Este documento discute a importância da visão estratégica para o futuro da empresa. A visão deve descrever onde a empresa quer estar daqui a 5-10 anos de forma clara, concisa e realista, servindo como uma bússola para guiar as decisões e esforços da organização ao longo do tempo. Uma boa visão coloca a empresa em um mercado com pouca concorrência, onde possa se diferenciar e entregar valor aos clientes de forma única.

2. Índice
 COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4
 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5
 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 7
1. Gestão Estratégica ............................................................................................................ 10
Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 10
1.1. Visão ...................................................................................................................................................................... 11
1.2. Missão ................................................................................................................................................................... 13
1.3. Valores ................................................................................................................................................................... 16
1.4. Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................................ 19
1.5. Opções Estratégicas ............................................................................................................................................. 21
1.6. Concorrência ........................................................................................................................................................ 27
1.7. Posicionamento .................................................................................................................................................... 32
1.8. Mapa Estratégico ................................................................................................................................................. 35
1.9. Competências ....................................................................................................................................................... 39
2. Gestão da Marca ............................................................................................................... 46
2.1 Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 47
2.2 Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 53
2.2.1 Arquitetura da marca .......................................................................................................................................... 53
2.2.2 Consistência da marca......................................................................................................................................... 56
2.2.3 Elasticidade da marca ......................................................................................................................................... 59
2.2.4 Evolução da marca ............................................................................................................................................... 62
2.2.5 Personalidade da marca ...................................................................................................................................... 64
2.2.6 Experiência da marca .......................................................................................................................................... 66
2.1 Guia de estilo ........................................................................................................................................................ 71
3 O Plano de Marketing .................................................................................................................................... 72
3.1 Tendências de mercado ...................................................................................................................................... 73
.
3.2 Dimensões de mercado ....................................................................................................................................... 76
3.3 Público alvo .......................................................................................................................................................... 78
3.4 Metodologia de pesquisa .................................................................................................................................... 81
3.5 Concorrência ........................................................................................................................................................ 84
3.6 Estratégias de marketing .................................................................................................................................... 89
3.7 Mix de comunicação ............................................................................................................................................ 97
3.8 Eficácia na geração de demanda ...................................................................................................................... 108
4 Gestão de Vendas e Canais ........................................................................................................................ 113
4.1 Construir o time de vendas passo a passo ...................................................................................................... 114
4.1.1 Montando a Equipe de Vendas ........................................................................................................................ 114
4.1.2 Monetização da carteira de clientes ................................................................................................................ 117
4.1.3 Performance da carteira do vendedor ............................................................................................................. 119
2

3. Índice
4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora .......................................................................................... 121
4.1.5 Gestão de clientes com CRM e BI .................................................................................................................... 123
4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas ..................................................................................................................... 128
5 Gestão Financeira e Orçamento ............................................................................................................. 137
.
5.1 Investindo de forma inteligente ....................................................................................................................... 138
5.2 Desempenho Financeiro ................................................................................................................................... 140
5.3 Introdução ao orçamento – passo a passo ..................................................................................................... 149
5.3.1 Projeção de faturamento e margem ................................................................................................................ 151
5.3.2 Projeção de crescimento ................................................................................................................................... 151
5.3.3 Ciclo operacional ............................................................................................................................................... 151
.
5.3.4 Custo da mercadoria vendida ........................................................................................................................... 151
5.3.5 Fluxo de caixa ..................................................................................................................................................... 151
5.3.6 DRE – demonstrativo de resultados ............................................................................................................... 151
5.3.7 Análise de retorno .............................................................................................................................................. 151
5.3.8 Análise de investimento .................................................................................................................................... 151
5.3.9 Financiamento para o cliente ........................................................................................................................... 151
5.3.10 Geração de lucro e caixa ................................................................................................................................... 151
.
6 Gestão de Produtos e Serviços ................................................................................................................. 152
6.1 Mercado total e disponível ............................................................................................................................... 153
6.2 Ciclo de vida ....................................................................................................................................................... 156
.
6.3 Participação no mercado – market share ....................................................................................................... 159
6.4 Categorização ..................................................................................................................................................... 161
6.5 Identificar produtos e serviços correlatos ...................................................................................................... 164
6.6 Monetização do portfólio .................................................................................................................................. 166
6.7 Traçar estratégias de precificação.................................................................................................................... 168
6.8 Corrosão do portifólio ....................................................................................................................................... 171
6.9 Gestão da inovação sem ruptura ..................................................................................................................... 174
.
6.10 Investimentos em novos produtos .................................................................................................................. 176
7 Execução das Estratégias ........................................................................................................................... 180
7.1 Iniciativas com acabativas ................................................................................................................................ 181
7.2 Estratégias orientadas a resultados ................................................................................................................. 184
7.3 Executando com Balanced Score Card ........................................................................................................... 189
.
7.3.1 Mapa estratégico – base para execução .......................................................................................................... 193
7.3.2 Como priorizar projetos .................................................................................................................................... 195
7.3.3 Transformar estratégias em programas ......................................................................................................... 198
.
7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinar ....................................................................................................... 201
7.3.5 Métodos para tomada de decisões ................................................................................................................... 203
7.3.6 Comunicando metas e métricas ....................................................................................................................... 205
3

4. Introdução
 COMO LER ESTE LIVRO
O ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a
pensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.
Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;
2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS;
3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE;
4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO;
5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.
OS CAPÍTULOS - Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento.
Também trazem cases, exemplos e citações.
OS EXEMPLOS - Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br
O BLOG - Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer
perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.
Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!
POR QUE O LIVRO É GRATUITO - Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em
administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as
idéias aqui expostas.
4

5. Introdução
 ESQUEMA
5

6. Introdução
6

7. Introdução
 POR QUE PLANEJAR
1. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa
O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta
de planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estes
objetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretende
alcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aos
outros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva os
fundamentos da empresa.
Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".
2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?
Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem das
oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios"
deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.
3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?
O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, além
de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de
mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.
4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?
Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhece
sua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”:
descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer o
cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas.
7

8. Introdução
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?
Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus
clientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuro
próximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de
Negócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e
neutralizar suas ações.
6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?
As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que
atua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim
determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deve
identificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer ações
corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.
7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores,
clientes, fornecedores e parceiros?
Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos.
Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se sua
empresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e,
sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.
8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?
Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas,
operacionais e de capacitação.
8

9. Introdução
9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafios
mercadológicos?
Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.
10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?
Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que
seus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade.
A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:
VANTAGEM COMPETITIVA!
O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?
9

10. 1. Gestão Estratégica
Criando valor para o futuro de sua empresa
10

11. Gestão Estratégica
1.1. Visão
Visão Além do Alcance
A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de
planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”
clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grande
maioria... Racha!
Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos
- 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem
em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade.
Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele
não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!
Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados e
colaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores,
seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.
A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou
dez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma das
primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dos
recursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiais
para amadurecê-la e torná-la significativa.
Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de
que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber
exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria
simplesmente desaparecer.
Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,
num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, Renée
Mauborgne - Blue Ocean Strategy).
Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significa
que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão
11

12. Gestão Estratégica
exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de
ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão!
Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:
1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;
2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a
meta visualizada;
3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o
“orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;
4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas
competências atuais;
5. A visão deve ser real e compreensiva.
A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão:
[visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa],
[como quer ser reconhecida],
[por quem quer ser reconhecida],
[como se diferencia da concorrência],
[competências que quer ressaltar].
Alguns exemplos:
1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em
pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do Rio
Doce
2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.” – Petrobrás
3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas
4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau
“Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se
por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com
a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú
12

13. Gestão Estratégica
1.2. Missão
Sem ela você não alcança seus objetivos
Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão
em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma
vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da
empresa.
Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega
a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos
gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada.
Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.
Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que
superficialmente, nesta fase:
1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?
Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e
analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será
primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos
Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos
níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer
seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de
13

14. Gestão Estratégica
elevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando os
resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das
comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;
*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção das
empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.
Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão:
1. Inspirar gerentes e funcionários;
2. Orientar alocação de recursos;
3. Promover direcionamento;
4. Balancear conflitos construtivamente;
5. Reforçar os valores da empresa;
6. Foco.
Outros exemplos
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.” – Petrobrás
14

15. Gestão Estratégica
“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover
desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce
“Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.”
Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:
“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart
“To make people happy.” - Walt Disney
15

16. Gestão Estratégica
1.3. Valores
A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa
Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que
juntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origem
ou segmento de mercado.
Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas
potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da
despersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-se
com a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamente
para o bizarro.
Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influência
de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.
A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente
diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentemente
da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.
Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,
influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores e
comunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida na
satisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência da
marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.
Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ou
externos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de
alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qual
muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.
Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciados
recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,
servem de modelo para toda a organização.
16

17. Gestão Estratégica
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:
1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários;
2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões;
3. RH que facilita contratações;
4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que
acontece dentro da empresa;
5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática
gerencial.
A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valores
impressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela
empresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, com
debates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e
mantê-los produtivos e construtivos
CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA
Os valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles que
representam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência e
experiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros e
fornecedores.
Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa.
Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e as
crenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formato
claro, compreensivo e principalmente verdadeiro.
Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensar
e articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual
para realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão
dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhor
telegrafam suas crenças e princípios.
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18. Gestão Estratégica
Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las e
priorizá-las.
Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,
responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade,
credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência,
dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência,
segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência,
otimismo, flexibilidade, etc.
Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.
Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. Sustentabilidade
Nestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o
Consumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance
6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência.
18

19. Gestão Estratégica
1.4. Fatores Críticos de Sucesso
Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e
fornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular.
O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de
mercado” que regem este ecossistema.
Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as
condições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico,
pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha de
produtos rentável, etc.
Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz.
Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta
deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio publicado no
planejamento estratégico da empresa.
Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostrado
que a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações táticas” bem
definidas.
“Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus
clientes!”.
Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações,
um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em
que sua empresa atua.
Não tente:
1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa.
Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que
“roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido;
2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um
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20. Gestão Estratégica
termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”.
Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,
acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como
conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.
1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal.
Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em
vender;
2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as
mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica;
3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra
concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca,
Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam
uma combinação extraordinária.
A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos
de vista do cliente. Sempre do cliente!
Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores
impactam no crescimento da empresa.
20

21. Gestão Estratégica
1.5. Opções Estratégicas
Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema”
formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda,
determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida.
Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, não
posturas calcificadas de gestores egocêntricos.
Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreender
profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.
É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que serão
críticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estes
fatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável,
por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas.
O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na
elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e
demanda, correspondente ao segmento em que a empresa
escolheu atuar.
Exemplo:
1. Presença regional
2. Entrega em 24horas
3. Comércio eletrônico
4. Pessoal técnico certificado
5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis
6. Portfólio de produtos compreensível
7. Preço mais do que justo, competitivo!
Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempre
perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou naquela
ação de marketing.
21

22. Gestão Estratégica
Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo:
1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia?
2. A estratégia está ligada a um objetivo?
3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa?
4.
"Marketing é matemática, não esoterismo , portanto não existe investimento em
marketing. Contabilmente marketing é uma despesa, então se certifique que há uma
receita como contrapartida independente dos "fantásticos, bem articulados e
entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agência
apresentarão para justificar a “grana".
"Keep it simple and stupid."
Apesar desta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas
não possui "objetivos nem estratégias", suas ações de marketing formam um conjunto disforme que,
como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente.
Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não têm um plano, não vendem nada. Elas são
compradas por seus clientes que as sangram até sua morte”.
Exija de seu "marketeiro"...
Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações que
seguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do
“ecossistema” em que sua empresa atua.
Se seu "marketeiro" não tem tal plano, você não tem um "marketeiro", portanto
contrate um imediatamente! Sem ele, não tem perigo de sua empresa dar certo!
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23. Gestão Estratégica
TRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ
1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”
Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e
funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que
devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.)
Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo em
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...
Objetivo 4: atrair e reter talentos
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24. Gestão Estratégica
2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ”
Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e
bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
· Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.
· Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.
· Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.
Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )
· Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.
· Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público
alvo.
Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,
desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais
· Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”
· Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano.
· Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma.
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25. Gestão Estratégica
3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”.
Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Na
escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida,
dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de
ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de
impactar o cliente de forma efetiva.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre
. Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos
clientes.
. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra.
. Ação 1.1.3: promover eventos regionais.
. Ação 1.1.4: participar de feiras.
Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.
· Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.
· Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.
· Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.
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26. Gestão Estratégica
CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa
deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance.
Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer
qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para
facilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o
melhor caminho para “entregar” seus resultados.
Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:
eSpecíficas
Mensuráveis
Factíveis (Achiveable)
Realísticas
Tempo definido para execução
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27. Gestão Estratégica
1.6. Concorrência
Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também
leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a
concorrência e a “cadeia de valor”.
Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza
toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros e
fornecedores.
Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear,
ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participação de mercado.
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28. Gestão Estratégica
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é
observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O
resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo o
concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que está
transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições de
pagamento que está praticando, etc.
O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como
as "5 forças de Porter"
A foto representa o modelo das "5 forças de Porter
Força número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria!
Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente
desaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a contratar mais
capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do
aumento no volume total de vendas.
Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e,
conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço.
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29. Gestão Estratégica
Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhor
forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seu
negócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai
fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.
A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado da
Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé.
Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou com
fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim, estabelecer o
preço no mercado.
Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do
mercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinados
segmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo
muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos
produtos.
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30. Gestão Estratégica
Força número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercado
Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater
diretamente o concorrente. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre a
perspectiva da concorrência. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-,
não é prudente enfrentá-los diretamente. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos.
Força número 4 - O Poder do comprador bem informado
Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra e,
portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das compras por impulso,
mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a pressão do comprador não é
menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questão é onde! - Mesmo
nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manutenção
da reputação de marcas fortes, os serviços complementares entre outros são fundamentais.
Exemplos de diferenciação:
1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a percepção
do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis
de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.
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31. Gestão Estratégica
Força número 5 – Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuição
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha
na compra de matéria prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas
empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se dá pela
cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais
de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição.
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32. Gestão Estratégica
1.7. Posicionamento
Percepção é Realidade: Posicione-se!
Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marca
ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:
“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”.
“Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a
empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam
1. Identificar produtos concorrentes;
2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar;
3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto;
4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.
Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade de
identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” de
plantão.
Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE)
formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa e
transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de
marketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as ações
determinarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca em valor e,
conseqüentemente, em vendas.
O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade da
empresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado
assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado.
Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são fáceis de
identificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas, mas nunca
têm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico...
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33. Gestão Estratégica
O PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à sua
empresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que determinará
a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai
uma dica para iniciar o processo.
Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criados
por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de
marketing que determinará o posicionamento da empresa.
P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva natural de
maturidade do produto e mercado.
P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo mesmo.
Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.
P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,
previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.
P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de
marketing.
P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dos
profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.
P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dos
problemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.
P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles.
Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixão
empresarial que sobrevivam sem disciplina.
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34. Gestão Estratégica
Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:
1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é
conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda
redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;
2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros
e fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas
oportunidades - low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos,
ou seja, sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo
fruto.
Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,
acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, como
conseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seus
primeiros anos de vida.
São elas:
1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do
desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm
monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;
2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da
marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater
por não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo
diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;
3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing.
Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e
vendas prontinho.
Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de
Vendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinação
extraordinária.
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35. Gestão Estratégica
1.8. Mapa Estratégico
O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao
mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande
benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática
as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira
1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de
R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,
30% novos produtos e serviços.
3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuição.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que
sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:
1. Seu portfólio de produtos e serviços;
2. Sua eficiência operacional;
3. Relacionamento.
Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da
sua marca”.
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36. Gestão Estratégica
“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais,
foi para o concorrente!”
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.
1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as
necessidades de seu mercado/cliente?
2. Excelência operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute
com precisão.
3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva,
evolutiva. Não peça “uma forcinha”. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca
se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”.
PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Atua na
causa dos problemas.
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37. Gestão Estratégica
E por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:
1. Como está seu “capital humano”. O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no
mercado?
2. As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
3. Como anda o clima da organização?
4. Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.
Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente
para ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento,
sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo
que poderá ser medido” .
Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado
inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão .
Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;
2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,
melhorar e aprender.
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38. Gestão Estratégica
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios:
1. Sintetizar a visão e a estratégia;
2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;
3. Planejar, estabelecer metas;
4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.
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39. Gestão Estratégica
1.9. Competências
Liderança e Capacitação: construindo uma organização altamente eficaz
Compreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capital
humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e
emergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil
exigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá que
realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e
eficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar
um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado
que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando.
"Our vision is to create the world's most competitive enterprise." – Jack Welch
Na realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca
entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma
determinada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância
sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição".
Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado,
ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para
conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo
isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a
pena.
1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa
inevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais
resistentes à mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e na
maioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e até
motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o
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40. Gestão Estratégica
agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em
qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a
diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento,
normalmente significa perdê-los para a concorrência .
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.
. Identificação de key players
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas
funções, destacam-se com relação a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outras
responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é
informar ao “key player” que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho.
Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência
sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas
para que assumam mais responsabilidades rapidamente.
. Plano de sucessão
Este tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter
um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda
auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição
num determinado período de tempo pré estabelecido.
. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus
colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer
profissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. lei de Darwin sobre
evolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em
extinção dentro da empresa.
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41. Gestão Estratégica
. Programa de premiação pró-meritocracia.
Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter
credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador
tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas
sim a reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmio
servirá assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-los
definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.
. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que
devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um
programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de
performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora.
Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir
sua leitura.
É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar por feedbacks das áreas
clientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principais
fontes ou "raízes" das verdadeiras competências de cada área.
2) Monte um time de líderes - “Brain Power”
"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o
seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado" - Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir um
conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta.
Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada um
individualmente.
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42. Gestão Estratégica
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha
junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática
estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:
. Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na
forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto
de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem
competitiva do concorrente.
. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as
diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e
cenários.
. Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar
idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando
consenso.
. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.
. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas
e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow up
“Gerencie menos, gerenciando melhor”
Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o "negócio da
empresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana!
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43. Gestão Estratégica
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos
já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela
perfomance, etc.
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do
posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente
estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "grande ego". Biblicamente falando, um bom
remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a
humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá
retomar mais estável a função de liderança.
Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração
deve ser eliminada imediatamente.
Follow up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar e
exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas
sem distrações nem devaneios.
4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, a
atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está
se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em um
labirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico, que normalmente está
ligado diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e
decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que
coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e
Norton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue
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44. Gestão Estratégica
antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre a
perna", ou pior, "a cabeça"!
5) Inove
"O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da
vontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que está
diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar,
agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito
tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por
mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmente
baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação.
Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito
tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no
“arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que
exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
6) Simplifique sem fugir da realidade
KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se
perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer
distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem
desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, um
pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações
dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu
status quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território.
Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram
sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
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45. Gestão Estratégica
A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e
também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é além de coletar os dados, apontar as
correções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso.
*este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”;
“Know-how” - Ham Charam; artigos sobre liderança de Jack Welch.
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46. Gestão da Marca
2. Gestão da Marca
46

