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Gestão e Planejamento
Estratégico para Escritórios
de Advocacia
FERNANDO FINGER SANTIAGO, EMPREENDEDOR, PROFESSOR E
CONSULTOR, ESPECIALISTA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS PELA
FUNDAÇÃO DOM CABRAL (FDC), BACHAREL EM DIREITO PELO CENTRO
UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA (UNICEUB), PROFESSOR DA ESA/OAB/DF,
TENDO MINISTRADO OS SEGUINTES CURSOS: “MARKETING E INOVAÇÃO
PARA ADVOGADOS E ESCRITÓRIOS”, “MARKETING JURÍDICO DIGITAL:
MÍDIAS SOCIAIS NA ADVOCACIA” E “COMO ELABORAR UM PLANO DE
NEGÓCIO PARA SOCIEDADES DE ADVOGADOS".
Aula 1 – Plano de Negócio
23/10/2013 - 9h às 12h
•

POR QUE PLANEJAR?

•

A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS

•

PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE
GERENCIAMENTO

•

PLANO DE NEGÓCIOS PARA ESCRITÓRIOS DE
ADVOCACIA

•

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
Plano de
negócios
PLANEJAR, PLANEJAR E PLANEJAR!
Recomendações
Gerais
•

INFORMAÇÕES SÃO A MATÉRIA PRIMA DE QUALQUER
PLANO DE NEGÓCIOS, PORTANTO, PESQUISE E
PROCURE CONHECER TUDO SOBRE SEU SETOR.

•

INFORMAÇÕES PODEM SER OBTIDAS EM JORNAIS,
REVISTAS, SITES, MÍDIAS SOCIAIS, CURSOS, PALESTRAS,
INSTITUIÇÕES, JUNTO A OUTROS ADVOGADOS, OU
COM CLIENTES E FORNECEDORES POTENCIAIS.
Recomendações
Gerais
•

LEMBRE-SE QUE UM PLANO DE NEGÓCIOS NÃO DEVE SER
ENCARADO
COMO
UM
INSTRUMENTO
RÍGIDO,
PORTANTO,
É
PRECISO
ACOMPANHÁ-LO
PERMANENTEMENTE.

•

UM PLANO DE NEGÓCIOS É FEITO NO PAPEL E A LÁPIS,
POIS ESTÁ SUJEITO A CORREÇÕES.
Recomendações
Gerais
•

O PLANO DE NEGÓCIOS FALA PELO ESCRITÓRIO DE
ADVOCACIA. QUANTO MELHOR SUA APARÊNCIA E QUANTO
MAIS CLARAS SUAS IDEIAS, MELHORES SERÃO OS RESULTADOS.

•

UM PLANO DE NEGÓCIOS PODE SER USADO PARA
CONSEGUIR NOVOS SÓCIOS, PARA ESTABELECER PARCERIAS
OU MESMO PARA NOVOS NEGÓCIOS. ENTRETANTO, LEMBRESE DE QUE O MAIOR USUÁRIO DO SEU PLANO É VOCÊ
MESMO!
Resumo dos principais
pontos do plano de
negócios
•

QUAL A ESPECIALIDADE;

•

QUAIS OS PRINCIPAIS SERVIÇOS;

•

QUEM SERÃO SEUS PRINCIPAIS CLIENTES;

•

ONDE SERÁ LOCALIZADO O ESCRITÓRIO;

•

QUAL O INVESTIMENTO;

•

QUAL O FATURAMENTO MENSAL;

•

QUE LUCRO ESPERA OBTER;

•

EM QUANTO TEMPO ESPERA QUE O CAPITAL INVESTIDO
RETORNE.
Para prevenir-se contra
a escolha equivocada
de sócios
•

ANALISE SE OS OBJETIVOS DOS SÓCIOS SÃO OS MESMOS,
TENDO EM VISTA O GRAU DE AMBIÇÃO DE CADA UM E A
DIMENSÃO QUE DESEJAM PARA A SOCIEDADE;

•

DIVIDA AS TAREFAS ANTES DE MONTAR O ESCRITÓRIO.
DEFINA O CAMPO DE ATUAÇÃO E HORÁRIOS DE TRABALHO;
Para prevenir-se contra
a escolha equivocada
de sócios
•

DEFINA, COM ANTECEDÊNCIA, O VALOR DA RETIRADA PRÓLABORE, COMO SERÁ FEITA A DISTRIBUIÇÃO DOS LUCROS E O
QUANTO SERÁ REINVESTIDO NA EMPRESA;

•

ESTABELEÇA O GRAU DE AUTONOMIA DE CADA SÓCIO E ATÉ
QUE PONTO UM DOS ENVOLVIDOS PODE, SOZINHO, TOMAR
DECISÕES;
Para prevenir-se contra
a escolha equivocada
de sócios
•

DETERMINE SE FAMILIARES PODERÃO SER CONTRATADOS E
QUANTOS POR PARTE DE CADA SÓCIO. SEMPRE ESCOLHA
FUNCIONÁRIOS E PARCEIROS EM CONJUNTO;

•

ESCREVA TODOS OS PONTOS QUE POSSAM GERAR ATRITOS
FUTUROS EM UM CONTRATO ASSINADO PELOS SÓCIOS.
Lembre-se!!
•

TENHA CLAROS QUE O QUE VAI
CONTRIBUIR PARA A PERMANÊNCIA DE
UMA SOCIEDADE É O DIÁLOGO E A
CLAREZA.

•

CONFLITOS SÃO INEVITÁVEIS, O QUE
IMPORTA É A MANEIRA DE RESOLVÊ-LOS
Missão do Escritório
MISSÃO É O PAPEL QUE O ESCRITÓRIO
DESEMPENHA EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO.
PARA DEFINIR A MISSÃO, PROCURE RESPONDER ÀS
SEGUINTES PERGUNTAS:
•

QUAL É O SEU NEGÓCIO JURÍDICO?

•

QUEM É SEU CONSUMIDOR?

•

O QUE É VALOR PARA O CONSUMIDOR?

•

O QUE É IMPORTANTE PARA EMPREGADOS,
FORNECEDORES, SÓCIOS, COMUNIDADE.
Análise de Mercado – Estudo dos
Clientes

ESTA É UMA DAS ETAPAS MAIS IMPORTANTES DA
ELABORAÇÃO DO PLANO. AFINAL, SEM CLIENTES
NÃO HÁ NEGÓCIOS.

OS
CLIENTES
DE
ESCRITÓRIOS
NÃO
COMPRAM SÓ SERVIÇOS, MAS SOLUÇÕES
PARA ALGO QUE PRECISAM OU DESEJAM.
1º passo: identificar as características
gerais dos clientes
PESSOAS FÍSICAS
•
•
•
•
•

•
•

QUAL A FAIXA ETÁRIA?
NA MAIORIA SÃO HOMENS OU MULHERES?
TEM FAMÍLIA GRANDE OU PEQUENA?
QUAL É O SEU TRABALHO?
QUANTO GANHAM?
QUAL A SUA ESCOLARIDADE?
ONDE MORAM?
1º passo: identificar as características
gerais dos clientes
PESSOAS JURÍDICAS
•

EM QUE RAMO ATUAM?

•

QUE TIPO DE
OFERECEM?

•

QUANTOS EMPREGADOS POSSUEM?

•

HÁ QUANTO TEMPO ESTÃO NO MERCADO?

•

POSSUEM FILIAL? ONDE?

•

QUAL SUA CAPACIDADE DE PAGAMENTO?

•

TÊM UMA BOA IMAGEM NO MERCADO?

PRODUTO

OU

SERVIÇOS
2º passo: identificar os interesses e
comportamentos dos clientes
•

QUE
QUANTIDADE
E
FREQUÊNCIA COMPRAM
SERVIÇO?

COM
QUAL
ESSE TIPO DE

•

ONDE COSTUMAM COMPRAR?

•

QUE PREÇO PAGAM ATUALMENTE POR ESSE
SERVIÇO SIMILAR?
3º passo: identificar o que leva essas
pessoas a comprar

•

O PREÇO?

•

A QUALIDADE DO SERVIÇO?

•

A MARCA?

•

O PRAZO DE ENTREGA?

•

A FORMA DE PAGAMENTO?

•

O ATENDIMENTO DO ESCRITÓRIO?
4º passo: identificar onde estão seus
clientes
•

QUAL O TAMANHO DO MERCADO EM QUE VOCÊ IRÁ
ATUAR?

•

É APENAS NA SUA RUA?

•

O SEU BAIRRO?

•

SUA CIDADE?

•

TODO O ESTADO?

•

O PAÍS TODO OU OUTROS PAÍSES?

•

SEUS CLIENTES ENCONTRARÃO SEU ESCRITÓRIO COM
FACILIDADE?
Nossa dica
•

ESCOLHA APENAS UMA PARTE DO MERCADO
PARA ATENDER. ENCONTRE UM GRUPO DE
PESSOAS
OU
EMPRESAS
COM
CARACTERÍSTICAS PARECIDAS E TRATE-OS DE
MANEIRA ESPECIAL.

•

UM ESCRITÓRIO É SUSTENTÁVEL QUANDO TEM
CLIENTES EM QUANTIDADE E COM PODER DE
COMPRA SUFICIENTE PARA REALIZAR VENDAS
QUE CUBRAM AS DESPESAS, GERANDO
LUCRO.
Análise de Mercado – Estudo dos
Concorrentes
•

PODEMOS APRENDER LIÇÕES IMPORTANTES
OBSERVANDO
A
ATUAÇÃO
DA
CONCORRÊNCIA.

•

PROCURE IDENTIFICAR QUEM SÃO SEUS
CONCORRENTES E EXAMINE SUAS BOAS
PRÁTICAS E DEFICIÊNCIAS.
Análise de Mercado – Estudo dos
Concorrentes
APÓS
IDENTIFICAR
E
EXAMINAR
SEUS
CONCORRENTES, TIRE ALGUMAS CONCLUSÕES.
•

SEU ESCRITÓRIO PODERÁ COMPETIR COM OS
OUTROS QUE JÁ ESTÃO A MAIS TEMPO NO
MERCADO?

