Modelo de Plano de Negócios do Sistem Indústria

MODELO DE
PLANO DE
NEGÓCIOS
SISTEMA INDÚSTRIA
ROTEIRO DE
ELABORAÇÃO

CONFEDERAÇAO NACIONAL DA INDÚSTRIA-CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
Diretoria de Comunicação
Carlos Alberto Barreiros
Diretor
Diretoria de Desenvolvimento Industrial
Carlos Eduardo Abijaodi
Diretor
Diretoria de Educação e Tecnologia
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor
Sergio Moreira
Diretor Adjunto
Diretoria de Políticas e Estratégia
José Augusto Coelho Fernandes
Diretor
Diretoria de Relações Institucionais
Mônica Messenberg Guimarães
Diretora
Diretoria Jurídica
Hélio José Ferreira Rocha
Diretor

ROTEIRO DE
ELABORAÇÃO
Brasília 2012
MODELO DE
PLANO DE
NEGÓCIOS
SISTEMA INDÚSTRIA

© 2012. Confederação Nacional da Indústria
É autorizada a reprodução parcial dessa pubicação, desde que citada a fonte
UniMercado
FICHA CATALOGRÁFICA
C748G
Confederacão Nacional da Indústria.
Modelo de Plano de Negócios-Sistema Indústria/Confederação Nacional da Indústria - Brasília. CNI, 2012
84 p.: il.
1. Modelo de Planos 2. Negócios 3. Business Plan 4. Roteiro de Elaboração
CDU 347.78 (81)
CNI
Confederação Nacional da Indústria
Sede
Setor Bancário Norte
Quadra 1 – Bloco C
Edifício Roberto Simonsen
70040-903 – Brasília – DF
Tel.: (61) 3317-9000
Fax: (61) 3317-9994
www.cni.org.br

O Roteiro 11
Partes Iniciais 13
1 Sumário Executivo 19
2 Análise de Mercado e Competitividade 25
2.1 Principal(is) oportunidade(s) percebida(s) para o desenvolvimento do projeto 25
2.2 Análise de mercado em relação ao segmento-foco do projeto 25
2.3 Descrição e neutralização de ameaças/riscos para o projeto 26
2.4 Análise do ambiente interno 26
2.5 Segmento de mercado 27
2.6 Tendências do setor 27
2.7 Outras características 28
3 Plano de Produto/Serviço 31
3.1 Descrição detalhada do produto/serviço 31
3.2 Objetivo do produto/serviço 31
3.3 Características e benefícios 31
3.4 Finalidade do plano para seu produto/serviço 31
3.5 Cronograma de execução 31
3.6 Limitações do produto/serviço 32
3.7 Encargos do produto/serviço 32
3.8 Produção 32
3.9 Instalações 32
3.10 Impacto social e ambiental 33
3.11 Perfil do cliente 33
3.12 Canais de distribuição 33
3.13 Fornecedores 33
3.14 Produtos/serviços relacionados e desmembramentos 34
3.15 Marcas registradas, patentes, direitos autorais, licenças, royalties 35
3.16 Regulamentações 35
4 Plano de Marketing 37
4.1 Posicionamento da oferta ao mercado 37
4.2 Composto de marketing: definição de estratégias 37
4.3 Análise da concorrência 40
4.3.1 Concorrência direta 41
4.3.2 Concorrência indireta 42
4.3.3 Concorrência futura 42
4.4 Equipe de relações com o mercado 42
4.4.1 Força de vendas 42
4.5 Eficácia da penetração de mercado 42
SUMÁRIO

5 Plano operacional 45
5.1 Infraestrutura 45
5.1.1 Estrutura física (fixa e/ou móvel) 45
5.1.2 Equipamentos, ferramentas, materiais e outros instrumentos 45
5.1.3 Localização 46
5.1.4. Layout e/ou arranjo físico 46
5.2 Recursos humanos 47
5.2.1 Pessoas-chaves e quantidade de pessoal envolvido 47
5.2.2 Organograma 48
5.2.3 Custo do pessoal envolvido 48
5.2.4 Programas de capacitação 48
6 Plano financeiro 51
6.1 Estimativa dos investimentos pré-operacionais e fixos 51
6.2 Fontes e aplicações dos recursos 51
6.3 Estimativa dos custos variáveis diretos (comercialização, material direto e
mão de obra direta) 52
6.4 Estimativa de receitas com produtos/serviço 53
6.5 Resultado operacional 53
6.6 Estimativa dos custos e despesas fixas 54
6.7 Estimativa de depreciação/amortização 54
6.8 Resultados projetados 55
6.9 Análise de viabilidade 55
Avaliação e Monitoramento de Planos de Negócios 59
Checklist do Plano de Negócios 63
Glossário 67
Exemplos de Fontes de Pesquisa 71
Anexo I – Composto de Marketing 75

7
APRESENTAÇÃO
O plano de negócios, do inglês Business
Plan, é um documento mundialmente utiliza-
do pelas empresas do setor privado há mais de
duas décadas. Com o passar do tempo, as or-
ganizações sem fins lucrativos também foram
entendendo a grande utilidade desse instru-
mento como forma de deixar mais clara a rela-
ção existente entre os seus projetos de investi-
mento e a forma como contribuem para que a
missão da empresa seja plenamente atingida.
E, mais ainda, o plano de negócios mostrou-
-se uma eficiente ferramenta aos gestores das
entidades por permitir escolher, dentre todas
as possibilidades de investimento, aquelas que
mais se alinham aos propósitos da instituição.
O plano de negócios é um documento
utilizado para a tomada de decisão e deve
apresentar a viabilidade, minimizar riscos e de-
monstrar a efetividade de uma ideia.
OModelodePlanodeNegóciosdoSiste-
ma Indústria contempla um roteiro completo
que inclui itens detalhados para garantir a reali-
zação de um projeto. O roteiro proposto tem
como característica a flexibilidade para que
possa ser utilizado em diversas situações. É
fundamental verificar a demanda, em caso de
editais de projetos, de políticas estabelecidas
para solicitação de apoio financeiro às institui-
ções nacionais, além de outras modalidades
de fomento, haverá a indicação de quais itens
serão necessários para a estruturação do plano
de negócios.
O plano de negócios deve estar alinha-
do com os Direcionadores Estratégicos
do Sistema Indústria.
Essa ferramenta também dá subsídios para
a obtenção de fomento em instituições exter-
nas, tais como BNDES, FINEP, entre outras.
É nesse contexto que apresentamos um
modelo com o objetivo de servir como um
documento orientador na elaboração de seus
Planos de Negócios.
O modelo a seguir está estruturado sob a for-
ma de orientação teórica e seguido de blocos de
perguntas para facilitar a sua compreensão, refle-
xão e objetividade na escrita.

MODELO DE PLANO DE NEGÓCIOS
SISTEMA INDÚSTRIA8

9
INTRODUÇÃO
necessárias para dar respostas aos diferentes
problemas e oportunidades que possam sur-
gir. A composição multidisciplinar da equipe
favorece os resultados e minimiza os riscos.
3. Apresente uma abordagem focada no
mercado: concentre sempre a abordagem
na forma como o produto ou serviço vai ser
recebido pelo mercado e deixe clara a for-
ma como vai satisfazer as necessidades dos
clientes/usuários preferenciais.
4. Faça referência aos riscos: fazer referência
aos riscos e às formas de preveni-los revela
o seu nível de consciência das dificuldades
que poderá enfrentar, bem como transmite
credibilidade a quem vai avaliar seu plano de
negócios.
5. Apresente projetos realistas: não exagere
em questões como a dimensão do mercado,
a capacidade de atendimento, custos dos
serviços prestados, relevância dos concor-
rentes, bem como nos aspectos relaciona-
dos às receitas. Lembre-se, ainda, de basear
suas projeções em dados (os mais recentes
que estiverem disponíveis) de fontes confi-
áveis.
6. Solicite uma revisão crítica: solicite a um
colega de sua equipe ou ao Comitê Gestor
de Planos de Negócios do seu regional que
leia o plano de negócios com a intenção de
fazer críticas e sugestões, antes mesmo de
submeter o plano à aprovação dos diretores
ou superintendentes ou fazer encaminha-
mentos.
7. Conclua de forma positiva: demonstre
confiança no material que elaborou e mos-
tre, da forma mais clara possível, sua convic-
ção de que se trata de uma oportunidade
viável.
Seguindo essas sete dicas, seu plano de negócios
terá grande chance de sucesso.
Bom trabalho!
O objetivo do plano de negócios pode ser o de-
senvolvimento de um novo produto/serviço, amplia-
ção do atendimento ou melhoria de um produto/
serviço já existente, ou mesmo a implantação, ex-
pansão ou reestruturação de uma área ou unidade
de negócios, sendo, para isso, necessário o estudo e
a reflexão a respeito de alguns aspectos importantes
para o planejamento e posterior execução do projeto,
principalmente quando se tem a necessidade de bus-
ca de financiamento e parcerias.
Então, ao elaborar seu plano de negócios, tenha
em mente que seus principais objetivos são:
Analisar a viabilidade de uma ideia/
negócio novo ou já existente.
Pensar nas formas de desenvolvimen-
to do negócio.
Atrair recursos financeiros para o ne-
gócio e servir de base para o acompa-
nhamento dos recursos investidos e
dos retornos obtidos.
Desenvolver a equipe para a gestão do
negócio.
Um estudo conduzido pelo professor Sahlman, da
Harvard Business School , em 1997, demonstrou que a
correta elaboração de um plano de negócios aumenta
em 60% a probabilidade de sucesso do negócio.
Seguem sete dicas que visam ajudar na elabora-
ção do plano de negócios:
1. Seja claro e conciso: procure fazer seu tex-
to entre 20 e 40 páginas, dependendo da
complexidade do seu projeto; como regra, é
importante evitar uma escrita que expresse
desejos pessoais, deixando a conclusão para
o leitor.
2. Evidencie a qualidade da equipe que es-
tará envolvida no projeto: demonstre que
a equipe responsável pela condução do pro-
jeto como um todo tem as competências

SISTEMA INDÚSTRIA10

O ROTEIRO
Quandosefalaemplanodenegócios,háumainfinidadedemodelosecaminhospossíveis.Aspróxi-
maspáginaspossuemumroteiroparaelaboraçãodoplano,comperguntasestruturadasquedevemser
respondidas ou cujas respostas devem ser consideradas enquanto estiver redigindo o seu plano.
Sugerimos o seguinte roteiro e organização do plano:
Capa
Identificação do Projeto
Índice
Identificação do Proponente
1. Sumário Executivo
2. Análise de Mercado e Competitividade
3. Plano de Produto/Serviço
4. Plano de Marketing
5. Plano Operacional
6. Plano Financeiro
Ao final da leitura, o seu plano de negócios deverá conseguir responder às seguintes perguntas:
Que oportunidade foi identificada?
Qual o perfil e o comportamento do usuário?
Quais/quantos são e onde estão seus concorrentes?
Que estratégias de relacionamento e vendas serão adotadas?
Que estratégias de marketing serão utilizadas?
Qual o diferencial competitivo do seu negócio?
Como opera a concorrência (preço, ponto de vendas, propaganda etc.)?
Quais as competências da equipe envolvida na operação?
Qual o investimento necessário e a fonte?
Quais os processos utilizados para garantir a viabilidade da operação?
Quais os riscos identificados?
Graficamente, a representação abaixo demonstra como o plano de negócios gira em torno da ideia:
FIGURA 1. PLANO DE NEGÓCIOS EM TORNO DE UMA IDEIA
11O ROTEIRO

PARTES INICIAIS
1. Capa
A primeira página do plano de negócios deve conter as seguintes informações:
Logomarca
Identiﬁcação do Regional/Federação ou Entidade Nacional
Título do projeto
Mês e ano em que o plano de negócios foi feito
Responsável técnico, unidade e telefone/e-mail de contato
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações
sobre a capa de seu projeto.
Modelo de Plano de Negócios do Sistema Indústria
Capa
Identificação do
Projeto
Identificação do
Proponente
1. Sumário Executivo 5. Plano Operacional
2. Análise de Mercado e
Competitividade
6. Plano Financeiro
3. Plano do Produto/
Serviço
7. Cheklist do Plano de
Negócios
8. Exemplos de Fontes de
Pesquisa
9. Imprimir Plano de
Negócios
Tela inicial da planilha de preenchimento do plano de negócios
CAPA
A primeira página do plano de negócios deve conter as seguintes informações:
Logomarca Cole a imagem da logomarca da empresa diretamente
na página de impressão do Plano de Negócios
Identiﬁcação do Regional/Federação
ou Entidade Nacional
Título do Projeto
Mês e ano em que o plano de
negócios foi feito
Responsável técnico, unidade e
telefone e e-mail de contato
13PARTES INICIAIS

2. Identificação do projeto
Título:
Entidade:
( ) SESI ( ) SENAI ( ) IEL
( ) PROJETO INTEGRADO (citar entidades envolvidas):
Abrangência (locais em que o projeto será realizado):
( ) nacional;
( ) estadual (qual Regional):
( ) Multiestadual – Regionais envolvidos:
Área do Departamento Nacional Vinculada ao Plano:
( ) SESI
( ) Educação básica e cultura
( ) Planejamento e desenvolvimento educacional
( ) Acompanhamento educacional
( ) Qualidade de vida
( ) Segurança, saúde no trabalho
( ) Estilo de vida saudável
( ) Responsabilidade social empresarial
( ) SENAI
( ) Educação proﬁssional e tecnológica
( ) Estratégias ﬂexíveis
( ) Inovação e tecnologia
( ) IEL
( ) Desenvolvimento empresarial
( ) Desenvolvimento de negócios
( ) SESI SENAI IEL
( ) Gestão estratégica
( ) Internacional
( ) Relações com o mercado
( ) Estudos e prospectiva
Caracterização do projeto:
( ) Desenvolvimento de um novo produto/serviço
( ) Melhoria de um produto/serviço já existente
( ) Implantação, expansão ou reestruturação de uma unidade ou área de negócio
( ) Outros:
Alinhamento do projeto com os Direcionadores Estratégicos
O projeto, para ser relevante, deve estar em perfeita sintonia com os Direcionadores Estratégicos das
Entidades, tanto em nível regional quanto em nível nacional. Deixe claro esse alinhamento indican-

15
do os objetivos estratégicos que serão contemplados pelo projeto e de que forma sua implemen-
tação colaborará para o alcance das metas estabelecidas.
VINCULADO AO(S) SEGUINTE(S) DIRECIONADOR(ES) ESTRATÉGICO(S):
Setor industrial prioritário que será beneficiado:
Setor(es):
Área transversal (caso a área seja comum a diversos setores. Ex.: Design):
Área:
Linha(s) de ação priorizada (quando especificado em edital, linhas de fomento ou fundo)
Veja, a seguir, a tela da planilha dinâmica que você deverá preencher com as informações sobre
a identiﬁcação do seu projeto.
PARTES INICIAIS
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO
Título
Entidade
SESI
SENAI
IEL
Projeto Integrado
Entidades Envolvidas
Nacional
Estadual
Qual regional
Teste
Multiestadual
Regionais Envolvidas
Área do Departamento Nacional Vinculada ao Plano
SESI
Educação básica e cultura
Planejamento e desenvolvimento educacional
Acompanhamento educacional
Qualidade de vida
Segurança, saúde no trabalho
Estilo de vida saudável
Responsabilidade social empresarial
>
continua

3. Identificação do proponente
Aqui devem ser apresentados os dados gerais do proponente.
Visão, missão, objetivos e metas
Nesse item, é importante descrever a visão, a missão, os objetivos e as metas que estejam asso-
ciados aos propósitos deste plano de negócios, pois esses elementos deverão ser os norteadores
do documento apresentado.
Descrição da estrutura
Descreva de forma suscinta a estrutura, localização da sede (Departamentos Regionais ou unida-
des SESI e SENAI, Núcleos Regionais do IEL, Departamentos Nacionais SESI e SENAI, Núcleo Central
IEL), quantidade de funcionários (próprios e terceiros), quantidade de unidades fixas e móveis e
cidades em que estão localizadas. Mais uma vez, é importante ressaltar de que forma o plano
apresentado se encaixa no que historicamente foi feito pela Instituição.
sobre a identificação do proponente.
IDENTIFICAÇÃO DO PROPONENTE
Aqui devem ser apresentadas os dados gerais do proponente
Visão, missão, objetivos e metas
Descrição da estrutura
SENAI
SENAI
Educação profissional e tecnológica
Estratégias flexíveis
Inovação e tecnologia
IEL
Desenvolvimento empresarial
Desenvolvimento de negócios
SESI SENAI IEL
Gestão estratégica
Internacional
Relações com o mercado
Estudos e prospectiva

19
1 SUMÁRIO EXECUTIVO
SUMÁRIO EXECUTIVO
O sumário executivo é a primeira parte do plano de negócios a ser lida e onde o leitor terá a
primeira impressão a respeito do seu propósito. Lembre-se: “não existe segunda chance para se
causar a primeira boa impressão!”
Entretanto, o sumário executivo só deverá ser feito DEPOIS que todo o plano estiver revisado
e finalizado. O sumário executivo é um texto corrido e deve ser escrito em, no máximo, DUAS
páginas.
O sumário executivo é frequentemente a seção mais utilizada do seu plano de negócios.
Quando quiser dar a alguém uma visão geral do seu propósito, utilize uma versão do seu sumário
executivo ao invés de um plano de negócios completo.
De uma forma breve e bastante resumida, deverão ser abordados os seguintes tópicos:
– Proposta principal do plano
Descreva resumidamente como você espera gerar receita/reduzir despesa/atender aos
objetivos institucionais com esse plano
– Os produtos e/ou serviços
O que é exclusivo acerca do produto/serviço proposto no plano?
Existe necessidade de direitos de propriedade intelectual?
– A necessidade de mercado identificada
Qual a oportunidade de mercado está sendo identificada?
Quais são seus planos de penetração no mercado? Inclua fatos específicos e números de
sua pesquisa de mercado.
Quem são os principais concorrentes e quais são seus pontos fortes e fracos?
– Clientes/usuários
Quem são?
– Finalidade do plano para seu produto/serviço
É uma criação, expansão, reposicionamento, reestruturação?
– Elementos de diferenciação
Em que o seu produto/serviço se diferencia dos já existentes no mercado?
– Pessoas-chaves do gerenciamento e competências que possuem para ajudar o ne-
gócio
– Projeções financeiras
Qual será o custo operacional para implementação/lançamento do produto/serviço?
Qual o custo para o dia a dia da operação do produto/serviço?
Quais são as projeções de resultado (custo X receita em diferentes cenários: otimista, rea-
lista e pessimista)?
– Necessidades de financiamento
Quais as fontes de investimento para o projeto?
Qual a previsão de reinvestimento do projeto?
Para o caso de haver necessidade de financiamento, esclareça já, nesse item, o montante
necessário. Descreva claramente como o valor será utilizado e de que forma tornará o projeto
mais viável.

É fundamental considerar essas perguntas, mas lembre-se de que o sumário é uma
introdução ao plano. Não precisa entrar em detalhes nessa parte, apresente somente
os principais pontos, deixe claro que é uma excelente oportunidade, apresente fon-
tes que sustentem o seu projeto e faça com que o leitor se sinta curioso ao ler o plano.
Evite os seguintes erros comuns quando redigir o sumário executivo:
excesso de dados superficiais que não inspiram a continuação da leitura;
falha ao identificar características únicas e benefícios do produto/serviço;
excesso de informações técnicas;
frases longas;
muitas informações triviais;
falha ao especificar o que você espera realizar com o produto/serviço;
falha ao identificar o investimento necessário, seu uso e fontes, e outros recursos neces-
sários;
falha ao apresentar a aderência do seu produto/serviço ao mercado.
sobre o sumário executivo.
SUMÁRIO EXECUTIVO
O sumário executivo é a primeira parte do Plano de Negócios a ser lida e onde o leitor terá a
primeira impressão a respeito do seu propósito. Lembre-se:“não existe segunda chance para
se causar a primeira boa impressão!”
Entretanto, o sumário executivo só deverá ser feito depois que todo o plano estiver revisado
e finalizado.
O sumário executivo é um texto corrido e deve ser escrito em, no máximo, duas páginas.
Escreva abaixo o sumário executivo (use a seta para mudar de linha)

21SUMÁRIO EXECUTIVO
Ferramenta Business Model Generation – Canvas
Para reforçar o que foi descrito no sumário executivo, sugere-se como ferramenta importante
a elaboração de uma apresentação gráfica da oportunidade identificada. Para isso, apresentamos
a metodologia , um diagrama visual que descreve a lógica de como uma organização cria, entre-
ga e captura valor. O modelo adotado é um formato criado por um consultor suíço chamado Alex
Osterwalder.
Os nove blocos descrevem itens fundamentais de um modelo de negócios e estimulam o
encaixe estratégico que devem ter entre si para formar uma empresa de sucesso. Em uma única
folha ou slide, qualquer pessoa consegue visualizar todo o modelo, deixando de lado a necessi-
dade de leitura de um plano de 30 páginas ou mais.
Para utilizar o modelo, usamos folha ou quadro onde os blocos possuem um bom espaço
para que se possa escrever, colar post-its e criar.
A essência do modelo de negócios é a oferta de valor, ou seja, os benefícios que estão
por detrás de seus produtos e serviços. Mas, para que uma oferta de valor seja corretamente
elaborada, é preciso, como primeiro passo, definir o segmento de clientes. Quanto mais bem
determinado for o segmento, melhor será o modelo como um todo, afinal, quem quer vender
para todo mundo acaba não vendendo para ninguém.
Como segundo passo, é necessário descrever como entregar valor aos clientes (ca-
nais) e como gerar vínculo duradouro (relacionamento). Por último, descreve-se de que
maneira isso será cobrado (fontes de receita). Tendo elaborado o lado direito do modelo
de negócios, o lado esquerdo ficará pronto com mais facilidade, pois trata dos elementos essen-
ciais para o operacional da empresa.
Parcerias-chave Atividades-chave Oferta de Valor Relacionamentos Segmentos de
Clientes
Recursos-chave Canais
Estrutura de Custos Fontes de Receitas
O MODELO DE NEGÓCIOS
Desenhado para: Desenhado por: Data
FIGURA 2: MODELO BUSINESS MODEL GENERATION – CANVAS

Aqui, a proposta é que se desenvolva a linha de raciocínio da oferta de valor que sua ideia representa e, ainda, que se
apresente um Canvas como o do sumário de seu plano de negócios.
Apresentamos um exemplo do Canvas utilizado em um projeto da Unidade de Relações Internacionais – Uninter CNI,
o qual apresenta a estratégia e o modelo de atuação para um dos segmentos deﬁnidos e seus respectivos públicos de
interesse: empresas contribuintes do Sistema Indústria com atuação internacional.
No plano de negócios, a ferramenta Canvas deve ser feita à parte e colocada nos anexos.

2 ANÁLISE DE MERCADO E
COMPETITIVIDADE
2.1 Principal(is) oportunidade(s) percebida(s) para o desen-
volvimento do projeto
Muitas oportunidades são encontradas por meio da análise de tendências econômicas e so-
ciais do(s) estado(s) ou da(s) região(ões) envolvida(s). Exemplos: situação nacional/regional em
relação ao produto/serviço, mudanças de legislação, novas plantas industriais situadas na região,
novas tendências de consumo etc.
Deixe claro nessa parte do plano a real necessidade que você atende/resolve. Para ajudar,
reflita sobre as seguintes perguntas:
Qual o problema/necessidade que seu projeto resolve?
Há potencial de retorno financeiro?
Há uma demanda identificada?
2.2 Análise de mercado em relação ao segmento-foco do
projeto
Recomendamos que seja feito o seguinte levantamento, que deve ter dados atualizados (pre-
ferencialmente com menos de cinco anos):
a) aspectos geográficos e socioeconômicos;
b) aspectos demográficos relacionados com a demanda;
c) caracterização das indústrias da região;
d) quantidade de indústrias;
e) porte das indústrias da região;
f) participação do setor industrial no PIB do estado.
Essas informações poderão ser obtidas em diversas fontes, documentos regionais, documen-
tos produzidos nas entidades nacionais, tais como: mapa do trabalho industrial, da pesquisa de
identificação das demandas por capacitação profissional e serviços técnicos e tecnológicos, perfil
do trabalhador industrial, além de fontes externas (IPEA, IBGE), e outras fontes devidamente espe-
cificadas. Nos anexos, serão listadas todas as fontes sugeridas para pesquisa.
25ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE

2.3 Descrição e neutralização de ameaças/riscos para o
projeto
As ameaças variam do desinteresse dos clientes pelos produtos/serviços do projeto
à entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando
pela falta de insumos e matérias-primas e sucateamento da tecnologia desenvolvida.
Nessa parte do plano, como forma de desenvolver uma análise mais precisa, é fun-
damental o desenvolvimento da Matriz SWOT. A Análise de SWOT (Strenghts, Weakness,
Opportunities and Threats), ou análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Amea-
ças), é uma ferramenta estrutural utilizada na análise dos ambientes para a formulação
de estratégias.
As Forças e Fraquezas (Strenghts and Weakness) se caracterizam pelos fatores internos
de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que têm à sua
disposição, em relação aos seus competidores.
Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities and Threats) são fatores externos de
criação (ou destruição) de valor, os quais não se pode controlar, mas que emergem ou
da dinâmica competitiva do mercado em questão ou de fatores demográficos, econô-
micos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
TABELA 1. MODELO ANÁLISE SWOT
Fatores Externos
Oportunidades Ameaças
Fatores Internos
Forças Fraquezas
2.4 Análise do ambiente interno
Após a Análise SWOT, observe com maior profundidade o contexto atual de seu ambiente
interno, a partir do qual se pode verificar o modelo de negócio da organização, quais recursos ne-
cessários para o novo produto/serviço que podem ser aproveitados dentre os já existentes, bem
como identificação das ações necessárias ao desenvolvimento do seu projeto.

Para a melhor compreensão do ambiente interno, recomendamos que sejam analisados, por
exemplo:
infraestrutura existente;
portfólio atual de produtos e serviços;
equipes envolvidas;
metodologias/tecnologias existentes;
organograma;
processos de gestão que podem influenciar diretamente no processo;
capacidade instalada;
outras características pertinentes ao desenvolvimento do projeto.
2.5 Segmento de mercado
Aqui, o objetivo é especificar o mercado em que você irá atuar, detalhando o máximo de
informações que embasem e passem para o leitor o potencial que você identificou no mercado.
Para isso, reflita sobre as seguintes questões:
Mercado potencial: informe o tamanho do mercado total para o serviço/produto gerado.
Justifique sua resposta: Informe o número de empresas/pessoas que abrangem o mercado espe-
cificamente para o serviço/produto gerado.
Mercado-alvo: os dados desse item podem ser obtidos por meio de consulta a bancos de
dados, censos econômicos e demográficos, publicações especializadas do setor, associações co-
merciais e de classes, sindicatos, órgãos do governo federal, estadual e municipal, pesquisa entre
os concorrentes ou, ainda, em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.
Informe o percentual do mercado potencial que se deseja atingir com o produto/serviço.
Justifique sua resposta.
Descreva o setor de atuação, porte e a localização geográfica do mercado-alvo, dentre
outras variáveis.
Qual sua participação neste mercado?
Que outros mercados, se houver, serão almejados e em que estágio do negócio?
Que oportunidades podem surgir em futuros mercados, incluindo tamanho do mercado,
método de penetração no mercado, data prevista de entrada e custos aproximados?
2.6 Tendências do setor
A tendência tem como características o fato de analisar as grandes mudanças que ocorrerão
no mercado em que você atua. É fundamental fazer uma reflexão sobre o futuro, o que irá acon-
tecer, como isso irá afetar o seu mercado-alvo.
Quais as tendências no setor?
Que efeito a tecnologia tem sobre o negócio?
Como a internet afeta seu setor?
Que outros fatores influenciam o seu setor (mudança de comportamento humano)?

2.7 Outras características
Quais questões sazonais afetam seu setor?
Em que área do país está localizada a maioria dos negócios de seu setor?
sobre a Análise de Mercado e Competitividade.
2. ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE
2.1. Principai(is)
oportunidade(s) percebida(a)
2.2. Análise de mercado em
relação ao segmento-foco do
projeto
2.3. Descrição e neutralização
de ameaças/riscos para o
projeto
2.4. Análise do ambiente
interno
2.5. Segmento de mercado 2.6. Tendências do Setor
2.7. Outras características

3 PLANO DE PRODUTO/SERVIÇO
31PLANO DE PRODUTO/SERVIÇO
Nessa parte do plano, é hora de você vender o seu produto/serviço, considerando uma des-
crição detalhada, além de apresentar o grande diferencial que você identificou.
Essa parte do plano de negócios deve ter uma escrita comercial, com foco em vender a ideia.
É importante verificar se já existe internamente nas instituições do Sistema Indústria algum pro-
duto/serviço similar. Caso exista, faça um levantamento para avaliar o produto/serviço existente.
3.1 Descrição detalhada do produto/serviço
Descrever os produtos/serviços passa por apresentar as principais características e benefícios,
conforme abaixo:
– Características: descreve alguma particularidade de um produto ou serviço, tais como:
formato, tamanho, cor, estrutura.
– Benefícios: mostra como a sua característica satisfaz uma necessidade.
3.2 Objetivo do produto/serviço
Qual é o objetivo do produto/serviço?
Ele resolve um problema ou indica uma oportunidade?
Demanda do mercado ou institucional?
3.3 Características e benefícios
Quais são as características únicas do produto/serviço?
Como o produto/serviço beneficiará o cliente?
3.4 Finalidade do plano para seu produto/serviço
É uma criação, expansão, reestruturação? Justifique.
Quando você planeja atingir outros estágios de desenvolvimento (ciclo de vida do produto)?
Qual a periodicidade de atualização do produto/serviço?
3.5 Cronograma de execução
O cronograma deve contemplar todas as etapas do plano e o tempo para execução de cada
uma, evidenciando o início, o desenvolvimento e a conclusão do plano.

TABELA 2. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO
CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO 1/4/12 8/4/12
ATIVIDADE RESPONS. INÍCIO FIM % CONCL. 1-abr 2-abr 3-abr 4-abr 5-abr 6-abr 7-abr 8-abr 9-abr 10-abr 11-abr 12-abr
Atividade 1 Profiss. 1 2/4/12 10/4/12 100 x x x x x x x x x
Atividade 2 Profiss. 2 5/4/12 15/4/12 100 x x x x x x x x
Atividade 3 Profiss. 3 9/4/12 11/4/12 90 x x -
Atividade 4 Profiss. 1 15/4/12 20/4/12 60
Atividade 7 Profiss. 2 10/4/12 16/4/12 20 x - -
3.6 Limitações do produto/serviço
Quais são as limitações inerentes ao produto/serviço, se houver? Inclua perecimento, vida de
prateleira limitada, necessidades de instalação, restrições legais, disponibilidade da equipe ou
outras limitações relevantes.
3.7 Encargos do produto/serviço
Quais são os encargos desse produto/serviço?
Quais são as exigências e custos de seguro?
Que outros fatores podem reduzir ou eliminar os riscos do produto/serviço?
3.8 Produção
Qual é o processo de produção do produto/serviço?
Quanto será produzido internamente e quanto da produção será subcontratado?
Quem são os subcontratados e quais são os custos, riscos e serviços envolvidos na subcon-
tratação?
3.9 Instalações
Quais são os planos para instalações? Incluir instalações já existentes, capacidade instalada de
produção e capital futuro exigido para a construção ou reforma de instalações.

3.10 Impacto social e ambiental
São como as ações do negócio/projeto vão interferir e interagir com as pessoas e o ambiente
em que ele está inserido.
3.11 Perfil do cliente
Qual o perfil do cliente almejado?
Qual o uso pretendido do produto/serviço, localização geográfica e porte?
3.12 Canais de distribuição
Quais canais de distribuição existem atualmente para apoiar a venda de seu produto/serviço?
3.13 Fornecedores
Quem são os principais fornecedores/parceiros de matérias-primas/serviços e quais são os
contratos de compra significativos assinados por eles?
Há fornecedores de reserva?
Há necessidade de licitação?
Identifique no mínimo dois dos principais fornecedores para os principais insumos (inclusive
de consultoria) dos produtos/serviços a serem desenvolvidos, considerando os aspectos:
1. Localização geográfica
2. Preço
3. Forma de pagamento
4. Qualidade do serviço/produto
5. Assistência técnica e garantias
Justificar quando houver menos de dois.
Parcerias:
Nesse local, devem ser inseridas as parcerias estratégicas que serão firmadas para que o pro-
duto/serviço possa ser desenvolvido ou operado. É importante destacar qual será o papel de
cada parceiro, qual o instrumento da parceria ou outras informações importantes, por exemplo:
“A instituição XXXXX é fundamental no desenvolvimento desse projeto, pois possui exper-
tise reconhecida e, por isso, irá fornecer pessoal técnico sem custo ao projeto”.
É fundamental inserir nessa etapa se haverá a participação de Departamen-
tos/Núcleos Regionais. Destaca-se que, para o desenvolvimento de produtos/ser-
viços pelas entidades nacionais, essa participação se tornará obrigatória. Os recur-
sos necessários para essa participação deverão estar alocados no plano de negócios.
Lembre-se de que a participação dos DR/NR é fundamental para a construção de um produto/
serviço com características regionais, uma vez que a operação será efetuada por estes. A quanti-
dade mínima de NR/DR dependerá de cada plano de negócios e será levada em consideração no
momento de sua análise para aprovação.

TABELA 3. ANÁLISE DE FORNECEDOR
Análise de Fornecedor
Insumo A (inclusive consultoria): informe o insumo
Fornecedor 1
Nome: Localização
Aspecto positivo (justiﬁque sua resposta) Aspecto positivo (justiﬁque sua resposta)
Texto Texto
Fornecedor 2
Nome: Localização
Texto Texto
Análise de Fornecedor
Insumo B (inclusive consultoria): informe o insumo
Fornecedor 1
Nome: Localização
Texto Texto
Fornecedor 2
Nome: Localização
Texto Texto
3.14 Produtos/serviços relacionados e desmembramentos
Háprodutos/serviçosdoseuportfólioexistentequepossamapoiaraofertadonovoproduto/serviço?
Que novo produto/serviço (desmembramentos) pode ser desenvolvido para atender às ne-
cessidades de um mercado em mudança, nesse setor ou outros?

3.15 Marcas registradas, patentes, direitos autorais, licenças,
royalties
Já existe alguma patente registrada de produtos/serviços semelhantes no mercado?
O produto/serviço precisará de proteção de propriedade intelectual?
Existem patentes, marcas registradas ou direitos autorais obtidos? Se não, quais serão buscados?
Há acordos de licenças ou royalty associados ao produto/serviço? Se sim, que planos foram
feitos para futuros acordos?
Há direitos de distribuição obtidos ou concedidos?
*Utilizar como referência o Manual de Propriedade Intelectual CNI/SESI/SENAI/IEL.
3.16 Regulamentações
Há impeditivo regulatório para o lançamento do produto/serviço?
Quais as regulamentações internas, setoriais e governamentais?
Quais aprovações governamentais são necessárias e qual é o status de tais aprovações?
*Verificar sempre os Documentos Norteadores (Código de Ética, Regulamento de Licita-
ção, Regulamentos das entidades).
sobre o Plano de Produto/Serviço.
3. PLANO DE PRODUTO/SERVIÇO
Nessa parte do plano, é a hora de você vender o seu produto/serviço.
Aqui você deve considerar uma descrição detalhada do mesmo, além de apresentar detalhes que mostrem o
grande diferencial que você identiﬁcou.
3.1. Descrição
detalhada do
produto/serviço
3.2. Objetivo do
produto/serviço
3.3. Características e
benefícios
3.4. Finalidade do
plano para seu
produto/serviço
3.5. Cronograma de
execução
3.6. Limitações do
produto
3.7. Encargos do
produto/serviço
3.8. Produção
3.9. Instalações 3.10. Impacto social e
ambiental
3.11. Perfil do cliente 3.12. Canais de
distribuição
3.13. Fornecedores 3.14. Produtos/
serviços relacionados
e desmembramentos
3.15. Marcas
registradas, patentes,
direitos autorais,
licenças, royalities
3.16. Regulamentações

4 PLANO DE MARKETING
O plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do composto de marketing.
Deve-se ter a visão estratégica da empresa como um todo. O objetivo fundamental do leitor é
conseguir identificar de forma clara o posicionamento da sua ideia no mercado.
O plano de marketing está dividido nas seguintes etapas:
4.1 Posicionamento da oferta ao mercado
Neste capítulo, pense em como seu produto/serviço irá competir nas áreas de preço, qualida-
de, características únicas, sistema de distribuição, marketing/publicidade, localização geográfica
e pontos fortes/fracos.
Além do reconhecimento da marca institucional (SESI/SENAI/IEL), tradicionalmente acredita-
da no mercado, aponte e as principais vantagens competitivas para o posicionamento do produ-
to/serviço no mercado.
Selecione quantos forem necessários e lembre-se de justificar a(s) escolha(s):
( ) Qualidade dos produtos/serviços
( ) Atendimento
( ) Tecnologia
( ) Vantagens estratégicas de escala
( ) Localização geográfica
( ) Verticalização de produtos/processos
( ) Preço
( ) Utilização da estrutura instalada para obter vantagens de custo
( ) Outros
Justificativa para as escolhas marcadas acima:
4.2 Composto de marketing: definição de estratégias
É o conjunto de ferramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no
mercado-alvo. No plano, defina os 4 Ps do Marketing conforme abaixo:
a) Produto: variável que define tudo que é relacionado ao produto/serviço, como suas carac-
terísticas principais, seus diferenciais de mercado, sua marca e sua forma de apresentação.
b) Preço: engloba tudo relacionado à precificação do produto/serviço, tal como financia-
mento, tabela de preços por região, política de descontos, gratuidade.
– Quais suas estratégias de preços de curto e longo prazo?
– Por que você selecionou essas estratégias?
37PLANO DE MARKETING

– Quais as estratégias de preços de seus concorrentes?
– Quais as restrições de preços e pontos sensíveis para seu produto/serviço?
c) Praça ou ponto de venda: variável sobre como o produto será movimentado, exposto e
entregue ao cliente, envolvendo a logística, os canais de distribuição, a exposição na loja,
a entrega e a estocagem do produto.
– Onde o negócio será localizado?
– Como este local ajudará a promover seu negócio?
– Qual a estrutura demográfica da vizinhança de seu negócio?
– Por quanto tempo você pretende ficar neste local?
d) Promoção: trata de tudo que tem ligação com a divulgação e exposição positiva do pro-
duto/serviço.
– Que ferramentas de comunicação serão utilizadas para divulgar seu produto/serviço?
– Que mídia você usará para promover seu negócio?
– Qual será o custo da propaganda/promoção?
– Quais suas estratégias para obter publicidade para seu negócio?
– Que eventos você promoverá por meio de comunicados de imprensa?
– De que mídia você tentará solicitar publicidade?
– Será usado telemarketing/mala-direta para vender o produto/serviço para o usuário fi-
nal? Onde você obterá um mailing?
– Qual sua programação para o telemarketing/mala-direta e qual a taxa de resposta
estimada?
– Qual será o custo de telemarketing/mala-direta (mailing, material impresso, correio e
custo por contato)?
– Como você usará a internet para promover seus serviços?
– Quais recursos estarão presentes em seu site?
– Você usará e-mail para se comunicar com os clientes?
– Quanto custará para construir e manter um site?
– Quais feiras e exposições você pretende usar para expor a organização e seus serviços e
produtos (nome, local, data, tamanho do estande, custo para participar e número proje-
tado de contatos e outras informações)?
– Que feiras/exposições você pretende visitar sem ser um expositor?
Considere a tabela seguinte para apresentar a sua estratégia

TABELA 4. ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO
ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO
Público Alvo:
Exemplos de itens
de divulgação
Quantidade Custo em R$
Produção Reprodução Produção Reprodução Total
Filipeta 0,00
Folder 0,00
Cartaz 0,00
Anúncio jornal 0,00
Anúncio revista 0,00
Outdoor 0,00
Frontlight 0,00
Banner 0,00
Banner Eletrônico 0,00
Mail Marketing 0,00
Filme TV 0,00
Spot rádio 0,00
Outros (especiﬁcar) 0,00
Custo total 0,00
No setor de serviços, adicionam-se os 3 Ps para o marketing de serviços:
e) Pessoas: o nível de desenvolvimento das pessoas que prestam o serviço como fator fundamental de diferenciação,
a ser alcançado por meio de treinamento e motivação. As pessoas (fornecedores, funcionários) também devem
exibir a qualidade e as características especíﬁcas do serviço.
f) Prova física: relacionada ao estilo ou modo de tratamento destinado aos clientes em sua experiência de compra,
à aparência do local e das pessoas, à velocidade do atendimento ou da prestação do serviço, à limpeza das instala-
ções, assim como nos materiais impressos para divulgação; as formas, linhas e cores utilizadas devem manter uma
identidade visual compatível com o serviço.
g) Processo: relacionado ao método utilizado para a prestação do serviço, padronizado ou customizado, linhas de
conhecimento aplicadas, processos relativos ao serviço prestado (procedimentos, treinamento etc.) devem ser pa-
dronizados para diminuir possíveis erros e garantir a qualidade.
No anexo 1 apresentamos mais detalhes sobre o composto de marketing para auxiliar o desenvolvimento do seu plano.

4.3 Análise da concorrência
A análise da concorrência contempla um estudo detalhado das cinco forças de Porter, con-
forme abaixo:
O modelo das cinco forças de Porter
O modelo das cinco forças de Porter é uma ferramenta para auxiliar na estratégia do negócio
e para entender o ambiente externo. Serve também para fazer análise da atratividade de um de-
terminado segmento de um negocio ou de um produto.
Análise das Forças Competitivas - Identiﬁca 5 forças dos principais concorrentes:
1. Entrada dos concorrentes. Com que facilidade ou diﬁculdade os novos concorrentes come-
çam a competir, quais são as barreiras existentes?
2. Ameaça dos produtos concorrentes. Com que facilidade um produto ou um serviço pode
ser substituído por outro mais especial ou mais barato?

3. Poder de negociação dos compradores. Qual é a fortaleza dos compradores? Podem eles
influir em grandes variações nos volumes dos produtos ou serviços comercializados?
4. Poder de negociação dos fornecedores. Qual é a posição dos compradores? Existem mui-
tos potenciais fornecedores ou somente poucos? Existe monopólio?
5. Rivalidade entre os concorrentes atuais. Existe uma forte concorrência entre os concorren-
tes atuais? Há uma empresa muito dominante ou a concorrência é bem distribuída?
6. Às vezes, uma sexta força é observada, o governo.
No anexo 2 apresentamos mais detalhes sobre Porter para complementar a sua leitura.
Quando desenvolver o estudo da concorrência, considere as características: a concorrência
direta, a concorrência indireta e a concorrência futura.
4.3.1 Concorrência direta
Qual a concorrência direta para seu produto/serviço?
Que empresas vendem produtos/serviços similares?
Informe de que modo a concorrência afeta o desenvolvimento do projeto. Caso você conclua
que não há concorrente, identifique como isso irá afetar o seu projeto.
Qual a velocidade de reação da concorrência em criar um produto/serviço idêntico ao seu?
TABELA 5. ANÁLISE DE CONCORRENTES
Concorrente 1
Aspectos Pontos Positivos Pontos Negativos
Localização geográfica
Preço
Forma de pagamento
Atendimento
Divulgação
Qualidade do produto/serviço
Instalações
Garantias
Relacionamento com o cliente
Concorrente 2
Localização geográfica
Preço
Forma de pagamento
Atendimento
Divulgação
Qualidade do produto/serviço
Instalações
Garantias
Relacionamento com o cliente
Concorrente 3

4.3.2 Concorrência indireta
Qual a concorrência indireta para seu produto/serviço?
Que empresas vendem produtos/serviços diferentes que atendem à mesma necessidade que
seu produto/serviço? Cite as fontes de informação.
4.3.3 Concorrência futura
Que futura concorrência você espera ter para seu produto/serviço? Cite as fontes de informação.
4.4 Equipe de relações com o mercado
Será usada uma equipe interna de agentes de RM para divulgar e vender o produto/serviço
para o usuário final? Justifique.
Será usada uma equipe técnica para a divulgação e venda do produto/serviço? Justifique.
Há necessidade de contratar agentes de RM?
Quanto custará a estrutura de agentes de RM?
4.4.1 Força de vendas
Qual o perfil dos vendedores?
Quantos vendedores são necessários para vender a solução?
Como funciona o processo de vendas?
Quais as estratégias de vendas?
Qual a necessidade de formação e treinamento para equipe?
4.5 Eficácia da penetração de mercado
Considere as perguntas abaixo para identificar a melhor estratégia de penetração de mercado.
Que atividades são planejadas para entrar no mercado?
Quando elas começarão e terminarão?
Quem é responsável em cada atividade?
Como você medirá a eficácia de cada tática de penetração de mercado?