47. Gestão da Marca
2.1 Construindo marcas que vendem
A marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizações que
pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ou
uma empresa.
A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado, enfrenta
novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.
No passado para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionais
de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo que está muito mais bem
formado, informado e conseqüentemente mais maduro.
Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor tem
dinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e
quer também interagir com a marca de alguma forma.
Exemplo de interação:
Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre acessórios, novos modelos e
lançamentos futuros, programas de fidelidade etc.
A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e
sem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca que
não envolva a variável tempo.
Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica,
consistência na execução.
Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria:
Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agências
caras. Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como
prioridade premiações e badalações. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa
não está incluída. Sua empresa é apenas e tão-somente quem paga a altíssima conta.
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48. Gestão da Marca
O ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboração
de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. Aí, sim,
vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis, entre elas o volume de
impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua.
Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria das
vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta de
valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços.
De onde vem a distração então...
Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente outros
meios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes que se
caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e em qualquer
lugar.
Alguns exemplos:
Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais de
televendas, SMS entre outras que certamente virão cada vez mais sofisticadas.
Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo dá-se
por sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem sua
autorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligações
inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.
A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vem substituindo, de
forma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais, chamadas “off-
line” por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou
“ligue nos próximos 10 minutos”.
Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas sofisticadas de
CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence).
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49. Gestão da Marca
A marca afeta o comportamento das pessoas
Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras
lendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era construído mais
lentamente.
Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados
produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um
conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem,
sua linguagem corporal, até tom de voz.
As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ou
seja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires como
camisetas, bonés, etc.
A representação gráfica - o famoso “LOGO”
Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umas
enfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia.
Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.
Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único resultado,
ou seja, pelo reconhecimento da marca.
Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que
caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original,
inovadora e por fim autêntica.
Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor de
detalhes.
Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao longo dos anos,
mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução
durante sua perpetuação no decorrer do tempo.
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50. Gestão da Marca
A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a marca por
si só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas.
Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.
Existe uma frase antiga, boa para reflexão.
“Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não sei
qual metade.”
Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordinária
em lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los ao
inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.
Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-Davidson,
Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.
Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de marketing
que as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminho
que estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivas
desconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.
Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus
consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam
explicar o inexplicável.
O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor original para
reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a fórmula, o nome do
produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou.
Outro “case”
Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado.
A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de
mercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes
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51. Gestão da Marca
da indústria. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente
criada pelo por gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se
transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por Bill
Gates.
Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança, a
Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado
criados pelas próprias gigantes da indústria: -MP3 é sinônimo de iPod! -Notebook está ficando mais
para Apple do que para o processador que o equipa.
Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que é
obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares, Steve retorna
a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.
Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel e
Microsoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,
simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.
No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos
últimos anos.
Outro “case” - este ainda em andamento
Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsoft
e o Google.
O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência, agilidade e
inovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo atrás com todas as
suas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo neste caso é o “modelo de
uso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft,
que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o
“modelo de uso”, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google é que
teria a vantagem e provável liderança. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo!
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52. Gestão da Marca
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre está
associada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas uma
constante renovação em suas ofertas de produtos.
No entanto, vale lembrar que:
“Produtos vêm e vão, a marca fica!”.
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53. Gestão da Marca
2.2 Construindo marcas que vendem
2.2.1 Arquitetura da marca
Produtos aparecem e desaparecem, a marca fica.
A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou o
relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas de
produtos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes, parceiros e
fornecedores.
O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinando
sua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes. As sensações de
atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que a
empresa promove em seu “ecossistema”.
A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar, ou
seja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria.
Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar da
imagem, modernizá-la, investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numa
rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico.
Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria. Estes
ciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externa
ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis, como:
 Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados,
aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na
exportação de produtos nacionais.
 A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que neste estágio a
decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço.
 Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje
fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança, passam mais tempo no
computador e videogame.
 A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média.
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54. Gestão da Marca
Como todo tratado, a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e regras
que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto está subordinado ao planejamento
estratégico da empresa que contém seus objetivos, o modelo de negócio e as estratégias a serem
perseguidas.
Governança corporativa, não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade, é
fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos claros
atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas atreladas a um grupo de ações coerentes
executadas com precisão.
O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO, PAIXÃO e
DISCIPLINA.
A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que não
necessariamente têm disciplina na execução. A própria cultura brasileira, mais informal, emocional, o
tal “jeitinho brasileiro”, compromete a integração entre estes três fatores. Não é difícil observar
empresas apaixonantes que não dão certo, pois perdem espaço no mercado para empresas com
produtos ou serviços taxados de ordinários, porém ganham credibilidade pela tão almejada
previsibilidade na operação do concorrente.
“Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca
fica.“
Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”, “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de sucesso
imbatível.
Criam COERÊNCIA e CONSISTÊNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de forma
integrada investimentos em:
 Construção contínua da marca
 Geração de demanda
 Desenvolvimento do canal de vendas
O resultado deste equilíbrio também reflete imediatamente nas vendas e na transformação do
conhecimento da marca, o chamado equity, em valor. É nesse momento que a marca literalmente fala
com o cliente, tem tom de voz própria e o mercado ouve e reage na forma de compra.
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55. Gestão da Marca
A falta de observância e manutenção pró-ativas no “tratado da marca” resulta no primeiro, e muitas
vezes mortal, grande erro de gestores de marketing e vendas despreparados que são tomados,
possuídos, pelo poder do entusiasmo e investem a maioria da verba sem pensar nos objetivos e
estratégias. Montam programas de marketing e vendas disformes, e por fim, o tão sonhado milagre da
multiplicação das vendas não acontece; aí já é tarde demais, a grana foi toda para o lixo
“Investir qualquer montante sem encontrar a ‘VOZ’ da empresa é literalmente jogar
dinheiro no lixo. Diferente do que muita gente possa pensar, encontrar a voz da
empresa é uma tarefa fácil.”
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56. Gestão da Marca
2.2.2 Consistência da marca
Coerência, NÃO conveniência, garante a clareza do posicionamento.
Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno
conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do
mercado em que atuam.
Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vícios,
acaba por “engessar” a operação da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do
grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro.
Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos, quem é você pra me falar
sobre.... blá, blá, blá?”.
A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. Para muitas empresas décadas se
passaram e elas continuam com a mesma cara, mesmo portfólio de produtos, os mesmos clientes, o
mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz.
Outro equívoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites
isolados”, é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com os
produtos e serviços.
Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é
realmente ruim, ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual
seria a resposta do Presidente...
“O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem, identidade,
proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes disso a
recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing pois corre-se o risco
de jogar todo o investimento no lixo”.
A ferramenta correta, a mais eficaz, para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da
empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes, parceiros e fornecedores), é fazer uma
“pesquisa de mercado formal”.
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57. Gestão da Marca
A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da
manipulação de variáveis e estímulos consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está
acontecendo com a empresa perante o cliente e, aí sim, produzir a partir de um feedback de
qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto
de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão.
Consistência na Comunicação
Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade,
proposta de valor e estratégias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de
marketing e comunicação consistente. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro seu real
valor” para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores.
Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de ações que
serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prática, reforçando
seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e serviços e construindo um canal de vendas
sólido.
É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente. Estes
elementos exigem consistência! São eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos
devem seguir um manual, o “Guia de Estilo”, que orienta as agências de publicidade e propaganda
sobre a correta utilização da marca.
O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente
confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não nas “cores do
folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.
Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Pode- se até
estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca está viva e sofre, positiva ou
negativamente, pelos estímulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bípede e falante.
Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de
comportamento”.
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58. Gestão da Marca
No entanto, a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a
“tipografia (letra)”. A marca tem uma função orgânica ou neural, ou seja, deve recuperar na
memória, que está em algum lugar do cérebro do público-alvo, as sensações que a representam.
Na prática, a marca tem vida e voz próprias. Uma vez apresentada ao seu público-alvo mediante sua
expressão visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma
mais literal sua essência, seus valores, suas atitudes e por fim sua personalidade.
Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na sua
construção e manutenção.
“O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de produtos
ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão, a marca fica!”
O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm de
todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução da
própria empresa. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção preventiva. O
desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos produtos e serviços,
penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento.
Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”, fuja rápido antes que ele
despersonalize completamente sua empresa. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo! Mesmo
que seus clientes o reconheçam, vão olhar com desconfiança, neutralizando a antiga reputação
construída ao longo de tantos anos de suor.
“Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se
em VALOR na forma de faturamento. - Muitas empresas valem muito, muito mais
que seu patrimônio declarado no balanço.”
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59. Gestão da Marca
2.2.3 Elasticidade da marca
Como o próprio termo telegrafa a marca tem limites que, quando não observados, rompem o tratado
documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTÊNCIA na forma de como seus clientes
percebem a empresa. A equação "imagem versus identidade" começa a ficar comprometida
juntamente do posicionamento.
Este erro mortal é muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraçar
qualquer iniciativa mirabolante. Grandes empresas têm muita dificuldade de lançar produtos que
estejam fora de suas competências centrais percebidas por seus clientes.
Definitivamente as empresas não são boas em tudo o que fazem, portanto existem dois fenômenos
que resultam deste tipo de aventura.
Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua história ou acabam por jogar milhões
de dólares de investidores no lixo, tirando produtos do mercado, demitindo funcionários,
comprometendo a satisfação de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas
marcas.
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60. Gestão da Marca
ESTAGNAÇÃO
Tem como conseqüência a amnésia não da empresa, mas dos clientes que esquecem de sua
existência. A ligação "marca versus cliente" se desfaz e para refazê-la é que quase como iniciar a
empresa do zero.
Redefinição da imagem, identidade, promessa na forma de produtos e serviços, posicionamento
seguido de muito dinheiro, é a base da receita na tentativa de reavivá-la. Mesmo assim o mercado
pode não estar mais lá.
Esta situação quando não revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade.
Seus produtos não têm mais nenhum resquício da alma da marca. O modelo de negócio torna-se
vulnerável e conseqüentemente inviável. A estagnação se dá por modelos de gestão que confundem
dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas.
O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Uma
boa estratégia é, no planejamento do ano fiscal, separar o investimento em marca e determinar com
rigor e disciplina o destino deste investimento. As metas de receita de vendas e margem de
contribuição devem incluir este investimento.
O sucesso no reconhecimento da marca está vinculado ao cuidado na sua construção que passa
por três fases, sem atalhos. O objetivo é atingir um determinado “EQUITY” que representa o valor
que a marca tem, independentemente dos ativos da empresa listados no seu balanço.
As três fases são: awareness, preferência e convicção.
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61. Gestão da Marca
“A marca funciona como um elástico. Se não exercitar, ele ressecará e se quebrará,
assim como, esticando demais, ele também quebra.”
Na cabeça do cliente o processo de compra, mais ou menos racional, passa por três fases
subseqüentes. Não há atalhos nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICÇÃO
pela marca.
Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR, a marca passa por três fases
associadas ao mecanismo do cérebro humano, que, como ainda está longe de ser decifrado, não
existe fórmula mágica para obtenção de sucesso.
Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude. Quando
chega lá, já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto.
Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano.
61

62. Gestão da Marca
2.2.4 Evolução da marca
AWARENESS
É quando o público alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma não
necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento é volátil, ou seja, fica numa área da
memória chamada de STM (short-term memory), que tem como característica desaparecer depois
de segundos, dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes.
Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes quando
tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estímulos visuais seguidos dos
auditivos são os mais eficientes, já que existe no corpo humano um maior número de ligações
nervosas associadas a estes sentidos.
Comparativamente, awareness é como uma memória RAM do computador. Você tem muitas coisas
armazenadas nela, mas se desligá-lo sem salvar, perderá tudo.
Exemplos:
1. Estrela da Mercedes Benz. Você não precisa do carro para entrar em "transe" e sonhar com aquele
objeto de desejo. Somente olhando para a estrela você já consegue quase - isso é real - sentir o cheiro
do carro.
2. Bong da Intel. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda
Intel. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para
fortalecer o reconhecimento da marca.
“A marca exige constituição sólida. O processo de construção da marca será
contínuo, acompanhando o amadurecimento da indústria.”
PREFERÊNCIA
O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicação ao longo do
tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu.
“Utilizando a metáfora do computador, o que estava na memória RAM foi salvo e
pode ser recuperado futuramente.”
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63. Gestão da Marca
Nesta fase os programas de marketing são mais eficientes. Os clientes já reconhecem quando algo é
disparado pelo arsenal de marketing e comunicação da empresa, que quer chamar sua atenção.
O desafio agora é tornar a EXPERIÊNCIA DO CLIENTE previsível, manter sua satisfação. O
objetivo é RETENÇÃO. Reter um cliente é mais barato que conquistar um novo, portanto deve-se
buscar o aumento de rentabilidade, ou ticket médio.
CONVICÇÃO
É possível!
A empresa soube equacionar sua visão, paixão e disciplina na execução. Elaborou um plano formal,
ratificado por uma pesquisa bem conduzida. O plano ficou coerente e consistente.
Como resultado, sua VOZ ficou clara e compreensiva, os clientes absorveram o recado e
consolidaram uma transação comercial. O reconhecimento da marca virou valor, ou seja, aumentou
a receita sem que fosse necessário “comprar a venda”.
O cliente ficou satisfeito, e quando precisar consumir o produto ou serviço lembrará da experiência.
Nesta fase o próprio cliente torna-se um vendedor.
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64. Gestão da Marca
2.2.5 Personalidade da marca
Independentemente de segmento, as empresas participam de um mercado muito dinâmico de uma
forma geral. Precisam adaptar rapidamente as suas mutações para aproveitarem as novas
oportunidades.
Diferentemente do passado onde os ciclos de amadurecimento de produtos e serviços eram mais
espaçados, hoje a "comoditização" é quase que instantânea, consequência do impacto das várias
mídias.
Buscar diferencial competitivo é o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas de
um mundo "comoditizado".
Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa, ou seja, o que o cliente pensa
quando é exposto à marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas.
Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas é
comunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles, os clientes, percebem a empresa da
mesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida.
Normalmente, IMAGEM e IDENTIDADE não estão equalizadas, o que gera “dissonância”. Na prática
significa que o cliente lê um determinado anúncio da empresa e se pergunta: -Será que esta empresa
está realmente falando comigo? Existem ainda outras reações piores como: sentimento de arrogância
ou simplesmente gargalhadas por descrédito.
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65. Gestão da Marca
A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa formal na
própria base de clientes da empresa. Os quais tenham comprado nos últimos três meses para garantir
o “frescor” do feedback.
“Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes
não representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crítica deve ser escutada
com muita atenção, já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da
empresa.”
Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa:
 O cliente não reconhece a empresa, não menciona a empresa como parte das empresas que
ele, o cliente, está acostumado a comprar.
 O cliente critica suas competências essenciais, ou seja, o básico que deveria estar funcionando
com precisão.
 O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.
 O cliente associa a empresa a um único produto, que pode estar atrelado a um fabricante que
tem a marca mais valiosa. Na prática, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa
perderá o sobrenome.
 O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra.
 Na hora da apresentação dos resultados, não se surpreenda se colaboradores da empresa, de
certa forma magoados com os resultados, tentarem sabotar o resultado. Infelizmente, muitas
vezes o próprio presidente ou a gerência sênior, não aceita que seus clientes não o reconheçam
ou que critiquem sua operação.
Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e
conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às atividades de
marketing e vendas.
“As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria empresa
falhou em observar - Miopia.”
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66. Gestão da Marca
2.2.6 Experiência da marca
Estratégia de comunicação - Nosso objetivo será juntar o que aprendemos e racionalizar o
posicionamento. A empresa deve ter a capacidade de articular fluentemente, sem hesitar, O QUE,
COMO, PARA QUEM e ONDE.
1. O QUE vende se refere aos seus fornecedores, produtos e tecnologias;
2. COMO VENDE está relacionado ao valor agregado de seus produtos, previsibilidade na
entrega, agilidade na transação comercial;
3. PARA QUEM concerne às suas revendas;
4. ONDE relaciona-se a como comprar "da Empresa" por exemplo, via central telefônica,
internet, pronta entrega, etc.
Para que a experiência da marca seja consistente com sua promessa, todos os pontos de contato com
os clientes devem ser mapeados. O plano de marketing e comunicação deve ter como objetivo trazer o
cliente para dentro da empresa e aí, sim, é que a experiência do cliente tem início.
MARKETING E COMUNICAÇÃO DEVEM SER FIÉIS À ARQUITETURA DA MARCA
Quando o plano de marketing e comunicação está definido e o investimento está alocado, é chegada a
hora de executar. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de um
anúncio ou e-mail marketing.
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67. Gestão da Marca
Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira
promoções especiais até o fim do estoque.
Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse
instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado
(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente e
coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo.
Alguns exemplos de negligências que agem como anti-marketing:
 O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica de PABX
barato por vários minutos;
 Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam;
 É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a promoção;
 O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada;
 A oferta não é bem o que estava descrita na promoção;
 O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a
demorar fechar o negócio.
A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife:
Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela excelência
operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do cliente. Retenção é uma
das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa.
Para cada "Ponto de Contato" com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma variável de
controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou que possam
antecipar potenciais problemas.
 Mais ligações que o PABX pode suportar;
 Mais ligações que pessoal para atender;
 Gargalos na logística;
 Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.
O "Tom de Voz" telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido internamente.
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68. Gestão da Marca
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de
marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração.
A manutenção no "Tom" no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao
longo de toda a transação com o cliente.
A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO que é uma das
principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem mais
dispendioso que mantê-los.
Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano.
Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana ou 400 clientes por mês ou
aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faça
as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para sua telefonia, ou para sua
área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode
liquidar a operação.
É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a
Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que parte do salário
variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.
MEDINDO A EFICIÊNCIA DA ‘EXPERIÊNCIA DO CLIENTE’
As métricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal não é mostrar para os
executivos da Empresa um algoritmo esotérico, e sim ajudá-los a:
a) Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing estão protegidos
pela "lupa" do gerente da operação que garante que o cliente, quando chegar à Empresa, terá uma
experiência previsível.
b) Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos não são um amontoado de "choradeiras" que
recaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno é claro e seguem um critério de
prioridade.
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69. Gestão da Marca
O sistema de métricas recomendado segue um critério que promove ação imediata quando um
problema é identificado ou, da mesma forma, promove a manutenção de boas práticas operacionais.
Tanto para manutenção quanto para ações corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na
identificação da causa do problema versus efeito.
A seguir, veja o fluxo que mapeia a "Experiência do Cliente" dividido por áreas. Este fluxo deve conter
variáveis de controle bem definidas para cada segmento. Os processos e variáveis devem ser
acompanhados periodicamente com disciplina. As variáveis apontam deficiências operacionais e
antecipam problemas.
IMPORTANTE aqui é identificar a causa do problema antes de aplicar uma correção. Tomar uma
ação no efeito do problema é ineficiente. O problema reaparecerá provavelmente maior. A prática de
se aplicarem ações corretivas sem analisá-las com diligência transforma a operação numa bola de
"band-aid" que, inevitavelmente, em algum momento explodirá.
RECOMENDAÇÃO: para operações complexas a recomendação é aplicar "six-sigma", treinando o
pessoal de operações interno ou contratando uma consultoria especializada nesta metodologia
extremamente eficiente.
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70. Gestão da Marca
Este processo que exige uma certificação específica ajuda a:
1. Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria;
2. Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos, inclusive de redução de custo e
processo envolvido;
3. Medir os dados iniciais do processo focado;
4. Analisar e determinar as relações entre os efeitos e as causas;
5. Propor, testar e implementar melhorias;
6. Estabelecer controles nas causas críticas identificadas e monitorar seus efeitos;
7. Validar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanência da melhoria
obtida e confirmá-la estatisticamente.
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71. Gestão da Marca
2.1 Guia de estilo
O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
sênior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar
absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e não nas
“cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.
Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca.
Clique no link a seguir e veja um exemplo de Guia de Estilo:
http://www.brandme.com.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/
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72. 3 O Plano de Marketing
72

73. O Plano de Marketing
3.1 Tendências de mercado
As tendências da indústria podem surgir de dois fatores:
 Elas podem ser determinadas pelo mercado, ou seja, quando os consumidores são
apresentados a certos produtos ou serviços e passam a incorporá-los aos seus hábitos
cotidianos.
 Podem ser introduzidas pela própria indústria por meio da evolução natural de seus produtos e
serviços que seguem seus ciclos.
No tocante à evolução dos produtos e serviços, toda empresa tem seu plano detalhado num
cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lançamento de novidades.
Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento, o cronograma é projetado
por anos. As mudanças nos produtos vão de pequenas adaptações até mudanças completas de
conceitos, denominados breakthrough. São inúmeros os breakthroughs que mudaram
completamente a posição de mercado de certas empresas.
Estas duas situações, ora promovida pelo cliente, ora pela indústria determinam as tendências no
mercado impactando de forma significativa e muitas vezes definitiva a dinâmica do mercado e das
empresas.
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74. O Plano de Marketing
Quando o mercado determina uma tendência, as empresas precisam adaptar-se rapidamente. Muitas
vezes não há tempo, seja pelo tamanho da adaptação e tudo o que isto implica, seja pela morosidade
da empresa em tomar decisões e colocá-las em prática.
De qualquer maneira, o impacto da adaptação é enorme: queda nas ações, perda de market share,
insatisfação do cliente; tudo isso tem efeito na satisfação do cliente que impacta a experiência da
marca.
Na situação em que a empresa determina a tendência, o volume de dinheiro envolvido em pesquisa e
desenvolvimento é enorme. A disponibilidade de caixa é fundamental. Neste caso, se o produto não for
bem aceito, a empresa também pode sofrer graves conseqüências.Existem várias metodologias para
mapear e observar a movimentação das tendências de mercado. O ideal é mapeá-las levando em
consideração o produto e o mercado ao qual sua empresa esta inserida. Veja no exemplo abaixo:
Se um produto já existe e o mercado já existe, a estratégia é penetrar no mercado. Neste caso, a tarefa
é mais complexa e normalmente a briga é pelo menor preços que afeta diretamente a rentabilidade.
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75. O Plano de Marketing
Para um produto novo num mercado existente, a estratégia é ressaltar o diferencial. Se não houver, as
chances de fracasso são perigosamente grandes.
Para um produto existente num mercado novo, a estratégia é desenvolver o mercado mostrando os
benefícios do produto. Esta tarefa demanda tempo e dinheiro.
Para um produto novo, num mercado novo a estratégia é ..... boa sorte ! Se o produto pegar sua
empresa será um ícone.
Uma ferramenta que auxilia na análise das variantes externas para determinar a POTENCIAL
velocidade da curva de maturidade de produto é a análise denominada PESTAL, que reúne
oportunidades ou ameaças relacionadas ao macro ambiente: político, econômico, social, tecnológico,
ambiental e jurídico.
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76. O Plano de Marketing
3.2 Dimensões de mercado
Tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado
segmento de mercado pode absorver.
O tamanho do mercado deve ser medido de duas formas: primeiro por seu volume e depois pelo preço
médio dos produtos e serviços oferecidos. Com estas duas informações a empresa poderá projetar seus
investimentos em capacidade produtiva versus custo do produto e, assim, encontrar seu ponto de
equilíbrio que determinará as metas de vendas.
Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das
mercadorias vendidas, as despesas variáveis e as despesas fixas.
 Q: total de produtos produzidos e vendidos
 CF: custo fixo da produção;
 P: preço do produto vendido;
 CVme custo variável médio .
Tamanho do mercado disponível
O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total. Esta fração refere-
se ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas. Para
cada fração de mercado, mesmo que dentro da mesma indústria, podem existir vários tipos de
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77. O Plano de Marketing
produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes
canais de vendas.
Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de PCs.
Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores Regionais.
Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem também os
distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores domésticos ou
revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem suas características e
comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham afinidade com cada público-alvo.
Participação de mercado
A participação do mercado é outra fração do mercado: -do mercado disponível. Nesta fração observa-
se principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde houver melhor
oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. É mais fácil crescer
ganhando participação de mercado quando a empresa está focada. No caso de um novo player, é mais
fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participação de mercado onde players já
estabelecidos estão em melhor posição.
Aspectos demográficos e psicográficos. Demografia é uma área específica onde ocorre uma
determinada dinâmica populacional. Concentração demográfica, por exemplo, e percentual do PIB são
características que podem determinar o escopo de atuação ou investimento de um plano de marketing
construído especificamente para um grupo de clientes. Já as características psicográficas determinam
hábitos específicos de grupos de consumidores conforme uma série de fatores que orbitam em suas
vidas cotidianas.
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78. O Plano de Marketing
3.3 Público alvo
A decisão de compra não necessariamente acontece na ordem ilustrada pela figura. No entanto, serve
de modelo para organizar de forma compreensível os estágios entre a absoluta falta de conhecimento
da empresa pelo cliente até a decisão de compra.
1. DESCONHECIMENTO – Desconhecimento da empresa e seus produtos e serviços.
Normalmente ocorre quando a empresa está na fase inicial da operação ou quando não investe
em marketing e comunicação de forma regular seguindo um plano bem definido.
2. RECONHECIMENTO – A empresa é reconhecida, porém não há clareza quanto ao
posicionamento que ainda não está consolidado na mente do público-alvo. Esta fase é volátil;
se não houver manutenção, o consumidor esquecerá a marca.
3. LIGAÇÃO – Emerge neste estágio uma sensação de reconhecimento da marca e interesse pela
aquisição do produto ou serviço
4. PREFERÊNCIA – nesta etapa o cliente já reconhece a marca e seus produtos e serviços. A fase
de reconhecimento foi bem conduzida.
5. CONVICÇÃO – A preferência foi mantida pela coerência e consistência no posicionamento ao
longo do tempo. O consumidor nesta fase tem convicção sobre aquisição dos produtos e
serviços de determinada marca.
6. COMPRA – Ato da compra ocorre normalmente provocado por um estímulo. As fases
anteriores já estão consolidadas na mente do consumidor, que simplesmente executa a
compra.
"As organizações têm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes."
O processo de decisão de compra é tão complexo quanto fascinante. São milhões e milhões de dólares
investidos em pesquisa de mercado todos os anos com o objetivo de compreender e prever o
comportamento de compra do consumidor com relação a um determinado produto.
Quanto melhor o entendimento, maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem competitiva.
 Vantagem no desenvolvimento de produtos e serviços adequados
 Vantagem na arquitetura de um plano de marketing
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79. O Plano de Marketing
A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente e compreendida claramente pela
organização.
Por definição, a empresa deve ser orientada ao cliente. A área de marketing tem a responsabilidade de
liderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro da empresa irá, de alguma
forma, afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e finalmente a marca.
O cliente tem necessidades mais ou menos básicas, mais ou menos sofisticadas, de acordo com seu
status social ou fase da vida.
O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow, que ilustra uma divisão
psicológica das necessidades de cada consumidor conforme sua característica.
A empresa, mediante esta orientação, pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual
posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o estágio em
que se encontra o público-alvo.
O modelo proposto por Maslow representa um conjunto de fatores que servem de referência
comportamental para profissionais de marketing em busca de compreensão e assertividade.
Mesmo sendo uma proposta limitada, uma vez que deve-se observar as peculiaridades impostas por
uma globalização de mercados e culturas ambos conectados via internet.
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80. O Plano de Marketing
Compreender, prever e influenciar clientes é função da área de marketing que deve materializar as
estratégias da empresa através de um plano compreensivo que promova a proposta de valor de seus
produtos.
O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domésticos ou
empresas.
Para ambos grupos, as decisões podem ser tomadas tanto individualmente quanto pelo consenso. No
entanto, cada grupo se comporta completamente diferente com relação ao processo de compra que
pode ser mais ou menos racional ou mais ou menos emocional.
O consumidor doméstico é mais emocional. A marca impõe maior influência sobre o
comportamento de compra.
O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas ao processo
produtivo ou classificada como despesa.
As variáveis mais importantes no processo de compra estão relacionadas ao "problema do cliente" que
se deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fácil será articular o estímulo a ser utilizado
no plano de marketing para atrair o consumidor.
No entanto, se o problema é muito tangível, existirão inúmeras alternativas similares, mais
competitivo será o mercado e finalmente o preço determinará a transação de compra.
80

81. O Plano de Marketing
3.4 Metodologia de pesquisa
A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou
ESTIMULADA. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa.
Primeiramente, devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo para depois
entender, onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos programas de marketing e
geração de demanda.
“ É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que você quer
pescar não mora naquele rio “ ..... O ideal é ...
" Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisar
os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. Aí, sim, podemos
pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.”
A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-MIND”,
que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento sem nenhum
estímulo específico (probe).
O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros, clientes e fornecedores. O que ele acha
dos concorrentes, inclusive, e também suas expectativas quanto às principais características
operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. Desta análise nascem os
fatores críticos de sucesso.
Na prática, estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para operar
neste mercado. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente sempre
compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”, afinal seus concorrentes servem como
referência na satisfação do cliente.
O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. Eles
normalmente relatam sua “dor”. A “dor do cliente” geralmente aponta para deficiência que pode
transformar-se em uma oportunidade de negócio.
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82. O Plano de Marketing
Um Exemplo Prático, Considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A pesquisa
deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade num primeiro
momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. Durante a entrevista o cliente deve
“entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor tradicional, por exemplo: preço, variedade
de produtos, atendimento, garantia, agilidade na entrega, condições de pagamento, disponibilidade
do produto, previsibilidade, etc. Aí, sim, deve-se gerar um ESTÍMULO, o entrevistador diz o nome da
empresa. Neste momento aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um
distribuidor versus o que sua empresa está oferecendo
“As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente refinar
processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do cliente que impacta
negativamente a marca.”
Definição do universo (sample) a ser pesquisado
O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a pesquisa
tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. O screening também servirá para que a
pesquisa possa ser repetida futuramente, seguindo os mesmos critérios. O objetivo aqui é medir a
efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas.
Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande para
uma boa pesquisa. Deve-se considerar a base ativa, ou seja, os clientes que compraram da empresa
nos últimos meses. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes, sua localização geográfica
ou atuação em determinados segmentos.
Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa, que fará uma
recomendação sobre o tamanho do sample, metodologia, screening e também escreverá o roteiro da
pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Antes de investir em
pesquisa, é extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. Só depois
formula-se as perguntas.
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83. O Plano de Marketing
É fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Por exemplo, na definição do sample
estamos em busca de:
1. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nível de reconhecimento, sem
estímulo, da marca;
2. Principais quesitos que os clientes valorizam no seu segmento de mercado
3. Comportamento de compra de clientes de diferentes tamanhos e volume;
4. Pesquisar variações do comportamento por regiões;
5. Entender a relação dos clientes com os produtos da empresa;
6. Entender a concorrência e sua provável movimentação;
7. Entender o nível de satisfação dos clientes.
Dois outros cuidados muito importantes que se negligenciados podem simplesmente invalidar o
investimento em pesquisa.
 Não tente descobrir tudo numa única pesquisa, pois pode não descobrir nada. Pesquisa exige
foco, concentração em temas comuns que tenham afinidade.
 Não confunda pesquisa para retenção de clientes com pesquisa para aquisição de clientes. São
pesquisas distintas que levam às estratégias também distintas.
Lembre que, “Em uma pescaria, primeiro identifica-se qual o peixe que se quer pescar para depois
identificar o melhor rio e a isca mais eficiente”.
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84. O Plano de Marketing
3.5 Concorrência
Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente
também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do
plano: a concorrência e a “cadeia de valor”.
Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza
toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros e
fornecedores.
Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada
concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade
possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de
bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.
Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor
agregado versus sua participação de mercado.
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85. O Plano de Marketing
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal)
é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e
vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-
alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que está
transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições de
pagamento que está praticando, etc.
O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido
como as "5 forças de Porter".
A foto representa o modelo das "5 forças de Porter
Força número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria!
Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode
simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a
contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade
por meio do aumento no volume total de vendas.
Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e,
conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço.
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86. O Plano de Marketing
Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhor
forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre
seu negócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca
vai fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.
A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado da
Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé.
Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou
com fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim,
estabelecer o preço no mercado.
Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do
mercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em
determinados segmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes,
empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase
impossível a entrada de novos produtos.
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87. O Plano de Marketing
Força número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercado
Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater
diretamente o concorrente. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre
a perspectiva da concorrência. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou
Oligopólio-, não é prudente enfrentá-los diretamente. O ideal é buscar oportunidades em nichos
específicos.
Força número 4 - O Poder do comprador bem informado
Quanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra
e, portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das compras por
impulso, mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a pressão do
comprador não é menor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A
questão é onde! - Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra, o cuidado no
atendimento, a manutenção da reputaçãode marcas fortes, os serviços complementares entre
outros são fundamentais.
Exemplos de diferenciação:
1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a
percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades;
2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de
níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;
3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.
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88. O Plano de Marketing
Força número 5 – Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuição
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de
barganha na compra de matéria prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de
distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro
aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de
cobertura sobre os canais de distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar
espaço e exposição.
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89. O Plano de Marketing
3.6 Estratégias de marketing
A elaboração das estratégias de marketing devem obrigatoriamente seguir as diretrizes ratificadas e
documentadas no planejamento estratégico da empresa, que oferecerá duas orientações
fundamentais para a construção de um plano coerente e consistente. Coerente com o posicionamento
e Consistente com os atributos da marca
Conclusão : Se você construir estratégias e consequentemente programas de marketing que estejam
desalinhados com essas duas diretrizes, você estará “sozinho no mundo” e “sem dinheiro”. Num curto
espaço de tempo, provavelmente, também “sem emprego”.
A formulação das estratégias de marketing e comunicação devem ser : compreensíveis, assertivas,
factíveis e mensuráveis. Devem também ser cuidadosamente comunicadas com riqueza de detalhes
em todos os níveis da empresa, para que sejam executadas com suavidade e disciplina simplesmente
porque determinarão o foco da empresa.
Vale relembrar que se sua empresa não tem um caminho nem um foco bem definido, e principalmente
que sejam compreendidos por todos que “orbitam” sobre ela ....aí, neste caso, qualquer caminho
serve.... e “seja o que Deus quiser ”.
A condução deste processo segue uma ordem, um caminho crítico que não permite atalhos nem
gambiarras. Ao final, uma execução rigorosa determinará o sucesso ou as misérias que a empresa
colherá na forma de faturamento nos próximos meses, trimestres e anos. Finalmente, determinará sua
sobrevivência.
É preciso primeiro definir com simplicidade e precisão semântica, nesta ordem:
1. Objetivos
2. Posicionamento
3. Proposta de valor para o cliente
4. Estratégias
5. Táticas
Estabelecida a base, os refinamentos devem ocorrer continuamente obedecendo a “curva de
aprendizado” natural para qualquer processo, até que se atinja a precisão.
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90. O Plano de Marketing
Nesta fase, e todo mundo chega lá acredite, a energia despendida em marketing e comunicação na
forma de investimento e recursos humanos será convertida em resultados na forma de vendas
incrementais.
Para garantir uma execução rigorosa e consequentemente a manutenção do foco sem distração,
entram em cena os “líderes dos grupos” que representam cada departamento funcional.
Responsabilidades do líder no processo:
1. “Servir de modelo” reforçando para cada colaborador, subordinado ou não, a importância de
alcançar as metas que foram estabelecidas pela diretoria e “cascateadas” para toda a
organização
2. Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta
jornada que tem início, meio e um fim suave ou amargo, dependendo de sua performance
Nesta fase de execução a distração é um pecado imperdoável, a negligência
abominável e a insolência, a pior e a mais irritante, mortal!
CONCEITO SMART - (Peter Druker - 1954, The Practical Management)
O “Gerenciamento por Objetivos” (MBO – Management by Objective) serve para orientar
precisamente o que cada colaborador da empresa deve “entregar” como resultado. Serve também para
medir sua performance que determinará a porção variável da sua remuneração.
Sendo repetitivo, mas vale a pena ! Na condução deste processo, o líder tem a função de esclarecer
qualquer dúvida sobre os objetivos, apontar as metas, determinar e acompanhar os prazos, eliminar
barreiras e de uma forma geral facilitar o caminho relacionando-se construtivamente com as várias
áreas da empresa que estão interligadas.
A fixação de metas é fundamental durante o “cascateamento” dos objetivos e estratégias da empresa.
Este processo deve permear todos os departamentos assegurando que cada colaborador tome suas
decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.
90

91. O Plano de Marketing
Conceito SMART, ensina que as estratégias devem ser :
 eSpecíficas:
 Mesuráveis:
 Factíveis (Achiveable)
 Realísticas
 Tempo definido para execução (Timing)
ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS
PARE - NÃO AVANCE ANTES DE LER ESTE TRECHO: Primeiro erro clássico em marketing é
confundir marketing com comunicação. NÃO cometa esse erro!
Marketing, entre milhares de definições que você pode encontrar no Google, é a posição
mercadológica (oferta e demanda) da empresa perante ao mercado atual. Comunicação é o conjunto
de ferramentas que irá comunicar ou promover tal posicionamento para seus clientes parceiros e
fornecedores.
Se você não entendeu, ou ainda esta confuso, lembre-se daquele seu vizinho guitarrista ou da sua
avó.
 Você gosta quando seu vizinho que acabou de fazer a primeira aula de guitarra, pluga o
amplificador e sai #$%ˆ#$&&%*%. É exatamente isso que você faz com o mercado quando
seu posicionamento não está claro.
 Já a sua avó, lembre que ela te ensinou que: - “Filho, quando não tem o que dizer, fique
quieto”. Pois é, no caso da empresa são dois os benefícios: primeiro você não fala bobagem
para seus clientes e, segundo, não joga dinheiro no lixo.
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. A
matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa
ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.
Na prática a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da
empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como:
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92. O Plano de Marketing
 Ambiente político
 Economia
 Aspectos sociais
 Tendências tecnológicas
 Fatores ambientais que devem passar de modismo para um assunto muito sério nos próximos
anos
 Aspectos jurídicos
Uma dica importante para esta tarefa
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que representem uma “força
real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso
que “este grupo de forças selecionadas” atenda alguns pré-requisitos que põe à prova seu real valor.
 VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença, particularmente na
hora da competição. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa
mais organizada. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona
 O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas
forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Caso positivo, algo está errado.
 DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência
não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no
curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
 A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização
que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo
imediatamente por vários motivos, como por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano,
falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!
AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a natureza
das estratégias que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOT
como referência.
92

93. O Plano de Marketing
 AGRESSIVA: se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos
anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado. É o momento
"partir pra cima", de ser agressivo
 MANUTENÇÃO: se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado é hora de
protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la.
 AJUSTE: quando uma oportunidade de mercado é claríssima e a empresa não possui uma
competência essencial que permita explorá-la, deve-se ajustar a organização. Contratar novos
talentos ou comprar empresas que tragam estas novas competências é sempre uma alternativa
viável e rápida.
 SOBREVIVÊNCIA: se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas
eficazes” para combatê-la, é chegado o momento de pensar na sobrevivência.
Na prática, a lição é a seguinte: não invista nem um centavo em programas de marketing e vendas
antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances de sua
empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%!
93

94. O Plano de Marketing
Veja a seguir um exemplo de publicação de estratégias de marketing.
94

95. O Plano de Marketing
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96. O Plano de Marketing
96

97. O Plano de Marketing
3.7 Mix de comunicação
TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE
COMUNICAÇÃO EFICAZ
Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de
valor da empresa, ou seja, “o que” a empresa, por meio de seus produtos e serviços, tem para oferecer
ao seu público-alvo (clientes).
A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. Uma combinação
entre: a) a identidade da empresa; b) imagem que a empresa tem perante o mercado; e c) proposta de
valor materializada por meio de seus produtos e serviços.
Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba destinada
a marketing e comunicação.
É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta para
“vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Em bom português:
evitar uma reação negativa ou, pior ainda, uma reação de descrédito quando a mensagem chegar aos
ouvidos dos clientes.
Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível, ou, tecnicamente falando, o
“mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso.
“Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a
mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor intensidade
e com mais ou menos ruído.”
CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ
Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos... Existem também
interferências, ou seja, várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of voice), o que
significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser transmitida alta e claramente
(stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes, que muitas vezes
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98. O Plano de Marketing
estão investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um número maior de
clientes (reach) e também com maior freqüência (frequency).
Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento possa
impactá-los de forma eficiente, ou seja, você pode comprar um “amplificador” só para você
(roadblock), o que custa caro, mas definitivamente será mais eficiente.
Um plano de comunicação eficiente deve cercar, “orbitar” o público-alvo, ou seja, devem-se mapear
com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR AFINIDADE e
priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO.
Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é fundamental
para eficiência do plano.
O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada a cada
um dos três pilares: “construção da marca”, “geração de demanda” e “desenvolvimento dos canais de
vendas”, e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares conforme as prioridades da
empresa.
A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir sua
marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.
PROPAGANDA - não jogue dinheiro no lixo!
Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo!
Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique
de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes. É
um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior, "evangelizar", uma
determinada experiência proporcionada por um produto ou marca desconhecida.
Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça de seu
cliente sobre sua empresa. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela pré-histórica
escola de comunicação que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz que "metade do
dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, só não se sabe qual metade". Não arrisque -
pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz.
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99. O Plano de Marketing
 PROPAGANDA COOPERADA
Empreste, ou pegue emprestado, o poder da marca do seu parceiro de negócio. Propaganda
cooperada tem duas funções:
1. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo peso ou
reconhecimento.
2. Associar sua marca, pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento.
A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha, ou seja, é uma extensão de uma
campanha central.
 PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO
Credibilidade com aplicabilidade. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de um
produto ou serviço. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre o "benefício
real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa.
Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de imprensa. As
duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade da
mensagem.
ASSESSORIA DE IMPRENSA
Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente de
explorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa. A partir daí,
deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. Como métrica de sucesso,
torne sua empresa uma fonte confiável de informações, na qual o editor pode colher o que precisa para
suas publicações.
São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente confundem
assessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que notinhas de rodapé na
sessão de miscelâneas e, claro, a antipatia dos editores.
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100. O Plano de Marketing
MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL
Não saia de casa sem ele!
O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo de
agências que pensam apenas em ganhar prêmios. Confina também o mau gosto de indivíduos internos
da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Use o manual de
identidade visual como um amuleto contra estas duas forças perversas. Mantenha-o sobre o poder de
um diretor sênior ou presidente que não se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de
identidade visual é O caminho para construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo.
MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVEL
Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Sua empresa é quem está promovendo o
caos!
 O FILME
Muito usado em festinhas, feiras e convenções. Um verdadeiro desperdício de dinheiro do acionista! O
filme institucional tem uma função nobre, fundamental para a compreensão do posicionamento da
empresa. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala com os clientes. NÃO, você não
quer o time de campo apresentando a empresa com suas próprias palavras! Tenha absoluta certeza
que sua marca não estará sendo violada a cada contato.
 O FOLDER INSTITUCIONAL
Companheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL.
Juntos, têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma compreensível
sua empresa, seus produtos e serviços. Pedem permissão para que a extensão da reunião seja suave a
favor da sua empresa. Torne obrigatória a utilização destas duas ferramentas para qualquer indivíduo
que tenha relacionamento com o cliente. Ou então, confie o destino da sua marca a capacidade de
articulação e dicção de seus representantes. Receita infalível para o fracasso na construção da marca!
100

101. O Plano de Marketing
EVENTOS
Mostre a cara!
A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus produtos. A
atitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a presença física.
Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratégia a ser
perseguida:
 MESA REDONDA
Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para este tipo
de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que promova o
relacionamento. É muito comum uma degustação. Busque memorabilidade!
 SHOW CASE
Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expõe seus produtos e
serviços para "degustação" e permite ao cliente, através do representante de vendas, manipular o
produto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Busque a degustação do que se está
promovendo.
 ROAD SHOW
Leve a experiência para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case é uma técnica
eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow seja generoso.
Busque horários alternativos, sessões repetidas e hotéis de qualidade.
 FEIRAS E EXPOSIÇÕES
Tematize sua presença na feira. Seu stand é sua cara e seu posicionamento!
Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa, já que é um hot topic em
destaque. Aproveite também para realizar eventos paralelos. Seu público muitas vezes viaja de todos
os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafés da manhã, coquetéis etc. são uma ótima
oportunidade ao redor destes eventos.
101

102. O Plano de Marketing
 CONVENÇÕES
Treine, capacite, mas principalmente celebre!
Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. É um momento de
compartilhar as estratégias para o ano seguinte. Apresentar novos produtos e serviços não somente
para os representantes e colaboradores, mas também para os clientes que transacionaram com a
empresa ao longo de um ano. Não use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia do
trabalho. Celebre, distribua reconhecimento por desempenho, distribua prêmios, apresente novos
desafios e programas de vendas e marketing.
CUSTOM PUBLISHING
Toda empresa tem um catálogo de produtos. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos com um
editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos de forma
contextualizada.
A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. É uma forma de
organizar a experiência do produto ora mostrando features, ora deixando experts e iluminados da
indústria dar seus testemunhos sobre tendências, expectativas de mercado, aplicabilidade etc. Não use
on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar físico. Outra boa tática é encartar
com a publicação mais importante do setor que sua empresa está inserida.
INTERNET
O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando.
 INTERNET VIA HOT SITE
É uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um produto
que acabou de ser lançado.
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103. O Plano de Marketing
É, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam um
produto ou promoção. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o que o
cliente busca. Portanto, neste caso, menos é mais!
 SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE
Desative seu site monolítico, chato e inútil. - Use a internet como portal de relacionamento com seus
clientes.
Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com
o cliente ou grupos de clientes específicos. Popule o site com conteúdo relevante, estimule o retorno,
reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas.
Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog, estimule chat,
publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos, disponibilize material de divulgação, e-
commerce etc.
O PLANO DE COMUNICAÇÃO
Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. Se não
tem nada pra falar, o melhor mesmo é ficar quieto.
Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mídia eficiente deve ser
integrado, cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente, ou
seja, desde seu despertar até a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa, trânsito, lazer etc. Cada
ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. Usou errado, verba de marketing foi para o
lixo e sua empresa continua no anonimato!
Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre o
Investimento:
103

104. O Plano de Marketing
 TV
Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo assim,
deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente. Não se compra
TV por unidade de anúncios, mas por índices de cobertura e freqüência.
Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais
questionável por sua característica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque, tente
assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua marca a algum
destes programas.
 MERCHADISING
Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. Extremamente caro já que normalmente
entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente não tem nenhum controle sobre a exposição
já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por quanto tempo. Se sua empresa não
está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing que idéias, não use!
 RÁDIO
Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. O erro mais freqüente é tentar
simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Rádio precisa de muita
freqüência para que sua empresa apareça minimamente. Nunca use isoladamente, procure patrocinar
programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto.
 JORNAL
Baixíssima retenção. Compra-se, lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi
sobre ele. Não use para construção de marca. Use para ações pontuais de geração de demanda em
programas de vendas específicos com períodos bem definidos.
 REVISTA
Ótimo meio de comunicação. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um determinado
tipo de indústria. Prefira sempre páginas duplas, ou melhor, ainda, use formatos impactantes como z-
fold ou gate-fold. Uma boa estratégia é utilizar formatos mais impactantes, mais caros, para o
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105. O Plano de Marketing
lançamento de uma campanha e depois sustentá-los com páginas duplas. Se você só tem dinheiro para
páginas simples, use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicação.
 BANNERS
Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência, já que viram parte da paisagem
rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimização dos sites de
busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. Em hipótese alguma use pop-ups.
 PROMOÇÕES VIA INTERNET - Email marketing é muito frágil!
Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou em vilã,
aniquilando sua promessa de eficiência, custo baixo e performance. No entanto, para quem sabe
utilizar, é uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. As
promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforçadas,
imediatamente após o disparo, pelo televendas de forma proativa.
 INFORME PUBLICITÁRIO
Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmático e bem
formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para não colocar um informe numa
revista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é exatamente nenhuma.
 MOBILIÁRIO URBANO
Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição visual.
Se em sua cidade, a propaganda de rua é livre, não use esta FERRAMENTA para não misturar a
imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem ótimas oportunidades de fazer
diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Usar dentro e fora do domínio de um
aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por exemplo, TVs internas, backlights,
carrinhos, promoções dentro do avião, revista de bordo, outdoors etc. Definitivamente aeroporto é um
bom território a ser dominado!
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106. O Plano de Marketing
106

107. O Plano de Marketing
IMPORTANTE
Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicação
de hoje, como a Internet, e a TV digital, não existiam naquela época. Portanto, este método, se
seguido, deve sê-lo com muita cautela. Não é uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelo
contrário, é uma regra que pode “queimar” literalmente seus investimentos extremamente rápido. As
agências tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mídia, gostam desta
regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”, em
que se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o
mínimo esforço. Já o “below the line” dá trabalho, é menos rentável e muito mais difícil de
implementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é
porque esta observação importante foi negligenciada.
“Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes para
impactá-los durante seu dia-a-dia.”
Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’
1. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias;
2. Dirige até o trabalho ouvindo rádio, numa via com muitos outdoors;
3. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde;
4. Lê seu jornal preferido;
5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta;
6. Checa seu e-mail pessoal;
7. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas;
8. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors, só que agora ouve música;
9. Chega em casa, liga TV para ver o jornal e assistir novela;
10. Depois da novela, vai ao cinema.
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108. O Plano de Marketing
3.8 Eficácia na geração de demanda
Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa ter uma
plataforma bem articulada, com programas focados em geração de demanda, é fundamental para que
o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem".
Conceitualmente todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três elementos,
cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de
efetivar a compra.
1. Um estímulo, que pode ser uma promoção, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que
determine que um bom negócio esteja sendo apresentado.
2. Um produto ou serviço, que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para
que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado.
3. Um "chamado" explícito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo:
- "Ligue agora", "válido até o fim do estoque", "visite o site", "os primeiros que ligarem ganham um
brinde especial", "só até sábado", etc.
Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda que
acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas associadas ao
programa. O principal erro acontece quando não se compatibiliza a mídia (ou veículo) com a
característica do público alvo.
As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência
analítica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar"
determinado "peixe" em determinado "rio".
Fala-se muito sobre e-mail marketing, e-commerce, web2.0, B2B, B2C, B2B2C, CRM, ERP,
programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence...etc. Na moda, todos estes termos
definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação e não o conteúdo da
mensagem ou o posicionamento a ser comunicado.
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109. O Plano de Marketing
Apesar de terminologias semanticamente sofisticadas, a relação com o cliente não mudou de forma
revolucionária, me sim evolucionária. Marketing e vendas continuam sendo uma única equação que
determina oferta e demanda. Antes o relacionamento com o cliente se dava de uma forma mais
simples e pessoal, mais lenta, proporcional à tecnologia disponível na época. Hoje estímulo e resposta
são instantâneos. O cliente é o mesmo, só que está mais bem informado, e, conseqüentemente, mais
exigente.
A famosa e tão eficiente propaganda "boca a boca" ainda é o caminho mais crível para elevar ou
arruinar uma empresa. As recomendações de consumidores ainda são a fonte mais utilizada e
considerada mais segura na hora de decidir qual produto comprar. Hoje, o boca a boca conta com
blogs, twiter, sites de comunidades etc... Na verdade é uma boca, falando simultaneamente com várias
outras bocas que respondem também simultaneamente.
A mecânica para dissipar informação sobre qualquer tipo de oferta de qualquer tipo de produto ficou
acessível a todos que têm uma boa idéia. Não precisam investir em meios caros como TV, rádio ou
jornal. Pela internet, por R$100,00 registra-se um domínio e por outros R$100,00 cria-se um site
capaz de oferecer qualquer coisa e por mais R$ 100 pratas envia-se email para centenas de
indivíduos.
E o conteúdo? - Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente?
109

110. O Plano de Marketing
A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de
marketing e comunicação da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca, identidade,
promessa de valor, posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados, os
programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos
compreensivos e significativos para o público-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu
site!
Além disso, o cliente vai também:
 Registrar-se para receber e-mail com outras promoções.
 Tornar-se membro do seu programa de afinidade.
 Interagir com a empresa quando solicitado.
 Reclamar das deficiências.
 Sugerir mudanças e propor alternativas.
A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. Ainda está pensando se
investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu, faz tempo!
E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam não é uma tendência. Na realidade, os que
pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. Internet é um canal de vendas tão ou mais
efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa.
A internet não respeita debates filosóficos, opiniões ou lerdeza operacional. A internet muda o
comportamento de compra dos seus clientes. Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de
vendas, o cliente vai mudar de fornecedor - e sua empresa vai mudar de segmento !
Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento rápido do
E-commerce que já mudou o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam da
experiência conveniente de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam
outros amigos e assim sucessivamente.
As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde, gerando vários bilhões de dólares em
transações comerciais feitas on-line.
Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível,
escalável, portável, móvel, etc, você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para grupos de
110

111. O Plano de Marketing
clientes específicos. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim
desejarem efetivam imediatamente a compra pelo próprio celular de qualquer lugar do mundo.
E-commerce não apresenta mais tabu, o investimento é muito baixo, o retorno é rápido, e o receio de
informar o número de cartão de crédito ou dados bancários desapareceu praticamente com os
sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Pelo contrário, o cliente está penalizando
a empresa que não oferece esta funcionalidade.
"A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação on-line e uma boa
infra-estrutura de e-commerce é receita de sucesso garantida."
A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação está a "um
clique" de distância. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou
pesquisar.
No e-commerce, o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do cliente. O
carrinho de compras está grudado na mão dele. A loja abre 24x7. Você pode até planejar ir à praia no
fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está cuidando da loja física e de
seus clientes.
Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business
Intelligence. O mercado e seus concorrentes não vão esperar!
Ter um e-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. Esperar para
implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. É como se você esperasse sua empresa a ter
uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender.
A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que
colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão na tomada
de decisão. Se você acha que não teve tempo suficiente, planeje melhor da próxima vez, mas não deixe
de agir.
111

112. O Plano de Marketing
E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda é
suficiente para sua empresa compreender:
 Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção.
 Quantos abriram e leram efetivamente a promoção.
 Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas.
 Por onde andaram no site.
 Quantos clientes efetivamente compraram.
Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção pelo
número de clientes que efetivamente comprou e pronto.
Menos tangível, mas tão importante quanto, é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, é quando
o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em VALOR, que é convertido em
vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores
preferenciais. Ele vai ligar!
"Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"
112

113. 4 Gestão de Vendas e Canais
113

114. Gestão de Vendas e Canais
4.1 Construir o time de vendas passo a passo
4.1.1 Montando a Equipe de Vendas
O time de vendas da sua empresa vende ou é comprado por seus clientes?
A arte de vender nas sua várias definições, postulados teses e chutes poderia ser....
“A capacidade de articular de forma clara, concisa e compreensível os benefícios tangíveis dos
produtos ou serviços oferecidos pela empresa a seus clientes”
O vendedor para experimentar o sucesso deve ser um estrategista senssível e cauteloso. Deve declarar
e perseguir seus objetivos com muita disciplina para que cada passo percorrido no caminho do
amadurecimento do negócio represente uma evolução que se inicia no processo de prospecção,
movendo se da direção da qualificação, maturação e finalmente a tão esperada e celebrada transação.
Para o vendedor, no processo da sua contratação, deve-se deixar claro quais expectativas que lhes
serão cobradas ao longo da sua trajetória no dia a dia.
O vendedor deve empreender sua função e:
Planejar
Conhecer o negócio do cliente e principalmente dos clientes do seu cliente. Pesquisar seu potencial de
compras, seus hábitos, políticas e periodicidade nas compras.
Abordar
Conhecer a dor do cliente. Associar sua oferta de produtos e serviços a sua necessidade mais básica.
Fazer com que o cliente atenda sua chamada é o primeiro desafio no processo da venda.
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115. Gestão de Vendas e Canais
Mapear
Qualificar um potencial cliente implica em compreeender 4 fatores:
1. Budget. Seu cliente tem orçamento previsto.
2. Autoridade. Você esta falando com a pessoa certa, ou seja, a pessoa que tem autonomia para
decidir ou influenciar o negócio.
3. Necessidade. Seu cliente relamente necessida dos produtos e serviços da sua empresa. Você
não esta forçando a barra ?
4. Timing. O timing esta correto para seu cliente adquirir seus produtos.
Ouvir
Entender o cliente é fundamental para elaborar uma proposta compreensível, simples e que
simplesmente responda a seus anseios mais simples.
Comunicar
Proponha com clareza e assertividade, com riqueza de detalhes.
Posicionar
Seja sensível para identificar por onde o dinheiro esta fluindo na conversa. A transação só ocorre
quando você acerta na confluência entre a demanda pelo seu produtos e a necessidade primária do
cliente.
Argumentar
O vendedor deve estar preparado para argumentar. Defender as características do produto ou serviço
da empresa. Comparar seus diferenciais versus de seus concorrentes.
Negociar
Transparência nas negociações. Esclarecimentos sobre custos e margem sempre que possível.
Garanta a previsibilidade no acordo para que a satisfação do cliente seja priorizada na conclusão do
negócio.
115