•

O QUE FARÁ COM QUE AS PESSOAS DEIXEM DE IR
AOS CONCORRENTES PARA PROCURAR OS
SERVIÇOS DO SEU ESCRITÓRIO?
Nossa dica
•

A CONCORRÊNCIA TAMBÉM DEVE SER
VISTA
COMO
UMA
SITUAÇÃO
FAVORÁVEL. BONS CONCORRENTES
SERVEM
COMO
PARÂMETRO
DE
COMPARAÇÃO E DE PARCERIA, ALÉM
DE SER UMA FONTE DE ESTÍMULO À
MELHORIA.
Plano de Marketing Descrição dos principais
serviços do escritório
INFORME QUAIS SERVIÇOS SERÃO PRESTADOS, SUAS
CARACTERÍSTICAS E AS GARANTIAS OFERECIDAS.
LEMBRE-SE DE QUE QUALIDADE DO SERVIÇO É AQUELA
QUE O CONSUMIDOR ENXERGA. QUANDO DECIDIR
MELHORAR UM SERVIÇO, PENSE SEMPRE SOB O PONTO
DE VISTA DO CLIENTE.
Plano de Marketing Preço
PREÇO É O QUE O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGAR
PELO QUE VOCÊ IRÁ OFERECER.
A DETERMINAÇÃO DO PREÇO DEVE CONSIDERAR OS CUSTOS
DO SERVIÇO E AINDA PROPORCIONAR O RETORNO
DESEJADO.
AO AVALIAR O QUANTO O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A
PAGAR, VOCÊ DEVE VERIFICAR SE SEU PREÇO SERÁ
COMPATÍVEL COM AQUELE PRATICADO NO MERCADO PELOS
CONCORRENTES DIRETOS
Plano de Marketing –
Estratégias
Promocionais
PROMOÇÃO É TODA A AÇÃO QUE TEM COMO OBJETIVO
APRESENTAR, INFORMAR, CONVENCER OU LEMBRAR OS
CLIENTES DE COMPRAR SEUS SERVIÇOS E NÃO OS DOS
CONCORRENTES.
Plano de Marketing –
Estratégias Promocionais
ALGUMAS ESTRATÉGIAS QUE PODEMOS UTILIZAR:
•

DIVULGAÇÃO EM SITES JURÍDICOS;

•

SITE DO ESCRITÓRIO;

•

PRESENÇA NAS MÍDIAS SOCIAIS;

•

CURSOS E PALESTRAS;

•

ARTIGOS;

•

PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E EVENTOS;

•

VÍDEOS INFORMATIVOS
Nossa dica
•

DETERMINE DE QUE MANEIRA VOCÊ IRÁ DIVULGAR SEUS
SERVIÇOS, POIS TODAS AS FORMAS DE DIVULGAÇÃO
IMPLICAM EM CUSTOS.

•

DESCREVA SUAS ESTRATÉGIAS. LEVE EM CONTA O RETORNO
DESSA ESTRATÉGIA, SEJA NA IMAGEM DO SEU ESCRITÓRIO,
NO AUMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES OU NO
ACRÉSCIMO DE RECEITA.

•

USE A CRIATIVIDADE PARA ENCONTRAR AS MELHORES
MANEIRAS DE DIVULGAR SEUS SERVIÇOS OU, ENTÃO,
OBSERVE O QUE OS CONCORRENTES FAZEM.
Plano de Marketing –
Capacidade Produtiva
É IMPORTANTE ESTIMAR A CAPACIDADE DO ESCRITÓRIO,
ISTO É, O QUANTO PODE SER PRODUZIDO OU QUANTOS
CLIENTES PODEM SER ATENDIDOS COM A ESTRUTURA
EXISTENTE. COM ISSO, É POSSÍVEL DIMINUIR A OCIOSIDADE
E O DESPERDÍCIO.
Construção de Cenários
•

APÓS A FINALIZAÇÃO DO SEU PLANO DE
NEGÓCIOS, SIMULE VALORES E SITUAÇÕES
DIVERSAS PARA O ESCRITÓRIO.

•

PREPARE CENÁRIOS ONDE O NEGÓCIO OBTENHA
RESULTADOS PESSIMISTAS (QUEDA NAS VENDAS
E/OU AUMENTO DOS CUSTOS) OU OTIMISTAS
(CRESCIMENTO DO FATURAMENTO E DIMINUIÇÃO
DAS DESPESAS).
Construção de Cenários
•

A PARTIR DAÍ, PENSE EM AÇÕES PARA EVITAR E
PREVENIR-SE FRENTE ÀS ADVERSIDADES OU ENTÃO
PARA POTENCIALIZAR SITUAÇÕES FAVORÁVEIS.

•

FAÇA QUANTAS SIMULAÇÕES JULGAR NECESSÁRIO E
TENHA SEMPRE ALTERNATIVAS (PLANO B).
Nossa dica
NA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS É FUNDAMENTAL
CONSIDERAR ALGUMAS POSSIBILIDADES:
•

NOS PRIMEIROS MESES, AS
MENORES QUE O PREVISTO;

VENDAS

SEREM

•

O INÍCIO DAS ATIVIDADES SER UM POUCO MAIS
DEMORADO QUE O PROGRAMADO;
Nossa dica
•

ESTRATÉGIAS DE MARKETING PODEM NÃO SURTIR OS
EFEITOS ESPERADOS NO CURTO PRAZO;

•

NECESSIDADE DE OBTER MAIS RECURSOS FINANCEIROS
QUE O PREVIAMENTE PLANEJADO;

•

POSSÍVEIS REAÇÕES DE CONCORRENTES.
Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
•

FORÇAS (STRENGTHS),

•

FRAQUEZAS (WEAKNESSES),

•

OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

•

AMEAÇAS (THREATS)

A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE
SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR PONTOS
FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE TORNAR O
ESCRITÓRIO
MAIS
EFICIENTE
E
COMPETITIVO,
CORRIGINDO ASSIM SUAS DEFICIÊNCIAS.
Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS
ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO
NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO.
A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES, OU
SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA
QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E
NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.
Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
Forças
SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE
SEUS
SÓCIOS
QUE
REPRESENTAM
VANTAGENS
COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA
FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.
Faça uso das
forças
EXEMPLOS:
•

ATENDIMENTO PERSONALIZADO

•

EQUIPE TREINADA E MOTIVADA

•

LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO
Oportunidades
SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO
QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS
OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO
MERCADO.
Explore as
oportunidades
EXEMPLOS:
•

POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO

•

AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA

•

FORMA DE PAGAMENTO
Fraquezas
SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA EM
SITUAÇÃO
DE
DESVANTAGEM
FRENTE
À
CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO
NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.
Elimine as fraquezas
EXEMPLOS:
•

POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS

•

FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE

•

CUSTOS ELEVADOS
Ameaças
SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO
CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE
DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO
OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.
Evite ameaças
EXEMPLOS:
•

IMPOSTOS ELEVADOS

•

ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA

•

INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO
Nossa dica
•

NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A
CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É,
SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
Nossa dica
•

SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA
ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM
EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO
COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM.

•

O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA
POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS FÁCIL.
Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
•

FORÇAS (STRENGTHS),

•

FRAQUEZAS (WEAKNESSES),

•

OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

•

AMEAÇAS (THREATS)

A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE
SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR
PONTOS FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE
TORNAR
O
ESCRITÓRIO
MAIS
EFICIENTE
E
COMPETITIVO,
CORRIGINDO
ASSIM
SUAS
DEFICIÊNCIAS.
Avaliação Estratégica
– Análise SWOT
A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS
ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO
NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO.
A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES,
OU SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA
QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E
NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.
Avaliação Estratégica –
Análise SWOT
Forças
SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE
SEUS
SÓCIOS
QUE
REPRESENTAM
VANTAGENS
COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA
FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.
Faça uso das
forças
EXEMPLOS:

•

ATENDIMENTO PERSONALIZADO

•

EQUIPE TREINADA E MOTIVADA

•

LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO
Oportunidades
SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO
QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS
OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO
MERCADO.
Explore as
oportunidades
EXEMPLOS:

•

POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO

•

AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA

•

FORMA DE PAGAMENTO
Fraquezas
SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA
EM
SITUAÇÃO
DE
DESVANTAGEM
FRENTE
À
CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO
NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.
Elimine as fraquezas
EXEMPLOS:

•

POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS

•

FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE

•

CUSTOS ELEVADOS
Ameaças
SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO
CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE
DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO
OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.
Evite ameaças
EXEMPLOS:

•

IMPOSTOS ELEVADOS

•

ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA

•

INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO
Nossa dica
•

NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A
CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É,
SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
Nossa dica
•

SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA
ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM
EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO
COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM.

•

O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA
POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS
FÁCIL.
Dica final
QUAL O SEGREDO DOS NEGÓCIOS DE SUCESSO?

•

10% DE INSPIRAÇÃO

•

90% DE TRANSPIRAÇÃO
Aula 2 –
Empreendedorismo
30/10/2013 - 9h às 12h
•

A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO

•

O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

•

EMPREENDEDORISMO E ADVOCACIA

•

OPORTUNIDADES NA INTERNET

•

TENDÊNCIAS DO MERCADO JURÍDICO
A Revolução do Empreendedorismo


Empreendedor é o termo utilizado para identificar o indivíduo que
dá início a uma organização.



Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a
ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade
identificada.



Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um
equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um
ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades
na ordem presente.
A Revolução do
Empreendedorismo



Ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio
identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e
atento a informações, pois sabe que as chances melhoram
quando seu conhecimento aumenta.
A Revolução do Empreendedorismo


O ensino de administração era voltado a este foco: formar
profissionais para administrar grandes empresas e não para criar
empresas.



Mudar a visão a respeito de determinado assunto, redirecionar
ações e repensar conceitos levam algum tempo até que gerem
resultados práticos.
A Revolução do
Empreendedorismo


São Visionários



Eles tem visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida,
e o mais importante: Eles têm habilidade de implementar seus
sonhos.
A Revolução do
Empreendedorismo



Sabem tomar decisões



Eles não se sentem inseguros, sabem
tomar as decisões corretas na hora
certa, principalmente nos momentos
de adversidade, sendo isso um fatorchave para o seu sucesso. E mais:
além de tomar decisões,
implementam suas ações
rapidamente.
A Revolução do
Empreendedorismo



São indivíduos que fazem a diferença



Os empreendedores transformam
algo de difícil definição, uma ideia
abstrata, em algo concreto, que
funciona, transformando o que é
possível em realidade. Sabem
agregar valor aos serviços e produtos
que colocam no mercado
A Revolução do
Empreendedorismo


Sabem explorar ao máximo as oportunidades



Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as
vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os
empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos
conseguem ver, mas não identificaram algo prático para
transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação
A Revolução do
Empreendedorismo



São determinados e dinâmicos



Eles implementam suas ações com
total comprometimento.
Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstáculos, com
uma vontade ímpar de “fazer
acontecer”. Mantêm-se sempre
dinâmicos e cultivam um certo
inconformismo diante da rotina.
A Revolução do
Empreendedorismo



São dedicados



Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio.
Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até
mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares,
encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram
problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
A Revolução do
Empreendedorismo



São otimistas e apaixonados pelo que
fazem



Eles adoram o trabalho que realizam. E
é esse amor ao que fazem o principal
combustível que os mantém cada vez
mais animados e autodeterminados,
tornando-os os melhores vendedores
de seus produtos e serviços, pois
sabem, como ninguém, como fazê-lo.
O otimismo faz com que sempre
enxerguem o sucesso, em vez de
imaginar o fracasso.
A Revolução do
Empreendedorismo



São independentes e constroem o
próprio destino



Eles querem estar a frente das
mudanças e ser donos do próprio
destino. Querem ser
independentes, em vez de
empregados; querem criar algo
novo e determinar os próprios
passos, abrir os próprios caminhos,
ser o próprio patrão e gerar
empregos.
A Revolução do
Empreendedorismo



Ficam ricos



Ficar rico não é o principal
objetivo dos
empreendedores. Eles
acreditam que o dinheiro é
consequência do sucesso
dos negócios.
A Revolução do
Empreendedorismo



São líderes e formadores de equipe



Os empreendedores têm um senso de
liderança incomum. E são respeitados e
adorados por seus funcionários, pois sabem
valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los,
formando um time em torno de si. Sabem
que, para obter êxito e sucesso, dependem
de uma equipe de profissionais competentes.
Sabem ainda recrutar as melhores cabeças
para assessorá-los nos campos onde não
detêm o melhor conhecimento.
A Revolução do
Empreendedorismo


São bem relacionados (networking); São organizados.



Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os
auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes,
fornecedores e entidades de classe.
A Revolução do
Empreendedorismo



Planejam, planejam, planejam



Os empreendedores de sucesso
planejam cada passo de seu
negócio, desde o primeiro
rascunho do plano de negócios
até a apresentação do plano a
investidores, definição das
estratégias de marketing do
negócio etc., sempre tendo como
base a forte visão de negócio que
possuem.
A Revolução do
Empreendedorismo



Possuem conhecimento



São sedentos pelo saber e
aprendem continuamente, pois
sabem que quanto maior o domínio
sobre um ramo de negócio, maior é
sua chance de êxito. Esse
conhecimento pode vir da
experiência prática, de informações
obtidas em publicações
especializadas, em cursos, ou mesmo
de conselhos de pessoas que
montaram empreendimentos
semelhantes.
A Revolução do
Empreendedorismo



Assumem riscos calculados



Talvez essa seja a característica mais conhecida dos
empreendedores. Mas gerenciar o risco, avaliando as reais
chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E
para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante
será a jornada empreendedora.
A Revolução do
Empreendedorismo



Criam valor para a sociedade



Os empreendedores utilizam seu
capital intelectual para criar
valor para a sociedade, com
geração de empregos,
dinamizando a economia e
inovando, sempre usando sua
criatividade em busca de
soluções para melhorar a vida
das pessoas.


Identificar oportunidades



Agregar valor



Implementar
O empreendedorismo no brasil



Década de 1990 e SEBRAE.



Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e
criação de pequenas empresas.



Oportunidade X Necessidade
O empreendedorismo no brasil



Empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor
visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com
planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer
buscar para a empresa e visa à geração de lucros, empregos e
riqueza.



Empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a
empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por
falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativa de
trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados
informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos
fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento
econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade
de negócios.
Empreendedorismo e advocacia
Empreendedorismo e advocacia



O Empreendedor, o Administrador e o técnico



A personalidade empreendedora transforma a condição mais
trivial em oportunidade excepcional.



A personalidade administradora é pragmática. Sem o
administrador, não haveria planejamento.



O técnico sabe que, se não fosse por ele, haveria muita gente
pensando e ninguém realizando.
Oportunidades na internet



Sites e Redes Sociais



Processo Eletrônica



Direito Digital



Fusões e Aquisições



e-NF – e-CNPJ
Tendências do mercado jurídico



Vídeos



Aplicativos



Smartphones
Reflexão Final

Motivacional - Acredite em você, sempre! Day1 (compacto)

http://www.youtube.com/watch?v=od48As9BI0w
Aula 3 – Planejamento Estratégico
06/11/2013 - 9h às 12h
•

PROPÓSITOS E OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO

•

ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA COMO NEGÓCIO

•

A CONSTRUÇÃO DO FUTURO COMEÇA HOJE

•

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: A CAPACIDADE
EMPREENDEDORA
Exercício para Reflexão

1.

Qual a sua formação? Graduação; Pós; Mestrado

2.

Qual a sua especialidade? A maioria dos seus processos são
dessa especialidade?

3.

Quais serviços jurídicos você oferece? Cite de 3 a 5

4.

Você tem clientes ativos ou inativos? Quantos de cada? Máx. 20

5.

Qual sua remuneração mensal atualmente? E anual?

6.

Qual seria o valor da remuneração mensal ideal para você? E
anual?

7.

Quanto você custa? Qual é o custo do escritório?

8.

Possui alguma mídia social profissional? Quais? Acompanha os
acessos?

9.

Ministra algum curso, aula ou palestra? Escreve artigos, grava
vídeos ou concede entrevistas?

10.

Como você capta seus clientes atualmente?
Propósitos e objetivos de um
negócio


Reflexão – O que é sucesso para vocês?



Reflexão – Lucro X CED - Art. 5º O exercício da advocacia é
incompatível com qualquer procedimento de mercantilização.



Criar um Cliente – Funções básicas: Marketing e Inovação



O verdadeiro Marketing:
- Não pergunta: Quais serviços jurídicos oferecemos?
- Pergunta: Quais serviços jurídicos o cliente quer contratar?
Escritório de advocacia como
negócio


Como criar novos mercados?



Com quais serviços devo competir?



Quais atividades jurídicas estão envolvidas neste mercado?



Como o escritório de advocacia pode se diferenciar e tornar a
concorrência irrelevante?
A construção do futuro começa
hoje


Processo de Planejamento Estratégico



Missão – Construindo uma missão – Exemplo de Missão



Visão – Construindo uma visão – Exemplo de Visão



Diferenças entre Visão e Missão



Objetivos e metas



Implementando a Estratégia



Avaliando a Performance



Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços



Estratégia do Oceano Azul
Processo de Planejamento
Estratégico

•Missão
•Visão

Valores

Ambiente
Externo

•Oportunidades
•Ameaças

Ambiente
Interno

Objetivos

•Forças
•Fraquezas

•Projetos
•Ações
•Indicadores de
Desempenho
Missão



A razão de ser e os compromissos essenciais da empresa devem
estar definidos em sua missão, base da sua construção estratégica



Deve nortear todas as decisões importantes



Expressa a forma como a empresa deseja obter lucros através de
um negócio.



Na advocacia, o lucro não é a explicação, causa ou razão do
comportamento de negócios e das decisões de negócios, mas o
teste de sua validade.
Construindo uma missão



Quais serviços o escritório de advocacia pode promover com
qualidade?



Quais clientes o escritório de advocacia deseja atender?



Quais necessidades jurídicas destes clientes serão supridas?



Qual a capacidade de abrangência ou cobertura geográfica?



Qual o seu diferencial?



Por que o cliente escolheria seu escritório de advocacia para
contratar?
Exemplos de Missão
Exemplos de Missão
Visão



Traduz as aspirações do escritório de advocacia a respeito do seu
futuro. A direção que pretende seguir;



Deve ser ousada, mas atingível em um determinado tempo;



É referência para o desenvolvimento de toda estratégia do
escritório de advocacia;



Utilizada para inspirar os colaboradores na construção de um
escritório de advocacia diferenciado e no alcance das metas.
Construindo uma visão



O que os colaboradores almejam para o futuro?



Como o escritório de advocacia deseja ser reconhecido pelos seus
clientes e sociedade no futuro?



Por quem e quando quer ser reconhecida?



De que maneira pretende construir diferenciais competitivos
sustentáveis?



Quais as competências essências do escritório que se almeja
ressaltar ou desenvolver?
Exemplos de Visão
Exemplos de Visão
Diferenças entre Visão e Missão

Missão

Visão

Identifica a Especialidade

Expectativas para o futuro

Ponto de Partida

Onde vamos

Norteia o Escritório de Advocacia

Inspira a empresa

Foco no presente para o futuro

Foco no futuro

Constante

Mutável conforme o desafio
Objetivos e metas





Os objetivos são as referências
para mensurar o desempenho e
os meios para alcançar a Visão.
Além disso, explicita o que é
crítico para o seu sucesso.

Metas é o nível de desempenho
ou taxa de melhoria necessária
para o sucesso da organização.

Execução

Estratégia

Objetivos

PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO EFICAZ
Implementando a Estratégia



A execução é responsável por 95%
empresarias.

de sucesso de estratégias



Acompanhar e controlar

•

Definição de indicadores de mensuração do desempenho

•

Revisão periódica do plano para adequação

•

Ferramentas de gestão estratégica
PDCA
5W1H e 5W2H

1.

What = O que será feito?

2.

Who = Quem vai fazer a atividade?

3.

When = Quando será feito?

4.

Where = Onde será realizado?

5.

Why = Por que será feito?

1. How = Como será feito?
2. How much = Quanto vai custar?
Avaliando a Performance

Financeiro:

Para ter sucesso financeiro
como, devemos aparecer aos nosso
investidores?

Financeiro

Clientes

Visão e
Estratégia

Processos
Internos

Processos Internos:

Para satisfazer os
clientes, em quais processos devemos
nos sobressair?
Aprendizado e Crescimento:

Aprendizado e
Crescimento

Para alcançar
nossa visão, como sustentar a
habilidade de mudar e progredir?
Clientes:

Para alcançar a nossa visão,
como devemos ser vistos pelos
clientes?
Os 5 princípios das organizações
orientadas para a estratégia

1.

Traduzir a estratégia em termos operacionais

2.

Alinhar a organização para criar sinergia

3.

Transformar a estratégia em tarefa de todos

4.

Tornar o processo de estratégia contínuo

5.

Liderança para incentivar a mudança
Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços
Crescer, Ampliar e Inovar sempre!!
Como se destacar e obter sucesso
no longo prazo?



A concorrência traz a necessidade da
busca por diferenciais, levando a
evolução, a superação constante.



A inovação tem o poder de alterar a
posição relativa de uma empresa no
mercado ante seus concorrentes.



A busca por diferenciação no
mercado é fundamental na conquista
da liderança em qualquer atividade.
A Estratégia do Oceano Azul
Os seis princípios da estratégia do
oceano azul


Princípios de formulação

- Reconstrua as fronteiras do mercado
- Concentre-se no panorama geral, não nos números
- Vá além da demanda estratégica
- Acerte a sequência estratégica



Princípios de Execução
- Supere as principais barreiras organizacionais
- Introduza a execução na estratégia
Perspectivas Estratégicas



Pensamento Estratégico Convencional

- O setor é pouco atraente
- Crescimento no setor como resultado das estratégias



Pensamento Estratégico Diferenciado

- Como escapar do oceano vermelho de competição sangrenta e
tornar os concorrentes irrelevantes?
- Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de
mercado inexplorado?
Ferramentas para desenvolver a
estratégia do oceano azul

Mod
Matri
elo
z de
das 4
Valor
açõe Elimin
ar/Re
s
duzir/
Elevar
/ Criar

Sucesso
Matriz de avaliação de valor
Cirque du Soleil
Modelo das quatro ações
Eliminar/Reduzir/Elevar/Criar
Planejamento estratégico: a
capacidade empreendedora


O que o planejamento estratégico não é:

1. Não é conjunto de truques, um punhado de técnicas.
2. Planejamento estratégico não é previsão.
3. O planejamento estratégico não lida com decisões futuras. Lida
com a futuridade das decisões presentes.

4. Planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar riscos
O planejamento estratégico prepara o negócio atual para o futuro.
Ele pergunta: “Qual deveria ser nosso negócio?” e “O precisamos
fazer hoje para merecer o futuro?”. O planejamento estratégico
demanda decisões que envolvem risco. Requer um processo
organizado de abdicação do ontem. E que o trabalho a ser feito
para produzir o futuro desejado seja claramente definido e
designado. O alvo do planejamento estratégico é ação agora.
•Número de clientes
•Número de processos
•Faturamento Anual
•Lucro

•Visão
•Missão
•Estratégia Comercial
•Estratégia de Marketing

Qual minha
situação
atual?

•O resultado foi alcançado?
•Sim. Qual meu novo
objetivo?
•Não. Quais ações preciso
tomar para alcançar meu
objetivo?

Qual meu
objetivo?

Em quanto
tempo
pretendo
alcançar o
resultado?

Qual a
minha
meta?
•Planejamento Estratégico
•Plano de Ação
•Gerenciamento
•Execução e
Implementação
Lembre-se!



Alcançar os próprios objetivos, então, não é motivo para
comemorar; é motivo para pensar de novo.

Obrigado!
Aula 4 – Noções de Gestão Legal
13/11/2013 - 9h às 12h
•

POR QUE GESTORES?

•

PROJETO E CONTEÚDO DOS CARGOS DE GESTÃO

•

DESENVOLVER A GESTÃO E OS ADVOGADOS GESTORES

•

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E AUTOCONTROLE

•

O ESPÍRITO DE DESEMPENHO
Introdução à gestão



Conceito de gestão

- É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos de
coordenação das actividades de outras pessoas com vista a
alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de
uma pessoa.


Os gestores têm como tarefas
- Gerir trabalho e organizações
- Gerir pessoas
- Gerir produção e operações



A gestão têm como funções
- Planejar
- Organizar
- Liderar
- Controlar
Por que gestores?



Os gestores são recurso básico da empresa organizacional.



É adequado que as relações de baixo para cima sejam as
primeiras preocupações de um gestor. Ser gestor é compartilhar a
responsabilidade pelo desempenho da empresa. Qualquer pessoa
de quem não se possa esperar tal responsabilidade não é um
gestor.



O que torna você um advogado gestor não é a “responsabilidade
pelo trabalho dos outros”, mas a responsabilidade por contribuir
para os resultados do escritório de advocacia.
Por que gestores?



Advogados Gestores não são auxiliares e seu trabalho não é
delegado. Os trabalhos que realizam são autônomos e têm por
base as necessidades do escritório de advocacia. A única escolha
é entre fazer um bom ou mau trabalho de gestão – mas o trabalho
existe porque há uma sociedade de advogados que precisa ser
administrada.
Por que gestores?



Teorias comportamentais e Funcionais



Teoria X

“As pessoas têm aversão ao trabalho e não estão totalmente
motivadas para que lhe seja concedida autonomia.”



Teoria Y

“Os funcionários estão maduros o suficiente para ter autonomia na
realização de suas tarefas.”
Douglas McGregor na década de 1960
Objetivos das
organizações
* Crescimento
sustentável
* Produtividade
* Qualidade
* Competitividade
* Clientes
* Imagem e reputação

Objetivos dos indivíduos
* Melhores Salários e
recompensas
* Qualidade de vida
* Satisfação no e com o
trabalho
* Oportunidade de
crescimento
* Qualidade de gestão
e liderança
* Orgulho de Pertencer
Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão



Um cargo de gestão deve sempre se basear em uma tarefa
necessária para se alcançar os objetivos da companhia.



Deve ser sempre um trabalho real – um que gere uma contribuição
visível e, se possível, mensurável para o sucesso da organização.



Os gestores devem ser dirigidos e controlados por objetivos de
desempenho, não por seus chefes.



O cargo deve sempre ter escopo e proporções administrativos.
Como o gestor é alguém que assume a responsabilidade pela
empresa e contribui para os resultados finais, o cargo deve sempre
incorporar o máximo de desafios, o máximo de responsabilidade e
dar o máximo de contribuição.
Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão


ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS

1.

Cargo pequeno demais. O erro mais comum é projetar um cargo
tão pequeno que um bom gestor acaba por não ter como
crescer dentro dele.

2.

O não cargo. Pior ainda que um cargo pequeno demais é o
cargo que, na realidade, não é cargo, o cargo do típico
“assistente de ...”.

3.

Não conseguir equilibrar gestão e trabalho. Gestão é trabalho.
Mas, não é, por si, trabalho em expediente integral. Para projetar
um cargo de gestão deve-se combinar “gestão” e “trabalho”, ou
seja, responsabilidade por sua função ou cargo específicos.
Como regra, o gestor deve ser tanto um gestor como um
profissional de carreira individual.
Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão


ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS

4.

Projeto de cargo precário. Na medida do possível, o cargo de
gestor deve ser projetado de modo a ser exercido por alguém
trabalhando sozinho e com as pessoas da unidade que gerencia.

5.

Títulos como recompensa. Títulos nunca devem ser usados como
recompensa, muito menos para cumprir a falta de função.

6.

O cargo criador de viúvas. Em muitas companhias existem cargos
que – sem nenhuma razão aparente – derrubam um bom gestor
atrás do outro. Se um cargo derruba, em seguida, dois indivíduos
que em suas atribuições anteriores tenham se saído bem, então
ele deve ser reestruturado.
Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão


ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE

As organizações devem ser estruturadas de modo que os cargos se
adaptem às pessoas? Ou as organizações têm que ser “funcionais” e
as pessoas se adequarem aos cargos?
Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão


ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE

Se uma cargo é projetado para um indivíduo e não para uma tarefa,
ele terá de ser reestruturado cada vez que houver um novo
responsável pelo cargo?
Projeto e conteúdo dos cargos de
gestão


ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE

E, como sabem os gestores experientes, não é possível reestruturar um
cargo. Cria-se, então, um verdadeiro “efeito dominó”, uma reação
em cadeia. Reestruturar um cargo em geral significa reestruturar um
monte de cargos, deslocar pessoas e perturbar todo mundo. E, por
essa razão, os cargos têm de ser projetados para atender uma tarefa,
não a uma pessoa em particular.
Existe uma exceção: a pessoa verdadeiramente rara, excepcional,
para qual a regra deve ser quebrada.
Nossa dica!


O “estilo” nunca deve ser considerado, seja ao projetar um cargo
de gestão, seja ao preenchê-lo. O único requisito de um cargo de
gestão, e o único teste para quem é responsável por ele, é o
desempenho.



Toda organização precisa ter clara a compreensão do tipo de
comportamento que é inaceitável. Deve haver uma clara
definição da ação não permissível, especialmente em relação a
pessoas, seja dentro dos negócios, com os empregados, seja fora,
com fornecedores e clientes. Mas, dentro desses limites, um gestor
deve ter a liberdade possível para levar o cargo da maneira mais
adequada ao seu temperamento e personalidade.
“Estilo” é embalagem. A única substância é o desempenho.
Desenvolver a gestão e os
advogados gestores
Desenvolver a gestão e os
advogados gestores

Alinhar

Desenvolver

Alinhar pessoas com a
identidade da empresa

Desenvolver pessoas e equipes;
dar feedback e feedforward
Circuito da
Liderança

Engajar
Contratar comportamentos e
resultados; motivar; desenvolver
a confiança

Gerir
Gerir o desempenho das pessoas;
liderança situacional
Desenvolver a gestão e os
advogados gestores

Alinhar
Alinhar pessoas com a
identidade da empresa
Circuito da
Liderança
Alinhar



Missão (Razão de ser): Por que e para que existimos?

(Alinhar a Missão do Escritório de Advocacia)


Visão (Sonho): como queremos ser no futuro?
(Alinhar a Visão do Escritório)



Valores (Trilha de Condutas): em que acreditamos? O vale e o que não
vale?

(Alinhar os valores do escritório)


Regras de funcionamento da equipe: o que precisamos construir e/ou
preservar?
(Construir as Regras da Equipe)



Resultados (serviços): Quais resultados precisamos gerar para atingir a
visão?
(Construir os Resultados da Equipe)



Lema para a equipe (Grito de Guerra): Qual é a nossa marca?
(Construir com a equipe)
Reflita e Registre



O que você pode fazer para ALINHAR as pessoas da sua equipe?
Desenvolver a gestão e os
advogados gestores

Circuito da
Liderança
Engajar
Contratar comportamentos e
resultados; motivar; desenvolver
a confiança


Motivar

(IN)FELICIDADE

Engajar

EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
RECURSOS
RECURSOS
Engajar



Motivar

Fatores
Motivacionais
•Realização
•Autoestima

Fatores Higiênicos
•Sociais
•Segurança e Estabilidade
•Sobrvivência
Engajar



Contratar

PSICOLÓGICO
Mais intangível e mais difícil de ser
mensurado.
Comprometimento, lealdade, segurança
no emprego, confiança do empregado
na gerência, oportunidade de
participação e sensação de pertencer
ao grupo.

LIDERANÇA

TRANSACIONAL
Busca de recompensa financeira e
material pela relação.
“Um dia justo de trabalho para um dia
justo de pagamento”.

GESTÃO DE
PESSOAS
Engajar

Contratar

Demandar

Escutar

Apreciar

Oferecer
Engajar

DEMANDAR
•Ser capaz de dizer ao outro, com clareza e especificidade, o que se quer ou espera dele.
OFERECER
•Ser capaz de proporcionar ao outro alguma ação para atender as suas necessidades e
demandas.
APRECIAR
•Ser capaz de manifestar os sentimentos e opiniões, de mostrar que o outro é importante.
ESCUTAR
•Ser capaz de fazer o outro se sentir compreendido.
CONTRATAR
•Ser capaz de fazer e cumprir os acordos e compromissos para a satisfação dos envolvidos.
Engajar



Contratar

1.

Ponto de partida: Mapa Estratégico.

2.

Resultados que a equipe e os indivíduos deverão produzir.

3.

Comunicar: objetivos estratégicos, metas e expectativas.

4.

Pergunte-se: as pessoas têm o Saber, o Poder e o Querer
necessários para cumprirem suas metas? A Estrutura, Processos e
Cultura são favoráveis à realização das metas?

5.

Faça um contrato psicológico e de resultados com cada pessoa
da equipe.

6.

Crie sentido para os objetivos estratégicos, certifique-se do
alinhamento.

7.

Feedforward: como posso ajudá-lo a atingir suas metas?

8.

Inspiração é fundamental. Deixe o grupo perceber que é “pra
valer”.
Engajar



Construir confiança

Primeiro O OUTRO,
depois EU, depois O
OUTRO, depois EU

Seja o primeiro a:
- Dar boas vindas;

- Oferecer serviços,
benefícios, gentilezas;
- Fazer concessões;
- Dar informações
Engajar



Sete competências

1.

CONSCIÊNCIA: saber de si mesmo e saber do outro

2.

CLAREZA: dizer a verdade

3.

CUMPRIMENTO: cumprir o que promete

4.

COMPROMETIMENTO: responsabilizar-se por

5.

COERÊNCIA: fazer aquilo que fala

6.

CONSISTÊNCIA: alinhar-se com os valores

7.

CORAGEM: ousar para enfrentar o desconhecido, ser diferente,
ser singular, correr riscos (grande diferencial)

Para decidir se o líder é digno de confiança, as pessoas primeiro
ouvem, depois observam seus atos, e, então, avaliam a coerência
entre ambos.
Reflita e Registre



O que você pode fazer para engajar as pessoas da sua equipe?
Desenvolver a gestão e os
advogados gestores

Desenvolver
Desenvolver pessoas e equipes;
dar feedback e feedforward
Circuito da
Liderança
Reflita e Registre



O você vem agregando às pessoas de sua equipe durante o
tempo em que você é líder delas?



O que faz valer a pena para as pessoas trabalharem com você?
Desenvolver


Evidências de comportamentos disfuncionais

1.

AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Baixa disponibilidade para se mostrar dentro
do grupo. Falta abertura entre os membros da equipe em relação a
erros, a pontos fracos e vulnerabilidade.

2.

MEDO DO CONFLITO. Não existe confiança entre as pessoas. São
incapazes de se envolver no debate de ideias e as discussões e
comentários são velados.

3.

FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Dificuldade em aceitar decisões
mesmo parecendo ter concordado.

4.

EVITAR RESPONSABILIDADE. Não se comprometem com os planos de
equipe. São contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.

5.

FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Membros da equipe colocam
suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira
ou reconhecimento) acima das metas da equipe.
Desenvolver


Papel do líder no tratamento das disfunções

1.

AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Estimular a construção da confiança
demonstrando sua vulnerabilidade (verdadeiras) em primeiro lugar.

2.

MEDO DO CONFLITO. Promover o conflito saudável sem proteger os
membros da equipe, evitando que se magoem. Cuidado para não
interromper prematuramente as discussões existentes.

3.

FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Levar as pessoas a cumprirem os prazos
estabelecidos pela equipe. Não valorizar excessivamente a certeza ou o
consenso.

4.

EVITAR RESPONSABILIDADE. Estimular e permitir que a equipe se torne o
primeiro e mais importante mecanismo de responsabilidade. Cuidado
para você não ser a única fonte de responsabilidade e disciplina dentro
da equipe.

5.

FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Dar o tom para o foco nos
resultados e dar consequências.
Desenvolver

Dicas Receber Feedback


Autoabertura.



Cuidado com opiniões arraigadas.



Busque outras percepções. Percepções não são certas e nem erradas.



Peça esclarecimentos ou exemplos.



Seja diplomático e polido.



O bom feedback gera desconforto e é aquele que provoca mudanças.



Não faça um contra-ataque/Cabo de guerra.



Não deixe que seus sentimentos dominem a sua razão.



Preste atenção nos mecanismos de defesa: Choro; Problemas
familiares; tempo.

Não se justifique, não se defenda – tendência natural do ser humano
Desenvolver

Aprender a ouvir


80% do sucesso da comunicação depende de como ouvimos o
outro.



Bons ouvintes fazem três coisas:
- Pensam antes de falar

- Escutam com respeito
- Ponderam suas respostas perguntando-se: será que vale a pena?


Pergunte-se:
- O que ganho com o que falo?

- O que perco com o que deixo de falar?
Desenvolver

Aprender a ouvir


Cuidado:
- Nossos ouvidos são interesseiros.
- Distorcemos mensagens e comunicações.
- Nossa audição é seletiva.

- A comunicação não é aquilo que digo e sim aquilo que o outro
entende.
Evite:

Faça:

- Interromper o outro.

- Pense antes de falar.

- Terminar as frases do outro.



- Escute com respeito.

- Dizer “eu sei disso”.
perguntando-se
- Usar o “não”.
- Distrair-se
entendendo.

- Pondere suas respostas
Será que vale a pena?
- Confirme o que você está
A
necessidade
essencial do
ser humano
é se justificar
diante do
outro
Desenvolver

Dicas para dar bons Feedback


Você quer ajudar ou ter ganho pessoal?



Interesse genuíno pelo outro.



Equilíbrio emocional.



Assertividade.



Postura física adequada.



Saber perguntar: O que você entendeu?



Preparação. Escolha o momento mais oportuno e escolha palavras
assertivas. Confiança e preparação transformam o feedback em
oportunidade de aprendizado.
FEEDBACK

•

Foco no passado

•

O que eu fiz?

•

Como eu funcionei?

•

Crítica

•

Deflagra discussões sobre equívocos e falhas

•

Críticas podem gerar ressentimentos

•
•

Relembra fatos e dados importantes
O feedback, quando remete a comportamentos anteriores,
a fim de identificar possibilidades de melhoria, é uma
ferramenta necessária.

FEEDFORWARD

•

Podemos cobrir as mesmas questões levantadas pelo
feedback, compartilhando ideias para o futuro

•

Foco no futuro

•

O que posso fazer?

•

Como posso funcionar?

•

Sugestão

•

Concentra-se em soluções e não em problemas

•

Sugestões não ofendem

•

Não é permitido trazer o passado à tona

•

Foco nos aspectos em que a pessoas possa modificar

•

Traz o que há de melhor nas pessoas
Desenvolver
Passos para oferecer feedforward
1.

Você deve e pode, como gestor, após uma avaliação de desempenho ou a
qualquer momento, dar um feedforward ao seu colaborador dando-lhe sugestões
de mudança para aquele comportamento que você quer ver mudado.

2.

Ao oferecer um feedforward para seu colaborador, você deve perguntar-lhe:
como posso ajudá-lo para esta situação não acontecer mais?

3.

Peça para o colaborador para fazer anotações das sugestões.

4.

Ao dar sugestões para fazer a mudança, não se refira ao passado, apenas ao
futuro.

5.

Ajude o colaborador a fazer o plano de ação para a mudança.

6.

Algumas vezes, pedir à pessoa para parar de fazer certas coisas já é um passo
importante como mudança de comportamento.
Desenvolver
Passos para pedir feedforward
1.

Faça uma lista dos comportamentos que têm impedido você de progredir e
que, se mudados, trariam muitos benefícios para a sua vida.

2.

Ouça e agradeça sugestões.

3.

Comece a praticar as sugestões que você acolheu.

4.

Estabeleça uma meta em termos de tempo para você mudar o
comportamento (em X meses) e defina as datas para fazer o
acompanhamento junto à pessoas que lhe deram sugestões.

5.

Procure essas pessoas e faça um acompanhamento da sua evolução.
Pergunte-lhes como estou me saindo na mudança do comportamento X?

6.

Ouça os comentários sem reagir e solicite novas sugestões, caso não esteja
alcançando seu objetivo.

7.

Continue praticando as sugestões e repetindo o processo de
acompanhamento até que você tenha mudado o comportamento escolhido.
Reflita e Registre



O você pode fazer para desenvolver as pessoas da sua equipe?
Desenvolver a gestão e os
advogados gestores

Circuito da
Liderança
Gerir
Gerir o desempenho das
pessoas; liderança situacional
Gerir
Contexto
(situação)


Liderança Situacional

Liderança é, antes de mais
nada, uma tentativa de
influenciar pessoas, não no
sentido de manipulação,
mas num contexto em que
todos possam ganhar.
Paul Hersey

Verdadeira
Liderança
Líder
(Estilo de
Liderança)

Liderado
(Prontidão
ou
Maturidade)
Gerir
Prontidão ou Maturidade


Liderança Situacional

• Somatória da Capacidade + Disposição
Estilo de Liderança
• Padrão de comportamento usado para
influenciar o comportamento dos outros.
Liderança Eficaz
• Adaptação do seu Estilo de Liderança às
necessidades das pessoas e do grupo.
Lembre-se!



Qualquer estilo pode ser eficiente, desde que seja adequado à
situação, à prontidão da pessoa.



Não há nada mais desigual do que tratar igualmente pessoas que
não são iguais.
Administração por objetivos e
autocontrole



Cada membro da empresa contribui com algo diferente; mas todos
devem contribuir para uma meta comum, um desempenho comum.
Cada um deve ser esforçar para obter um nível de execução profissional
em seu trabalho. No entanto, a excelência profissional é um voltado para
um objetivo comum. Por sua própria natureza, a organização tende a
afastar as pessoas do objetivo comum. As organizações, portanto,
requerem administração por objetivos a fim de integrar os esforços
individuais em um desempenho comum. Os objetivos dos gestores
precisam ser definidos por eles mesmos. E devem ser usados para
autocontrole.
O espírito de desempenho



O propósito da organização é permitir que seres comuns façam
coisas extraordinárias. O teste de liderança de uma organização é,
portanto,

o

espírito

do

desempenho.

Ele

requer

práticas

específicas, mais do que pregações e carisma. Requer, acima de
tudo, a compreensão de que a integridade é o único requisito
absoluto de gestores e líderes.
Reflita e Registre



O você pode fazer para gerir as pessoas da sua equipe?

Obrigado!
Aula 5 – Marketing Jurídico
27/11/2013 - 9h às 12h
•

MARKETING JURÍDICO

•

O QUE PODE E O QUE NÃO PODE

•

MARKETING DE SERVIÇOS

•

PRESENÇA DIGITAL

•

REDES SOCIAIS, A NOVA TENDÊNCIA

•

VÍDEOS ON-LINE
Marketing Jurídico
Marketing Jurídico
Marketing Jurídico
Não Pode!! E o Código de Ética e
Disciplina (CED) da OAB?
Resposta:
Marketing de Serviços
Marketing de Serviços
Marketing de Serviços
INVESTIGAR A OPORTUNIDADE DE MERCADO PARA
PLANEJAR, ORGANIZAR E OFERECER ASSISTÊNCIA
DE SERVIÇOS DE QUALIDADE, A PREÇOS
RAZOÁVEIS QUE POSSIBILITEM SATISFAÇÃO DOS
CLIENTES E REMUNERAÇÃO ADEQUADA DO
ADVOGADO.
 TODA A OFERTA DE SERVIÇOS DEVEM SEMPRE
PARTIR DO EXAME DA DEMANDA E SUA
COMPATIBILIZAÇÃO COM OS RECURSOS DO
PROFISSIONAL QUE VAI PRESTAR OS MESMOS.
 O MARKETING, SEM INFLUIR NOS ASPECTOS
TÉCNICOS E CIENTÍFICOS DA ÁREA INDICA COMO
ATINGIR O MERCADO E ESQUEMATIZAR A OFERTA
DE SERVIÇOS.

Cenário – Presença Digital
E agora?
Cenário: comunicação
on-line
Cenário: comunicação
on-line
Cenário: comunicação on-line
Mas o que é preciso para
embarcar nessa tendência?
Presença Digital
Marca


É necessário desenvolver um DNA autêntico, o núcleo
da verdadeira diferenciação. Este DNA refletirá a
identidade da marca nas redes sociais de consumidores.
Marca



Fábio Ulhoa Coelho
Marca



Alexandre Bertoldi
Marca



Luiz Flávio Gomes
Marca



Maria Berenice Dias
Site de escritório padrão
Site de escritório padrão
Site de escritório padrão
Lembre-se disso!
A importância da
Identidade Visual
Diferencie-se. Tão
Importante quanto vestirse bem é dar uma
roupagem profissional à
seu escritório!

Logotipo
Cartão de visita
Timbrado A4
Slide
Website
Perfil no Twitter
Página no Facebook
Perfil no LinkedIn
Canal no You Tube
Cadastro Nacional dos
Advogados
Anúncio em site jurídico
Anúncio em site jurídico
Anúncio em site jurídico
Anúncio em site jurídico
Dr. Google


Estar presente nas
mídias sociais
fortalece sua
relevância nas
pesquisas do
google
Feedback
Proposta de valor
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso
Case de Sucesso


Estar presente nas
mídias sociais
fortalece sua
relevância nas
pesquisas do
google
Redes Sociais, a nova
tendência



microblog com posts de até
140 caracteres.
Redes Sociais, a nova
tendência


Facebook e YouTube dominam redes sociais no Brasil



Em número de visitas, Twitter, LinkedIn e Google+ parecem
insignificantes perto do Facebook, mostra o ranking
elaborado pela Serasa Experian
Redes Sociais, a nova
tendência
Redes Sociais, a nova
tendência
Redes Sociais, a nova
tendência

O SUCESSO DA OFERTA PÚBLICA INICIAL DE AÇÕES
DO SITE DE PERFIS PROFISSIONAIS MOSTRA COMO OS
INVESTIDORES ESTÃO ANSIOSOS POR EMPRESAS DE
INTERNET COM CAPITAL ABERTO
Redes Sociais, a nova
tendência



A preferência nacional pelo YouTube é avassaladora,
quando o assunto são sites de vídeos. A ferramenta tem
89,4% de participação no segmento
Redes Sociais, a nova
tendência



Segundo a pesquisa Ibope Nielsen Online, o Brasil é o país com a
maior participação de internautas que acessam o YouTube, em
relação a todas as outras regiões analisadas.
Qual o segredo do sucesso das mídias sociais?
Vídeos on-line
Vídeos on-line
Vídeos on-line
Aula 6 – Plano de Ação
04/12/2013 - 9h às 12h
•

POR QUE FALHAMOS?

•

FOCANDO A ORGANIZAÇÃO

•

MÉTRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO

•

A META É O FOCO DO GERENCIAMENTO

•

COMO ESTABELECER METAS
Reflexão


Marketing Jurídico – Tendências
http://www.conjur.com.br/2013-nov-30/pesquisaindica-tendencias-marketing-escritoriosamericanos-2014



Marketing Jurídico – Mail Marketing
http://www.conjur.com.br/2013-dez-03/enviomails-massa-captacao-ilegal-clientela-decideoabdf?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook
Case
Case


Para além do Lulu
http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI19145
7,71043-Para+alem+do+Lulu



http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2
013/12/02/app-lulu-e-alvo-de-investigacao-porofensa-a-direito-de-personalidade.htm
O que importa no
escritório de advocacia?


O que todo advogado busca é a
criação de valor para seu escritório
de advocacia. O valor é criado
quando o [1] conhecimento é
utilizado na construção do [2]
plano de ação cuja execução é
garantida pela [3] liderança.
Maslow


Segundo o autor, todo ser humano nasce com
potencial mental;



Esse potencial corresponde a um ritmo de
aprendizado diário;



Cada dia tem a sua cota e o dia perdido é
irrecuperável;



Portanto, para desenvolver o potencial as
pessoas devem ser submetidas a condições
desafiantes de aprendizagem...
Atenção!



O advogado gestor deve se concentrar no
método e não nos rótulos.

Método


Sequência de ações necessárias para se atingir
determinado resultado.

Sistema de gestão


Constituído de método...
Atenção


Apesar de todos os avanços tecnológicos, sob o
aspecto do método, sistema de gestão e pessoas
como principal alavanca do sucesso de uma
organização, nada mudou.

Fique atento


Devemos simplificar a linguagem técnica,
facilitando o entendimento por meio de
exemplos, com casos bem simples e práticos...
Por que falhamos?


Não colocamos metas certas ou não definimos
nossos problemas de maneira correta;



Não fazemos bons planos de ação, seja porque
não aplicamos método de análise, seja porque
não temos o conhecimento técnico;



Falha na execução dos Planos de Ação
(execução incompleta ou fora do tempo);



Circunstâncias que fogem ao controle.
Focando a organização


Focar nos fins do escritório de advocacia
(missão), ou seja, “satisfazer necessidades dos
seres humanos”;



Existem quatro tipos de seres humanos que o
escritório de advocacia deve satisfazer:

1.

Clientes;

2.

Empregados;

3.

Advogados;

4.

Sociedade.
Foco da Gestão


Métrica de eficiência no cumprimento da missão

-

Desempenho financeiro, pois, sem ela não existe
vida no escritório de advocacia; É a métrica de
Satisfação dos Advogados Sócios;

-

Satisfeita está, os processos devem ser
direcionados para a satisfação [1] do Cliente, [2]
dos Empregados e [3] da Sociedade;



A métrica financeira é validade para Advogados
Solo e Escritórios de Advocacia.
Fatores que garantem
resultados


São três os fatores fundamentais que garantem
resultados:

-

Liderança;

-

Conhecimento técnico;

-

Método.



Devem ser cultivadas constantemente para
garantir o crescimento.
Liderança

Método

Conhecim
ento do
Processo
Fatores que garantem
resultados
Liderança


Dos fatores citados, a liderança é o que há de
mais importante, pois, sem ela, nada acontece;



O líder é o único agente de mudanças na
organização;



De nada adianta método ou conhecimento
técnico se não existe liderança para fazer
acontecer;
Fatores que garantem
resultados
Liderança


“Liderar é bater metas consistentemente, com o
time fazendo certo”.



O principal atributo de um líder devotado à
construção da empresa é trabalhar para tornar
dispensável a sua própria condição de liderança,
fazendo de seu cargo algo institucional
(necessário bons líderes e bons técnicos).
Fatores que garantem
resultados
Conhecimento técnico


É o conhecimento relacionado com o processo
no qual o indivíduo trabalha (marketing, finanças,
rh, etc.).



São conhecimentos profundos e específicos da
área.



A organização deve zelar para que esse
conhecimento seja em nível global.



A absorção do conhecimento técnico é mais
eficiente por meio da prática do método
gerencial.
Métricas de desempenho
financeiro
Métricas de desempenho
financeiro
Métricas de desempenho
financeiro
Métricas de desempenho
financeiro
A meta é o foco do
gerenciamento
Método


A palavra originou do grego pela soma de duas
outras: Meta + Hodós.



Meta significa “resultado a ser atingido” e Hodós
“caminho”.



Portanto, pode ser entendido como “caminho
para o resultado” ou então “sequência de ações
necessárias para se atingir certo resultado
desejado”.
A meta é o foco do
gerenciamento
Método


O método proposto é o Método Cartesiano
(René Descartes), ou seja, busca pela verdade,
contida nas informações organizacionais,
fornecendo a orientação necessária para a boa
tomada de decisão (contraponto ao “achismo”).



Todos na organização devem ser envolvidos,
obviamente os operadores irão praticar um nível
de análise e síntese bem mais simples que um
técnico.
Conhecimento Comercial
e em Marketing


Qual a minha especialidade?



Quem é meu cliente?



Qual a necessidade jurídica do meu cliente?



Como produzir conteúdo para essa
necessidade?



Como divulgar esse conteúdo? (google, blog,
redes sociais, cursos, aulas, palestras, livros, etc.)
Conhecimento em
Finanças e Negócios


Receita e despesas - Planilha financeira



Contas Pessoais X Contas do escritório



Projeção financeira e Cenários



Planejamento estratégico - Definição de metas



Plano de Ação - Resultados
Conhecimento técnico


Reunião (Necessidade X Conhecimento)



Proposta - Informe quais serviços serão prestados,
suas características e as garantias oferecidas.



Preço é o que o consumidor está disposto a
pagar pelo que você irá oferecer. A
determinação do preço deve considerar os
custos do serviço e ainda proporcionar o retorno
desejado.



Contrato + Procuração
Devo me especializar ou
ser generalista?


Dica: Quanto mais especialista é o advogado ou

o escritório maior a facilidade que tem de

compreender e resolver questões jurídicas de
determinada área ou segmento. Se especializar
significa fidelizar a clientela: a capacidade de
resolver

com

mais

problema do cliente.

eficiência

e

eficácia

o
Como captar clientes?


Dicas:

Trabalhar

seu

networking,

rede

de

relacionamentos profissionais e sociais;


Desenvolver

parcerias

com

outros

advogados

e

profissionais de áreas correlatas para proporcionar
uma troca circular de informações e clientes;


Participar ativamente de entidades de classe, para

conseguir visibilidade pessoal e profissional;


Escrever artigos e ministrar palestras sobre assuntos de
interesse público em sua área de especialidade;
Como cobrar honorários?


Dicas: Preço é o que o consumidor está disposto
a pagar pelo que você irá oferecer.



A determinação do preço deve considerar os

custos do serviço e ainda proporcionar o retorno
desejado.


Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a

pagar, você deve verificar se seu preço será
compatível com aquele praticado no mercado
pelos concorrentes diretos
Como montar um
escritório de advocacia?


Dica: Dedique bastante tempo para essa etapa e faça
cálculos precisos baseados na realidade. Lembre-se de
incluir a documentação necessária, localização do
escritório, móveis e equipamentos, além da mão-de-obra.
Ainda, leve em consideração os custos para manter o

negócio, como aluguel, contas de luz, água e telefone,
Internet e salários.
Qual o segredo dos
negócios de sucesso?
•

10% de inspiração

•

90% de transpiração



Obrigado!
PLANO ESTRATÉGICO DE
MARKETING JURÍDICO DIGITAL
OBJETIVOS

Missão:

Visão:

Valores:
META FINANCEIRA - 2014

Receita
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META 2014 - PRODUÇÃO DE
CONTEÚDO

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Artigos

Vídeos

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JANEIRO 2014
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META – MAI 2014
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META – OUT 2014
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META – DEZ 2014
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RESUMO 2014 – RESULTADOS
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RESUMO 2014 – RESULTADOS
FINANCEIROS

Receita
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Gestão e Planejamento Estratégico para Escritório de Advocacia

  • 1. Gestão e Planejamento Estratégico para Escritórios de Advocacia FERNANDO FINGER SANTIAGO, EMPREENDEDOR, PROFESSOR E CONSULTOR, ESPECIALISTA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS PELA FUNDAÇÃO DOM CABRAL (FDC), BACHAREL EM DIREITO PELO CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA (UNICEUB), PROFESSOR DA ESA/OAB/DF, TENDO MINISTRADO OS SEGUINTES CURSOS: “MARKETING E INOVAÇÃO PARA ADVOGADOS E ESCRITÓRIOS”, “MARKETING JURÍDICO DIGITAL: MÍDIAS SOCIAIS NA ADVOCACIA” E “COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIO PARA SOCIEDADES DE ADVOGADOS".
  • 2. Aula 1 – Plano de Negócio 23/10/2013 - 9h às 12h • POR QUE PLANEJAR? • A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS • PLANO DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO • PLANO DE NEGÓCIOS PARA ESCRITÓRIOS DE ADVOCACIA • QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
  • 4. Recomendações Gerais • INFORMAÇÕES SÃO A MATÉRIA PRIMA DE QUALQUER PLANO DE NEGÓCIOS, PORTANTO, PESQUISE E PROCURE CONHECER TUDO SOBRE SEU SETOR. • INFORMAÇÕES PODEM SER OBTIDAS EM JORNAIS, REVISTAS, SITES, MÍDIAS SOCIAIS, CURSOS, PALESTRAS, INSTITUIÇÕES, JUNTO A OUTROS ADVOGADOS, OU COM CLIENTES E FORNECEDORES POTENCIAIS.
  • 5. Recomendações Gerais • LEMBRE-SE QUE UM PLANO DE NEGÓCIOS NÃO DEVE SER ENCARADO COMO UM INSTRUMENTO RÍGIDO, PORTANTO, É PRECISO ACOMPANHÁ-LO PERMANENTEMENTE. • UM PLANO DE NEGÓCIOS É FEITO NO PAPEL E A LÁPIS, POIS ESTÁ SUJEITO A CORREÇÕES.
  • 6. Recomendações Gerais • O PLANO DE NEGÓCIOS FALA PELO ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA. QUANTO MELHOR SUA APARÊNCIA E QUANTO MAIS CLARAS SUAS IDEIAS, MELHORES SERÃO OS RESULTADOS. • UM PLANO DE NEGÓCIOS PODE SER USADO PARA CONSEGUIR NOVOS SÓCIOS, PARA ESTABELECER PARCERIAS OU MESMO PARA NOVOS NEGÓCIOS. ENTRETANTO, LEMBRESE DE QUE O MAIOR USUÁRIO DO SEU PLANO É VOCÊ MESMO!
  • 7. Resumo dos principais pontos do plano de negócios • QUAL A ESPECIALIDADE; • QUAIS OS PRINCIPAIS SERVIÇOS; • QUEM SERÃO SEUS PRINCIPAIS CLIENTES; • ONDE SERÁ LOCALIZADO O ESCRITÓRIO; • QUAL O INVESTIMENTO; • QUAL O FATURAMENTO MENSAL; • QUE LUCRO ESPERA OBTER; • EM QUANTO TEMPO ESPERA QUE O CAPITAL INVESTIDO RETORNE.
  • 8. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios • ANALISE SE OS OBJETIVOS DOS SÓCIOS SÃO OS MESMOS, TENDO EM VISTA O GRAU DE AMBIÇÃO DE CADA UM E A DIMENSÃO QUE DESEJAM PARA A SOCIEDADE; • DIVIDA AS TAREFAS ANTES DE MONTAR O ESCRITÓRIO. DEFINA O CAMPO DE ATUAÇÃO E HORÁRIOS DE TRABALHO;
  • 9. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios • DEFINA, COM ANTECEDÊNCIA, O VALOR DA RETIRADA PRÓLABORE, COMO SERÁ FEITA A DISTRIBUIÇÃO DOS LUCROS E O QUANTO SERÁ REINVESTIDO NA EMPRESA; • ESTABELEÇA O GRAU DE AUTONOMIA DE CADA SÓCIO E ATÉ QUE PONTO UM DOS ENVOLVIDOS PODE, SOZINHO, TOMAR DECISÕES;
  • 10. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios • DETERMINE SE FAMILIARES PODERÃO SER CONTRATADOS E QUANTOS POR PARTE DE CADA SÓCIO. SEMPRE ESCOLHA FUNCIONÁRIOS E PARCEIROS EM CONJUNTO; • ESCREVA TODOS OS PONTOS QUE POSSAM GERAR ATRITOS FUTUROS EM UM CONTRATO ASSINADO PELOS SÓCIOS.
  • 11. Lembre-se!! • TENHA CLAROS QUE O QUE VAI CONTRIBUIR PARA A PERMANÊNCIA DE UMA SOCIEDADE É O DIÁLOGO E A CLAREZA. • CONFLITOS SÃO INEVITÁVEIS, O QUE IMPORTA É A MANEIRA DE RESOLVÊ-LOS
  • 12. Missão do Escritório MISSÃO É O PAPEL QUE O ESCRITÓRIO DESEMPENHA EM SUA ÁREA DE ATUAÇÃO. PARA DEFINIR A MISSÃO, PROCURE RESPONDER ÀS SEGUINTES PERGUNTAS: • QUAL É O SEU NEGÓCIO JURÍDICO? • QUEM É SEU CONSUMIDOR? • O QUE É VALOR PARA O CONSUMIDOR? • O QUE É IMPORTANTE PARA EMPREGADOS, FORNECEDORES, SÓCIOS, COMUNIDADE.
  • 13. Análise de Mercado – Estudo dos Clientes ESTA É UMA DAS ETAPAS MAIS IMPORTANTES DA ELABORAÇÃO DO PLANO. AFINAL, SEM CLIENTES NÃO HÁ NEGÓCIOS. OS CLIENTES DE ESCRITÓRIOS NÃO COMPRAM SÓ SERVIÇOS, MAS SOLUÇÕES PARA ALGO QUE PRECISAM OU DESEJAM.
  • 14. 1º passo: identificar as características gerais dos clientes PESSOAS FÍSICAS • • • • • • • QUAL A FAIXA ETÁRIA? NA MAIORIA SÃO HOMENS OU MULHERES? TEM FAMÍLIA GRANDE OU PEQUENA? QUAL É O SEU TRABALHO? QUANTO GANHAM? QUAL A SUA ESCOLARIDADE? ONDE MORAM?
  • 15. 1º passo: identificar as características gerais dos clientes PESSOAS JURÍDICAS • EM QUE RAMO ATUAM? • QUE TIPO DE OFERECEM? • QUANTOS EMPREGADOS POSSUEM? • HÁ QUANTO TEMPO ESTÃO NO MERCADO? • POSSUEM FILIAL? ONDE? • QUAL SUA CAPACIDADE DE PAGAMENTO? • TÊM UMA BOA IMAGEM NO MERCADO? PRODUTO OU SERVIÇOS
  • 16. 2º passo: identificar os interesses e comportamentos dos clientes • QUE QUANTIDADE E FREQUÊNCIA COMPRAM SERVIÇO? COM QUAL ESSE TIPO DE • ONDE COSTUMAM COMPRAR? • QUE PREÇO PAGAM ATUALMENTE POR ESSE SERVIÇO SIMILAR?
  • 17. 3º passo: identificar o que leva essas pessoas a comprar • O PREÇO? • A QUALIDADE DO SERVIÇO? • A MARCA? • O PRAZO DE ENTREGA? • A FORMA DE PAGAMENTO? • O ATENDIMENTO DO ESCRITÓRIO?
  • 18. 4º passo: identificar onde estão seus clientes • QUAL O TAMANHO DO MERCADO EM QUE VOCÊ IRÁ ATUAR? • É APENAS NA SUA RUA? • O SEU BAIRRO? • SUA CIDADE? • TODO O ESTADO? • O PAÍS TODO OU OUTROS PAÍSES? • SEUS CLIENTES ENCONTRARÃO SEU ESCRITÓRIO COM FACILIDADE?
  • 19. Nossa dica • ESCOLHA APENAS UMA PARTE DO MERCADO PARA ATENDER. ENCONTRE UM GRUPO DE PESSOAS OU EMPRESAS COM CARACTERÍSTICAS PARECIDAS E TRATE-OS DE MANEIRA ESPECIAL. • UM ESCRITÓRIO É SUSTENTÁVEL QUANDO TEM CLIENTES EM QUANTIDADE E COM PODER DE COMPRA SUFICIENTE PARA REALIZAR VENDAS QUE CUBRAM AS DESPESAS, GERANDO LUCRO.
  • 20. Análise de Mercado – Estudo dos Concorrentes • PODEMOS APRENDER LIÇÕES IMPORTANTES OBSERVANDO A ATUAÇÃO DA CONCORRÊNCIA. • PROCURE IDENTIFICAR QUEM SÃO SEUS CONCORRENTES E EXAMINE SUAS BOAS PRÁTICAS E DEFICIÊNCIAS.
  • 21. Análise de Mercado – Estudo dos Concorrentes APÓS IDENTIFICAR E EXAMINAR SEUS CONCORRENTES, TIRE ALGUMAS CONCLUSÕES. • SEU ESCRITÓRIO PODERÁ COMPETIR COM OS OUTROS QUE JÁ ESTÃO A MAIS TEMPO NO MERCADO? • O QUE FARÁ COM QUE AS PESSOAS DEIXEM DE IR AOS CONCORRENTES PARA PROCURAR OS SERVIÇOS DO SEU ESCRITÓRIO?
  • 22. Nossa dica • A CONCORRÊNCIA TAMBÉM DEVE SER VISTA COMO UMA SITUAÇÃO FAVORÁVEL. BONS CONCORRENTES SERVEM COMO PARÂMETRO DE COMPARAÇÃO E DE PARCERIA, ALÉM DE SER UMA FONTE DE ESTÍMULO À MELHORIA.
  • 23. Plano de Marketing Descrição dos principais serviços do escritório INFORME QUAIS SERVIÇOS SERÃO PRESTADOS, SUAS CARACTERÍSTICAS E AS GARANTIAS OFERECIDAS. LEMBRE-SE DE QUE QUALIDADE DO SERVIÇO É AQUELA QUE O CONSUMIDOR ENXERGA. QUANDO DECIDIR MELHORAR UM SERVIÇO, PENSE SEMPRE SOB O PONTO DE VISTA DO CLIENTE.
  • 24. Plano de Marketing Preço PREÇO É O QUE O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGAR PELO QUE VOCÊ IRÁ OFERECER. A DETERMINAÇÃO DO PREÇO DEVE CONSIDERAR OS CUSTOS DO SERVIÇO E AINDA PROPORCIONAR O RETORNO DESEJADO. AO AVALIAR O QUANTO O CONSUMIDOR ESTÁ DISPOSTO A PAGAR, VOCÊ DEVE VERIFICAR SE SEU PREÇO SERÁ COMPATÍVEL COM AQUELE PRATICADO NO MERCADO PELOS CONCORRENTES DIRETOS
  • 25. Plano de Marketing – Estratégias Promocionais PROMOÇÃO É TODA A AÇÃO QUE TEM COMO OBJETIVO APRESENTAR, INFORMAR, CONVENCER OU LEMBRAR OS CLIENTES DE COMPRAR SEUS SERVIÇOS E NÃO OS DOS CONCORRENTES.
  • 26. Plano de Marketing – Estratégias Promocionais ALGUMAS ESTRATÉGIAS QUE PODEMOS UTILIZAR: • DIVULGAÇÃO EM SITES JURÍDICOS; • SITE DO ESCRITÓRIO; • PRESENÇA NAS MÍDIAS SOCIAIS; • CURSOS E PALESTRAS; • ARTIGOS; • PARTICIPAÇÃO EM FEIRAS E EVENTOS; • VÍDEOS INFORMATIVOS
  • 27. Nossa dica • DETERMINE DE QUE MANEIRA VOCÊ IRÁ DIVULGAR SEUS SERVIÇOS, POIS TODAS AS FORMAS DE DIVULGAÇÃO IMPLICAM EM CUSTOS. • DESCREVA SUAS ESTRATÉGIAS. LEVE EM CONTA O RETORNO DESSA ESTRATÉGIA, SEJA NA IMAGEM DO SEU ESCRITÓRIO, NO AUMENTO DO NÚMERO DE CLIENTES OU NO ACRÉSCIMO DE RECEITA. • USE A CRIATIVIDADE PARA ENCONTRAR AS MELHORES MANEIRAS DE DIVULGAR SEUS SERVIÇOS OU, ENTÃO, OBSERVE O QUE OS CONCORRENTES FAZEM.
  • 28. Plano de Marketing – Capacidade Produtiva É IMPORTANTE ESTIMAR A CAPACIDADE DO ESCRITÓRIO, ISTO É, O QUANTO PODE SER PRODUZIDO OU QUANTOS CLIENTES PODEM SER ATENDIDOS COM A ESTRUTURA EXISTENTE. COM ISSO, É POSSÍVEL DIMINUIR A OCIOSIDADE E O DESPERDÍCIO.
  • 29. Construção de Cenários • APÓS A FINALIZAÇÃO DO SEU PLANO DE NEGÓCIOS, SIMULE VALORES E SITUAÇÕES DIVERSAS PARA O ESCRITÓRIO. • PREPARE CENÁRIOS ONDE O NEGÓCIO OBTENHA RESULTADOS PESSIMISTAS (QUEDA NAS VENDAS E/OU AUMENTO DOS CUSTOS) OU OTIMISTAS (CRESCIMENTO DO FATURAMENTO E DIMINUIÇÃO DAS DESPESAS).
  • 30. Construção de Cenários • A PARTIR DAÍ, PENSE EM AÇÕES PARA EVITAR E PREVENIR-SE FRENTE ÀS ADVERSIDADES OU ENTÃO PARA POTENCIALIZAR SITUAÇÕES FAVORÁVEIS. • FAÇA QUANTAS SIMULAÇÕES JULGAR NECESSÁRIO E TENHA SEMPRE ALTERNATIVAS (PLANO B).
  • 31. Nossa dica NA CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS É FUNDAMENTAL CONSIDERAR ALGUMAS POSSIBILIDADES: • NOS PRIMEIROS MESES, AS MENORES QUE O PREVISTO; VENDAS SEREM • O INÍCIO DAS ATIVIDADES SER UM POUCO MAIS DEMORADO QUE O PROGRAMADO;
  • 32. Nossa dica • ESTRATÉGIAS DE MARKETING PODEM NÃO SURTIR OS EFEITOS ESPERADOS NO CURTO PRAZO; • NECESSIDADE DE OBTER MAIS RECURSOS FINANCEIROS QUE O PREVIAMENTE PLANEJADO; • POSSÍVEIS REAÇÕES DE CONCORRENTES.
  • 33. Avaliação Estratégica – Análise SWOT • FORÇAS (STRENGTHS), • FRAQUEZAS (WEAKNESSES), • OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) • AMEAÇAS (THREATS) A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR PONTOS FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE TORNAR O ESCRITÓRIO MAIS EFICIENTE E COMPETITIVO, CORRIGINDO ASSIM SUAS DEFICIÊNCIAS.
  • 34. