1. O impacto da
Cultura Organizacional
no planejamento
de Relações Públicas
por Armando Levy
armando@epress.com.br
2. Agenda
O que é “cultura”?
O que é “cultura organizacional”?
Elementos da cultura corporativa
Como desenvolver a cultura da
organização?
A Cultura da Nike e as ações de RP
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3. Cultura
Modo de ser, pensar e
fazer de um grupo,
comunidade, sociedade ou
país
Gostos, paixões,
convenções e opiniões que
mantêm uma sociedade
unida
Tradições, valores,
crenças, hábitos e normas
que determinam a
identidade de um povo 3
4. Cultura é...
“...
o que todo mundo sabe,
sem saber que sabe.”
Terry Eagleton
Filósofo e Professor de Teoria Cultural da
Universidade de Manchester, na Inglaterra
IMPORTANTE:
• Para alguns estudiosos, é a cultura de uma sociedade
que define seu modo de ser
• Para outros, a cultura de uma sociedade é definida por
vários fatores, especialmente os de ordem econômica
4
7. EUA
Cowboy
Mega construções
Mercado é Deus
Terra de imigrantes
Puritanismo
(Expansionismo)
(Intervencionismo)
(Fanatismo)
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8. Cultura organizacional
Conjunto de pressupostos básicos
Modo de percepção da realidade
Modo de fazer
Espírito da organização
Modelos mentais
Imaginário comum
8
9. Elementos da cultura organizacional
Mito organizacional
Self organizacional
Símbolos da cultura corporativa
Força motriz
Contracultura organizacional
Ritos de socialização
Clima organizacional
9
10. Mito Organizacional
Herói civilizador
Alguém que deu alma à
empresa
Referência para os demais
Amado, seguido, imitado
King Camp Gillette
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11. Self organizacional
Ponto central do núcleo da cultura de uma
organização
É a alma que a empresa herda de seu fundador
Gareth Morgan relacionou 8 modos de ver a
organização:
Mecanicista
Orgânico
Sistema Político
Sistema Cultural
Cibernético
Prisão Psíquica
Instrumento de Dominação
Fluxo e Transformação
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12. Mecanicista
Organização como máquina
Vida organizacional segue rotina de
um relógio
Espera-se que as pessoas cheguem
em determinada hora e
desempenhem uma série de
atividades pré-determinadas
Banco Itaú
Gerdau DIFICULDADE
Volkswagen PARA
Degusa INOVAR
Petrobras
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13. Orgânica
Empresas são vistas como parte
do mercado
Os resultados da organização
dependem da interação com o
meio
Empresas vistas como sistemas
abertos e contingenciados NEM TUDO
Bunge Brasil DEPENDE DO
MEIO
Toyota
AMBIENTE
Sony
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14. Sistema Político
Organizações como
estruturas políticas
Muitas vezes regidas por
gerentes autoritários
Manipulação freqüente
Jogos de poder
Varig
Banco do Brasil CAPACIDADE
CEF DE CRIAÇÃO
LIMITADA
14
15. Sistema Cultural
Cultura da empresa está
associada à cultura de seu
país de origem
Valoriza aspectos culturais
como heróis, mitos, rituais
Bridgestone Firestone
Sony
Honda
Banco de Tókyo
Shell
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16. Cibernética
Empresas vistas como
cérebros
Foco na melhoria da
capacidade das pessoas
Sistemas de comunicação
Terceirização do “não-
essencial” ORGANIZAÇÃO
QUE APRENDEU
Uso intensivo de TI A APRENDER
Amazon.com
Dell Computers
Google
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17. Prisão Psíquica
Empresas prisioneiras da mente
de seu criador
Criatura organizacional passa a
controlar seus criadores
Pessoas presas a modelos de
sucesso do passado que não INCAPACIDADE
podem ser revistos ou DE MUDANÇA.
questionados
Credicard
Bradesco
Pão de Açúcar
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18. Instrumento de Dominação
Muitos trabalhando para o bem
estar de poucos
Empresas que beneficiam uma
elite em detrimento da maioria
Dominação por carisma,
tradição, razão ou burocracia
Telefonica
Unibanco
ORGANIZAÇÃO
FOCADA EM
SI MESMA 18
19. Fluxo e Transformação
Empresa interage com uma
visão de meio ambiente que
é interno a ela própria
Se este meio ambiente
idealizado se aproxima do
meio ambiente externo,
então fluxo de mudança é
constante PARA MUDAR
Caso contrário, empresa ORGANIZAÇÃO TEM QUE
ENTENDER ANTES
deixará de mudar A SI PRÓPRIA
IBM
Xerox
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20. Símbolos da Cultura
Artefatos que refletem valores
Tamanho da mesa
Ícones
Carro do ano para diretores
Hotel 5 estrelas para diretores
Arquitetura
Sala exclusiva para diretores
Vagas reservadas na garagem
Restaurante específico para
diretores
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21. Segregação
– Os laboratórios
Roche, em SP, têm
2 restaurantes:
• Um exclusivo para
diretores
• Outro para o resto
dos mortais
21
22. Contracultura Organizacional
Grupos que rejeitam a
cultura dominante da
organização
Oposição direta e indireta
aos valores organizacionais
Oposição aos intercâmbios
padronizados da cultura
dominante
Ação organizada ou não
contra os valores da
organização
22
23. Casos de contracultura
– Fofocas
– Faltas intencionais
– Falar mal da empresa
– Danos a móveis
– Danos a banheiros
– Danos a automóveis de chefes
– Sabotagem de máquinas e
equipamentos
– Roubos
– E o pior de tudo:
• Desenvolver página no Orkut
contra o chefe ou contra a
empresa e que começa
assim: “Eu odeio a...” 23
24. Força motriz
Segundo Tregoe e
Zimmermann, a força motriz
integra o núcleo da cultura
organizacional
É moldada pelo mito
organizacional IMPORTANTE!
Produtos oferecidos Mudar a força motriz
Necessidades de mercado implica em mudança
cultural.
Capacidade de Produção e
Tecnologia Mudanças culturais
exigem planejamento
Método de Venda e Distribuição
e, muitas vezes,
Crescimento e Lucro troca de pessoas.
24
25. Produtos oferecidos
Organização motivada pela oferta
de seus produtos ao mercado
Tende a produzir, sempre,
produtos semelhantes aos atuais,
gradativamente aperfeiçoados
Buscará melhor penetração nos Audi
mercados que já atende
Tentará atingir outros mercados
para vender produtos que já
fabrica
Gillette
Volkswagen
IBM Skoda
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26. Necessidades do mercado
Organização motivada pelo
atendimento de novas necessidades
dos consumidores
Tenderá a desenvolver novos
produtos
Dará muita ênfase à pesquisa
Necessidade de pessoas atuantes Carro da Volvo para mulheres.
Entre as qualidades do carro está
3M um dispositivo eletrônico
que avisa a oficina que
Dell
o carro está com problemas,
HP dispensando a usuária de
ter que perceber eventuais
falhas no automóvel.
26
27. Produção e tecnologia
Organização motivada por
técnicas produtivas,
tecnologia e equipamentos
Tenderá a fabricar
produtos acessíveis a sua
tecnologia
Buscará inovação e
adaptação tecnológica
Ênfase na análise de
custos
Petrobras
CSN 27
28. Método de Venda
Organização motivada pelo uso de sua estrutura de
vendas e de distribuição de produtos
Procurará atuar com produtos que possa vender
através de sua estrutura
Poderá comercializar produtos de terceiros
Dará ênfase à propaganda
Natura
Avon
Carrefour
Pão de Açúcar Pão de
Açúcar
Editora Abril
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29. Crescimento e Lucro
Organização motivada, acima de
tudo, pelo retorno financeiro de seus
investimentos
Buscará produtos rentáveis
Ênfase acentuada em propaganda de
massa
Pessoal com excelência em gestão de
produtos financeiros, controle de
orçamento, redução de custos
Itaú
Bradesco
Credicard
Ambev
Telefonica
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30. Melhores e maiores
Estudo de Silvio Luiz Johann com as Maiores e Melhores
da Revista Exame apontou:
Força motriz Nº de empresas % do total
Crescimento e lucro 24 37
Produção e tecnologia 16 25
Produtos oferecidos 12 18
Necessidades de mercado 08 12
Método de venda 05 08
TOTAL 65 100
30
Fonte: Gestão de Cultura Corporativa, de Silvio Luiz Johann
31. Rituais
Integração de novos
funcionários através de
processo de socialização
baseado na cultura da empresa
Treinamento com ênfase em
modelos sociais e padrões
aceitos e estimulados pela
empresa
Prêmio para o mais velho
Prêmio para o melhor
desempenho
31
32. Clima Organizacional
Resultado da interação dos
elementos da cultura
Percepção da atmosfera da
empresa
Indicador do nível de satisfação
Impacto da contracultura no
espírito da comunidade
organizacional
32
33. Cultura Densa
Alto grau de valores e crenças compartilhadas
Intensa influência da cultura no comportamento
das pessoas
Pessoas reagem sempre levando em
consideração os valores centrais da organização
– Varig
– Gerdau
– IBM
– Coca Cola
33
34. Como desenvolver cultura?
Silvio Luiz Johann aponta algumas atividades
que se caracterizam por gestão de cultura
corporativa
Várias delas são ações de RP:
Pesquisa ação de clima organizacional
Comunicação interna
Desenvolvimento de modelos sociais
Fixação de padrões comportamentais
Criação de rituais
Gestão de talentos
34
35. Pesquisa ação de clima
Pesquisa social voltada para a ação ou resolução de
problema coletivo
Coleta de dados não deve envolver apenas
questionários
Pessoas envolvidas no problema devem ter voz ativa
Diagnóstico deve originar ações
Ações devem ser comunicadas a todos
Volvo
Basf
Copesul
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36. Comunicação interna
Assumir efetivamente o processo
de comunicação entre a empresa e
os funcionários através de:
Planejamento da comunicação
Criação de produtos como:
• Manual e vídeo de integração
• Jornal interno
• Cartazes motivacionais
• Intranet e correio eletrônico
• Cartas e cartões padronizados
36
37. Modelos sociais
Empresa deve definir quais são seus modelos sociais
Os gerentes?
Os diretores?
Os supervisores?
Definida a questão, a empresa deve criar o modelo
comportamental e cultural que servirá de guia
Gerentes empreendedores
O passo seguinte é treinar as pessoas para assumirem seus papéis
Na Bell Atlantic, executivos devem seguir modelo social “Esteja Aqui
Agora!”, que significa
dar total atenção aos interlocutores
Construção de modelos sociais:
Dinâmicas de grupo
Jogos empresariais
Encontros
37
38. Padrões comportamentais
Grande desafio da gestão da cultura é que padrões
individuais de comportamento reflitam a cultura da
organização
Empresas podem estabelecer padrões
comportamentais como:
Proibição do uso de barba
Higiene pessoal diária
Roupas adequadas para quem lida com clientes
Muitas empresas definem estes padrões no
momento da contratação, quando o funcionário está
mais preparado a aceitá-los
38
39. Criação de rituais
Vários rituais aparecem na liturgia
empresarial. Entre eles, os mais
significativos são:
Ritos de comemoração e integração
Ritos de reforço
Ritos de passagem
Relógio de ouro para pessoas que
completam 25 anos de casa passa
qual mensagem?
Rituais devem integrar estratégia
da empresa
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40. Gestão de Talentos
Montagem de portfólio de
executivos com algumas
variáveis básicas
PERFIL
Desempenho funcional
Grau de inserção na cultura
40
41. A cultura da Nike
Conheça o
nascimento desta
empresa e avalie:
– A visão do
fundador da
empresa
persiste?
– Um plano de RP
para esta
empresa deve
considerar quais
aspectos? 41
42. Armando Levy
Mestrando em Comunicação pela USP
Graduação em Comunicação Social pela FAAP
Especialização em Gestão de Comunicação pela USP
Especialização em Tecnologia da Informação
Ap0licada à Nova Economia pela FGV
Repórter da 4 Rodas, Jornal O Globo e Agência Folhas
Gerente de Comunicação e Internet da Credicard,
Vésper e Banco1.Net
Consultor do Núcleo de Formação Profissional da
Câmara Brasil-Alemanha
Professor de Cultura Organizacional da Universidade
Metodista de São Paulo
Autor do livro “Propaganda, a arte de gerar
descrédito”, publicado pela Editora da FGV em 2003
Diretor da E-Press Comunicações
armando@epress.com.br
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