116. Gestão de Vendas e Canais
Organizar
Compor uma carteira de clientes sadia que contemple dois aspectos: 1) expansão da base de clientes e
principalmente 2) retenção dos existentes. Desta forma você cresce suas vendas nas duas perspectivas
ora trazendo novos, ora aumentando sua penetração nos existentes.
Focar
Para decifrar o grupo de clientes que representam a melhor possibilidade do atingimento das metas de
vendas para o mês. Observe sua linha de crédito, histórico de compras e pagamento. Verifique a
periodicidade das transações e os produtos relacionados.
Para o gerente comercial o desafio é identificar no seu time de vendas esses atributos descritos acima e
transformá-los em atitude. A melhor forma de fazê-lo é através da remuneração variável. Não tente,
ingenuamente, nenhuma formula de auto-ajuda que não contemple dinheiro.
O gerente comercial também deve exigir do seu gerente de produtos e gerente de marketing
respectivamente... treinamento, capacitação, programas de geração de demanda e construção de
marca. A sinergia entre marketing e vendas é obrigatória para o sucesso nas vendas.
“Na guerra, a cobertura aérea de estar sobre o grupo de assalto terrestre. Se a
cobertura não vier, a equipe de terra fica inutilizada”
Contrate de forma correta. Se você não sabe o que pedir, provavelmente contratará profissionais sem o
perfil necessário para o trabalho. O profissional vai sofrer e na seqüência falhar. O Principal
responsável neste caso, é o contratante que geralmente se esconde no seu cargo que lhe dá autorizade
para verbalizar o “desculpismo”.
“Na guerra, se o exercito falha, quem deve pagar com a cabeça é o general e não o
soldado”.
116

117. Gestão de Vendas e Canais
4.1.2 Monetização da carteira de clientes
O faturamento da sua empresa é representado, provavelmente, por aproximadamente 20% dos seus
principais clientes que também representam 80% das vendas totais da empresa.
Mantenha a objetividade - o que realmente importa são os 20% de clientes ativos e que compram
frequentemente. A empresa não pode perdê-los para a concorrência o que significaria perder
participação de mercado.
Perder participação de mercado na prática significa buscar novos clientes que é uma atividade
muitas vezes mais complexas que manter os clientes exisntes
Em segundo plano, mas não menos importantes, ficam os outros 80% dos clientes que geram o
restante dos 20% das vendas. A maioria das empresas também necessita de capilaridade com parte de
sua estratégia empresarial, ou seja, presença nacional é um exemplo de capilaridade.
A cominação entre os 20% de clientes que representam 80% das vendas, somada aos outros é a
combinação saudável. Ambos, concentração e capilaridade, determinam melhor chance para alcançar
a previsibilidade nas vendas.
2 fatores - previsibilidade e prevenção - são fundamentais para o sucesso da empresa na forma de
lucros. O orçamento anual da empresa que balanceia receitas, custos e despesas depende desses 2
fatores.
Saiba como calcular a contribuição de cada carteira de clientes de cada vendedor em função da meta
global de vendas.
Suponha que cada vendedor tenha uma meta de R$ 700.000 mês.
1. 100 clientes ativos atendidos todo mês
2. dos 100 clientes, aproximadamente 20 representam 80% das vendas da carteira
3. 70% de recorrência, ou seja, 70 clientes compram todos os meses
4. O valor médio para cada transação deve ser de aproximadamente R$ 10.000.
5. Total da carteira R$ 700.000 (70 x R$ 10.000)
6. Aproximadamente 20% dos clientes devem representar 80% do faturamento da carteira, ou
seja 20 clientes devem representar um faturamento de R$560.000 dos R$ 700.000 potenciais
7. o restante que representam R$140.000, dividem-se em 2 grupos:
117

118. Gestão de Vendas e Canais
grupo 1 - os que tem potencial para crescer
grupo 2 - os que devem deixar a carteira e serem atendidos pelo e-commerce da empresa por exemplo
Suponha que você tenha 20 vendedores na empresa com o mesmo objetivo. Você teria um potencial
de gerar um faturamento de R$ 14.000.000,00.
Conte isso para seu chefe. Dessa vez, sem chute!
Justifique como alcançará suas metas com a matemática descrita acima. Como gerente, você estará
colaborando significativamente com a tão sonhada previsão de vendas que servirá como base para
toda governança da empresa sintetizada no seu orçamento anual.
118

119. Gestão de Vendas e Canais
4.1.3 Performance da carteira do vendedor
A carteira dos vendedores deve apresentar recorrência nas vendas para os mesmos clientes. Quanto
maior a recorrência, melhor a carteira. Se isso não está ocorrendo, estimule o “refresh”, a substituição
de clientes ruins por novos até que o resultado desejado seja satisfatório e a carteira se estabilize
quanto a sua capacidade de gerar vendas.
A orientação na montagem e manutenção da carteira é qualitativa e não quantitativa. O perigo de
direcionar o vendedor equivocadamente resultará num erro básico, mas de diagnóstico fácil. O pobre
vendedor “agarra” todos os nomes de clientes que estiverem pela frente, montando uma carteira
gigante, desqualificada e humanamente impossível de ser amadurecida com eficiência.
O vendedor sobrecarregado, pressionado, mau gerenciado ou “entubado” pelas metas que o ameaçam
de demissão acaba utilizando-se de outras ferramentas de apoio como o “Messenger”, por exemplo,
que num curto espaço de tempo extermina toda experiência sensorial da venda representada pelo tom
da voz, da expressão corporal, do toque e do contato visual.
Venda exige sensibilidade, portanto a utilização dos sentidos são indispensáveis para o sucesso no
amadurecimento do relacionamento com o cliente. Não transfira o relacionamento para uma
janelinha impessoal, com escrita “truncada” e erros bizarros de português.
Lembre-se que o que diferencia o ser humano do animal, é a fala e capacidade de
argumentar.
Nenhuma empresa que preza seu cliente merece manter o relacionamento via Messenger. Seja
corajoso e proíba enquanto há tempo. O risco de despersonificação da sua área de vendas e da sua
empresa é eminente. Se isso ocorrer, não lhe restará nada.
A performance da carteira de clientes deve ser medida da seguinte forma:
119

120. Gestão de Vendas e Canais
1. recorrência nas vendas para mesmos clientes
2. ticket, ou valor médio das vendas
3. capacidade de crédito concedido à carteira do vendedor
4. mix de produtos
5. novos produtos
6. novos clientes
7. clientes que compram via e-commerce
A única forma das metas descritas acima funcionarem de forma eficiente é remunerar os vendedores
de acordo. A equipe de vendas, tradicionalmente não é reconhecida por assimilar ordens ou
direcionamentos. O fato é que existe uma contradição entre o que o gerente de vendas quer e o que o
mercado, os clientes, estão pedindo no telefone. Esse "braço de ferro" quem ganha é sempre o cliente.
Portanto, para que você consiga equilibrar o jogo, estabeleça métricas claras para cada item descrito
acima.
Exemplo de métrica (em negrito) para as metas descritas acima:
1. Recorrência > 70% em relação ao total de clientes da carteira do vendedor.
2. Valor médio, ou ticket médio, > R$ 10.000,00
3. Total de crédito concedido para a carteira do vendedor deve ser 3 vezes maior que a meta
de vendas da carteira. Não adianta carregar cliente não pagador na carteira
4. A média de itens ou produtos diferentes vendidos no mês deve ser > 10 itens ou produtos
diferentes.
5. 20% da carteira deve comprar novos produtos, lançamentos
6. No mínimo 5 novos clientes devem entrar na carteira todos os meses. Seja para
substituir os clientes ruins, seja para complementar a carteira.
7. 30% dos clientes da carteira com menor representatividade em vendas devem
comprar via e-commerce que servirá de secretária para os vendedores liberando mais
tempo para os clientes mais importantes.
120

121. Gestão de Vendas e Canais
4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora
É natural observar no departamento de vendas das empresas algum tipo de classificação para seus
clientes ativos. Ora usando letras para caracterizar e agrupar os clientes A, B, C ...., ora extrapolam sua
criatividade usando outros tipos de nomenclatura como ouro, prata e bronze. Pouco importa a
extensão da criatividade, o que se observa frequentemente é um erro clássico na aplicação prática
dessa sistemática, que na grande maioria dos casos, o critério é estabelecido em função do histórico de
faturamento ao invés de classificar pelo real potencial de compra do cliente.
Esse erro agride o mais básico dos fundamentos em vendas. O fundamento que esclarece que a
forma mais fácil de aumentar as vendas e ganhar mercado é dentro de um cliente satisfeito, ou seja,
já conquistado versus garimpando novos.
Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seus
vendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critério de
agrupamento.
Só existem dois grupos de clientes
1. Aqueles que você já ama, porque eles voltam e compram todos os meses
2. Aqueles que você ainda quer conquistar porque só aparecem esporadicamente
A estratégia de vendas resume-se em: a) manter o primeiro grupo expandindo as vendas
utilizando-se de cautela, sensibilidade e flexibilidade; b) conquistar o segundo grupo e transformá-
lo em compradores freqüentes e c) identificar novos clientes para substituirem aqueles com
performance ruim.
121

122. Gestão de Vendas e Canais
Elimine algumas anomalias crônicas que devem a aparecer no seu caminho:
1. O departamento de crédito tem por hábito restringir a concessão de crédito para clientes
existentes, forçando o vendedor da empresa a buscar novos clientes. O cliente bom pagador,
quando oferecido o dobro ou triplo de crédito, continua bom pagador. Para sobreviver, seu
cliente também tem que vender e portanto continuar comprando de você. Se sua empresa não
quer conceder o crédito, o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente, que
agradece.
2. Seu vendedor é preguiçoso. Ele está na verdade sendo comprado pelo seu cliente. Ele só tira o
pedido daquilo que o cliente pede, sem oferecer nada mais para aumentar o valor da transação.
Mantenha distância desse tipo de vendedor.
122

123. Gestão de Vendas e Canais
4.1.5 Gestão de clientes com CRM e BI
CRM - “Customer Relationship Management” - é um método ou um conjunto de processos que
permitem entender, influenciar a compra e reter clientes. Os processos determinam o conjunto de
ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes.
Como resultado prático, obtém-se a “satisfação do cliente” que será convertida em valor na forma de
vendas durante a “vida do cliente” (customer life time).
CRM vem sempre acompanhado de BI - “Business Intelligence”- que é outro conjunto de processos
responsáveis pela coleta, organização, análise e monitoração dos clientes.
CMR e BI devem evoluir juntos. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os
resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas.
O benefício é extremamente claro, CRESCER, CRESCER, CRESCER...
 Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas para
aquisição de novos clientes;
 Crescer aumentando participação de mercado - O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos
concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes;
 Crescer rentabilizando o cliente ativo - CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da
sua base ativa de clientes e, portanto, desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o
objetivo de aumentar o ticket médio;
 Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiéis compram mais, compram melhor, ou seja,
pagam preço “Premium” e, principalmente, retornam.
 Crescer reduzindo o custo da venda;
Além do crescimento, existem outros benefícios:
 O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações de
qualidade, com manutenção constante;
o A segmentação deve seguir duas orientações: -primeiro, quanto o cliente representa em
vendas e, -segundo, psicográfica, que determina seus hábitos de consumo identificando
seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na combinação destas duas
informações;
123

124. Gestão de Vendas e Canais
 Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento bidirecional destes
clientes com a empresa. Na prática, um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades
pelas áreas de marketing e vendas;
 Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade que se
quer explorar num determinado momento;
 Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Ou seja,
gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Em outras palavras, o número
de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas
em vendas no curto prazo.
o Determinar o valor do cliente - Orientar a área de vendas para atender os clientes que
trazem resultados, movendo os que não trazem para serem atendidos via ferramentas
como comércio eletrônico;
o Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Exemplo, a localização
geográfica. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa;
o Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas,
desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas;
o Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes.
“ O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Clientes leais compram mais,
compram melhor e retornam.”
Além das vendas trazidas por estes clientes, eles também têm a função de replicar a
experiência positiva por intermédio do “boca a boca”. Este fenômeno é infinitas vezes mais
eficiente que um plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. Na
prática, não é a empresa falando com seus clientes, e sim seus próprios clientes
testemunhando para outros clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao
comprar da empresa.
Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo
dos últimos cinco anos, elas vêm migrando de ações superficiais, como a propaganda
tradicional, para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Estas promoções denominadas
de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente
por telefone ou pela web.
124

125. Gestão de Vendas e Canais
Infelizmente, apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa,
muitas são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los. Esta negligência
normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. Sorte do
concorrente!
Cinco passos para um CRM e BI eficazes:
Exemplo: - Carteira de clientes de um determinado vendedor:
o A margem está abaixo de 10% - Meta >10%
o O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% - Meta >= 70%
o O número de clientes inativos da carteira é de 30% - Meta <= 20%
o A recorrência de compras mensais está em 60% - Meta >= 85%
Os programas de Marketing & Comunicação devem atender três necessidades:
1Geração de lead (Lead Generation). As ações de geração de leads são
caracterizadas por sua capacidade de atrair novos clientes potenciais. Normalmente
são ações mais abrangentes que impactam certo segmento de mercado oferecendo um
determinado produto ou serviço para um público-alvo novo que normalmente não
conhece a empresa.
o Se... o cliente tem verba (Budget) alocada;
o Se... seu contato é quem vai tomar a decisão de compra (Authority);
o Se... realmente o cliente tem a necessidade (Need);
o Se... está na hora (Timing) correta.
Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo específico de clientes
apresentando a empresa, pode anexar o portfólio ao email e fazer uma chamada mais
contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. Usa-se muito nesta fase o
telemarketing pro-ativo para cavar a visita.
2) Aceleração do lead (Lead Management). Nesta etapa utilizam-se ferramentas
específicas que auxiliam no amadurecimento do lead até que se transforme em venda. Aqui, a
qualificação é fundamental para que o lead aqueça e amadureça mais rapidamente.
125

126. Gestão de Vendas e Canais
Normalmente, os leads passam pelas fases descritas abaixo. O tempo de amadurecimento
depende do tipo de produto ou serviço.
Existem várias formas de qualificar um lead - uma delas é através do BANT. Se o cliente
atender no mínimo de três destes requerimentos o lead deverá ser classificado como uma
oportunidade “quente” (hot lead). A sigla BANT identifica:
3) Gerenciamento do lead (Contact Managment) - Independentemente de “quente”,
“morno” ou “frio”, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se
possa manter um bom nível de lembrança (awareness). Na hora certa, o cliente deverá se
lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num “lead quente”
Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe
muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. Quanto
mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.
A manutenção de ambos, portfólio de produtos e clientes, é fundamental para a satisfação do
cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa.
“ O marketing de relacionamento é um jogo de conquista." (fonte desconhecida)
Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair,
despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Conseguiu seu objetivo? Que
maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se você conseguir, não
vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de
relacionamento essa regra é verdadeira. Claro que você tem que continuar dando suas
saidinhas por aí, para aumentar sua base. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez
continua sendo o mais atraente. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. E é aí que
vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, você tem que usar todo o seu poder de encantar para
manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com
promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o
assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. É por isso que
126

127. Gestão de Vendas e Canais
o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Do começo ao fim. No planejamento,
na criação, todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. Você tem que ser lúdico,
surpreendente, sedutor, para sua mensagem não passar despercebida. No marketing de
relacionamento, toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem
definido: "resultados".
127

128. Gestão de Vendas e Canais
4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas
Dinâmica do Canal de Vendas
Definir cuidadosamente as estratégias e políticas de canais de distribuição é fundamental para
atrair os parceiros corretos e, conseqüentemente, garantir a disponibilidade do produto no ponto-
de-venda seja uma revenda, uma loja de varejo, um distribuidor, um OEM, um site equipado com
e-commerce, etc.
FATO: Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e serviços não vende
diretamente para seus clientes finais e depende totalmente do canal de distribuição para geração
de 100% das vendas e também para obter cobertura geográfica ou capilaridade.
O canal é uma “constante zona de potenciais conflitos” - provavelmente por esta razão existem as
“políticas” de canais que devem no mínimo observar dois quesitos que são verdadeiros “estopins”.
São eles: a “precificação” e a “política de descontos” por tipo de canal.
Exemplo: Sua empresa não deve, por exemplo, vender para o usuário final pelo mesmo preço que
vende para os distribuidores. Ou ter uma política de descontos obscura que privilegie um ou outro
distribuidor.
128

129. Gestão de Vendas e Canais
A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual, além do tradicional varejo. Existe o
conflito: no entanto, o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo de
determinar políticas de canais conflitantes.
A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de
canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. São anos e anos de
investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os produtos
e serviços. Para isso são necessários:
1. Garantia de práticas de negócios éticas e legais;
2. Treinamento e capacitação constantes;
3. Elaboração de programas de marketing e vendas;
4. Manutenção dos níveis de estoque;
5. Concessão de crédito;
6. Evitar inadimplência;
7. Evitar obsolescência;
8. Conhecimento de processos alfandegários, no caso de produtos importados; entre outros.
“Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos
produtos e serviços, neutralizando, assim, todo o investimento em marketing.
Como conseqüência, pode simplesmente exterminar o valor de uma marca.”
Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a
fábrica e o “cliente final”. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geográfica
abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das vendas e
também na manutenção da participação de mercado - market share.
129

130. Gestão de Vendas e Canais
O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos para
geração de demanda no canal de distribuição.
Exemplo: material promocional de pontos-de-vendas nas lojas de varejo, programas de
incentivos com premiação para as melhores revendas, prêmios especiais para vendedores que
batem suas metas, etc.
O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é, definitivamente, uma das mais
importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é uma
tarefa dolorosa e delicada. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente relacionada
com o tipo de produto ou serviço, já que existem vários tipos de canais de vendas com
características de negócio específicas.
Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa, normalmente “gulosa” por mais e
mais vendas, cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as parcerias.
Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal, deve ser abominado; é contra indicado,
extremamente complicado e definitivamente perigoso!
O canal se comunica como as formigas, vão pelo cheiro!
Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de
distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Esta prática simplesmente acaba
com a rentabilidade no canal.
É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra, e sim vende os
produtos e serviços destas empresas!”. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus
produtos, pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do público-
alvo.
As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel
de marketing corporativo falham miseravelmente!
130

131. Gestão de Vendas e Canais
As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser claras e
compreensivas.
1. O fabricante tem responsabilidade sobre a marca, ou seja, deve fazer com que os clientes finais
conheçam o produto e “peçam estes produtos” nas lojas ou pontos-de-venda.
2. “Por outro lado, o distribuidor, tem que manter o estoque e a pronta entrega, garantir que os
vendedores estejam bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfação do cliente, que é o
objetivo final.”
O canal de distribuição também alimenta de informações preciosas, puras, as áreas internas da
empresa. Estas informações são fundamentais para gerentes de produto, engenheiros, marketing,
vendas, etc. São dados sobre a percepção dos clientes em quesitos como preços, prazos de entrega,
prioridades, desenvolvimento de novas features, concorrência, entre outros.
Os canais de distribuição variam de empresa para empresa conforme a natureza de seus produtos
e seu potencial financeiro. Veja alguns exemplos:
Contract Manufacturer
Para empresas que têm suas marcas já estabelecidas no mercado, mas não dispõe de capacitação
para fabricá-los ou por falta de capital ou por definição estratégica.
131

132. Gestão de Vendas e Canais
Integradores
Este tipo de canal de vendas compra partes e peças do fabricante e monta o produto final com suas
próprias marcas. Neste caso, pode haver uma “verticalização” na montagem dos produtos, em que
o integrador fabrica partes e peças que representam uma vantagem competitiva no custo final do
produto.
Venda Direta
Neste caso específico, a empresa prefere vender sem intermediários. Existem várias vantagens
competitivas neste modelo quando a empresa tem o poder financeiro de garantir capilaridade.
Primeiro, o preço do produto, que sem intermediário tende a ser menor e com melhor margem, e
segundo, a qualidade do atendimento, que está sob o controle da empresa.
Distribuidores
São empresas que têm como característica comprar e armazenar produtos nacionais ou
importados de diferentes empresas do mesmo segmento da indústria. Os distribuidores
normalmente são empresas que necessitam de muito capital de giro para operar, pois o ciclo de
compra e venda é quase sempre maior que o prazo de pagamento dado pelo fabricante.
Os distribuidores são empresas que não promovem valor agregado, apenas movem “para frente” o
que compraram, portanto operam geralmente com margens muito baixas.
132

133. Gestão de Vendas e Canais
Revendedores
São empresas que revendem os produtos normalmente comprados no distribuidor. Um
revendedor normalmente possui influência regional, logo vende os produtos para consumidores
ou empresas dentro da região na qual estão estabelecidos.
Os revendedores são a “voz do fabricante” diante do cliente final. Uma revenda mal treinada pode
danificar seriamente a marca do fabricante. Muitos fabricantes não dão ao canal com a atenção
que merece, correndo o risco de neutralizar seu valor para os clientes finais.
“Quando o representante é uma franquia, normalmente existe um manual de operações que
garante a consistência e coerência.”
Revendedores com Valor agregado.
133

134. Gestão de Vendas e Canais
São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semi-
acabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. São normalmente
empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção
mensais, por exemplo.
Varejo
Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os
varejistas geralmente não agregam valor, mas têm duas forças importantes na hora da venda.
Primeiro, têm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há muitos
anos. Segundo, a facilidade de crédito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode
comprar em prestações sem juros.
Fenômeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vêm se utilizando do varejo para
se auto-financiarem. Ou seja, compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito ” e
revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio, uma vez que
o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo.
A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informática
financiados em 10x sem juros, está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional. Em
vez de pagar à vista o preço total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo nas
lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa.
134

135. Gestão de Vendas e Canais
Comércio eletrônico.
Este tipo de canal de vendas tem um potencial enorme por dois motivos. Primeiro, pelo baixo
custo da operação, visto que não há um vendedor atrelado ao processo de venda, e, segundo e mais
importante, dá-se pela capilaridade que a internet alcança. Pode-se comprar em qualquer lugar do
Brasil, por exemplo, e receber o produto em prazos bastante aceitáveis, como 48 horas.
Observações: Comércio eletrônico nunca substituirá o contato humano. Mas definitivamente é um
componente quase que obrigatório para expandir o limite do canal de vendas tradicional.
Comércio eletrônico vem batendo “recordes” de vendas ano a ano.
Programas de TV.
Está crescendo muito o número de canais de TV que oferecem produtos de naturezas diversas.
Desde helicópteros até jogo de panelas. Um grande benefício destes programas está na capacidade
de o apresentador motivar o potencial consumidor que está assistindo ao programa. Normalmente
são excelentes comunicadores que acabam sesdo decisivos na compra.
Observações: este tipo de canal de distribuição ainda deve evoluir muito com a entrada da TV via
IP. No futuro os consumidores poderão interagir com o programa e comprar diretamente na
“própria TV”, enquanto assistem à programação.
135

136. Gestão de Vendas e Canais
136

137. 5 Gestão Financeira e Orçamento
137

138. 5.1 Investindo de forma inteligente
Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de
despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras, de produção, marketing e
vendas. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente.
O “ fluxo de caixa”, que representa o pulmão da empresa, deve estar no centro do radar comandando
as decisões sobre investimentos de curto prazo. Na prática, cada real investido, deve produzir mais
que um real em vendas como contra-partida. A diferença entre os ativos e passivos circulantes
determinam a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem
obrigatoriamente estar associados à seu respectivo retorno.
A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital “tomado”
e melhor ainda se também estiverem associadas ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma
simples de analisar ROI ( Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre lucro e
investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).
Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a decisão de
“tomar” dinheiro. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de capital”. Parece
óbvio, mas a decisão não é tão trivial. Pode-se por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vão
cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o empréstimo. Afinal de
contas, “ Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o
mercado”.
Na hora de prestar contas, o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que
remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Conclui-se portanto
que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que produzem
rentabilidade maior que seus custos. Na prática, ter uma divida pode ser um ótimo sinal quanto seu
retorno é claro e compreensível.
Fora destes parâmetros a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Custos e despesas não podem
ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuição, analises de
BEP(break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqüentemente
comprometem o resultado.
138

139. No fim das contas. Toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc... só serve
para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Daí saem os dividendos e a
valorização da empresa e por fim a manutenção, ou não, do emprego do administrador.
139

140. 5.2 Desempenho Financeiro
Orçamento é Matemática não Entusiasmo
O orçamento mapeia as fontes de investimentos, receita e despesa necessários para serem
implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Portanto, os objetivos, estratégias e
táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro, formando juntos um “plano de
negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa.
O efeito contrário é também o mais comum, ou seja, construir um orçamento baseado meramente na
planilha do diretor financeiro. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e, como
conseqüência, perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo, pois tem pouco ou
nenhum valor agregado.
Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa de
fome”. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como:
· Dobrar as vendas , sem saber como financiá-las.
· Investir muito agressivamente em marketing, sem alocar os fundos compatíveis com o plano.
· Dobrar a margem , se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” e
não têm bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem.
O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. Sendo assim, os
investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença, diferença competitiva!
Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento
financeiro. São quatro as ferramentas básicas:
 Premissas e comentários;
 Balanço;
 DRE (Demonstrativo de Resultados);
140

141.  Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas, cuja
resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto,
independentemente do tamanho, projete no mínimo 12 meses.
Depois do orçamento pronto, não dá para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez, mais
importantes que o lucro. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Empr esas são
inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. O contrário também é
verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir o
capital que precisam a fim de operar o caixa.
COMO BUSCAR CAPITAL?
Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. Os não
espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros, prazos para
amortização, etc... Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem
levar a empresa à falência.
Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a
venda de um imóvel, por exemplo, mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro, não levam a
empresa à falência.
POR ONDE COMEÇAR?
Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referência
rápida. Alguns chamam de “pulso” da empresa. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos
necessários para que o negócio seja lucrativo.
141

142. 1. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada
2. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque
3. Custo do frete: entre 1% e 3%, dependendo da localização e urgência
4. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias
5. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda
6. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. Prazo máximo de 60 dias
7. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito
8. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2.000.000,00
9. Taxa de juros bancários: inferior a 1,5%
10. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada
11. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1,80
12. Inflação máxima esperada: 4,5% ao ano
O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade.
Para esta complexa tarefa, é fundamental projetar cenários, visto que a empresa pode vender à vista,
vender a prazo e ao mesmo tempo, ter que gerenciar a compra de matéria-prima, custear a
produção, manter estoque, pagar o salário dos funcionários e ainda gerar, mesmo que pareça
uma tarefa quase impossível, lucro.
Criar cenários, não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. O ideal mesmo é investir tempo
em fazer um único orçamento com premissas sólidas, cuidadosas e matematicamente analisadas sem,
o “poder de entusiasmo”.
O DRE, demonstrativo de resultados, funciona mais ou menos como plano de vôo para
os acionistas.
Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas, custos e despesas. Quanto menor a margem
da empresa, menor o espaço para erros e negligências.
Por outro lado quando a margem da empresa é grande, o perigo também “assombra o lucro”.
Aumentam-se as probabilidades de descontroles. Aumentam-se as desculpas para justificar erros
grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro.
A regra a ser cumprida é a mesma, independentemente da margem alta ou baixa. EVITE
SURPRESAS!
142

143. Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais é mais maduro, as empresas são
glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilão é chamado de Wall Street. Quando
as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro, o chamado
forecast, suas ações despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da
recomendação de “compra” para “venda” e vice versa e têm ainda o poder de derrubar CEOs que
acabam caindo em descrédito.
No Brasil, o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante.
Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilão por aqui, inspirado
pela atitude de Wall Street, é a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome
do jogo é previsibilidade.
Previsibilidade = Disciplina, Disciplina e mais Disciplina!!!
PREENCHENDO O D.R.E.
RECEITA BRUTA
Receita bruta são as vendas totais da empresa. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe
como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de nenhuma natureza. É a
multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.
Este valor pode e deve contemplar provisões, ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo:
Provisão para flutuação do dólar, diferenças no frete entre estados, etc...
(-) deduções de imposto, devoluções de produtos, descontos
RECEITA LÍQUIDA
É o valor as vendas totais (-) as deduções.
Exemplo:
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
143

144. o (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
o (-) Descontos Comerciais = 1.000,00
o (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
(-) custo dos produtos vendidos
Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço. Os custos podem ser de várias
naturezas, fixos ou variáveis, mas sempre ligados ao processo de produção.
LUCRO BRUTO
É resultado das deduções dos insumos. No caso de um distribuidor ou varejo, as deduções estão
relacionadas ao produto acabado. No que concerne a um fabricante, os insumos correspondem
à matéria prima.
Exemplo: continua....
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
 (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
 (-) Descontos Comerciais = 1.000,00
 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
 (-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes.
144

145. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
 Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
 Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as
despesas fixas.
 Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve
contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa.
PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP “Break Even Point”)
É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. Ou seja, onde o Lucro é igual a zero.
Veja que os custos fixos são estáveis e compreendem a “capacidade de produção ou produtividade” da
empresa para gerar determinado volume de produtos ou serviços. Quando a produção ou
produtividade atinge seu pico, é necessário aumentar sua capacidade, portanto o custo fixo. Nesta fase
o “ponto de equilíbrio” muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assim
sucessivamente.
DRE – retornando...
DESPESAS
São os gastos administrativos e financeiros que não estão relacionados ao processo de fabricação, mas
são fundamentais para operação como, aluguel, telefone, luz, salário, etc. As despesas também podem
ser fixas ou variáveis.
145

146. O controle das despesas é fundamental para a maximização do lucro. Normalmente estas despesas são
as que surpreendem, ou seja, é como na economia doméstica, você tem tudo no orçamento, mas não
sabe onde o dinheiro foi parar, quando se dá conta de que está no negativo no fim do mês.
(*) aqui entram as despesas de financiamento bancário. Não se esqueça de lançá-las nesta etapa. Os
juros do financiamento bancário, lançados como despesas, podem ficar um pouco menor,
diferentemente de aporte de capital por sócios.
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA
Não esqueça que, antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda. Consulte a
tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.
Enfim... o LUCRO LÍQUIDO.
Exemplo:
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
o (-) Devoluções de Vendas = 10.000,00
o (-) Descontos Comerciais = 1.000,00
o (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000,00
Receita Líquida = 49.000,00
o (-) Custos = 30.000,00
Lucro Bruto = 19.000,00
 (-) Despesas = 10.000,00
Lucro antes do IR = 9.000,00
o (-) impostos
Lucro líquido = ( deve ser positivo! )
146

147. Não menos importante, aí vem a última ferramenta - o FLUXO DE CAIXA
Esta ferramenta é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. E também é essencial para
novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia, assim que vencerem as
faturas.
A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes,
mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro, por exemplo:
 Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.
 Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos.
 Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os
fornecedores.
O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. De
preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidade
da empresa considerando:
A. FONTES DE ENTRADA
VENDAS À VISTA
% das vendas totais feitas à vista.
VENDAS A PRAZO
% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este cálculo, encontre o prazo médio de vendas a crédito.
Se o prazo médio é 30 dias, o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Se
for de 60 dias, de dois meses atrás e assim por diante. Aqui é exigido somente disciplina, o cálculo
continua simples. Apesar da simplicidade, é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para
receber.
EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO
Total Banco A
Total Banco B
147

148. EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO
NOVOS APORTES
B. FONTES DE SAÍDA
(-) despesas gerais
(-) fornecedores
(-) salários
(-) comissões
(-) amortização de empréstimos
(-) outro
C. SALDO
Saldo da semana
Saldo acumulado
“Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. As três coisas mais
importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes, a satisfação dos
empregados e o fluxo de caixa.” - Jack Welch
148

149. 5.3 Introdução ao orçamento – passo a passo
O futuro do seu concorrente a Deus pertence. Não o seu!
Não importa a temperatura do mercado, elaborar um orçamento cuidadoso é uma atitude prudente
que premia o gestor competente que trabalha pelo resultado de custo prazo mas também pela
perpetuação da empresa.
Independente do tamanho ou segmento de mercado em que atua a empresa deve obrigatoriamente
elaborar um orçamento detalhado baseado numa perspectiva de vendas realista para o ano fiscal.
O orçamento, na sua definição mais compreensível, é a ferramenta que equaciona as fontes de receita
versus os custos, despesas e investimentos. É portanto, indispensável para tomada de decisões.
O responsável por conduzir este processo deve ser um líder crível que promova de forma construtiva a
sinergia entre as áreas de vendas, marketing, produto, produção, financeira etc.
Para que se obtenha o resultado desejado, durante a condução desta tarefa os debates e embates
devem ser construtivos e embasados por fatos e dados históricos da empresa. Se você é o líder, não
permita “chutes” sobre as perspectivas de vendas e evite também distrações na forma de atitudes que
tentam encontrar “pelo em ovo enquanto o elefante passa pela suas costas”.
Assertividade é a virtude a ser alcançada neste processo!
É importante calcificar a idéia de que:
Planejamento Estratégico e Orçamento são ferramentas complementares. O planejamento
estratégico traça um caminho que projeta a empresa no médio-longo prazo enquanto o orçamento,
materializa cada passo que será dado neste caminho.
149

150. Um Planejamento Estratégico sem Orçamento tende a ser apenas um sonho. Um
Orçamento sem Planejamento Estratégico tende a ser apenasuma planilha de
despesas elaborada pela tesouraria.
Existem escolas que defendem o planejamento e o orçamento, outras que abominam. A primeira
defende a previsibilidade e a boa gestão dos recursos humanos e financeiros, a outra defende a
intuição e a massa crítica dos diretores da empresa. Qual seguir então?
Se você julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de décadas e séculos e que a
liderança e a intuição do brilhante dono e fundador não estará presente para sempre, recomenda-se
fortemente que você opte por um caminho mais tangível ou seja, planeje o futuro da empresa.
150

151. 10 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
No final desse processo você deverá ter a sua disposição para auxiliá-lo na tomada de decisões
5.3.1 Projeção de faturamento e margem
5.3.2 Projeção de crescimento
5.3.3 Ciclo operacional
5.3.4 Custo da mercadoria vendida
5.3.5 Fluxo de caixa
5.3.6 DRE – demonstrativo de resultados
5.3.7 Análise de retorno
5.3.8 Análise de investimento
5.3.9 Financiamento para o cliente
5.3.10 Geração de lucro e caixa
151

152. 6 Gestão de Produtos e Serviços
152

153. Gestão de Produtos e Serviços
6.1 Mercado total e disponível
Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de oportunidades e foco é uma tarefa prioritária e
obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa, em qualquer segmento ou indústria.
O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado
segmento da indústria pode gerar e principalmente absorver.
Para esta tarefa, é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade, já que o
mercado total é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelos
mesmos clientes.
Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de mercado em
que sua empresa NÃO atuará.
A porção do mercado que a empresa deve, obcecadamente, estar em busca é a do chamado mercado
disponível, que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com sua
capacidade de criar, produzir e vender seus produtos e serviços.
Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível,
a empresa deve, a partir daí, determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar.
O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas:
153

154. Gestão de Produtos e Serviços
 Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preço médio dos produtos e serviços
oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio, obtém-se o potencial
total em grana que poderá, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variáveis, volume e preço médio, a empresa poderá decidir sobre o volume
total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua capacidade de gerar
faturamento.
Na prática, a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas vendas ou
receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que é o somatório dos custos
relacionados aos produtos somados as despesas operacionais.
Encontrado o ponto de equilíbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de crescimento e
participação de mercado.
A CONCORRÊNCIA
Sua empresa tem concorrentes!
Mais importante que contra atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes.
Criando Inteligência Competitiva
Mapear a concorrência significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar,
armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros, fornecedores e
clientes.
154

155. Gestão de Produtos e Serviços
Depois de mapeado, o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas competências.
Identificar suas forças e suas fraquezas. Desta forma, fica mais fácil entender de onde virá o ataque.
 Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado, escolha as informações que são críticas. Se
estiver num mercado cuja decisão se dá por preço, selecione preço. Se valor agregado...
 Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser
importantes na tomada de decisão. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas
épocas do ano, antecipe-se.
 Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num
“painel de controle”, um dashboard, de forma compreensível.
 Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente
passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa.
É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado analisado
deve obrigatoriamente ser transformado em ações, caso contrário não é inteligência.
Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial
competitivo.
155

156. Gestão de Produtos e Serviços
6.2 Ciclo de vida
GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E
SERVIÇOS
Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos que
vão desde seu lançamento, evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ou
substituição.
Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos, de serviços ou ambos, o ciclo foi
dividido em quatro etapas relacionadas:
 Ao comportamento de compra no lançamento;
 À velocidade na adoção;
 Ao perfil do cliente em cada etapa;
 À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo.
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e
principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preço de um determinado
produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam e
conseqüentemente os volumes aumentam.
Na fase seguinte, os preços e as margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural de
obsolescência e a partir daí deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto.
156