43
TABELA 6. ESTRATÉGIA DE PENETRAÇÃO DE MERCADO
Atividades Prazos Responsáveis Eficácia
sobre o plano de marketing.
4. PLANO DE MARKETING
Um plano de marketing identiﬁca as oportunidades que podem gerar bons resultados para a organização.
De acordo com Las Casas (2001, p. 18), “o plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratégias do
composto de marketing em sintonia com o plano estratégico geral da organização”
4.1. Posicionamento da oferta ao mercado 4.2. Composto de marketing: definição de
estratégias
4.3. Análise da concorrência 4.4. Equipe de relações com o mercado
4.5. Eficácia de penetração de mercado
PLANO DE MARKETING

5 PLANO OPERACIONAL
No plano operacional, você deverá dar atenção aos recursos físicos (infraestrutura) e humanos
necessários para fornecer os produtos/serviços descritos no plano de negócios.
5.1 Infraestrutura
Neste item, vamos procurar informações relacionadas às estruturas físicas, à localização e aos
recursos humanos que envolvem o plano de negócios.
Apresente um cronograma ﬁnanceiro operacional que contemple todas as despesas envolvi-
das para garantir a operação no item .
5.1.1 Estrutura física (fixa e/ou móvel)
É o levantamento de tudo que está relacionado com a estrutura civil, no caso de uma obra ou
montagem de uma estrutura para um evento. Neste item, é fundamental consultar ou contratar
serviços de especialistas na área, como engenheiros, arquitetos etc.
É necessária uma estrutura física (ﬁxa e/ou móvel)? A estrutura já existe?
Se sim, precisa de alguma adequação? Qual o valor dessa adequação?
Caso não, qual o investimento para essa nova estrutura?
Vale a pena o investimento em uma estrutura física nova ou é possível uma parceria ou
estrutura móvel?
No caso de terreno ou espaço de propriedade de terceiros apresentar documentos que com-
prove tal relação (doação, termo de parceria, contrato de comodato, cessão de direitos etc.), utili-
ze os anexos para inserir a documentação.
5.1.2 Equipamentos, ferramentas, materiais e outros instrumentos
Envolve aquilo que é necessário para viabilizar a execução.
É necessário algum equipamento, ferramenta ou material?
Se sim, é necessária a aquisição, adequação ou locação? Qual a descrição, quantidade
necessária e qual o valor unitário e total por item?
Se não, descreva os equipamentos que você tem disponível e sua utilização.
Há a possibilidade de buscar parceria para a obtenção do equipamento/ferramenta?
Avaliar se a tecnologia terá utilização futura (obsolescência e defasagem).
45PLANO OPERACIONAL

5.1.3 Localização
Refere-se ao local onde será instalado o projeto, onde será comercializado um produto ou
onde será prestado um serviço. Seu estudo é de grande valia para o sucesso do plano, pois estar
no lugar errado pode levar um plano bem estruturado a não dar os resultados esperados.
Justifique a escolha da localização.
5.1.4. Layout e/ou arranjo físico
Por meio do layout ou arranjo físico, você definirá como será a distribuição dos diversos seto-
res da empresa, de alguns recursos, equipamentos, móveis e das pessoas no espaço disponível.
Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como:
aumento da produtividade;
diminuição do desperdício e do retrabalho;
maior facilidade na utilização dos produtos/serviços pelos clientes;
melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
O ideal é contratar um profissional qualificado para ajudá-lo nessa tarefa. Se isso não for pos-
sível, faça você mesmo um esquema, distribuindo as áreas da empresa, os equipamentos, móveis
e as pessoas de forma racional e sensata.
TABELA 7. DESCRIÇÃO DE EQUIPAMENTOS, MATERIAIS
Descrição de Equipamentos e Materiais
Item Especificação Unidade Fabricante
Quantidade
por DR Gestor e
Participante
Valor unitário em R$ Valor Total em R$
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Total 0,00

47PLANO OPERACIONAL
FIGURA 4: EXEMPLO DE LAYOUT
Quando envolver uma obra, construção ou adequação, apresente o memorial descritivo, cro-
qui e/ou foto para justiﬁcar o investimento operacional.
Quando o arranjo físico envolver um rateio entre as entidades (SESI/SENAI/IEL), apresente
detalhes de como se dará tal rateio (percentual de participação, custeio, rateio etc.). Utilize
os anexos para tal documentação.
5.2 Recursos humanos
Essa parte é de grande valia para o projeto. Deve-se sempre ter em mente que, atualmente,
o grande ativo/passivo das organizações são as pessoas e deve-se sempre buscar respeitar as
características individuais das pessoas.
5.2.1 Pessoas-chaves e quantidade de pessoal envolvido
Está relacionado com as pessoas que são responsáveis em viabilizar o plano, de fato e de di-
reito; deverá ser feito um breve relato. Também deverá ser feito um relato do número de pessoas
que estarão envolvidas no plano.

TABELA 8. PESSOAS-CHAVES
Pessoas-Chave
Nome Função Contato
TABELA 9. QUANTIDADE DE PESSOAL ENVOLVIDO
Quantidade de Pessoal Envolvido
Quantidade Cargo
5.2.2 Organograma
O organograma é um diagrama que também recebe o nome de Diagrama Organizacional.
Representa a estrutura de uma organização e mostra como estão dispostas as unidades funcio-
nais, a hierarquia e as relações entre os seus membros, além de ser bastante útil dentro de uma
organização, pois facilita as decisões relacionadas com a gestão e comunicação entre os depar-
tamentos ou membros.
também chamado de clássico, é mais usado para representar
claramente a hierarquia na empresa.
5.2.3 Custo do pessoal envolvido
Relacione todos os gastos mensais com o pessoal que estará envolvido no plano.
Não esquecer que, além do pagamento direto (salário), temos que somar encargos e benefícios.
5.2.4 Programas de capacitação
Veriﬁcar as especiﬁcidades do plano, levantar a necessidade de aprendizado ou aprimora-
mento e programar as capacitações necessárias para que a equipe esteja apta a contribuir para o
pleno sucesso do plano de negócios.

49
sobre o plano operacional.
5. PLANO OPERACIONAL
No plano operacional, você deverá dar atenção aos recursos físicos (infraestrutura) e humanos necessários para
fornecer os produtos/serviços descritos no plano de negócios.
5.1. INFRAESTRUTURA
Neste ítem, vamos procurar informações relacionadas às estruturas físicas, à localização e aos recursos humanos que
envolvem o plano de negócios.
Apresente um cronograma ﬁnanceiro operacional, que contempla todas as despesas envolvidas para garantir a
operação no ítem a.
5.1.1. Estrutura física
(fixa e/ou móvel)
5.1.2. Equipamentos,
ferramentas, materiais
e outros instrumentos
5.1.3. Localização 5.1.4. Layout e/ou
arranjo físico
5.2. RECURSOS HUMANOS
Essa parte é de grande valia para o projeto. Deve-se sempre ter em mente que, atualmente, o grande ativo/passivo
das organizações são as pessoas e deve-se sempre buscar respeitar as características individuais das pessoas.
5.2.1. Pessoas-chaves
e quantidade de
pessoal envolvido
5.2.2. Organograma 5.2.3. Custo do pessoal
envolvido
5.2.4. Programas de
capacitação
PLANO OPERACIONAL

6 PLANO FINANCEIRO
Essa parte do plano não é somente para escrever números, será disponibilizada uma planilha
financeira para apoiar as análises dos números, mas há a necessidade de explicar e justificar as
premissas criadas ao longo do plano. De qualquer forma, há uma relação de indicadores abaixo
que precisam ser esclarecidos e justificados, além dos números.
No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações idealizadas ao longo do
plano de negócios. Algumas perguntas que devem ser respondidas nesse capítulo são:
Quanto será necessário investir no projeto?
Qual a origem dos recursos para o plano (próprios, terceiros, DN)?
Qual o mínimo de receitas necessário para que o negócio seja viável?
É financeiramente atrativo? Caso negativo, justifique.
Outro ponto importante é o horizonte de tempo para o qual o plano financeiro será elabora-
do. De forma geral, a recomendação é de que esse horizonte seja de 5 anos, podendo sofrer varia-
ções tanto para mais quanto para menos, de acordo com as características do plano de negócios.
O plano financeiro deve contemplar três informações financeiras:
1. Quanto irá custar o projeto?
2. Quando serão necessários os aportes para o desenvolvimento do projeto?
3. Quais as estimativas para os próximos cinco anos?
6.1 Estimativa dos investimentos pré-operacionais e fixos
Os investimentos pré-operacionais e fixos englobam todos aqueles feitos até o início efetivo
de funcionamento do projeto, além dos investimentos em imobilizado, que serão necessários
para as atividades previstas no projeto.
6.2 Fontes e aplicações dos recursos
Uma vez estabelecido o valor total dos investimentos pré-operacionais e fixos, além do crono-
grama do plano, é importante elaborar uma tabela descrevendo as fontes de financiamento do
projeto, a distribuição dos recursos ao longo do tempo de duração do projeto.
51PLANO FINANCEIRO

TABELA 10. USOS E FONTES DE RECURSOS
Usos e fontes de recursos
Usos e fontes de recursos XX XX
Usos
% DN, DR e de Parceiros
Total 0 0
Fontes:
Auxílio financeiro do nacional
Recursos próprios do SESI – SENAI – IEL (regionais)
Receita de Contribuição
Editais e linhas de fomento do nacional
Subvencôes
Total 0 0
6.3 Estimativa dos custos variáveis diretos (comercializa-
ção, material direto e mão de obra direta)
Nesse item, é importante levar em consideração todos os custos que estão diretamente re-
lacionados ao(s) produto(s) ou serviço(s) descritos no plano de marketing. Em geral, tais custos
compreendem aqueles relacionados com propagandas (uma taxa percentual das receitas de ven-
das), as taxas pagas às administradoras de cartões de crédito (no caso de aceitação desse meio de
pagamento), os valores gastos com material de consumo diretamente aplicado ao(s) produto(s)
ou serviço(s), além dos valores destinados ao pagamento do pessoal diretamente envolvido na
elaboração do produto ou na prestação do serviço.
TABELA 11. ESTIMATIVA DE CUSTOS DIRETOS
Estimativa de custos diretos
Nome do
produto A
Ítem Unidade
Quantidade
(ano)
Valor unitário/
Referência
em R$
Valor total
em R$
Pessoal e encargos h/h -
Reprodução de material didático Nº de -
Material de consumo (especifique
os ítens)
Kit -
Serviços de Terceiros Pessoa
Jurídica
especifique -
Serviços de Terceiros Pessoa Física especifique -
-
-
-
Custo total do produto A -
Margem lucro sobre o custo (em %): Preço Unitário: -
Justificativa para a margem aplicada:

53PLANO FINANCEIRO
6.4 Estimativa de receitas com produtos/serviço
Os dados para elaboração das estimativas de receitas já foram estabelecidos no plano de
marketing. É de lá que se devem buscar os preços estabelecidos para os produtos/serviços e as
respectivas quantidades previstas para venda.
As projeções de receitas devem levar em consideração a existência de inadimplência dentro
de níveis baseados no histórico do regional. Caso o projeto seja relativo, algo sem histórico no DR/
NR, é possível buscar as estimativas de inadimplência nos dados consolidados pelos sindicatos,
CDLs ou SPCs.
6.5 Resultado operacional
TABELA 12. PROJEÇÃO DE RECEITAS
Projeção de Receitas
Produtos/Serviços Unidade
Projeção Anual
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Nome do Produto A
Nome do Produto B
Nome do Produto C
Nome do Produto D
Nome do Produto E
Nome do Produto F
Nome do Produto G
Nome do Produto H
Nome do Produto I
Nome do Produto J
Nome do Produto K
Nome do Produto L
Nome do Produto M
Nome do Produto N
TABELA 13. ANÁLISE DO RESULTADO DA OPERAÇÃO
Análise do Resultado da Operação
Produtos
Preço Unitário
do Produto
(R$)
Receita Total (T) (R$) Custo do
Produto
(R$)
Custo Total (C) (R$)
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Nome do Produto A
Nome do Produto B
Nome do Produto C
Nome do Produto D
Nome do Produto E
Nome do Produto G
Nome do Produto H
Nome do Produto I
Nome do Produto J
Nome do Produto K
Nome do Produto L

6.6 Estimativa dos custos e despesas fixas
Os desembolsos considerados fixos, sejam eles custos ou despesas, são aqueles que indepen-
dem do volume de produção ou de vendas. Em geral, fazem parte desse grupo os gastos com a
estrutura administrativa e operacional que precisa ser formada para a operação da empresa como
um todo ou como parte de um projeto. Outra definição para esses custos é a de custos indiretos.
No âmbito do SESI/SENAI/IEL, os principais grupos de contas que contêm esses custos e des-
pesas são: salários e encargos; ocupações e utilidades; transportes e viagens; material de consu-
mo; serviços de terceiros; bolsas e estágios; e despesas diversas.
TABELA 14: PROJEÇÃO DOS CUSTOS E DESPESAS FIXOS PARA O PERÍODO DE 20XX A 20XX
Projeção dos custos e despesas fixos para o período de 20XX a 20XX
Custos/ano Base de cálculo Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Reajuste anual
Salários e encargos
Ocupações e utilidades
Transporte e viagens
Material
Serviços de terceiros
Bolsas e estágios
Despesas diversas
Total despesas fixas 0 0 0 0 0 0
6.7 Estimativa de depreciação/amortização
As estimativas de depreciação dizem respeito ao desgaste físico dos bens nos quais serão
feitos os investimentos fixos previstos no plano de negócios. Existem várias formas de se levar em
consideração a depreciação nos cálculos do projeto. Para o caso dos planos de negócio no âm-
bito do SESI/SENAI/IEL, a depreciação deverá ser calculada levando em consideração o número
máximo de anos previstos para a duração física do equipamento e o número mínimo de anos
correspondente ao critério legal estabelecido pela Receita Federal do Brasil.
Em linhas gerais, a Receita Federal estabelece os seguintes critérios:
obras civis para construção de prédios devem ser depreciadas em 25 anos;
as máquinas e equipamentos de uso geral devem ser depreciados em 5 anos;
os equipamentos de informática, como computadores e impressoras, devem ser depre-
ciados em 3 anos;
os móveis devem ser depreciados em 10 anos.
No caso de bens que não estão sujeitos à depreciação (ou desgaste físico), mas os quais, sabi-
damente, perdem seu valor ao longo do tempo (softwares, por exemplo), é preciso levar em conta
os valores relativos às amortizações.

55PLANO FINANCEIRO
TABELA 15: PROJEÇÃO DA DESPESA COM DEPRECIAÇÃO
Projeção da despesa com depreciação
Custos/ano Ano base
Depreciação
(anos)
20XX 20XX 20XX 20XX 20XX
Obras Civis/Reformas
Máquinas e equipamentos
Equipamentos de informática
Móveis
Total despesas fixas 0 0 0 0 0 0
6.8 Resultados projetados
Nesse tópico, deverão ser agrupados em uma única tabela os resultados projetados, levando-se
em consideração as estimativas para as receitas de serviços, para os custos variáveis diretos, para os
custos e despesas fixas e para a depreciação e/ou amortização.
TABELA 16: PROJEÇÃO DOS RESULTADOS PARA O PERÍODO DE 20XX A 20XX
Projeção da despesa com depreciação
Contas Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Receita de serviços
(-) Custos variáveis diretos
(=) Margem de contribuição 0 0 0 0 0
(-) Despesas fixas
(-) Depreciação/amortização
(=) Déficit/Superávit 0 0 0 0 0
Agrupados os dados, é importante analisar os resultados para verificar se o plano de negócios
proporciona déficit ou superávit.
6.9 Análise de viabilidade
Para que se possa fazer a análise de viabilidade do projeto, é preciso começar com a projeção
do fluxo de caixa. Essa projeção visa, fundamentalmente, demonstrar se o investimento é capaz
de gerar recursos que sejam capazes de pagar os investimentos feitos para a sua realização.
TABELA 17: PROJEÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA PARA O PERÍODO DE 20XX A 20XX
Projeção dos fluxos de caixa para o período de 20XX a 20XX
Contas Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Recebimentos
Receita líquida de serviços
Pagamentos
(-) Investimentos
(-) Custos variáveis diretos
(-) Despesas fixas
(=) fluxo de caixa do período 0 0 0 0 0 0
Fluxo de caixa acumulado 0 0 0 0 0 0

Uma vez calculados os fluxos de caixa do período projetado, deverão ser calculados os se-
guintes indicadores de viabilidade do projeto:
Valor Presente Líquido (VPL) – é utilizado na análise da viabilidade de um projeto de in-
vestimento. Ele é definido como o somatório dos valores presentes dos fluxos estimados de uma
aplicação, calculados a partir de uma taxa dada e de seu período de duração. Caso o VPL encon-
trado no cálculo seja negativo, o retorno do projeto será menor que o investimento inicial, o que
sugere que ele seja reprovado. Caso ele seja positivo, o valor obtido no projeto pagará o investi-
mento inicial, o que o torna viável.
Taxa Interna de Retorno (TIR) – é a taxa necessária para igualar o valor de um investimento
(valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Significa a taxa de
retorno de um projeto. Diferente da VPL, a TIR apresenta o resultado em porcentagem.
Payback é o tempo decorrido entre o investimento inicial e o momento no qual o lucro líqui-
do acumulado se iguala ao valor desse investimento. O payback pode ser:
nominal, se calculado com base no fluxo de caixa com valores nominais;
presente líquido, se calculado com base no fluxo de caixa com valores trazidos ao valor
presente líquido.
Para apoiar o desenvolvimento do plano financeiro, será disponibilizada uma planilha total-
mente integrada e que irá apresentar as análises financeiras mais importantes do projeto.
sobre o Plano Financeiro.
5. PLANO FINANCEIRO
Essa parte do plano não é somente para escrever números, será disponibilizada uma planilha financeira para apoiar as
análise dos números, mas há a necessidade de explicar e justificar as premissas ao longo do plano. De qualquer forma,
há uma relação de indicadores abaixo que precisam ser esclarecidos e justificados, além dos números.
No plano financeiro, apresentam-se em números, todas as ações idealizadas ao longo do plano de negócios.
Algumas perguntas que devem ser respondidas são:
Quanto será necessários investir no projeto?
Qual a origem dos recursos para o plano (próprios, terceiros, DN)?
Qual o mínimo de receitas necessário para que o negócio seja viável?
É financeiramente atrativo? Caso negativo, justifique.
Outro ponto importante é o horizonte de tempo para o qual o plano financeiro será elaborado. De forma geral, a
recomendação é de que esse horizonte seja de 5 anos, podendo sofrer variações tanto para mais quanto para menos,
de acordo com as características do plano de negócios.
O plano financeiro deve contemplar três informações financeiras:
Quanto irá custar o projeto?
Quando serão necessários os aportes para o desenvolvimento do projeto?
Quais as estimativas para os próximos 5 anos?

57
6.1. Estimativa dos
investimentos pré-
operacionais e fixos
6.2. Fontes e aplicações dos
recursos
6.3. Estimativa dos custos
variáveis diretos
6.4. Estimativa de receitas com
produtos/serviços
6.5. Resultado operacional 6.6. Estimativa dos custos e
despesas fixas
6.7. Estimativa de
depreciação/amortização
6.8. Resultados projetados 6.9. Análise de viabilidade
PLANO FINANCEIRO

AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DE
PLANOS DE NEGÓCIOS
Quando você estiver elaborando o seu plano de negócios, é importante que mantenha o
foco nos aspectos considerados críticos de um plano. Esses aspectos serão levados em conta
por aqueles que irão avaliar o seu plano e também por aqueles que irão monitorar o seu desen-
volvimento. É comum o autor de um plano se envolver emocionalmente com sua criação e, por
isso, chamamos a atenção para que você próprio seja o primeiro a criticar seu plano de negócios,
mantendo a racionalidade ao atentar para os aspectos que destacamos a seguir.
1 Avaliação
Em linhas gerais, você deve observar se o plano de negócios que você está desenvolvendo
está aderente às Metas Estratégicas do Sistema Indústria, se apresenta uma inovação, se existe
viabilidade técnica e econômica, se apresenta impactos positivos e se a equipe está preparada
e qualificada. Para cada indicador (critério macro) será atribuído um peso, e todos os critérios
serão avaliados com pontuação variando de 1 a 10. Assim, o seu plano será avaliado pelo “va-
lor” que ele proporciona, podendo ser comparado com outros planos, avaliando o grau de
importância e contribuição de cada um deles ao Sistema Indústria, mesmo que sejam planos
de negócios totalmente distintos. Os pesos desses indicadores serão definidos internamente
pelo Sistema Indústria.
Indicadores e critérios a serem avaliados:
1. Indicadores relacionados à inovação
1.1. Aderência às Metas Estratégicas do Sistema Indústria
1.2. Efetividade do projeto na solução dos problemas ou necessidade identificada
1.3. Grau de inovação do produto/serviço em relação a soluções já existentes
2. Indicadores relacionados aos aspectos mercadológicos da inovação
2.1. Viabilidade técnica e financeira
2.2. Impactos no mercado-alvo do produto/serviço proposto
3. Indicadores relacionados à capacidade de execução
3.1. Qualificação da equipe executora
3.2. Capacidade histórica de realização da equipe executora
2 Monitoramento
A base de monitoramento do plano de negócios é o seu próprio cronograma de execução
físico e financeiro. Muitos planos fracassam por não apresentarem uma consistência entre o que
59AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO
DE PLANOS DE NEGÓCIOS

será realizado, como será realizado, por quem será realizado, em quanto tempo será realizado e
quanto custará realizar. Assim, ao elaborar o seu plano, você deve ter sempre atenção aos aspec-
tos relacionados à sua execução. Um plano de negócios bem elaborado permite ao leitor visuali-
zar o produto/serviço já finalizado, ou seja, uma ideia materializada.
Cabe ao autor do plano cuidar especialmente de como cada “peça” do seu plano se encaixa,
de modo a facilitar a sua execução e permitir um monitoramento tranquilo e sem surpresas.
Os principais indicadores a serem observados quando se monitora o desenvolvimento de um
plano estão relacionados aos seguintes aspectos:
Execução Física
Entende-se por execução física a realização daquilo que foi proposto no plano. Assim, será
monitorado se o que está sendo entregue é aquilo que foi indicado como resultado de cada ati-
vidade, que está relacionada a uma determinada etapa ou fase necessária para o atingimento das
metas. É muito importante que o autor de um plano tenha clareza do que estará sendo entregue
em cada momento proposto no cronograma de execução de seu projeto.
Execução Financeira
Entende-se por execução financeira a utilização apropriada dos recursos financeiros previstos,
em termos de montante e prazo, e de acordo com o cronograma, visando ao produto/serviço
final a ser obtido na execução do plano.
Gestão
Em relação à gestão do plano, o autor deve ter uma atenção especial em como a equipe
de execução do plano vai acompanhar seu desenvolvimento, em termos de execução física e
financeira. O plano deve contemplar metodologias e ferramentas de gestão de projetos a fim de
facilitar o seu monitoramento e, assim, permitir à equipe de execução tomar decisões durante o
desenvolvimento do plano. Elas podem estar relacionadas às seguintes situações:
o nível de atingimento das metas previstas no plano;
os resultados parciais ou finais em cada momento do plano;
quais os fatores técnicos, financeiros e administrativos determinantes dos desenvolvi-
mentos alcançados;
as atividades de coordenação e gerenciamento geral do plano;
a efetividade das parcerias estabelecidas;
eventuais necessidades de alterações relevantes na composição da equipe executora.
Pelas indicações descritas neste capítulo, podemos perceber a importância da avaliação e do
monitoramento do plano de negócios para o seu sucesso. É importante ressaltar, nesse sentido, a
relevância do acompanhamento dos aspectos considerados críticos e do cuidado individual com
cada item para a composição do todo.

