Este documento apresenta orientações para a elaboração de um plano de negócios para escritórios de advocacia, abordando tópicos como a importância do planejamento estratégico, análise do mercado, marketing, capacidade produtiva e construção de cenários. O plano de negócios deve descrever a missão, serviços, preços, estratégias de divulgação e realizar uma análise SWOT para identificar pontos fortes e fracos do escritório.

1. Gestão e Planejamento
Estratégico para Escritórios
de Advocacia
FERNANDO FINGER SANTIAGO, EMPREENDEDOR, PROFESSOR E
CONSULTOR, ESPECIALISTA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS PELA
FUNDAÇÃO DOM CABRAL (FDC), BACHAREL EM DIREITO PELO CENTRO
UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA (UNICEUB), PROFESSOR DA ESA/OAB/DF,
TENDO MINISTRADO OS SEGUINTES CURSOS: “MARKETING E INOVAÇÃO
PARA ADVOGADOS E ESCRITÓRIOS”, “MARKETING JURÍDICO DIGITAL:
MÍDIAS SOCIAIS NA ADVOCACIA” E “COMO ELABORAR UM PLANO DE
NEGÓCIO PARA SOCIEDADES DE ADVOGADOS".

2. Aula 1 – Plano de Negócio
23/10/2013 - 9h às 12h
•
POR QUE PLANEJAR?
•
A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS
•
PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE
GERENCIAMENTO
•
PLANO DE NEGÓCIOS PARA ESCRITÓRIOS DE
ADVOCACIA
•
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO

3. Plano de
negócios
PLANEJAR, PLANEJAR E PLANEJAR!

4. Recomendações
Gerais
•
INFORMAÇÕES SÃO A MATÉRIA PRIMA DE QUALQUER
PLANO DE NEGÓCIOS, PORTANTO, PESQUISE E
PROCURE CONHECER TUDO SOBRE SEU SETOR.
•
INFORMAÇÕES PODEM SER OBTIDAS EM JORNAIS,
REVISTAS, SITES, MÍDIAS SOCIAIS, CURSOS, PALESTRAS,
INSTITUIÇÕES, JUNTO A OUTROS ADVOGADOS, OU
COM CLIENTES E FORNECEDORES POTENCIAIS.

5. Recomendações
Gerais
•
LEMBRE-SE QUE UM PLANO DE NEGÓCIOS NÃO DEVE SER
ENCARADO
COMO
UM
INSTRUMENTO
RÍGIDO,
PORTANTO,
É
PRECISO
ACOMPANHÁ-LO
PERMANENTEMENTE.
•
UM PLANO DE NEGÓCIOS É FEITO NO PAPEL E A LÁPIS,
POIS ESTÁ SUJEITO A CORREÇÕES.

6. Recomendações
Gerais
•
O PLANO DE NEGÓCIOS FALA PELO ESCRITÓRIO DE
ADVOCACIA. QUANTO MELHOR SUA APARÊNCIA E QUANTO
MAIS CLARAS SUAS IDEIAS, MELHORES SERÃO OS RESULTADOS.
•
UM PLANO DE NEGÓCIOS PODE SER USADO PARA
CONSEGUIR NOVOS SÓCIOS, PARA ESTABELECER PARCERIAS
OU MESMO PARA NOVOS NEGÓCIOS. ENTRETANTO, LEMBRESE DE QUE O MAIOR USUÁRIO DO SEU PLANO É VOCÊ
MESMO!

7. Resumo dos principais
pontos do plano de
negócios
•
QUAL A ESPECIALIDADE;
•
QUAIS OS PRINCIPAIS SERVIÇOS;
•
QUEM SERÃO SEUS PRINCIPAIS CLIENTES;
•
ONDE SERÁ LOCALIZADO O ESCRITÓRIO;
•
QUAL O INVESTIMENTO;
•
QUAL O FATURAMENTO MENSAL;
•
QUE LUCRO ESPERA OBTER;
•
EM QUANTO TEMPO ESPERA QUE O CAPITAL INVESTIDO
RETORNE.

8. Para prevenir-se contra
a escolha equivocada
de sócios
•
ANALISE SE OS OBJETIVOS DOS SÓCIOS SÃO OS MESMOS,
TENDO EM VISTA O GRAU DE AMBIÇÃO DE CADA UM E A
DIMENSÃO QUE DESEJAM PARA A SOCIEDADE;
•
DIVIDA AS TAREFAS ANTES DE MONTAR O ESCRITÓRIO.
DEFINA O CAMPO DE ATUAÇÃO E HORÁRIOS DE TRABALHO;

9. Para prevenir-se contra
a escolha equivocada
de sócios
•
DEFINA, COM ANTECEDÊNCIA, O VALOR DA RETIRADA PRÓLABORE, COMO SERÁ FEITA A DISTRIBUIÇÃO DOS LUCROS E O
QUANTO SERÁ REINVESTIDO NA EMPRESA;
•
ESTABELEÇA O GRAU DE AUTONOMIA DE CADA SÓCIO E ATÉ
QUE PONTO UM DOS ENVOLVIDOS PODE, SOZINHO, TOMAR
DECISÕES;

10. Para prevenir-se contra
a escolha equivocada
de sócios
•
DETERMINE SE FAMILIARES PODERÃO SER CONTRATADOS E
QUANTOS POR PARTE DE CADA SÓCIO. SEMPRE ESCOLHA
FUNCIONÁRIOS E PARCEIROS EM CONJUNTO;
•
ESCREVA TODOS OS PONTOS QUE POSSAM GERAR ATRITOS
FUTUROS EM UM CONTRATO ASSINADO PELOS SÓCIOS.

11. Lembre-se!!
•
TENHA CLAROS QUE O QUE VAI
CONTRIBUIR PARA A PERMANÊNCIA DE
UMA SOCIEDADE É O DIÁLOGO E A
CLAREZA.
•
CONFLITOS SÃO INEVITÁVEIS, O QUE
IMPORTA É A MANEIRA DE RESOLVÊ-LOS

12. Missão do Escritório
MISSÃO É O PAPEL QUE O ESCRITÓRIO
DESEMPENHA EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.
PARA DEFINIR A MISSÃO, PROCURE RESPONDER ÀS
SEGUINTES PERGUNTAS:
•
QUAL É O SEU NEGÓCIO JURÍDICO?
•
QUEM É SEU CONSUMIDOR?
•
O QUE É VALOR PARA O CONSUMIDOR?
•
O QUE É IMPORTANTE PARA EMPREGADOS,
FORNECEDORES, SÓCIOS, COMUNIDADE.

13. Análise de Mercado – Estudo dos
Clientes
ESTA É UMA DAS ETAPAS MAIS IMPORTANTES DA
ELABORAÇÃO DO PLANO. AFINAL, SEM CLIENTES
NÃO HÁ NEGÓCIOS.
OS
CLIENTES
DE
ESCRITÓRIOS
NÃO
COMPRAM SÓ SERVIÇOS, MAS SOLUÇÕES
PARA ALGO QUE PRECISAM OU DESEJAM.

14. 1º passo: identificar as características
gerais dos clientes
PESSOAS FÍSICAS
•
•
•
•
•
•
•
QUAL A FAIXA ETÁRIA?
NA MAIORIA SÃO HOMENS OU MULHERES?
TEM FAMÍLIA GRANDE OU PEQUENA?
QUAL É O SEU TRABALHO?
QUANTO GANHAM?
QUAL A SUA ESCOLARIDADE?
ONDE MORAM?

15. 1º passo: identificar as características
gerais dos clientes
PESSOAS JURÍDICAS
•
EM QUE RAMO ATUAM?
•
QUE TIPO DE
OFERECEM?
•
QUANTOS EMPREGADOS POSSUEM?
•
HÁ QUANTO TEMPO ESTÃO NO MERCADO?
•
POSSUEM FILIAL? ONDE?
•
QUAL SUA CAPACIDADE DE PAGAMENTO?
•
TÊM UMA BOA IMAGEM NO MERCADO?
PRODUTO
OU
SERVIÇOS

16. 2º passo: identificar os interesses e
comportamentos dos clientes
•
QUE
QUANTIDADE
E
FREQUÊNCIA COMPRAM
SERVIÇO?
COM
QUAL
ESSE TIPO DE
•
ONDE COSTUMAM COMPRAR?
•
QUE PREÇO PAGAM ATUALMENTE POR ESSE
SERVIÇO SIMILAR?

17. 3º passo: identificar o que leva essas
pessoas a comprar
•
O PREÇO?
•
A QUALIDADE DO SERVIÇO?
•
A MARCA?
•
O PRAZO DE ENTREGA?
•
A FORMA DE PAGAMENTO?
•
O ATENDIMENTO DO ESCRITÓRIO?