157. Gestão de Produtos e Serviços
Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviços
com as tecnologias e inovações utilizadas por eles. A gestão do ciclo de maturação deve orientar o
posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço
entre:
1. Construção de marca;
2. Geração de demanda;
3. Desenvolvimento de canal de vendas.
Equilibrados, posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa, visto que
direcionam as forças de vendas e marketing em determinada direção.
A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do mercado
impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa.
EXEMPLO
A seguir, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de
maturidade.
157

158. Gestão de Produtos e Serviços
158

159. Gestão de Produtos e Serviços
6.3 Participação no mercado – market share
ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIÇOS CONFORME SUA PARTICIPAÇÃO NO
MERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO
Planejamento significa pensar na frente.
O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que,
juntas, representam a empresa em seus aspectos de vendas, marketing, financeiro e operacional. Se
pudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio, teríamos na foto a imagem das
competências essenciais ou forças desta empresa no mercado.
Dependendo do estágio de maturação do produto, uma unidade de negócio pode, por exemplo:
 Receber mais investimentos em marketing e vendas;
 Redefinir estratégia de produtos;
 Descontinuar produtos.
Existem duas ferramentas simples e práticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no
gerenciamento durante a evolução decorrente do ciclo de maturação natural dos produtos e serviços.
A gestão cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deterioração natural
do portfólio, perda de participação de mercado, perda de receita de vendas, etc.
159

160. Gestão de Produtos e Serviços
A matriz GE-MAckinsey, combina atratividade de mercado de determinado conjunto de produtos
relativamente aos produtos do portfólio da sua empresa. Dependendo do quadrante, pode-se
determinar o rodmap (mapa da evolução do produto) concernente às melhoras que devem ser feitas
para que o mercado tenha maior aceitação.
A matriz BCG está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com
“CRESCIMENTO DE MERCADO”. De acordo com o quadrante em que o produto está situado, obtém-
se uma postura que determina e prioriza ações específicas de marketing e vendas.
160

161. Gestão de Produtos e Serviços
6.4 Categorização
CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO, PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO
Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE...
É recomendado agrupá-los por categoria. Normalmente uma categoria é formada por vários tipos de
produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.
EXEMPLOS
 MotoCross
 Carros com tração 4x4
 Notebooks ou desktops
 Livros científicos ou profissionais
O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de
preço, dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo.
Normalmente, existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. São elas:
 Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design,
conteúdo etc.
 Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem bom
“custo versus benefício”.
 Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares.
EXEMPLOS
161

162. Gestão de Produtos e Serviços
Evoluindo no modelo acima, a próxima etapa é estimar o volume de vendas em unidades para cada
faixa. Além do preço, os volumes de vendas em unidades e as margens também variam.
162

163. Gestão de Produtos e Serviços
Adicionando mais um nível complexidade...
Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que deverá escoar o produto com maior
fluidez, ou seja, o canal que tem mais afinidade com o público-alvo e sua respectiva faixa de renda.
A área de vendas da empresa deve ter uma política de canais coerente que proteja a margem de seus
distribuidores e representantes, evitando conflitos por preço que aniquilam as margens.
A política de canais deve contemplar:
1. Disponibilizar grupos de produtos específicos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o
público-alvo;
2. Estratégia de precificação, política de rebate ou bonificação consistente;
3. Material de apoio às vendas;
4. Treinamento e capacitação do canal;
5. Programas de estímulo para os vendedores dos canais.
163

164. Gestão de Produtos e Serviços
6.5 Identificar produtos e serviços correlatos
Independentemente do tipo de indústria, os produtos e serviços podem ser de duas naturezas:
 PRODUTOS-BASE: são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria específica
ou ainda determinam uma experiência dentro desta categoria. Normalmente estes produtos
estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz.
 PRODUTOS CORRELATOS: são os que agregam valor ao produto base. Normalmente, os
produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base além de terem
melhor margem.
EXEMPLO
164

165. Gestão de Produtos e Serviços
TEORIA DA CAUDA LONGA
A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de
pouco volume. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos é equivalente à receita
gerada pelos produtos mais requisitados.
Num mundo digitalizado, virtualizado, etc., o custo de manter os produtos de menor volume é o
mesmo. Portanto, o benefício de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale a
pena.
Diferentemente do passado, quando os esforços de vendas estavam associados diretamente a um
vendedor ou a uma loja com custos fixos altíssimos, hoje com novos canais de vendas, como
televendas e e-commerce, é mais fácil justificar economicamente a manutenção destes produtos
menos populares e explorar ao máximo suas receitas incrementais.
Outro fator que reforça a manutenção deste modelo de negócio é o aparecimento de mídias mais
fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos específicos de consumidores e empresas
gerando demanda para qualquer tipo de produto, independentemente do seu volume.
Distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume é classificado de forma decrescente.
165

166. Gestão de Produtos e Serviços
6.6 Monetização do portfólio
Evoluindo conforme o exemplo da tabela anterior.
O somatório entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor
total do potencial de receitas de vendas que um determinado portfólio de produtos pode
potencialmente gerar.
A monetização permite, ao longo dos meses, monitorar a corrosão e o crescimento do portfólio.
Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratégias de produto para
que a rentabilidade continue crescendo.
Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preços médios de
custo do produto, e não o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na
166

167. Gestão de Produtos e Serviços
tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. Recomenda-se
utilizar o conceito de CMV, custo da mercadoria vendida. Neste caso, quando a empresa considerar
as novas versões ou novos lançamentos, poderá monitorar os outros custos que estão embutidos no
custo final do produto, como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte.
A partir daí, aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de produto.
Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. Neste caso, é mais fácil
entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que
os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas.
Somando tudo novamente, já com as margens aplicadas, obtêm-se o potencial total de receita de
vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. As margens individuais vão certamente
variar conforme a faixa, estratégia de preços, volume, natureza do produto, tipo de canal etc.
167

168. Gestão de Produtos e Serviços
6.7 Traçar estratégias de precificação
A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao
planejamento do portfólio.
Falta de coerência na estratégia de preço promove
a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas
Teoricamente, qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. Mais que
positiva, o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição
suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto
de equilíbrio.
Na prática, a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas da
empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviço
encontrará no mercado
EXEMPLO:
 PRAZO DE PAGAMENTO - Impacta diretamente o capital de giro. Em muitas situações, o
prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando
déficit de capital de giro.
 LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS - O nível de descontos exigidos por clientes é
incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. No
entanto, para um produto entrante, o desconto pode ser a única forma de ganhar
participação de mercado.
 DESCONTOS SOBRE VOLUME - Descontos devem ser atrelados a volume incremental de
vendas para compensar a perda de margem. Normalmente, este tipo de descontos é dado
posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas.
168

169. Gestão de Produtos e Serviços
ALGUNS CASOS REAIS
SIMULAÇÃO DE FORMAÇÃO DE PREÇOS
Não existe mágica, nem engenharia financeira na formulação de preços. A variável que pode ser
manipulada é a relativa à margem.
A elasticidade da margem estará diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estará
submetida ao valor do produto aceito pelo mercado.
169

170. Gestão de Produtos e Serviços
170

171. Gestão de Produtos e Serviços
6.8 Corrosão do portifólio
CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO
Exemplo típico de corrosão do portfólio
Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em
sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de alguma forma, chuta
educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio do
famoso chicote.
Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é definida pelo
presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por não
ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear.
Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das vendas e
do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mínimo
conter:
 Informações de tendências de mercado por categoria de produtos;
 Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas;
 Custo do produto;
 Margem esperada por tipo de canal de vendas;
 Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.
Veja na tabela a seguir um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização do
portfólio.
SITUAÇÃO DO portfólio EM JANEIRO DE 2008
171

172. Gestão de Produtos e Serviços
SITUAÇÃO DO portfólio EM DEZEMBRO DE 2008
Neste cenário, cairá o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram
comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portfólio.
Com este tipo de monitoramento em mãos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos,
pode tomar uma decisão muito mais previsível sobre as receitas futuras que serão geradas e suas
respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.
172

173. Gestão de Produtos e Serviços
Este é o cenário ideal!
O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa de
vendas apoiada em dados históricos, tendências de mercado e principalmente baseada no real
potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.
Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos e
despesas da empresa, conforme o faturamento proposto por vendas.
173

174. Gestão de Produtos e Serviços
6.9 Gestão da inovação sem ruptura
CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA
RUPTURA
O ABISMO DA INOVAÇÃO
Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um benefício
exclusivo para empresas geradoras de conhecimento, ou de tecnologia, ou então de empresas que têm
como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de comportamento nas pessoas e
empresas.
Normalmente, esta seleta categoria de empresas pesquisa, desenvolve e lança produtos e serviços
inovadores por sua conta e risco.
A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo, de risco e de capital e outra boa
dose de sorte, visto que, se o produto emplacar, a empresa certamente se dará muito bem em todos os
aspectos. Caso contrário, os investimentos vão literalmente pelo ralo do esgoto. (Crossing the Chasm e
Inside the Tornado, por Geoffrey Moore).
Se passarem pelo “abismo”, ao qual estarão sempre submetidos (gráfico abaixo), os produtos
normalmente atingirão seu pico em grande estilo, ou seja, sem concorrência, e se tornarão altamente
rentáveis e muitas vezes transformarão as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. Outro
sintoma típico é o valor de suas ações que disparam.
174

175. Gestão de Produtos e Serviços
O iPod e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia extremamente bem
implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs.
Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthroughs, termo em inglês usado quando “o
mundo” muda seu comportamento de uso de determinados “utensílios” ou tecnologias. Steve Jobs
também adotou a mesma postura quando comandava a Pixar, que deu um grande trabalho para
Disney, que, para manter o nível de competitividade, teve que desembolsar vários bilhões de dólares
para comprá-la.
O ABISMO DA RUPTURA
Apesar de todo o cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos
ciclos, curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria, a qual a empresa pertence, ainda
existem as ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado,
mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching the
wave - Clayton Christensen).
EXEMPLOS: Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motor
flex, ebooks, consoles de vídeogame, e-commerce etc.
175

176. Gestão de Produtos e Serviços
6.10 Investimentos em novos produtos
COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS
São vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela expansão do
portfólio de produtos e serviços. No entanto, existem duas estratégias básicas que quando adotadas
simplificam o exercício da gestão.
Aproveitar-se da evolução natural da linha de produtos de um determinado fabricante.
A tendência natural é que ao longo do tempo o produto baixe de preço em função do aumento do
volume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratégia
de mercado. Este processo é chamado de “auto canibalização”.
Expandir o portfólio agregando novas marcas, novos produtos e novos serviços
As duas estratégias são importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução natural de
um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corrosão dentro da linha de
produtos do próprio fabricante, ora vale a pena buscar novos “produtos base” e “novos produtos
correlatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.
176

177. Gestão de Produtos e Serviços
No exemplo acima, nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de
desktops nos próximos dois anos. O gestor de produtos, observando este ciclo, deve antecipar-se a esta
tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. Ou seja,
mobilidade.
Nesta fase, o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas. Para
notebook, diferentemente de desktops, a marca é muito relevante e o canal de varejo oferece boas
marcas com ótimas condições de financiamento.
Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviços
Uma boa metodologia, seguindo na linha da simplicidade, é criar um comitê de produtos
multidisciplinar que se reúne regularmente. Contar com a presença de líderes de áreas distintas
aumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto, contando com a
propriedade do líder de cada área específica.
EXEMPLO:
 O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto.
 O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir.
 O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do
concorrente.
 O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC.
O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os critérios
que devem ser levados em consideração. Esta é uma base segura que deve ser
consultada antes, durante e depois de a empresa investir em um novo produto.
O comitê, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critério definido
como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê.
177

178. Gestão de Produtos e Serviços
Importante : Certifique-se de que os critérios escolhidos para o produto são os critérios
estabelecidos pelo mercado, e não pela empresa nem pelo gerente de produto.
Nesta etapa, se você faz parte do comitê de produto, cobre informações mercadológicas
e pergunte quais são os fatores críticos para que este produto seja bem aceito pelo
mercado.
Veja exemplo abaixo relacionado à indústria editorial:
Neste caso, o exemplo servirá para auxiliar o comitê editorial a decidir sobre a edição de uma nova
obra de um novo autor. Normalmente, neste processo, são apresentadas várias alternativas.
Para cada obra apresentada, existe uma tabela como esta apresentada abaixo, em que cada membro
do comitê editorial avalia a relevância dos dados, fatos, argumentos etc., que foram apresentados pelo
proponente que, neste caso, é o gerente de uma área de negócios.
A nota que culminará num veredicto final, representará o consenso do grupo.
178

179. Gestão de Produtos e Serviços
Código de conduta da reunião de comitê de produto
Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidos
durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão.
Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio” a
fim de manter o foco e a eficiência da reunião.
Cada integrante do comitê, stakeholder, deve se preparar para a reunião fazendo uma análise prévia
das opções e alternativas que serão apresentadas. É de responsabilidade do líder, o gestor de produtos,
oferecer material para esta análise prévia. Caso o líder não ofereça o material previamente, sugira
fortemente o cancelamento da reunião. Certamente, o comitê não conseguirá tomar uma boa decisão
conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente.
Após a análise, o julgamento deve ser o mais factual possível, para que a assertividade prevaleça sobre
intuição, feeling ou palpite.
A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu
respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo - a média foi de 43).
O consenso sairá naturalmente, se houver tentativa de arbitrar o julgamento. A recomendação é pedir
gentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante!
179

180. Execu
ção das Estratégias
7 Execução das Estratégias
180

181. Execução das Estratégias
7.1 Iniciativas com acabativas
Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por três e, definitivamente, por um único
motivo que é absolutamente controlável. São eles:
1. Falta de visão e paixão associadas: reforço o "associadas", pois muitas vezes elas, visão e
paixão, existem na mesma empresa, porém em áreas e iniciativas distintas;
2. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana, cujo
vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal;
E o terceiro...
3. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na
definição do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é
imposto.
O diabo mora nos detalhes.
Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas e
executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem “desculpismos”.
O fato é que a execução materializa a estratégia.
Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e
fornecedores, e, conseqüentemente com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas
exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.
A função do líder é essencial.
Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua
capacidade de executar com precisão e previsibilidade.
181

182. Execução das Estratégias
1. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um
time que execute com precisão e previsibilidade;
2. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Trazer soluções e sugestões na ausência de
direcionamento claro;
3. Saber delegar as tarefas com clareza, senso de urgência e prioridade;
4. Recompensar o time pelo desempenho;
5. Ser bom em follow up;
6. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que
as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas
e devidamente removidas;
7. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. Não confundir
comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em
busca de um palco com microfone.
Na prática, para uma boa execução são essenciais três componentes. Muito debate, porém com dia e
hora para acabar. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação, vem a sistematização e,
por último, a escolha do conjunto de ações.
Nunca vá além da sua capacidade de execução.
Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas será
uma provável receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqüenciar o
pensamento. Pergunte-se:
Why- Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que está
relacionada a este debate?
What- Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor dispersão
de energia?
When- Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação?
182

183. Execução das Estratégias
Who- Quem será o responsável pela execução do início ao fim?
How- Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha o
mínimo de chance de obter resultado?
How much- Qual o investimento e retorno esperados?
O desafio intelectual de quem executa
Na maioria das vezes, quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito. Normalmente,
este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menos
insightful.
Os dois são perfis incrementais, ou seja, o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que as
executam são mais analíticos, porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos.
Um bom RH consegue equilibrar estes perfis, e também controlar, o ambiente para que vivam em
harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo, definitivamente quente, mas construtivo!
183

184. Execução das Estratégias
7.2 Estratégias orientadas a resultados
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem definidas é
indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, o primeiro passo para
evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira catástrofe, está
diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram comunicadas.
Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido para
então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela materialização
das estratégias na forma de resultados.
Na seqüência, vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado às iniciativas, ou
conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados tão almejados.
Exemplos de projetos estratégicos:
 Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes;
 Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente, estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e
verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. O conjunto de investimentos totais
deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento.
Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”, com discursos do tipo:
“Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente não
temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time”.
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contra-
produtiva: bullshit.
184

185. Execução das Estratégias
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos estratégicos,
portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos disponíveis. Existem
várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência aos
projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento.
Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e
sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das vezes o cÁlculo do
R.O.I. (Return on Investment) não é 100% preciso.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus pares e superiores e aí, sim,
prosseguir com a execução.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em nada. Provavelmente
estará jogando o dinheiro no lixo, portanto pare e planeje!
Caso sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha certeza de que
elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Use a matriz SWOT para garantir
que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa. Elimine o poder do
entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa sob nenhuma circunstância. Ela
cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharão na mesma
direção tendo este mapa como guia. Se você não souber como montar um mapa estratégico com
B.S.C. (Balance Score Card), busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta edetalhadamente. Lembre-se que antes da ação, o
grupo deve:
1. Debater abertamente alternativas;
2. Escolher a mais adequada;
3. Sistematizá-las.
185

186. Execução das Estratégias
Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. Uma empresa não vive de idéias,
mas de resultados.
Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a envergadura do time, o
perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar.
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).
O que não pode ser medido não deve ser executado.
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo menos meio dia por
semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução. Este
processo auxilia a eliminar os “micro mundos”, reduz o impacto das “agendas pessoais” e,
principalmente, antecipa surpresas desagradáveis, visto que expõe fatores ocultos de líderes
misteriosos.
E, finalmente, have fun!!!
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de trabalho e vida fora
da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time.
Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas
tabelas)
186

187. Execução das Estratégias
TABELA 1
187

188. Execução das Estratégias
TABELA 2
188

189. Execução das Estratégias
7.3 Executando com Balanced Score Card
O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao
mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”.*1
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.*2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande
benefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na prática,
as fontes de receita e despesas são de curto prazo, o que permite uma gestão financeira
1- Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de
R$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.
2- Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,
30% novos produtos e serviços.
3- Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuição.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que
sua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela combinação de três elementos:
a) Seu portfólio de produtos e serviços;
b) Sua eficiência operacional;
c) Relacionamento.
Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da
sua marca”.
189

190. Execução das Estratégias
“Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais,
foi para o concorrente!”
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.
1- Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo
com as necessidades de seu mercado/cliente?
2- Excelência operacional. Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente
execute com precisão.
3- Relacionamento. A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal,
construtiva, evolutiva. Não peça “uma forcinha”. Deixe o papo furado para seus amigos na
“hora da cerveja”. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”.
PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Atua na
causa dos problemas.
190

191. Execução das Estratégias
E, por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:
 Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no
mercado?
 As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
 Como anda o clima da organização?
 Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.
Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente
para ganhar mercado e conseqüentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento,
sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.
“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo
que poderá ser medido”.
*1 RAM CHARAM - *2 NORTON E KAPLAN
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O BSC foi apresentado inicialmente como
um modelo de avaliação e performance empresarial, porém a aplicação em empresas proporcionou
seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão.
191