61
AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO
DE PLANOS DE NEGÓCIOS

CHECKLIST DO PLANO DE
NEGÓCIOS
Depois que seu plano estiver montado, verifique se ele está completo e contém informações
precisas. Para cada seção, o checklist do plano identifica que informações devem ser incluídas
e oferece dicas de como elas devem aparecer. O checklist ajuda a avaliar se seu plano inclui o
conteúdo-chave e se está bem escrito. Ao avaliá-lo em relação ao checklist, talvez você perceba
que é preciso fazer mudanças. Essas alterações tornarão seu plano mais legível, conciso, comple-
to, baseado em fatos e livre de erros.
Relembrando, a estrutura abaixo foi a sugerida para o desenvolvimento do plano:
Capa
Identificação do Projeto
Índice
Identificação do Proponente
1. Sumário Executivo
2. Análise de Mercado e Competitividade
3. Plano de Produto/Serviço
5. Plano Operacional
6. Plano Financeiro
Legibilidade geral
Sim Não
( ) ( ) A linguagem é concisa.
( ) ( ) Cada seção é independente, define e atende claramente ao seu objetivo.
( ) ( ) Os fatos são embasados em documentação suficiente.
( ) ( ) As conclusões extraídas dos fatos são razoáveis.
( ) ( ) O conteúdo é fundamentado com tabelas e gráficos adequados.
Ortografia/gramática/matemática geral
Sim Não
( ) ( ) A ortografia está correta.
( ) ( ) A gramática é clara.
( ) ( ) Os cálculos matemáticos estão corretos.
Formatação geral
Sim Não
( ) ( ) A fonte escolhida é legível.
( ) ( ) O espaçamento entre as linhas é suficiente.
( ) ( ) O plano contém títulos e subtítulos.
63CHECKLIST DO PLANO DE NEGÓCIOS

( ) ( ) A formatação dos títulos e subtítulos é consistente.
( ) ( ) O plano inclui números de páginas.
( ) ( ) A formatação do número das páginas é consistente.
( ) ( ) O plano contém espaço em branco suficiente para legibilidade.
Capa
Sim Não
( ) ( ) A capa contém o título do projeto.
( ) ( ) A capa contém o endereçamento correto.
( ) ( ) A capa contém o logomarca da instituição.
( ) ( ) Os números de páginas no índice estão corretos.
Identificação do projeto
Sim Não
( ) ( ) Foi identificado o setor de atuação do projeto.
( ) ( ) A caracterização do projeto está definida de forma adequada.
( ) ( ) Todas as informações solicitadas foram apresentadas.
Identificação do proponente
Sim Não
( ) ( ) Foi objetivo na descrição da visão, missão e história.
Sumário executivo
Sim Não
( ) ( ) Não excede duas páginas e descreve integralmente o novo empreendimento.
( ) ( ) Descreve as características e vantagens exclusivas do produto/serviço.
( ) ( ) Identifica a equipe administrativa e a infraestrutura de apoio.
( ) ( ) Explica as oportunidades encontradas dentro do setor.
( ) ( ) Apresenta sucintamente os planos para atingir um segmento de mercado e penetrá-lo.
( ) ( ) Especifica quanto dinheiro precisa e como os recursos serão obtidos.
( ) ( ) Conseguiu desenvolver e representar na metodologia Canvas.
Análise de mercado e competitividade
Sim Não
( ) ( ) Descreveu claramente a oportunidade encontrada.
( ) ( ) Fez uma análise detalhada do mercado a ser explorado.
( ) ( ) Elaborou uma Análise SWOT.
( ) ( ) Especificou o mercado potencial e o mercado-alvo.
( ) ( ) Identificou as tendências que estão ligadas à oportunidade.
Plano de produto/serviço
Sim Não
( ) ( ) Explica totalmente as deficiências do produto/serviço e as potenciais soluções.
( ) ( ) Se aplicável, identifica o processo de produção e planos das instalações.
( ) ( ) Oferece fornecedores e subfornecedores de backup.
( ) ( ) Antecipa futuros produtos/serviços relacionados e seus subprodutos.

65CHECKLIST DO PLANO DE NEGÓCIOS
( ) ( ) Descreve como a propriedade intelectual será criada e protegida (se aplicável).
( ) ( ) Lista requisitos das agências reguladoras (se aplicável).
Plano de marketing – Análise competitiva
Sim Não
( ) ( ) Identifica os concorrentes diretos, indiretos e futuros.
( ) ( ) Contém uma matriz para ilustrar a posição competitiva no mercado.
( ) ( ) Descreve a vantagem competitiva.
( ) ( ) Contém um perfil do cliente.
( ) ( ) Contém os mercados-alvo e o tamanho de cada um deles.
( ) ( ) Ilustra completamente a imagem da empresa perante seu cliente.
( ) ( ) Descreve planos para atingir o mercado, incluindo atendimento ao
cliente, localização, equipes de relacionamento com o mercado, licenciamento
e distribuição.
( ) ( ) Aborda planos de propaganda e promoção.
( ) ( ) Inclui planos de marketing por meio de tecnologia, incluindo a internet.
( ) ( ) Discute outras estratégias de penetração, incluindo publicidade,
telemarketing/mala-direta, site e exposições.
( ) ( ) Descreve planos para avaliar a eficácia da penetração de mercado.
( ) ( ) Aborda a estratégia de precificação.
( ) ( ) Contém uma tabela de preços.
( ) ( ) Inclui informações de preço por volume e preços especiais.
( ) ( ) Contém as políticas de precificação da empresa.
Plano operacional
Sim Não
( ) ( ) Explica a forma legal do negócio.
( ) ( ) Lista as posições-chaves da administração, incluindo as responsabilidades dos cargos.
( ) ( ) Identifica os membros do conselho de diretores/conselho consultivo, incluindo as
principais contribuições esperadas.
( ) ( ) Documenta o processo de recrutamento e seleção de funcionários.
( ) ( ) Explica os sistemas de compensação e recompensa dos funcionários.
( ) ( ) Estabelece a credibilidade da equipe administrativa.
Plano financeiro
Sim Não
( ) ( ) As projeções de vendas e lucro parecem razoáveis.
( ) ( ) Os pressupostos e projeções estão completamente fundamentados.
( ) ( ) Todas as despesas operacionais foram incluídas.
( ) ( ) Os custos ocultos foram identificados.
( ) ( ) Os salários e outros benefícios estão alinhados com os padrões do setor ou os
objetivos do empreendedor.
( ) ( ) O plano de contingência parece razoável se as previsões de vendas não forem
alcançadas.
( ) ( ) Os valores em vários documentos são consistentes.
( ) ( ) As fontes de dívidas ou financiamento estão identificadas adequadamente.
( ) ( ) A estratégia de saída está claramente definida (aplicável para captação de
recursos de investidores).

GLOSSÁRIO
1. Análise de viabilidade: Avaliação das possibilidades de sucesso de um plano ou projeto
através da análise das características e variáveis que possam afetá-lo, com a finalidade de
subsidiar as decisões relativas à implementação de um negócio.
2. Barreiras: Obstáculos naturais ou criados por concorrentes para o acesso de outros a um
determinado mercado.
3. Capital: Investimento destinado à produção; riqueza capaz de produzir renda.
4. Ciclo de vida do produto: Do ponto de vista mercadológico, conceito que expressa a
permanência de um produto ou serviço no mercado, apresentada em quatro fases (in-
trodução, crescimento, maturidade e declínio) que determinam a taxa de crescimento de
vendas, a rentabilidade do produto/serviço e o tipo de estratégia que deve ser adotada.
5. Comitê gestor: Grupo composto por colaboradores dos regionais que têm a responsabili-
dade pela definição de prioridades, acompanhamento e avaliação dos planos de negócios
desenvolvidos.
6. Empreendedor: Pessoa capaz de agir por conta própria, com criatividade, liderança e vi-
são de futuro para inovar e criar seu próprio empreendimento e gerar riqueza.
7. Empreendedor interno ou intraempreendedor: Empregado ou funcionário que inova
a empresa e modifica os valores existentes.
8. Fluxo de caixa: Forma de representação das receitas (entradas) e despesas (saídas) de
recursos financeiros de um empreendimento.
9. Fomento: Aplicação de recursos orçamentários governamentais em atividades diversas
relacionadas à pesquisa e desenvolvimento científico, tecnológico ou inovação.
10. Gestão de projetos: Princípios, métodos e técnicas utilizados no estabelecimento e im-
plementação de um projeto de maneira que ele possa atingir seus objetivos.
11. Inovação: É a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamen-
te melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas rela-
ções externas (Manual de Oslo – 3ª edição (13)).
12. Inovação tecnológica: Trata-se da inovação de processo e/ou de produto. A inovação de
processo consiste na incorporação de novas tecnologias ao processo produtivo de uma
determinada empresa. Essa tecnologia pode ser incorporada com a inserção ou substitui-
67GLOSSÁRIO

ção de etapas do processo, implantação de software que impacte diretamente o processo,
adaptação de maquinário etc. Já a inovação de produto é aquela que, ao final da pesquisa
aplicada e do desenvolvimento experimental, resulta em um produto que pode ser adqui-
rido por consumidores ou por outras empresas.
13. Marca: Sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e ser-
viços de outros análogos.
14. Marketing:Funçãoorganizacionaleoconjuntodeprocessosdestinadosàcriação,comunicação
e entrega de valor para os clientes, além de gestão do relacionamento com eles, beneficiando a
organização e seus diversos públicos de interesse (AMA 2004 apud KOTLER; KELLER, 2006).
15. Nicho de mercado: Segmento de mercado especializado, com características próprias e
que oferecem oportunidades de negócios para empreendimentos específicos.
16. Payback: Avaliação de retorno de investimento num determinado prazo, geralmente me-
dido em anos.
17. Pesquisa de mercado: Coleta e análise de informação (quantitativa ou qualitativa) sobre
mercados específicos e potenciais para novos produtos/serviços.
18. Plano de negócios: Conjunto de atividades a serem desenvolvidas e implementadas,
durante período previamente estabelecido, e cujas metas e compromissos traduzem a
estratégia de atuação e as perspectivas de resultados de um empreendimento.
19. Plano de Marketing: É um documento escrito que detalha as ações necessárias para atin-
gir um ou mais objetivos de marketing. Pode ser um planejamento para a marca, para um
produto ou serviço, ou para as linhas de produtos. O plano de marketing deve ser enten-
dido como um complemento ao plano de negócios.
20. Projeto: Plano que visa atingir objetivos claros e justificados através de metodologia espe-
cífica, com início e término definidos.
21. Propriedade intelectual: É o instituto por meio do qual se objetiva dar proteção legal às
criações da mente, tais como: invenções, trabalhos literários e artísticos, símbolos, nomes,
imagens e desenhos usados no comércio. A propriedade intelectual é o gênero do qual
se distinguem: propriedade industrial, direitos autorais e conexos e proteção sui generis
(nome utilizado para outras formas de proteção, como cultivares, topografia de circuito in-
tegrado, conhecimento tradicional) (Guia de Direitos Autorais do Sistema Indústria, 2011).
Inovação: Introdução no mercado de produtos/serviços, processos, métodos ou sistemas
não existentes anteriormente, ou com alguma característica nova e diferente daquela até
então em vigor.
22. Segmento de mercado: Conjunto de consumidores específicos de um determinado pro-
duto ou serviço.
23. Taxa de desconto: É a taxa mínima requerida de retorno para um investimento, também
conhecida como taxa de atratividade, custo de oportunidade ou custo do capital.

69GLOSSÁRIO
24. Tecnologia: Aplicação dos resultados de pesquisa científica à produção de bens e servi-
ços; tipo específico de conhecimento, processo ou técnica exigido para fins práticos.
25. TIR (Taxa Interna de Retorno): É a taxa necessária para igualar o valor de um investimen-
to (valor presente) com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa. Determina
o rendimento proporcionado pelo negócio em determinado período (mensal ou anual).
Comparando-se aTIR com a taxa de desconto do negócio, aceita-se o projeto se a primeira
for maior que a segunda; se for menor, rejeita-se o projeto.
26. Vantagem competitiva: Conjunto de fatores fundamentais que influem na diferenciação
de produtos/serviços ou processos num ambiente de concorrência econômica.
27. VPL (Valor Presente Líquido): Permite verificar se o saldo de fluxo de caixa futuro é real-
mente lucrativo quando trazido para valores presentes. Tanto as entradas quanto as saídas
de caixa são traduzidas para valores monetários atuais, podendo, assim, ser comparadas
ao investimento inicial. Se o VPL for maior que zero, aceita-se o projeto; se o VPL for menor
que zero, rejeita-se o projeto. O VPL maior que zero significa que a empresa obterá um
retorno maior do que seu custo de capital.

EXEMPLOS DE FONTES DE
PESQUISA
28. Exemplos de fontes internas – Institucionais:
Fontes oficiais e publicações geradas nas Federações e Regionais
Dados de pesquisas e estudos
Fontes oficiais e publicações geradas na CNI/SESI/SENAI/IEL
Exemplos:
- Mapa do Trabalho Industrial
- Mapa do Trabalho Industrial (Uniepro). <mapa.senai.br>
- Perfil do Trabalhador da Indústria
- Panorama de Saúde e Segurança no Trabalho
- Manual de Propriedade Intelectual CNI/SESI/SENAI/IEL
29. Exemplos de fontes externas:
Fontes oficiais: sites do IBGE ou Receita Federal
Sites de associação de empresas
Sites da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), Ministério da Indústria e
Comércio (MDIC)
Patentes: INPI
Associações de classe
Pesquisa da concorrência
Publicações (jornais e revistas)
Conversas com pessoas que já atuam no setor
Internet
Artigos em fontes não oficiais
Pesquisa Industrial Mensal de Emprego e Salário – PIMES (Disponível em: <http://www.ibge.
gov.br/home/estatistica/indicadores/industria/pimes/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Industrial Mensal – Produção física – PIM-PF (Disponível em: <http://www.ibge.gov.
br/home/estatistica/indicadores/industria/pimpfregional/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Industrial Anual – Empresa – Empresa (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/
estatistica/economia/industria/pia/empresas/2009/defaultempresa.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Industrial Anual – Produto (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/es-
tatistica/economia/industria/pia/produtos/produto2009/defaultproduto.shtm>. Acesso em:
07/02/2012).
71EXEMPLOS DE FONTES DE PESQUISA

Contas Regionais (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/con-
tasregionais/2009/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa de InovaçãoTecnológica (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
economia/industria/pintec/2008/default.shtm>. Acesso em: 07/02/2012).
Registro Administrativo de Informações Sociais (Disponível em: <http://bi.mte.gov.br/bgca-
ged/login.php>. Acesso em: 07/02/2012).
Cadastro Geral de Emprego e Desemprego (Disponível em: <http://bi.mte.gov.br/bgcaged/
login.php>. Acesso em: 07/02/2012).
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios – PNAD (Disponível em: <http://www.ibge.
gov.br/home/estatistica/populacao/trabalhoerendimento/pnad2009/default.shtm>. Acesso em:
07/02/2012).

Composto de Marketing
O Composto de Marketing é a forma como os ambientes interno e externo influenciam a ideia/
projeto. O autor E. Jerome McCarthy definiu o modelo tradicional que expressa o seguinte raciocí-
nio: “As empresas produzem um determinado Produto, este é alvo de uma Promoção, que tem por ob-
jetivo comunicar, informar o consumidor sua disponibilidade em uma dada Praça (ponto de venda, ou
local), a um determinado Preço”. A evolução do conceito adicionou mais variáveis, justamente para
valorizar o setor de serviços da economia, então, além dos 4 Ps do Composto de Marketing, devem
ser consideradas também as diferenças entre produtos e serviços: intangibilidade, indivisibilidade,
variabilidade e ausência de perecibilidade. Caso haja mais de um serviço, o mix de serviços pode ser
bastante útil para estabelecer a posição da empresa e diferenciá-la da concorrência. Abaixo apresen-
tamos dois quadros, um com os 4 Ps e o segundo com os 3 Ps que contemplam o serviço.
QUADRO: OS 7 PS
PRODUTO PREÇO PRAÇA PROMOÇÃO
Testes e desenvolvimento
Qualidade
Diferenciação
Forma de apresentação
Marca nominal
Marca registrada
Serviços
Assistência contínua
Garantias
Política de preços
Política de gratuidade
Métodos de determinação
Descontos por
quantidades
Condições especiais
Crédito
Prazo
Canais de distribuição
Distribuição física
Transportes
Logística
Propaganda
Publicidade
Promoção de vendas
Relações públicas
Merchandising
PESSOAS PROVA FÍSICA PROCESSO
Recrutamento
Treinamento
Desenvolvimento
Motivação
Trabalho em equipe
Recompensa
Instalações
Equipamentos
Sinalização
Uniformes
Materiais impressos
Cartões de visitas
Declarações
Roteiro de atividades
Fluxos de trabalho
Procedimentos
A figura abaixo apresenta a forma como os 4 Ps interagem na análise da ideia proposta.
FIGURA 1: COMPOSTO DE MARKETING 4 PS PRIMÁRIOS
77ANEXO 1 – COMPOSTO DE MARKETING

E como os 3 Ps agregam valor a essa análise, sob a perspectiva do serviço.
FIGURA 3: OS 3 NOVOS PS NO MARKETING DE SERVIÇOS
Produto
Existem vários conceitos do termo produto feitos por diversos autores, mas que se fecham
sempre na mesma deﬁnição. Dentre eles, podemos destacar: “Produto signiﬁca a oferta de uma
empresa que satisfaz a uma necessidade” (McCARTHY e PERREAULT Jr, 1997, p. 148). Podem ser
tangíveis (físico, podem ser tocados) e intangíveis (são os serviços, não podem ser tocados), para
organizações e para consumidores.
Ciclo de vida do produto
O modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de
um produto.
Introdução
Crescimento
Maturidade
Declínio
$
t

79ANEXO 1 – COMPOSTO DE MARKETING
Existem diversas ferramentas que auxiliam na visão estratégica do produto, a mais utilizada é
Matriz BCG, que foi desenvolvida pela consultoria chamada Boston Consulting Group e é dividida
em duas partes: crescimento do mercado e participação relativa de mercado (em comparação à
participação de seu maior concorrente), de onde se pode concluir, em uma primeira análise, que
quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto, ou quanto maior for sua par-
ticipação de mercado, melhor será para empresa analisada. Maior será sua vantagem competitiva
por produto em relação a seus concorrentes. E, acredite, você tem concorrentes.
Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de
acordo com suas características principais, sendo classiﬁcados de acordo com o quadrante que
ocupam. Os quadrantes são:
Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-
-problemática”): neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um
mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo re-
torno, com possibilidade de se tornar um“abacaxi”em pouco tempo. Porém, por estar em
um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma“estrela”, desde que seja
bem tratado pela empresa. O quadrante“interrogação”é o ponto em que o crescimento
do mercado é alto, mas a participação é baixa. Nesta situação, há uma demanda alta, mas
baixo retorno. É melhor tentar aumentar a participação de mercado.
Estrela: neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mer-
cado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investi-
mentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma
“vaca leiteira”.O quadrante da“estrela”é o cenário onde há a situação ideal de alto cresci-
mento e alta participação, um produto ou empresa nesta situação requer um investimen-
to maior devido ao crescimento contínuo.
Vaca leiteira: neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento
moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez
que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas têm estes produtos como sua
base, por isso os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transfor-
mando em“vacas leiteiras”. O quadrante da“vaca leiteira”lida com baixo crescimento e alta
participação. Este cenário requer um baixo investimento, mas o crescimento é muito lento.
Participação relativa de mercado
Alta Baixa
Estrela Em questionamento
Vaca leiteira Abacaxi
CrescimentodoMercado
BaixoAlto

Abacaxi (também conhecido como“animal de estimação”,“cão”ou“vira-lata”): neste qua-
drante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro,
sem crescimento aparente. Esses produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa,
sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de
vista ﬁnanceiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. O quadrante do
“abacaxi” é a situação onde o crescimento é baixo e a participação de mercado é baixa;
esta é uma das piores situações que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta
situação, se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é descontinuar.
Simpliﬁcando:
a) Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado de baixo
crescimento são“vacas leiteiras”.
b) Produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de
baixo crescimento são“abacaxis”, ou“cachorros”.
c) Produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de alto
crescimento são“oportunidades”.
d) Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com alto
crescimento são“estrelas”.
A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dúvida,
um produto posicionado em um mercado crescente, com alta participação nesse mer-
cado, só pode ser uma “estrela”. Já um produto com participação baixa, em um mercado
estagnado, é na realidade um“abacaxi”.

CNI
UniMercado
Raissa Alessandra Rossiter
Gerente-Executiva
Sônia Fernandes de Faria Crema - UniMercado
Luis Claudio Stuckert - UniMercado
Julieta Costa Cunha e Perla Inacio Amorim - IEL
Equipe Técnica
DIRETORIA DE COMUNICAÇÃO – DIRCOM
Carlos Alberto Barreiros
Diretor de Comunicação
Gerência Executiva de Publicidade e Propaganda – GEXPP
Carla Cristine Gonçalves de Souza
Gerente-Executiva
Armando Uema
Produção Editorial
DIRETORIA DE SERVIÇOS CORPORATIVOS – DSC
Área de Administração, Documentação e Informação – ADINF
Marcos Tadeu
Gerente-Executivo
Gerência de Documentação e Informação – GEDIN
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo
Gerente de Documentação e Informação
Grupo Ibmec Educacional S.A.
Leonardo Filardi
Marcos Ferreira Martins
Consultores
Aline Jacobs
Normalização
Renata Portela
Revisão Gramatical
Anagraphia
Projeto Gráﬁco e Diagramação

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