18. 4º passo: identificar onde estão seus
clientes
•
QUAL O TAMANHO DO MERCADO EM QUE VOCÊ IRÁ
ATUAR?
•
É APENAS NA SUA RUA?
•
O SEU BAIRRO?
•
SUA CIDADE?
•
TODO O ESTADO?
•
O PAÍS TODO OU OUTROS PAÍSES?
•
SEUS CLIENTES ENCONTRARÃO SEU ESCRITÓRIO COM
FACILIDADE?

19. Nossa dica
•
ESCOLHA APENAS UMA PARTE DO MERCADO
PARA ATENDER. ENCONTRE UM GRUPO DE
PESSOAS
OU
EMPRESAS
COM
CARACTERÍSTICAS PARECIDAS E TRATE-OS DE
MANEIRA ESPECIAL.
•
UM ESCRITÓRIO É SUSTENTÁVEL QUANDO TEM
CLIENTES EM QUANTIDADE E COM PODER DE
COMPRA SUFICIENTE PARA REALIZAR VENDAS
QUE CUBRAM AS DESPESAS, GERANDO
LUCRO.

20. Análise de Mercado – Estudo dos
Concorrentes
•
PODEMOS APRENDER LIÇÕES IMPORTANTES
OBSERVANDO
A
ATUAÇÃO
DA
CONCORRÊNCIA.
•
PROCURE IDENTIFICAR QUEM SÃO SEUS
CONCORRENTES E EXAMINE SUAS BOAS
PRÁTICAS E DEFICIÊNCIAS.

21. Análise de Mercado – Estudo dos
Concorrentes
APÓS
IDENTIFICAR
E
EXAMINAR
SEUS
CONCORRENTES, TIRE ALGUMAS CONCLUSÕES.
•
SEU ESCRITÓRIO PODERÁ COMPETIR COM OS
OUTROS QUE JÁ ESTÃO A MAIS TEMPO NO
MERCADO?
•
O QUE FARÁ COM QUE AS PESSOAS DEIXEM DE IR
AOS CONCORRENTES PARA PROCURAR OS
SERVIÇOS DO SEU ESCRITÓRIO?

22. Nossa dica
•
A CONCORRÊNCIA TAMBÉM DEVE SER
VISTA
COMO
UMA
SITUAÇÃO
FAVORÁVEL. BONS CONCORRENTES
SERVEM
COMO
PARÂMETRO
DE
COMPARAÇÃO E DE PARCERIA, ALÉM
DE SER UMA FONTE DE ESTÍMULO À
MELHORIA.

23. Plano de Marketing Descrição dos principais
serviços do escritório
INFORME QUAIS SERVIÇOS SERÃO PRESTADOS, SUAS
CARACTERÍSTICAS E AS GARANTIAS OFERECIDAS.
LEMBRE-SE DE QUE QUALIDADE DO SERVIÇO É AQUELA
QUE O CONSUMIDOR ENXERGA. QUANDO DECIDIR
MELHORAR UM SERVIÇO, PENSE SEMPRE SOB O PONTO
DE VISTA DO CLIENTE.

24. Plano de Marketing Preço
PREÇO É O QUE O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGAR
PELO QUE VOCÊ IRÁ OFERECER.
A DETERMINAÇÃO DO PREÇO DEVE CONSIDERAR OS CUSTOS
DO SERVIÇO E AINDA PROPORCIONAR O RETORNO
DESEJADO.
AO AVALIAR O QUANTO O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A
PAGAR, VOCÊ DEVE VERIFICAR SE SEU PREÇO SERÁ
COMPATÍVEL COM AQUELE PRATICADO NO MERCADO PELOS
CONCORRENTES DIRETOS

25. Plano de Marketing –
Estratégias
Promocionais
PROMOÇÃO É TODA A AÇÃO QUE TEM COMO OBJETIVO
APRESENTAR, INFORMAR, CONVENCER OU LEMBRAR OS
CLIENTES DE COMPRAR SEUS SERVIÇOS E NÃO OS DOS
CONCORRENTES.

26. Plano de Marketing –
Estratégias Promocionais
ALGUMAS ESTRATÉGIAS QUE PODEMOS UTILIZAR:
•
DIVULGAÇÃO EM SITES JURÍDICOS;
•
SITE DO ESCRITÓRIO;
•
PRESENÇA NAS MÍDIAS SOCIAIS;
•
CURSOS E PALESTRAS;
•
ARTIGOS;
•
PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E EVENTOS;
•
VÍDEOS INFORMATIVOS

27. Nossa dica
•
DETERMINE DE QUE MANEIRA VOCÊ IRÁ DIVULGAR SEUS
SERVIÇOS, POIS TODAS AS FORMAS DE DIVULGAÇÃO
IMPLICAM EM CUSTOS.
•
DESCREVA SUAS ESTRATÉGIAS. LEVE EM CONTA O RETORNO
DESSA ESTRATÉGIA, SEJA NA IMAGEM DO SEU ESCRITÓRIO,
NO AUMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES OU NO
ACRÉSCIMO DE RECEITA.
•
USE A CRIATIVIDADE PARA ENCONTRAR AS MELHORES
MANEIRAS DE DIVULGAR SEUS SERVIÇOS OU, ENTÃO,
OBSERVE O QUE OS CONCORRENTES FAZEM.

28. Plano de Marketing –
Capacidade Produtiva
É IMPORTANTE ESTIMAR A CAPACIDADE DO ESCRITÓRIO,
ISTO É, O QUANTO PODE SER PRODUZIDO OU QUANTOS
CLIENTES PODEM SER ATENDIDOS COM A ESTRUTURA
EXISTENTE. COM ISSO, É POSSÍVEL DIMINUIR A OCIOSIDADE
E O DESPERDÍCIO.

29. Construção de Cenários
•
APÓS A FINALIZAÇÃO DO SEU PLANO DE
NEGÓCIOS, SIMULE VALORES E SITUAÇÕES
DIVERSAS PARA O ESCRITÓRIO.
•
PREPARE CENÁRIOS ONDE O NEGÓCIO OBTENHA
RESULTADOS PESSIMISTAS (QUEDA NAS VENDAS
E/OU AUMENTO DOS CUSTOS) OU OTIMISTAS
(CRESCIMENTO DO FATURAMENTO E DIMINUIÇÃO
DAS DESPESAS).

30. Construção de Cenários
•
A PARTIR DAÍ, PENSE EM AÇÕES PARA EVITAR E
PREVENIR-SE FRENTE ÀS ADVERSIDADES OU ENTÃO
PARA POTENCIALIZAR SITUAÇÕES FAVORÁVEIS.
•
FAÇA QUANTAS SIMULAÇÕES JULGAR NECESSÁRIO E
TENHA SEMPRE ALTERNATIVAS (PLANO B).

31. Nossa dica
NA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS É FUNDAMENTAL
CONSIDERAR ALGUMAS POSSIBILIDADES:
•
NOS PRIMEIROS MESES, AS
MENORES QUE O PREVISTO;
VENDAS
SEREM
•
O INÍCIO DAS ATIVIDADES SER UM POUCO MAIS
DEMORADO QUE O PROGRAMADO;

32. Nossa dica
•
ESTRATÉGIAS DE MARKETING PODEM NÃO SURTIR OS
EFEITOS ESPERADOS NO CURTO PRAZO;
•
NECESSIDADE DE OBTER MAIS RECURSOS FINANCEIROS
QUE O PREVIAMENTE PLANEJADO;
•
POSSÍVEIS REAÇÕES DE CONCORRENTES.

33. Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
•
FORÇAS (STRENGTHS),
•
FRAQUEZAS (WEAKNESSES),
•
OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)
•
AMEAÇAS (THREATS)
A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE
SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR PONTOS
FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE TORNAR O
ESCRITÓRIO
MAIS
EFICIENTE
E
COMPETITIVO,
CORRIGINDO ASSIM SUAS DEFICIÊNCIAS.

34. Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS
ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO
NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO.
A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES, OU
SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA
QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E
NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.

35. Avaliação Estratégica –
Análise SWOT

36. Forças
SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE
SEUS
SÓCIOS
QUE
REPRESENTAM
VANTAGENS
COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA
FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.

37. Faça uso das
forças
EXEMPLOS:
•
ATENDIMENTO PERSONALIZADO
•
EQUIPE TREINADA E MOTIVADA
•
LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO

38. Oportunidades
SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO
QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS
OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO
MERCADO.

39. Explore as
oportunidades
EXEMPLOS:
•
POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO
•
AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA
•
FORMA DE PAGAMENTO

40. Fraquezas
SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA EM
SITUAÇÃO
DE
DESVANTAGEM
FRENTE
À
CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO
NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.

41. Elimine as fraquezas
EXEMPLOS:
•
POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS
•
FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE
•
CUSTOS ELEVADOS

42. Ameaças
SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO
CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE
DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO
OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.

43. Evite ameaças
EXEMPLOS:
•
IMPOSTOS ELEVADOS
•
ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA
•
INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO

44. Nossa dica
•
NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A
CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É,
SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.

45. Nossa dica
•
SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA
ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM
EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO
COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM.
•
O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA
POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS FÁCIL.

46. Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
•
FORÇAS (STRENGTHS),
•
FRAQUEZAS (WEAKNESSES),
•
OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)
•
AMEAÇAS (THREATS)
A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE
SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR
PONTOS FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE
TORNAR
O
ESCRITÓRIO
MAIS
EFICIENTE
E
COMPETITIVO,
CORRIGINDO
ASSIM
SUAS
DEFICIÊNCIAS.

47. Avaliação Estratégica
– Análise SWOT
A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS
ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO
NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO.
A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES,
OU SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA
QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E
NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.

48. Avaliação Estratégica –
Análise SWOT

49. Forças
SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE
SEUS
SÓCIOS
QUE
REPRESENTAM
VANTAGENS
COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA
FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.

50. Faça uso das
forças
EXEMPLOS:
•
ATENDIMENTO PERSONALIZADO
•
EQUIPE TREINADA E MOTIVADA
•
LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO

51. Oportunidades
SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO
QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS
OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO
MERCADO.

52. Explore as
oportunidades
EXEMPLOS:
•
POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO
•
AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA
•
FORMA DE PAGAMENTO

53. Fraquezas
SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA
EM
SITUAÇÃO
DE
DESVANTAGEM
FRENTE
À
CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO
NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.

54. Elimine as fraquezas
EXEMPLOS:
•
POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS
•
FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE
•
CUSTOS ELEVADOS

55. Ameaças
SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO
CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE
DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO
OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.

56. Evite ameaças
EXEMPLOS:
•
IMPOSTOS ELEVADOS
•
ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA
•
INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO

57. Nossa dica
•
NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A
CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É,
SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.

58. Nossa dica
•
SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA
ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM
EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO
COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM.
•
O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA
POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS
FÁCIL.

59. Dica final
QUAL O SEGREDO DOS NEGÓCIOS DE SUCESSO?
•
10% DE INSPIRAÇÃO
•
90% DE TRANSPIRAÇÃO

60. Aula 2 –
Empreendedorismo
30/10/2013 - 9h às 12h
•
A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO
•
O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
•
EMPREENDEDORISMO E ADVOCACIA
•
OPORTUNIDADES NA INTERNET
•
TENDÊNCIAS DO MERCADO JURÍDICO

61. A Revolução do Empreendedorismo

Empreendedor é o termo utilizado para identificar o indivíduo que
dá início a uma organização.

Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a
ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade
identificada.

Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um
equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades
na ordem presente.

62. A Revolução do
Empreendedorismo

Ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio
identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e
atento a informações, pois sabe que as chances melhoram
quando seu conhecimento aumenta.

63. A Revolução do Empreendedorismo

O ensino de administração era voltado a este foco: formar
profissionais para administrar grandes empresas e não para criar
empresas.

Mudar a visão a respeito de determinado assunto, redirecionar
ações e repensar conceitos levam algum tempo até que gerem
resultados práticos.

64. A Revolução do
Empreendedorismo

São Visionários

Eles tem visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida,
e o mais importante: Eles têm habilidade de implementar seus
sonhos.

65. A Revolução do
Empreendedorismo

Sabem tomar decisões

Eles não se sentem inseguros, sabem
tomar as decisões corretas na hora
certa, principalmente nos momentos
de adversidade, sendo isso um fatorchave para o seu sucesso. E mais:
além de tomar decisões,
implementam suas ações
rapidamente.

66. A Revolução do
Empreendedorismo

São indivíduos que fazem a diferença

Os empreendedores transformam
algo de difícil definição, uma ideia
abstrata, em algo concreto, que
funciona, transformando o que é
possível em realidade. Sabem
agregar valor aos serviços e produtos
que colocam no mercado

67. A Revolução do
Empreendedorismo

Sabem explorar ao máximo as oportunidades

Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as
vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os
empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos
conseguem ver, mas não identificaram algo prático para
transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação

68. A Revolução do
Empreendedorismo

São determinados e dinâmicos

Eles implementam suas ações com
total comprometimento.
Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstáculos, com
uma vontade ímpar de “fazer
acontecer”. Mantêm-se sempre
dinâmicos e cultivam um certo
inconformismo diante da rotina.

69. A Revolução do
Empreendedorismo

São dedicados

Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio.
Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até
mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares,
encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram
problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.

70. A Revolução do
Empreendedorismo

São otimistas e apaixonados pelo que
fazem

Eles adoram o trabalho que realizam. E
é esse amor ao que fazem o principal
combustível que os mantém cada vez
mais animados e autodeterminados,
tornando-os os melhores vendedores
de seus produtos e serviços, pois
sabem, como ninguém, como fazê-lo.
O otimismo faz com que sempre
enxerguem o sucesso, em vez de
imaginar o fracasso.

71. A Revolução do
Empreendedorismo

São independentes e constroem o
próprio destino

Eles querem estar a frente das
mudanças e ser donos do próprio
destino. Querem ser
independentes, em vez de
empregados; querem criar algo
novo e determinar os próprios
passos, abrir os próprios caminhos,
ser o próprio patrão e gerar
empregos.

72. A Revolução do
Empreendedorismo

Ficam ricos

Ficar rico não é o principal
objetivo dos
empreendedores. Eles
acreditam que o dinheiro é
consequência do sucesso
dos negócios.

73. A Revolução do
Empreendedorismo

São líderes e formadores de equipe

Os empreendedores têm um senso de
liderança incomum. E são respeitados e
adorados por seus funcionários, pois sabem
valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los,
formando um time em torno de si. Sabem
que, para obter êxito e sucesso, dependem
de uma equipe de profissionais competentes.
Sabem ainda recrutar as melhores cabeças
para assessorá-los nos campos onde não
detêm o melhor conhecimento.

74. A Revolução do
Empreendedorismo

São bem relacionados (networking); São organizados.

Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os
auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes,
fornecedores e entidades de classe.

75. A Revolução do
Empreendedorismo

Planejam, planejam, planejam

Os empreendedores de sucesso
planejam cada passo de seu
negócio, desde o primeiro
rascunho do plano de negócios
até a apresentação do plano a
investidores, definição das
estratégias de marketing do
negócio etc., sempre tendo como
base a forte visão de negócio que
possuem.

76. A Revolução do
Empreendedorismo

Possuem conhecimento

São sedentos pelo saber e
aprendem continuamente, pois
sabem que quanto maior o domínio
sobre um ramo de negócio, maior é
sua chance de êxito. Esse
conhecimento pode vir da
experiência prática, de informações
obtidas em publicações
especializadas, em cursos, ou mesmo
de conselhos de pessoas que
montaram empreendimentos
semelhantes.

77. A Revolução do
Empreendedorismo

Assumem riscos calculados

Talvez essa seja a característica mais conhecida dos
empreendedores. Mas gerenciar o risco, avaliando as reais
chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E
para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante
será a jornada empreendedora.

78. A Revolução do
Empreendedorismo

Criam valor para a sociedade

Os empreendedores utilizam seu
capital intelectual para criar
valor para a sociedade, com
geração de empregos,
dinamizando a economia e
inovando, sempre usando sua
criatividade em busca de
soluções para melhorar a vida
das pessoas.

79. 
Identificar oportunidades

Agregar valor

Implementar

80. O empreendedorismo no brasil

Década de 1990 e SEBRAE.

Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e
criação de pequenas empresas.

Oportunidade X Necessidade

81. O empreendedorismo no brasil

Empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor
visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com
planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer
buscar para a empresa e visa à geração de lucros, empregos e
riqueza.

Empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a
empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por
falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativa de
trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados
informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos
fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento
econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade
de negócios.

82. Empreendedorismo e advocacia

83. Empreendedorismo e advocacia

O Empreendedor, o Administrador e o técnico

A personalidade empreendedora transforma a condição mais
trivial em oportunidade excepcional.

A personalidade administradora é pragmática. Sem o
administrador, não haveria planejamento.

