanca de processos Vs
Mudança funcional
– Medo, incerteza/dúvida
– Brigas entre áreas
– Perda de trabalho
• Necessidade de apoio da alta
gestão
• Mudança de processos requer
mudança de mentalidade
• Desenvolver capacidade de
melhoria continua de processs
• Divulgar os ganhos de curto
prazo
• Cultivar interesse, entusiasmo e
apoio
Divulgar visão
de BPM para a
área de
compras
#4
Viabilizar
ações e dar
autonomia
#5
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Implementar
mudanças
Divukgar e
comemorar
sucessos
#6
Engajar a
Organização

Gestão da mudança de Processos
- Implementar & manter
• Ciclo As Is / To Be
• Esgotar as possibilidades
• Fase de Mudanças
• Verificar – Avaliar – Padronizar
mudanças
• Necessidade de esforço continuo
para manter as mudanças
– Ajuste fino
– Mensurar & reportar
– Mudanças em pessoas
– Suporte formal e informal
– Alinhar reconhecimentos e
recompensas
• Revisar & Aprender para imcorporar
conhecimentos
Analisar
Processos
Melhorar
Processos
Implementar
mudanças
Garantir que
as mudanças
estão inseridas
na cultura
#8
Consolidar
melhorias e
encontrar
novas
#7
Implementar
& manter

Habilidades necessárias para os envolvidos com BPM
zur Muehlen (2008)
Grupo Responsabilidades Habildades Requeridas Domínio das Habilidades
Executivos
Garantir o desempenho e
conformidade do processo
Análise de Processos
Governança de Processos
Gestão do Portfólio de
Processos
Administração / Sistemas
de Informação
Analistas de Negócio
Analisar e documentar
processos
Aprimorar processos
Modelagem de Processos
Análise de Processos
Padrões para Melhoria de
Processos Sistemas de Informação
Analistas de Sistemas
Implementar processos
Integrar sistemas
Modelagem de Processos
Implementação de Workflow
Desenho das Interfaces de
Usuário
Integração de Sistemas
Sistemas de Informação /
Ciência da Computação
Vendedores &
Integradores de
Sistemas
Projetar e implementar
BPMS
Implementar processos
Metodologia de
Desenvolvimento
Análise, Desenho e
Implementação de Sistemas
Padrões de Domínios Verticais
Ciência da Computação /
Gestão de Projetos /
Administração

ABPMP – CBok

Níves de Habilidade em BPK
zur Muehlen (2007)
Avaliação
Síntese
Estágio Exemplo Técnicas Questões típicas
Escolher conscientemente
entre técnicas, ferramentas e
métodos de modelagem
Debater casos de sucesso e
insucesso e propor
abordagens alternativas
Qual técnica/método/
ferramenta é apropriada para
nossa organização?
Análise
Aplicação
Compreensão
Conhecimento
Gerar desenho de novos
processos a partir da aplicação
de padrões externos de melhoria
Discutir pontos em comum e
mostrar a verdade em
múltiplos métodos, técnicas
Como podemos melhorar/
redesenhar/ substituir esse
processo?
Ser capaz de criar a
arquitetura de processos de
uma organização
Prover exemplos
organizacionais e contexto de
domínio para as técnicas
Quais as fraquezas nesse
processo?
Ser capaz de modelar
diagramas BPMN
Ensinar modelos de
procedimento, metodologias
Como podemos representar
esse processo?
Ser capaz de ler diagramas
BPMN
Ensinar vocabulário de
técnicas de modelagem
O que esse processo faz?
Ouvir novamente a definição
de “Atividade”
Ensinar fatos / definições
Criar vocabulário controlado
O que é um processo?

Pesquisa Correlata
- Seek.com / Monster.com
 Palavras-chave: processo
 Filtro de resultados da pesquisa de
acordo com a relevância
 Dados consolidados em Excel
 Tendências na Australia, EUA e UK
 ~300 anúncios de emprego

Consolidação dos Papéis e Responsabilidades
 Responsabilidades
Papéis
Reporta-se para
 Habilidades
 Indústria

Consolidação dos Papéis e Responsabilidades

Perfil de um típico Analista de Processos
• Documentação / mapeamento / modelagem de processos
• Análise / otimização / avaliação de processos
• Melhoria / reengenharia de processos
• Desenho / definição/ desenvolvimento de processos
• Coleta e análise de requisitos / especificação funcional
• Apoio à condução de workshops (com os principais stakeholders)
• Definição / desenvolvimento de metodologia de processos
• Definição e documentação de KPIs
• Gerenciamento da mudança
• Entrega de soluções / Desenvolvimento de software ou aplicativo

“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM,
lacuna (gap), dor e comprometimento.”
Andrew Spanyi
Palavras Finais de Sabedoria

Prof. Michael Rosemann, Ph.D.
Business Process Management Group
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au

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