192. Execução das Estratégias
Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial:
1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo;
2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e competências;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento a habilidade de uma organização inovar,
melhorar e aprender.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios:
 Sintetizar a visão e a estratégia;
 Comunicar os objetivos e suas interdependências;
 Planejar, estabelecer metas;
 Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.
192

193. Execução das Estratégias
7.3.1 Mapa estratégico – base para execução
O Mapa Estratégico, que é a ferramenta que consolida de forma integrada e sintetizada o
planejamento, tem papel fundamental na transição entre a fase planejamento para fase de execução.
O formato do Mapa proporciona uma sensação de foco combinado com controle já que delimita e, ao
mesmo tempo, explica detalhadamente por área o que exatamente é esperado, sendo fundamental
para uma execução previsível.
O Mapa Estratégico coloca sobre perspectiva os objetivos gerais da empresa e ilustra como a
contribuição de cada área ou indivíduo influenciará no resultado final. Mostra de forma
compreensível como as “engrenagens” devem funcionar juntas e sincronizadas. Mostra também o que
acontece quando alguma delas resolve funcionar fora do combinado ou isoladamente. A metáfora das
engrenagens é um clichê que ilustra precisamente o que acontece na prática e de forma didática
facilitando a absorção por qualquer nível intelectual na organização.
Para a boa execução certifique-se que seus projetos e programas estejam com verba, budget,
apropriado e principalmente com a quantidade de pessoas com perfil adequado aos desafios do
projeto. É responsabilidade do líder equilibrar a demanda dos projetos versus sua capacidade de
executá-lo de forma previsível e consequentemente suave.
Um cuidado que deve ser observado - durante o processo de execução não aja como um daqueles tolos
entusiasmados e voluntaristas que vivem dizendo: “Vamos arrebentar pessoal! Todo mundo com a
camisa da empresa”. Isso não é uma fala motivacional, mas uma piada antiquada normalmente
detonada por um líder desatualizado e preguiçoso. Se algo der errado, esse tipo de líder vai fazer de
tudo para salvar sua própria pele das mazelas e misérias que ele mesmo criou. Se esse é o perfil do seu
chefe, mude de projeto ou de área.
A recomendação é ser um líder focado, sereno e construtivo que motiva seu time através da remoção
de barreiras na busca pela meta almejada. Deixe claro para o colaborador sob seu comando que se ele
falhar será culpa sua como líder. O líder deve mudar rapidamente um colaborador que não apresenta
bom desempenho. É responsabilidade do líder eficiente garantir o bom desempenho do projeto e a
performance do grupo conforme cronograma e budget.
O Mapa Estratégico conjuga quatro perspectivas interdependentes:
193

194. Execução das Estratégias
1. Financeira - que identifica as fontes de receita da empresa e equilibra com os custos e
despesas e finalmente projeta o lucro.
2. Clientes - que determina a importância da marca através da satisfação do cliente. A
combinação entre a oferta de produtos e serviços, relacionamento com clientes e excelência
operacional desenvolve a marca sobre uma narrativa compreensível e, portanto posiciona a
empresa.
3. Processos Internos - que detalha o que cada área funcional deve entregar para que o todo
funcione suave e harmonicamente.
4. Organização - que define políticas, códigos de conduta que reforça valores, infra estrutura de
TI e programas de inovação.
194

195. Execução das Estratégias
7.3.2 Como priorizar projetos
As fontes de receita já reconhecidas na empresa devem servir como base, ou como referência, na
priorização para alocação de recursos e investimentos em projetos estratégicos identificados durante o
processo do planejamento estratégico e orçamentário da empresa.
O mapeamento dessas fontes de receita e sua respectiva quantificação com relação a sua
participação no objetivo geral de faturamento da empresa é fundamental no processo do
planejamento orçamentário que determinará, entre outros aspectos financeiros, a fonte do dinheiro
para tais investimentos.
As características dessas receitas podem ser de várias naturezas. As mais comuns são as “receitas
recorrentes” ou as “novas fontes de receita” provenientes de novos produtos ou novos mercados por
exemplo.
Todas as fontes são igualmente importantes na composição do faturamento geral almejado. No
entanto, merecem atenção e ação específica de acordo com a característica do ciclo de venda
correspondente a cada uma.
Durante a fase de decisão sobre quais projetos estratégicos engajar e investir é essencial não perder de
vista a objetividade, ou seja, lembre-se que a finalidade de qualquer negócio privado deve ser única e
exclusivamente o lucro para o acionista. Outros temas como: bem estar dos colaboradores; social;
ambiental etc. dependem da capacidade da empresa em gerar lucro.
Não é a animação de um marqueteiro recém formado, de um sindicalista barulhento, do ambientalista
repetitivo, ou um engenheiro de produto que vive do purismo acadêmico que determinam o lucro de
uma empresa. O equilíbrio está num tripé determinado, nessa ordem, pelos objetivos econômicos,
sociais e ambientais ou ( triple bottom line )
O sucesso da empresa está na sua capacidade de ter iniciativas, com respectivas acabativas, baseadas
em estratégias bem pensadas e elaboradas. Portanto, certifique-se que os projetos que receberão o
“carimbo” de estratégicos estejam previstos em orçamento e que sejam ratificados formalmente pelos
diretores seniores da empresa.
“No caso da empresa não ter um orçamento definido para o ano fiscal, ótimo. Qualquer iniciativa,
de qualquer natureza, com ou sem acabativa servirá. Algumas empresas ainda acreditam na sorte.
195

196. Execução das Estratégias
Desta forma, com sorte sua empresa cresce. Sem sorte, que é o mais provável que aconteça, a
empresa desaparece e o concorrente agradece!
Se sua empresa está naquele seleto grupo que planeja o destino então deve concentrar-se
primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de materialização, por exemplo, existem
vendas que são recorrentes, vindas daqueles clientes que você já conhece, estão satisfeitos e que
mantém o hábito de comprar regularmente seus produtos.
As outras fontes de receita, as mais trabalhosas, que dependem de um ciclo de venda mais longo para
a efetivação da transação não deverão ser ignoradas nem negligenciadas.
Você deve colher as goiabas que estão ao seu alcance primeiro (low-hanging fruit ), mas tem que ficar
de olho também nas que estão nos galhos mais altos.
Para cumprir os objetivos de crescimento no faturamento sua empresa deverá ter obrigatóriamente
projetos estratégicos específicos para:
1. Conquistar novos clientes - nova fonte de receita
2. Manter clientes existentes - fonte recorrente
3. Vender mais para os clientes ativos - fonte recorrente
4. Conquistar novos mercados - nova fonte de receita
5. Introduzir novos produtos - nova fonte de receita
6. Desenvolver novos canais de vendas - nova fonte de receita
Se você não encontrar declarado no seu plano estratégico programas que referenciem os itens 1 a 6
listados acima,pare tudo. Definitivamente, certamente, você está executando contra um plano que
não privilegia o resultado.
Como consequência, o plano vai perder credibilidade e apoio e a chance do plano virar mais um
conjunto de “Power Point” esquecido numa gaveta qualquer é muito grande.
Não permita que isso aconteça, seria um verdadeiro desserviço para a perpetuação da empresa seja
sua, ou seja você o gestor responsável.
196

197. Execução das Estratégias
197

198. Execução das Estratégias
7.3.3 Transformar estratégias em programas
Cada grupo das estratégias publicadas no Mapa Estratégico e cascateadas para as áreas
correspondentes deverá obrigatoriamente refletir um, ou um grupo, de programas ou projetos
estratégicos. A denominação pouco importa desde que seja compreensível para que seus
responsáveis entendam claramente as expectativas relacionadas a sua contribuição.
Nenhuma estratégia se materializa se não estiver associada a tarefas detalhadas e datas. “O diabo
mora nos detalhes”.
Além do detalhamento, os programas devem ter verba, budget, alocado e principalmente pessoas
com competências apropriadas e autonomia para executá-las. O ideal, dentro do conceito moderno
de gestão que premia o desempenho de indivíduos e dos grupos, é que seja definida uma
remuneração variável relativa ao sucesso do projeto.
Cuidado com uma armadilha comum.
Frequentemente o dono da empresa solicita empolgadamente que se elabore um programa com
criatividade para não gastar dinheiro. Esse tipo de atitude felizmente desapareceu no século
passado. Se seu chefe ainda é assim, mude de chefe ou procure outro emprego preferencialmente
numa empresa moderna com algum grau de governança e gestão que tenha como foco o resultado
do que foi planejado.
A possível troca de chefe ou emprego pode parecer traumática no curto prazo, mas seu futuro
profissional será muito mais garantido no longo prazo. Seu amadurecimento e aperfeiçoamento
profissional, não importa sua idade, depende de bons exemplos vindos de bons líderes que
trabalham em empresas empreendedoras.
A denominação “empresa de fundo de quintal” nasceu provavelmente de donos de empresas que
exigem de seus funcionários o impossível tipo “fazer campanhas de marketing sem gastar dinheiro e
pedindo favores para terceiros de boa vontade”.
Se seu projeto não tem recursos humanos nem financeiros, simplesmente não faça. Provavelmente
não vai dar certo de qualquer forma, portanto economize tempo ao menos. Não tente ser super-
herói se não tem poderes para mudar seu próprio ecossistema!
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199. Execução das Estratégias
A boa prática determina que, uma vez ratificado pela diretoria sênior da empresa, o projeto deve ter
um escopo bem definido a fim de engajar os outros colaboradores e grupos participantes.
O exemplo abaixo ilustra uma das formas de documentar utilizando-se de um formato simples e
objetivo o escopo do projeto antes de submetê-lo para aprovação da diretoria sênior e cascatear
pelos colaboradores, também chamados de “stakeholders”.
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200. Execução das Estratégias
Esse outro exemplo detalha os passos do programa, suas datas e a relação de interdependência
entre as tarefas e também as metas e métricas esperadas.
200

201. Execução das Estratégias
7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinar
Quem não se comunica se trumbica.
Cada funcionário, individualmente ou num grupo funcional da empresa, certamente tem uma agenda
própria determinada pelo líder na função de chefe.
O fato de ter uma agenda é essencial para produtividade. A agenda determina o foco do grupo e sua
relação com a empresa.
Por outro lado é miseravelmente prejudicial quando a agenda é apenas política. Nesse caso, cada líder
quer exclusivamente mostrar para seus respectivos chefes, diretores e presidentes que são tanto
competentes quanto insubstituíveis. Assim como o cenário anterior, na prática, ambas funcionam
muito bem na maioria das empresas de qualquer tamanho, nacionais ou multinacionais.
Um cuidado que deve ser tomado pela diretoria sênior é observar se as atitudes, sejam quais forem,
não estão sendo prejudiciais ao bom andamento dos programas e estratégias que foram combinadas
entre as várias áreas da organização e que são, vale lembrar, subproduto dos objetivos associados à
lucratividade da empresa descrita no planejamento estratégico e materializada pelo orçamento do ano
fiscal vigente.
A agenda pessoal nunca deverá se sobrepor a agenda da empresa sob o risco de abalar profundamente
o moral do time e, consequentemente, comprometer o clima organizacional e a sinergia.
O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros, desencontros, debates,
embates e algumas vezes sacanagens. A expectativa é que para esses momentos mais ou menos
“acalorados” o construtivismo prevaleça. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para
que as discussões sejam focadas no conceito do problema em destaque e não, nunca, pessoais.
O construtivismo durante o debate, quando bem dirigido e controlado, privilegia a melhoria contínua
que é um dos melhores valores que sua empresa pode cultivar.
Existe uma tese que diz que você já nasce com bom senso, ou seja, não adquire ao longo da vida.
Portanto, para não correr risco de a tese estar correta, capriche na escolha do líder. Na maioria das
vezes o coeficiente emocional é mais útil que o intelectual.
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202. Execução das Estratégias
Um bom líder deve ser cultivado e retido a todo custo pela empresa. Conhecimento técnico sua
empresa pode comprar no mercado ou tirar do concorrente.
Agrupe as pessoas que você entende que são essenciais para o bom desenvolvimento do projeto. O
projeto exige execução multidisciplinar. Isso significa, no dia a dia, que você como líder deverá contar
com as competências individuais desses colaboradores de diversas áreas da empresa sem ter que
transformar-se num expert em cada área ou disciplina.
Você é o arquiteto no processo e não um pedreiro, encanador ou eletricista. Se decidir ser tudo, não
vai ser nada.
Aja como arquiteto compatibilizando as várias funções:
1. Apresente o escopo do programa e explique como esta inserido no objetivo geral da empresa.
2. Defina as expectativas sobre cada membro “multidisciplinar” da equipe. Negocie prazos e
métricas para que não haja surpresas.
3. Estabeleça reuniões periódicas para verificar o progresso, remover barreiras e certificar-se que
todos estão executando.
202

203. Execução das Estratégias
7.3.5 Métodos para tomada de decisões
A agilidade, a assertividade e a transparência na tomada de decisões ao longo de um projeto são
fundamentais para o progresso na fase de execução. Aqueles que já participaram ou lideraram um
projeto sabem que existem detalhes, nuances e mudanças de rota que precisam ser observadas e
decisões corretivas tomadas ao logo do percurso.
Existem dois tipos de tomada de decisão:
Consensual - normalmente a consensual é aquela democrática, muitas vezes exercitada de forma
exagerada a fim de manter todos envolvidos felizes. Na prática, se houver consenso, ótimo, mas não
tente resolver problemas técnicos e de conceito através de consenso. Aquela história de “levante a
mão quem quer a opção A ou a opção B” é demonstração de falta de liderança e, fatalmente, o líder
perde a credibilidade e principalmente o respeito do grupo que corre o risco de se desintegrar.
Consultiva - essa é a melhor. Você, o líder, escolhe as pessoas que podem lhe ensinar e aconselhar
sobre alternativas para problemas ou temas específicos. Cada expert contribui com sua área de
competência e assim você pondera as alternativas e os riscos, e decide comunicando o novo rumo
aos envolvidos. A assertividade nesse processo de tomada de decisão é muito maior e o suporte do
grupo para qualquer decisão tomada é absorvida naturalmente já que experts foram consultados em
subsidiaram a base técnica para a decisão confortável.
E claro, por último e fora da lista de opções, a Arbitrária. Se decidir ir por esse caminho você perde
a aderência e o respeito do grupo e nunca, de forma alguma, conseguirá sucesso na execução dos
projetos. Esse é um caso típico de dono de empresa que ameaça com demissão aqueles que não
fizerem o que ele mandou e da maneira como ele mandou.
Em todos os três casos descritos acima, vale ressaltar que o grupo deverá saber com antecedência
qual será o critério adotado quando houver a necessidade de tomadas de decisões corretivas.
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204. Execução das Estratégias
Ninguém de qualquer escalão gosta de surpresas de nenhum tipo em nenhuma empresa.
Vale também deixar claro que não concordar faz parte do jogo. A discussão construtiva é aquela que
orbita sobre o tema e não a pessoa. Ao final, mesmo que algum lado não concorde com o que o líder
deliberou é esperado o comprometimento, mesmo que deixando claro que esta em desacordo.
A sabotagem nesses casos de desacordo é muito comum, portanto fique de olho para ter certeza que
o desacordo, porém com comprometimento seja cumprido saudavelmente.
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205. Execução das Estratégias
7.3.6 Comunicando metas e métricas
Não existe projeto sem prazos.
Não existem prazos sem tarefas.
Não existem tarefas sem dono com metas e métricas.
Quanto mais detalhado o plano, maior a suavidade e a assertividade durante a execução. Existe uma
frase implacável que diz que o “diabo mora nos detalhes”. Existe outra, um contraponto, que diz
para ter “cuidado para não procurar pelo em ovo enquanto o elefante passa nas suas costas”. Ambas
são importantes para o processo de execução. O balanço entre essas duas posturas é o desafio a ser
alcançado que exige muita sensibilidade.
Invista tempo qualitativo pensando e priorizando as tarefas. Capriche na quantificação do tempo
que cada uma exige e também nas suas dependências. Nesta fase, o investimento no planejamento é
essencial. As barreiras devem aparecer nesta fase para que você possa driblá-las com antecedência,
ainda no papel, antes de começar a “construir a ponte”.
A falta de capricho não vai arruinar a execução do seu projeto, mas também vai infernizar a vida de
seus companheiros que não tem nada a ver com sua desorganização e negligência. A tendência nesse
caso é sempre culpar o parceiro que não entregou ou uma empresa terceirizada contratada ao invés
de assumir a culpa pela falta de cuidado no detalhamento e acompanhamento.
Em 100% destes casos a culpa é do gestor do projeto.
O brasileiro e o latino americano são ruins em planejamento e pior na execução por sua natureza
amigável, que confunde a amizade com funcionalidade. Faz parte da nossa cultura que nunca
primou por uma admiração ou governança formais.
Estamos progredindo nesse tema, o que é uma boa notícia.
Reuniões de acompanhamento são fortemente recomendadas com frequência mais apertadas,
semanais, no início se espaçando no decorrer do tempo, mensais, conforme engajamento e
andamento suave na execução conforme cronograma.
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206. Execução das Estratégias
O foco central das reuniões não é reforçar a burocracia processual, mas sim a certeza que cada
barreira está sendo removida eficazmente sem impedir o progresso dos projetos.
A tendência dessas reuniões é serem chatas e repetitivas, mas em contra partida se elas não
ocorrerem, é 100% garantido que o projeto não sai e, mesmo que saia será cheio de surpresas e
“puxadinhos” que causam irritação e desconforto gerais. Por consequência, morre por falta de apoio
e credibilidade.
Combata a chatice com bom humor, faça uma reunião séria quando se trata das etapas do projeto
que estão sendo debatidas, mas ao mesmo tempo ria das próprias desgraças e mazelas que
certamente acontecerão ao longo do processo. Isso não quer dizer negligência ou falta de seriedade.
Dar errado alguma coisa é absolutamente natural e o grupo, quando forte e saudável, se auto-ajuda
na correção dos eventuais erros e juntos colocam o projeto no trilho imediatamente.
“Have fun!”
Reporte sistematicamente progressos, barreiras e critérios para escalar para outras esferas da
organização problemas e conflitos mais complexos. Quando não houver consenso ou no caso do
grupo não ter autonomia para tomar uma decisão deve-se usar o superior que foi previamente
designado para toma-las e também arbitrar as posições divergentes, facilitando a decisão.
Normalmente esse diretor é uma espécie de “padrinho” do projeto e tem autonomia para dar um
“puxão de orelha” num indisciplinado e também para aprovar novas verbas e mudanças de rota.
Nunca coloque esse “padrinho” numa sinuca. Conforme os problemas vão esquentando siga
reportando a temperatura para que ele não seja pego de surpresa e tenha que tomar uma decisão de
mais alto risco.
Avisar que vai dar problema é aceitável. Avisar que deu problema não!
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