O técnico sabe que, se não fosse por ele, haveria muita gente
pensando e ninguém realizando.

84. Oportunidades na internet

Sites e Redes Sociais

Processo Eletrônica

Direito Digital

Fusões e Aquisições

e-NF – e-CNPJ

85. Tendências do mercado jurídico

Vídeos

Aplicativos

Smartphones

86. Reflexão Final
Motivacional - Acredite em você, sempre! Day1 (compacto)
http://www.youtube.com/watch?v=od48As9BI0w

87. Aula 3 – Planejamento Estratégico
06/11/2013 - 9h às 12h
•
PROPÓSITOS E OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO
•
ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA COMO NEGÓCIO
•
A CONSTRUÇÃO DO FUTURO COMEÇA HOJE
•
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: A CAPACIDADE
EMPREENDEDORA

88. Exercício para Reflexão
1.
Qual a sua formação? Graduação; Pós; Mestrado
2.
Qual a sua especialidade? A maioria dos seus processos são
dessa especialidade?
3.
Quais serviços jurídicos você oferece? Cite de 3 a 5
4.
Você tem clientes ativos ou inativos? Quantos de cada? Máx. 20
5.
Qual sua remuneração mensal atualmente? E anual?
6.
Qual seria o valor da remuneração mensal ideal para você? E
anual?
7.
Quanto você custa? Qual é o custo do escritório?
8.
Possui alguma mídia social profissional? Quais? Acompanha os
acessos?
9.
Ministra algum curso, aula ou palestra? Escreve artigos, grava
vídeos ou concede entrevistas?
10.
Como você capta seus clientes atualmente?

89. Propósitos e objetivos de um
negócio

Reflexão – O que é sucesso para vocês?

Reflexão – Lucro X CED - Art. 5º O exercício da advocacia é
incompatível com qualquer procedimento de mercantilização.

Criar um Cliente – Funções básicas: Marketing e Inovação

O verdadeiro Marketing:
- Não pergunta: Quais serviços jurídicos oferecemos?
- Pergunta: Quais serviços jurídicos o cliente quer contratar?

90. Escritório de advocacia como
negócio

Como criar novos mercados?

Com quais serviços devo competir?

Quais atividades jurídicas estão envolvidas neste mercado?

Como o escritório de advocacia pode se diferenciar e tornar a
concorrência irrelevante?

91. A construção do futuro começa
hoje

Processo de Planejamento Estratégico

Missão – Construindo uma missão – Exemplo de Missão

Visão – Construindo uma visão – Exemplo de Visão

Diferenças entre Visão e Missão

Objetivos e metas

Implementando a Estratégia

Avaliando a Performance

Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços

Estratégia do Oceano Azul

92. Processo de Planejamento
Estratégico
•Missão
•Visão
Valores
Ambiente
Externo
•Oportunidades
•Ameaças
Ambiente
Interno
Objetivos
•Forças
•Fraquezas
•Projetos
•Ações
•Indicadores de
Desempenho

93. Missão

A razão de ser e os compromissos essenciais da empresa devem
estar definidos em sua missão, base da sua construção estratégica

Deve nortear todas as decisões importantes

Expressa a forma como a empresa deseja obter lucros através de
um negócio.

Na advocacia, o lucro não é a explicação, causa ou razão do
comportamento de negócios e das decisões de negócios, mas o
teste de sua validade.

94. Construindo uma missão

Quais serviços o escritório de advocacia pode promover com
qualidade?

Quais clientes o escritório de advocacia deseja atender?

Quais necessidades jurídicas destes clientes serão supridas?

Qual a capacidade de abrangência ou cobertura geográfica?

Qual o seu diferencial?

Por que o cliente escolheria seu escritório de advocacia para
contratar?

95. Exemplos de Missão

96. Exemplos de Missão

97. Visão

Traduz as aspirações do escritório de advocacia a respeito do seu
futuro. A direção que pretende seguir;

Deve ser ousada, mas atingível em um determinado tempo;

É referência para o desenvolvimento de toda estratégia do
escritório de advocacia;

Utilizada para inspirar os colaboradores na construção de um
escritório de advocacia diferenciado e no alcance das metas.

98. Construindo uma visão

O que os colaboradores almejam para o futuro?

Como o escritório de advocacia deseja ser reconhecido pelos seus
clientes e sociedade no futuro?

Por quem e quando quer ser reconhecida?

De que maneira pretende construir diferenciais competitivos
sustentáveis?

Quais as competências essências do escritório que se almeja
ressaltar ou desenvolver?

99. Exemplos de Visão

100. Exemplos de Visão

101. Diferenças entre Visão e Missão
Missão
Visão
Identifica a Especialidade
Expectativas para o futuro
Ponto de Partida
Onde vamos
Norteia o Escritório de Advocacia
Inspira a empresa
Foco no presente para o futuro
Foco no futuro
Constante
Mutável conforme o desafio

102. Objetivos e metas


Os objetivos são as referências
para mensurar o desempenho e
os meios para alcançar a Visão.
Além disso, explicita o que é
crítico para o seu sucesso.
Metas é o nível de desempenho
ou taxa de melhoria necessária
para o sucesso da organização.
Execução
Estratégia
Objetivos
PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO EFICAZ

103. Implementando a Estratégia

A execução é responsável por 95%
empresarias.
de sucesso de estratégias

Acompanhar e controlar
•
Definição de indicadores de mensuração do desempenho
•
Revisão periódica do plano para adequação
•
Ferramentas de gestão estratégica

104. PDCA

105. 5W1H e 5W2H
1.
What = O que será feito?
2.
Who = Quem vai fazer a atividade?
3.
When = Quando será feito?
4.
Where = Onde será realizado?
5.
Why = Por que será feito?
1. How = Como será feito?
2. How much = Quanto vai custar?

106. Avaliando a Performance
Financeiro:
Para ter sucesso financeiro
como, devemos aparecer aos nosso
investidores?
Financeiro
Clientes
Visão e
Estratégia
Processos
Internos
Processos Internos:
Para satisfazer os
clientes, em quais processos devemos
nos sobressair?
Aprendizado e Crescimento:
Aprendizado e
Crescimento
Para alcançar
nossa visão, como sustentar a
habilidade de mudar e progredir?
Clientes:
Para alcançar a nossa visão,
como devemos ser vistos pelos
clientes?

107. Os 5 princípios das organizações
orientadas para a estratégia
1.
Traduzir a estratégia em termos operacionais
2.
Alinhar a organização para criar sinergia
3.
Transformar a estratégia em tarefa de todos
4.
Tornar o processo de estratégia contínuo
5.
Liderança para incentivar a mudança

108. Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços

109. Crescer, Ampliar e Inovar sempre!!

110. Como se destacar e obter sucesso
no longo prazo?

A concorrência traz a necessidade da
busca por diferenciais, levando a
evolução, a superação constante.

A inovação tem o poder de alterar a
posição relativa de uma empresa no
mercado ante seus concorrentes.

A busca por diferenciação no
mercado é fundamental na conquista
da liderança em qualquer atividade.

111. A Estratégia do Oceano Azul

112. Os seis princípios da estratégia do
oceano azul

Princípios de formulação
- Reconstrua as fronteiras do mercado
- Concentre-se no panorama geral, não nos números
- Vá além da demanda estratégica
- Acerte a sequência estratégica

Princípios de Execução
- Supere as principais barreiras organizacionais
- Introduza a execução na estratégia

113. Perspectivas Estratégicas

Pensamento Estratégico Convencional
- O setor é pouco atraente
- Crescimento no setor como resultado das estratégias

Pensamento Estratégico Diferenciado
- Como escapar do oceano vermelho de competição sangrenta e
tornar os concorrentes irrelevantes?
- Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de
mercado inexplorado?

114. Ferramentas para desenvolver a
estratégia do oceano azul
Mod
Matri
elo
z de
das 4
Valor
açõe Elimin
ar/Re
s
duzir/
Elevar
/ Criar
Sucesso

115. Matriz de avaliação de valor
Cirque du Soleil

116. Modelo das quatro ações

117. Eliminar/Reduzir/Elevar/Criar

118. Planejamento estratégico: a
capacidade empreendedora

O que o planejamento estratégico não é:
1. Não é conjunto de truques, um punhado de técnicas.
2. Planejamento estratégico não é previsão.
3. O planejamento estratégico não lida com decisões futuras. Lida
com a futuridade das decisões presentes.
4. Planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar riscos
O planejamento estratégico prepara o negócio atual para o futuro.
Ele pergunta: “Qual deveria ser nosso negócio?” e “O precisamos
fazer hoje para merecer o futuro?”. O planejamento estratégico
demanda decisões que envolvem risco. Requer um processo
organizado de abdicação do ontem. E que o trabalho a ser feito
para produzir o futuro desejado seja claramente definido e
designado. O alvo do planejamento estratégico é ação agora.

119. •Número de clientes
•Número de processos
•Faturamento Anual
•Lucro
•Visão
•Missão
•Estratégia Comercial
•Estratégia de Marketing
Qual minha
situação
atual?
•O resultado foi alcançado?
•Sim. Qual meu novo
objetivo?
•Não. Quais ações preciso
tomar para alcançar meu
objetivo?
Qual meu
objetivo?
Em quanto
tempo
pretendo
alcançar o
resultado?
Qual a
minha
meta?
•Planejamento Estratégico
•Plano de Ação
•Gerenciamento
•Execução e
Implementação

120. Lembre-se!

Alcançar os próprios objetivos, então, não é motivo para
comemorar; é motivo para pensar de novo.
Obrigado!

121. Aula 4 – Noções de Gestão Legal
13/11/2013 - 9h às 12h
•
POR QUE GESTORES?
•
PROJETO E CONTEÚDO DOS CARGOS DE GESTÃO
•
DESENVOLVER A GESTÃO E OS ADVOGADOS GESTORES
•
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E AUTOCONTROLE
•
O ESPÍRITO DE DESEMPENHO

122. Introdução à gestão

Conceito de gestão
- É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos de
coordenação das actividades de outras pessoas com vista a
alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de
uma pessoa.

Os gestores têm como tarefas
- Gerir trabalho e organizações
- Gerir pessoas
- Gerir produção e operações

A gestão têm como funções
- Planejar
- Organizar
- Liderar
- Controlar

123. Por que gestores?

Os gestores são recurso básico da empresa organizacional.

É adequado que as relações de baixo para cima sejam as
primeiras preocupações de um gestor. Ser gestor é compartilhar a
responsabilidade pelo desempenho da empresa. Qualquer pessoa
de quem não se possa esperar tal responsabilidade não é um
gestor.

O que torna você um advogado gestor não é a “responsabilidade
pelo trabalho dos outros”, mas a responsabilidade por contribuir
para os resultados do escritório de advocacia.

124. Por que gestores?

Advogados Gestores não são auxiliares e seu trabalho não é
delegado. Os trabalhos que realizam são autônomos e têm por
base as necessidades do escritório de advocacia. A única escolha
é entre fazer um bom ou mau trabalho de gestão – mas o trabalho
existe porque há uma sociedade de advogados que precisa ser
administrada.

125. Por que gestores?

Teorias comportamentais e Funcionais

Teoria X
“As pessoas têm aversão ao trabalho e não estão totalmente
motivadas para que lhe seja concedida autonomia.”

Teoria Y
“Os funcionários estão maduros o suficiente para ter autonomia na
realização de suas tarefas.”
Douglas McGregor na década de 1960

126. Objetivos das
organizações
* Crescimento
sustentável
* Produtividade
* Qualidade
* Competitividade
* Clientes
* Imagem e reputação
Objetivos dos indivíduos
* Melhores Salários e
recompensas
* Qualidade de vida
* Satisfação no e com o
trabalho
* Oportunidade de
crescimento
* Qualidade de gestão
e liderança
* Orgulho de Pertencer

127. Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão

Um cargo de gestão deve sempre se basear em uma tarefa
necessária para se alcançar os objetivos da companhia.

Deve ser sempre um trabalho real – um que gere uma contribuição
visível e, se possível, mensurável para o sucesso da organização.

Os gestores devem ser dirigidos e controlados por objetivos de
desempenho, não por seus chefes.

O cargo deve sempre ter escopo e proporções administrativos.
Como o gestor é alguém que assume a responsabilidade pela
empresa e contribui para os resultados finais, o cargo deve sempre
incorporar o máximo de desafios, o máximo de responsabilidade e
dar o máximo de contribuição.

128. Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão

ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS
1.
Cargo pequeno demais. O erro mais comum é projetar um cargo
tão pequeno que um bom gestor acaba por não ter como
crescer dentro dele.
2.
O não cargo. Pior ainda que um cargo pequeno demais é o
cargo que, na realidade, não é cargo, o cargo do típico
“assistente de ...”.
3.
Não conseguir equilibrar gestão e trabalho. Gestão é trabalho.
Mas, não é, por si, trabalho em expediente integral. Para projetar
um cargo de gestão deve-se combinar “gestão” e “trabalho”, ou
seja, responsabilidade por sua função ou cargo específicos.
Como regra, o gestor deve ser tanto um gestor como um
profissional de carreira individual.

129. Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão

ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS
4.
Projeto de cargo precário. Na medida do possível, o cargo de
gestor deve ser projetado de modo a ser exercido por alguém
trabalhando sozinho e com as pessoas da unidade que gerencia.
5.
Títulos como recompensa. Títulos nunca devem ser usados como
recompensa, muito menos para cumprir a falta de função.
6.
O cargo criador de viúvas. Em muitas companhias existem cargos
que – sem nenhuma razão aparente – derrubam um bom gestor
atrás do outro. Se um cargo derruba, em seguida, dois indivíduos
que em suas atribuições anteriores tenham se saído bem, então
ele deve ser reestruturado.

130. Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão

ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE
As organizações devem ser estruturadas de modo que os cargos se
adaptem às pessoas? Ou as organizações têm que ser “funcionais” e
as pessoas se adequarem aos cargos?

131. Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão

ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE
Se uma cargo é projetado para um indivíduo e não para uma tarefa,
ele terá de ser reestruturado cada vez que houver um novo
responsável pelo cargo?

132. Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão

ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE
E, como sabem os gestores experientes, não é possível reestruturar um
cargo. Cria-se, então, um verdadeiro “efeito dominó”, uma reação
em cadeia. Reestruturar um cargo em geral significa reestruturar um
monte de cargos, deslocar pessoas e perturbar todo mundo. E, por
essa razão, os cargos têm de ser projetados para atender uma tarefa,
não a uma pessoa em particular.
Existe uma exceção: a pessoa verdadeiramente rara, excepcional,
para qual a regra deve ser quebrada.

133. Nossa dica!

O “estilo” nunca deve ser considerado, seja ao projetar um cargo
de gestão, seja ao preenchê-lo. O único requisito de um cargo de
gestão, e o único teste para quem é responsável por ele, é o
desempenho.

Toda organização precisa ter clara a compreensão do tipo de
comportamento que é inaceitável. Deve haver uma clara
definição da ação não permissível, especialmente em relação a
pessoas, seja dentro dos negócios, com os empregados, seja fora,
com fornecedores e clientes. Mas, dentro desses limites, um gestor
deve ter a liberdade possível para levar o cargo da maneira mais
adequada ao seu temperamento e personalidade.
“Estilo” é embalagem. A única substância é o desempenho.

134. Desenvolver a gestão e os
advogados gestores

135. Desenvolver a gestão e os
advogados gestores
Alinhar
Desenvolver
Alinhar pessoas com a
identidade da empresa
Desenvolver pessoas e equipes;
dar feedback e feedforward
Circuito da
Liderança
Engajar
Contratar comportamentos e
resultados; motivar; desenvolver
a confiança
Gerir
Gerir o desempenho das pessoas;
liderança situacional

136. Desenvolver a gestão e os
advogados gestores
Alinhar
Alinhar pessoas com a
identidade da empresa
Circuito da
Liderança

137. Alinhar

Missão (Razão de ser): Por que e para que existimos?
(Alinhar a Missão do Escritório de Advocacia)

Visão (Sonho): como queremos ser no futuro?
(Alinhar a Visão do Escritório)

Valores (Trilha de Condutas): em que acreditamos? O vale e o que não
vale?
(Alinhar os valores do escritório)

Regras de funcionamento da equipe: o que precisamos construir e/ou
preservar?
(Construir as Regras da Equipe)

Resultados (serviços): Quais resultados precisamos gerar para atingir a
visão?
(Construir os Resultados da Equipe)

Lema para a equipe (Grito de Guerra): Qual é a nossa marca?
(Construir com a equipe)

138. Reflita e Registre

O que você pode fazer para ALINHAR as pessoas da sua equipe?

139. Desenvolver a gestão e os
advogados gestores
Circuito da
Liderança
Engajar
Contratar comportamentos e
resultados; motivar; desenvolver
a confiança

140. 
Motivar
(IN)FELICIDADE
Engajar
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
RECURSOS
RECURSOS

141. Engajar

Motivar
Fatores
Motivacionais
•Realização
•Autoestima
Fatores Higiênicos
•Sociais
•Segurança e Estabilidade
•Sobrvivência

142. Engajar

Contratar
PSICOLÓGICO
Mais intangível e mais difícil de ser
mensurado.
Comprometimento, lealdade, segurança
no emprego, confiança do empregado
na gerência, oportunidade de
participação e sensação de pertencer
ao grupo.
LIDERANÇA
TRANSACIONAL
Busca de recompensa financeira e
material pela relação.
“Um dia justo de trabalho para um dia
justo de pagamento”.
GESTÃO DE
PESSOAS

143. Engajar
Contratar
Demandar
Escutar
Apreciar
Oferecer

144. Engajar
DEMANDAR
•Ser capaz de dizer ao outro, com clareza e especificidade, o que se quer ou espera dele.
OFERECER
•Ser capaz de proporcionar ao outro alguma ação para atender as suas necessidades e
demandas.
APRECIAR
•Ser capaz de manifestar os sentimentos e opiniões, de mostrar que o outro é importante.
ESCUTAR
•Ser capaz de fazer o outro se sentir compreendido.
CONTRATAR
•Ser capaz de fazer e cumprir os acordos e compromissos para a satisfação dos envolvidos.

145. Engajar

Contratar
1.
Ponto de partida: Mapa Estratégico.
2.
Resultados que a equipe e os indivíduos deverão produzir.
3.
Comunicar: objetivos estratégicos, metas e expectativas.
4.
Pergunte-se: as pessoas têm o Saber, o Poder e o Querer
necessários para cumprirem suas metas? A Estrutura, Processos e
Cultura são favoráveis à realização das metas?
5.
Faça um contrato psicológico e de resultados com cada pessoa
da equipe.
6.
Crie sentido para os objetivos estratégicos, certifique-se do
alinhamento.
7.
Feedforward: como posso ajudá-lo a atingir suas metas?
8.
Inspiração é fundamental. Deixe o grupo perceber que é “pra
valer”.

146. Engajar

Construir confiança
Primeiro O OUTRO,
depois EU, depois O
OUTRO, depois EU
Seja o primeiro a:
- Dar boas vindas;
- Oferecer serviços,
benefícios, gentilezas;
- Fazer concessões;
- Dar informações

147. Engajar

Sete competências
1.
CONSCIÊNCIA: saber de si mesmo e saber do outro
2.
CLAREZA: dizer a verdade
3.
CUMPRIMENTO: cumprir o que promete
4.
COMPROMETIMENTO: responsabilizar-se por
5.
COERÊNCIA: fazer aquilo que fala
6.
CONSISTÊNCIA: alinhar-se com os valores
7.
CORAGEM: ousar para enfrentar o desconhecido, ser diferente,
ser singular, correr riscos (grande diferencial)
Para decidir se o líder é digno de confiança, as pessoas primeiro
ouvem, depois observam seus atos, e, então, avaliam a coerência
entre ambos.

148. Reflita e Registre

O que você pode fazer para engajar as pessoas da sua equipe?

149. Desenvolver a gestão e os
advogados gestores
Desenvolver
Desenvolver pessoas e equipes;
dar feedback e feedforward
Circuito da
Liderança

150. Reflita e Registre

O você vem agregando às pessoas de sua equipe durante o
tempo em que você é líder delas?

O que faz valer a pena para as pessoas trabalharem com você?

151. Desenvolver

Evidências de comportamentos disfuncionais
1.
AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Baixa disponibilidade para se mostrar dentro
do grupo. Falta abertura entre os membros da equipe em relação a
erros, a pontos fracos e vulnerabilidade.
2.
MEDO DO CONFLITO. Não existe confiança entre as pessoas. São
incapazes de se envolver no debate de ideias e as discussões e
comentários são velados.
3.
FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Dificuldade em aceitar decisões
mesmo parecendo ter concordado.
4.
EVITAR RESPONSABILIDADE. Não se comprometem com os planos de
equipe. São contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.
5.
FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Membros da equipe colocam
suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira
ou reconhecimento) acima das metas da equipe.

152. Desenvolver

Papel do líder no tratamento das disfunções
1.
AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Estimular a construção da confiança
demonstrando sua vulnerabilidade (verdadeiras) em primeiro lugar.
2.
MEDO DO CONFLITO. Promover o conflito saudável sem proteger os
membros da equipe, evitando que se magoem. Cuidado para não
interromper prematuramente as discussões existentes.
3.
FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Levar as pessoas a cumprirem os prazos
estabelecidos pela equipe. Não valorizar excessivamente a certeza ou o
consenso.
4.
EVITAR RESPONSABILIDADE. Estimular e permitir que a equipe se torne o
primeiro e mais importante mecanismo de responsabilidade. Cuidado
para você não ser a única fonte de responsabilidade e disciplina dentro
da equipe.
5.
FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Dar o tom para o foco nos
resultados e dar consequências.

153. Desenvolver
Dicas Receber Feedback

Autoabertura.

Cuidado com opiniões arraigadas.

Busque outras percepções. Percepções não são certas e nem erradas.

Peça esclarecimentos ou exemplos.

Seja diplomático e polido.

O bom feedback gera desconforto e é aquele que provoca mudanças.

Não faça um contra-ataque/Cabo de guerra.

Não deixe que seus sentimentos dominem a sua razão.

Preste atenção nos mecanismos de defesa: Choro; Problemas
familiares; tempo.
Não se justifique, não se defenda – tendência natural do ser humano

154. Desenvolver
Aprender a ouvir

80% do sucesso da comunicação depende de como ouvimos o
outro.

Bons ouvintes fazem três coisas:
- Pensam antes de falar
- Escutam com respeito
- Ponderam suas respostas perguntando-se: será que vale a pena?

Pergunte-se:
- O que ganho com o que falo?
- O que perco com o que deixo de falar?

155. Desenvolver
Aprender a ouvir

Cuidado:
- Nossos ouvidos são interesseiros.
- Distorcemos mensagens e comunicações.
- Nossa audição é seletiva.
- A comunicação não é aquilo que digo e sim aquilo que o outro
entende.
Evite:
Faça:
- Interromper o outro.
- Pense antes de falar.
- Terminar as frases do outro.

- Escute com respeito.
- Dizer “eu sei disso”.
perguntando-se
- Usar o “não”.
- Distrair-se
entendendo.
- Pondere suas respostas
Será que vale a pena?
- Confirme o que você está

156. A
necessidade
essencial do
ser humano
é se justificar
diante do
outro

157. Desenvolver
Dicas para dar bons Feedback

Você quer ajudar ou ter ganho pessoal?

Interesse genuíno pelo outro.

Equilíbrio emocional.

Assertividade.

Postura física adequada.

Saber perguntar: O que você entendeu?

Preparação. Escolha o momento mais oportuno e escolha palavras
assertivas. Confiança e preparação transformam o feedback em
oportunidade de aprendizado.

158. FEEDBACK
•
Foco no passado
•
O que eu fiz?
•
Como eu funcionei?
•
Crítica
•
Deflagra discussões sobre equívocos e falhas
•
Críticas podem gerar ressentimentos
•
•
Relembra fatos e dados importantes
O feedback, quando remete a comportamentos anteriores,
a fim de identificar possibilidades de melhoria, é uma
ferramenta necessária.
FEEDFORWARD
•
Podemos cobrir as mesmas questões levantadas pelo
feedback, compartilhando ideias para o futuro
•
Foco no futuro
•
O que posso fazer?
•
Como posso funcionar?
•
Sugestão
•
Concentra-se em soluções e não em problemas
•
Sugestões não ofendem
•
Não é permitido trazer o passado à tona
•
Foco nos aspectos em que a pessoas possa modificar
•
Traz o que há de melhor nas pessoas

159. Desenvolver
Passos para oferecer feedforward
1.
Você deve e pode, como gestor, após uma avaliação de desempenho ou a
qualquer momento, dar um feedforward ao seu colaborador dando-lhe sugestões
de mudança para aquele comportamento que você quer ver mudado.
2.
Ao oferecer um feedforward para seu colaborador, você deve perguntar-lhe:
como posso ajudá-lo para esta situação não acontecer mais?
3.
Peça para o colaborador para fazer anotações das sugestões.
4.
Ao dar sugestões para fazer a mudança, não se refira ao passado, apenas ao
futuro.
5.
Ajude o colaborador a fazer o plano de ação para a mudança.
6.
Algumas vezes, pedir à pessoa para parar de fazer certas coisas já é um passo
importante como mudança de comportamento.

160. Desenvolver
Passos para pedir feedforward
1.
Faça uma lista dos comportamentos que têm impedido você de progredir e
que, se mudados, trariam muitos benefícios para a sua vida.
2.
Ouça e agradeça sugestões.
3.
Comece a praticar as sugestões que você acolheu.
4.
Estabeleça uma meta em termos de tempo para você mudar o
comportamento (em X meses) e defina as datas para fazer o
acompanhamento junto à pessoas que lhe deram sugestões.
5.
Procure essas pessoas e faça um acompanhamento da sua evolução.
Pergunte-lhes como estou me saindo na mudança do comportamento X?
6.
Ouça os comentários sem reagir e solicite novas sugestões, caso não esteja
alcançando seu objetivo.
7.
Continue praticando as sugestões e repetindo o processo de
acompanhamento até que você tenha mudado o comportamento escolhido.

161. Reflita e Registre

O você pode fazer para desenvolver as pessoas da sua equipe?

162. Desenvolver a gestão e os
advogados gestores
Circuito da
Liderança
Gerir
Gerir o desempenho das
pessoas; liderança situacional

163. Gerir
Contexto
(situação)

Liderança Situacional
Liderança é, antes de mais
nada, uma tentativa de
influenciar pessoas, não no
sentido de manipulação,
mas num contexto em que
todos possam ganhar.
Paul Hersey
Verdadeira
Liderança
Líder
(Estilo de
Liderança)
Liderado
(Prontidão
ou
Maturidade)

164. Gerir
Prontidão ou Maturidade

Liderança Situacional
• Somatória da Capacidade + Disposição
Estilo de Liderança
• Padrão de comportamento usado para
influenciar o comportamento dos outros.
Liderança Eficaz
• Adaptação do seu Estilo de Liderança às
necessidades das pessoas e do grupo.

165. Lembre-se!

Qualquer estilo pode ser eficiente, desde que seja adequado à
situação, à prontidão da pessoa.

Não há nada mais desigual do que tratar igualmente pessoas que
não são iguais.

166. Administração por objetivos e
autocontrole

Cada membro da empresa contribui com algo diferente; mas todos
devem contribuir para uma meta comum, um desempenho comum.
Cada um deve ser esforçar para obter um nível de execução profissional
em seu trabalho. No entanto, a excelência profissional é um voltado para
um objetivo comum. Por sua própria natureza, a organização tende a
afastar as pessoas do objetivo comum. As organizações, portanto,
requerem administração por objetivos a fim de integrar os esforços
individuais em um desempenho comum. Os objetivos dos gestores
precisam ser definidos por eles mesmos. E devem ser usados para
autocontrole.

167. O espírito de desempenho

O propósito da organização é permitir que seres comuns façam
coisas extraordinárias. O teste de liderança de uma organização é,
portanto,
o
espírito
do
desempenho.
Ele
requer
práticas
específicas, mais do que pregações e carisma. Requer, acima de
tudo, a compreensão de que a integridade é o único requisito
absoluto de gestores e líderes.

168. Reflita e Registre

O você pode fazer para gerir as pessoas da sua equipe?
Obrigado!

169. Aula 5 – Marketing Jurídico
27/11/2013 - 9h às 12h
•
MARKETING JURÍDICO
•
O QUE PODE E O QUE NÃO PODE
•
MARKETING DE SERVIÇOS
•
PRESENÇA DIGITAL
•
REDES SOCIAIS, A NOVA TENDÊNCIA
•
VÍDEOS ON-LINE

170. Marketing Jurídico

171. Marketing Jurídico

172. Marketing Jurídico

173. Não Pode!! E o Código de Ética e
Disciplina (CED) da OAB?

174. Resposta:

175. Marketing de Serviços

176. Marketing de Serviços

177. Marketing de Serviços
INVESTIGAR A OPORTUNIDADE DE MERCADO PARA
PLANEJAR, ORGANIZAR E OFERECER ASSISTÊNCIA
DE SERVIÇOS DE QUALIDADE, A PREÇOS
RAZOÁVEIS QUE POSSIBILITEM SATISFAÇÃO DOS
CLIENTES E REMUNERAÇÃO ADEQUADA DO
ADVOGADO.
 TODA A OFERTA DE SERVIÇOS DEVEM SEMPRE
PARTIR DO EXAME DA DEMANDA E SUA
COMPATIBILIZAÇÃO COM OS RECURSOS DO
PROFISSIONAL QUE VAI PRESTAR OS MESMOS.
 O MARKETING, SEM INFLUIR NOS ASPECTOS
TÉCNICOS E CIENTÍFICOS DA ÁREA INDICA COMO
ATINGIR O MERCADO E ESQUEMATIZAR A OFERTA
DE SERVIÇOS.


178. Cenário – Presença Digital

184. E agora?

185. Cenário: comunicação
on-line

186. Cenário: comunicação
on-line

187. Cenário: comunicação on-line

188. Mas o que é preciso para
embarcar nessa tendência?

189. Presença Digital

190. Marca

É necessário desenvolver um DNA autêntico, o núcleo
da verdadeira diferenciação. Este DNA refletirá a
identidade da marca nas redes sociais de consumidores.

191. Marca

Fábio Ulhoa Coelho

192. Marca

Alexandre Bertoldi

193. Marca

Luiz Flávio Gomes

194. Marca

Maria Berenice Dias

195. Site de escritório padrão

196. Site de escritório padrão

197. Site de escritório padrão

198. Lembre-se disso!

199. A importância da
Identidade Visual
Diferencie-se. Tão
Importante quanto vestirse bem é dar uma
roupagem profissional à
seu escritório!


200. Logotipo

201. Cartão de visita

202. Timbrado A4

203. Slide

204. Website

205. Perfil no Twitter

206. Página no Facebook

207. Perfil no LinkedIn

208. Canal no You Tube

209. Cadastro Nacional dos
Advogados

210. Anúncio em site jurídico

211. Anúncio em site jurídico

212. Anúncio em site jurídico

213. Anúncio em site jurídico

214. Dr. Google

Estar presente nas
mídias sociais
fortalece sua
relevância nas
pesquisas do
google

215. Feedback

216. Proposta de valor

217. Case de Sucesso

218. Case de Sucesso

219. Case de Sucesso

220. Case de Sucesso

221. Case de Sucesso

222. Case de Sucesso

223. Case de Sucesso

224. Case de Sucesso

225. Case de Sucesso

226. Case de Sucesso

227. Case de Sucesso

228. Case de Sucesso

229. Case de Sucesso

230. Case de Sucesso

231. Case de Sucesso

Estar presente nas
mídias sociais
fortalece sua
relevância nas
pesquisas do
google

232. Redes Sociais, a nova
tendência

microblog com posts de até
140 caracteres.

233. Redes Sociais, a nova
tendência

Facebook e YouTube dominam redes sociais no Brasil

Em número de visitas, Twitter, LinkedIn e Google+ parecem
insignificantes perto do Facebook, mostra o ranking
elaborado pela Serasa Experian

234. Redes Sociais, a nova
tendência

235. Redes Sociais, a nova
tendência

236. Redes Sociais, a nova
tendência
O SUCESSO DA OFERTA PÚBLICA INICIAL DE AÇÕES
DO SITE DE PERFIS PROFISSIONAIS MOSTRA COMO OS
INVESTIDORES ESTÃO ANSIOSOS POR EMPRESAS DE
INTERNET COM CAPITAL ABERTO

237. Redes Sociais, a nova
tendência

A preferência nacional pelo YouTube é avassaladora,
quando o assunto são sites de vídeos. A ferramenta tem
89,4% de participação no segmento

238. Redes Sociais, a nova
tendência

Segundo a pesquisa Ibope Nielsen Online, o Brasil é o país com a
maior participação de internautas que acessam o YouTube, em
relação a todas as outras regiões analisadas.

239. Qual o segredo do sucesso das mídias sociais?

240. Vídeos on-line

241. Vídeos on-line

242. Vídeos on-line

243. Aula 6 – Plano de Ação
04/12/2013 - 9h às 12h
•
POR QUE FALHAMOS?
•
FOCANDO A ORGANIZAÇÃO
•
MÉTRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO
•
A META É O FOCO DO GERENCIAMENTO
•
COMO ESTABELECER METAS

244. Reflexão

Marketing Jurídico – Tendências
http://www.conjur.com.br/2013-nov-30/pesquisaindica-tendencias-marketing-escritoriosamericanos-2014

Marketing Jurídico – Mail Marketing
http://www.conjur.com.br/2013-dez-03/enviomails-massa-captacao-ilegal-clientela-decideoabdf?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook

245. Case

246. Case

Para além do Lulu
http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI19145
7,71043-Para+alem+do+Lulu

http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2
013/12/02/app-lulu-e-alvo-de-investigacao-porofensa-a-direito-de-personalidade.htm

247. O que importa no
escritório de advocacia?

O que todo advogado busca é a
criação de valor para seu escritório
de advocacia. O valor é criado
quando o [1] conhecimento é
utilizado na construção do [2]
plano de ação cuja execução é
garantida pela [3] liderança.

248. Maslow

Segundo o autor, todo ser humano nasce com
potencial mental;

Esse potencial corresponde a um ritmo de
aprendizado diário;

Cada dia tem a sua cota e o dia perdido é
irrecuperável;

Portanto, para desenvolver o potencial as
pessoas devem ser submetidas a condições
desafiantes de aprendizagem...

249. Atenção!

O advogado gestor deve se concentrar no
método e não nos rótulos.
Método

Sequência de ações necessárias para se atingir
determinado resultado.
Sistema de gestão

Constituído de método...

250. Atenção

Apesar de todos os avanços tecnológicos, sob o
aspecto do método, sistema de gestão e pessoas
como principal alavanca do sucesso de uma
organização, nada mudou.
Fique atento

Devemos simplificar a linguagem técnica,
facilitando o entendimento por meio de
exemplos, com casos bem simples e práticos...

251. Por que falhamos?

Não colocamos metas certas ou não definimos
nossos problemas de maneira correta;

Não fazemos bons planos de ação, seja porque
não aplicamos método de análise, seja porque
não temos o conhecimento técnico;

Falha na execução dos Planos de Ação
(execução incompleta ou fora do tempo);

Circunstâncias que fogem ao controle.

252. Focando a organização

Focar nos fins do escritório de advocacia
(missão), ou seja, “satisfazer necessidades dos
seres humanos”;

Existem quatro tipos de seres humanos que o
escritório de advocacia deve satisfazer:
1.
Clientes;
2.
Empregados;
3.
Advogados;
4.
Sociedade.

253. Foco da Gestão

Métrica de eficiência no cumprimento da missão
-
Desempenho financeiro, pois, sem ela não existe
vida no escritório de advocacia; É a métrica de
Satisfação dos Advogados Sócios;
-
Satisfeita está, os processos devem ser
direcionados para a satisfação [1] do Cliente, [2]
dos Empregados e [3] da Sociedade;

A métrica financeira é validade para Advogados
Solo e Escritórios de Advocacia.

254. Fatores que garantem
resultados

São três os fatores fundamentais que garantem
resultados:
-
Liderança;
-
Conhecimento técnico;
-
Método.

Devem ser cultivadas constantemente para
garantir o crescimento.

255. Liderança
Método
Conhecim
ento do
Processo

256. Fatores que garantem
resultados
Liderança

Dos fatores citados, a liderança é o que há de
mais importante, pois, sem ela, nada acontece;

O líder é o único agente de mudanças na
organização;

De nada adianta método ou conhecimento
técnico se não existe liderança para fazer
acontecer;

257. Fatores que garantem
resultados
Liderança

“Liderar é bater metas consistentemente, com o
time fazendo certo”.

O principal atributo de um líder devotado à
construção da empresa é trabalhar para tornar
dispensável a sua própria condição de liderança,
fazendo de seu cargo algo institucional
(necessário bons líderes e bons técnicos).

258. Fatores que garantem
resultados
Conhecimento técnico

É o conhecimento relacionado com o processo
no qual o indivíduo trabalha (marketing, finanças,
rh, etc.).

São conhecimentos profundos e específicos da
área.

A organização deve zelar para que esse
conhecimento seja em nível global.

A absorção do conhecimento técnico é mais
eficiente por meio da prática do método
gerencial.

259. Métricas de desempenho
financeiro

260. Métricas de desempenho
financeiro

261. Métricas de desempenho
financeiro

262. Métricas de desempenho
financeiro

263. A meta é o foco do
gerenciamento
Método

A palavra originou do grego pela soma de duas
outras: Meta + Hodós.

Meta significa “resultado a ser atingido” e Hodós
“caminho”.

Portanto, pode ser entendido como “caminho
para o resultado” ou então “sequência de ações
necessárias para se atingir certo resultado
desejado”.

264. A meta é o foco do
gerenciamento
Método

O método proposto é o Método Cartesiano
(René Descartes), ou seja, busca pela verdade,
contida nas informações organizacionais,
fornecendo a orientação necessária para a boa
tomada de decisão (contraponto ao “achismo”).

Todos na organização devem ser envolvidos,
obviamente os operadores irão praticar um nível
de análise e síntese bem mais simples que um
técnico.

265. Conhecimento Comercial
e em Marketing

Qual a minha especialidade?

Quem é meu cliente?

Qual a necessidade jurídica do meu cliente?

Como produzir conteúdo para essa
necessidade?

Como divulgar esse conteúdo? (google, blog,
redes sociais, cursos, aulas, palestras, livros, etc.)

266. Conhecimento em
Finanças e Negócios

Receita e despesas - Planilha financeira

Contas Pessoais X Contas do escritório

Projeção financeira e Cenários

Planejamento estratégico - Definição de metas

Plano de Ação - Resultados

267. Conhecimento técnico

Reunião (Necessidade X Conhecimento)

Proposta - Informe quais serviços serão prestados,
suas características e as garantias oferecidas.

Preço é o que o consumidor está disposto a
pagar pelo que você irá oferecer. A
determinação do preço deve considerar os
custos do serviço e ainda proporcionar o retorno
desejado.

Contrato + Procuração

268. Devo me especializar ou
ser generalista?

Dica: Quanto mais especialista é o advogado ou
o escritório maior a facilidade que tem de
compreender e resolver questões jurídicas de
determinada área ou segmento. Se especializar
significa fidelizar a clientela: a capacidade de
resolver
com
mais
problema do cliente.
eficiência
e
eficácia
o

269. Como captar clientes?

Dicas:
Trabalhar
seu
networking,
rede
de
relacionamentos profissionais e sociais;

Desenvolver
parcerias
com
outros
advogados
e
profissionais de áreas correlatas para proporcionar
uma troca circular de informações e clientes;

Participar ativamente de entidades de classe, para
conseguir visibilidade pessoal e profissional;

Escrever artigos e ministrar palestras sobre assuntos de
interesse público em sua área de especialidade;

270. Como cobrar honorários?

Dicas: Preço é o que o consumidor está disposto
a pagar pelo que você irá oferecer.

A determinação do preço deve considerar os
custos do serviço e ainda proporcionar o retorno
desejado.

Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a
pagar, você deve verificar se seu preço será
compatível com aquele praticado no mercado
pelos concorrentes diretos

271. Como montar um
escritório de advocacia?

Dica: Dedique bastante tempo para essa etapa e faça
cálculos precisos baseados na realidade. Lembre-se de
incluir a documentação necessária, localização do
escritório, móveis e equipamentos, além da mão-de-obra.
Ainda, leve em consideração os custos para manter o
negócio, como aluguel, contas de luz, água e telefone,
Internet e salários.

272. Qual o segredo dos
negócios de sucesso?
•
10% de inspiração
•
90% de transpiração

Obrigado!

273. PLANO ESTRATÉGICO DE
MARKETING JURÍDICO DIGITAL

274. OBJETIVOS
Missão:
Visão:
Valores:

275. META FINANCEIRA - 2014
Receita
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
Despesa
Saldo

276. META 2014 - PRODUÇÃO DE
CONTEÚDO
Notícias
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
Artigos
Vídeos
Eventos
Impresso

277. META – JAN 2014

278. JANEIRO 2014
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279. META – FEV 2014

280. FEVEREIRO 2014
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281. META – MAR 2014

282. MARÇO 2014
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283. META – ABR 2014

284. ABRIL 2014
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285. META – MAI 2014

286. MAIO 2014
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287. META – JUN 2014

288. JUNHO 2014
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289. META – JUL 2014

290. JULHO 2014
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291. META – AGO 2014

292. AGOSTO 2014
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293. META – SET 2014

294. SETEMBRO 2014
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295. META – OUT 2014

296. OUTUBRO 2014
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297. META – NOV 2014

298. NOVEMBRO 2014
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299. META – DEZ 2014

300. DEZEMBRO 2014
Segundafeira
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301. RESUMO 2014 – RESULTADOS
PRODUÇÃO DE CONTEÚDO
Notícias
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
Artigos
Vídeos
Eventos
Impresso

302. RESUMO 2014 – RESULTADOS
FINANCEIROS
Receita
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
TOTAL
Despesa
Saldo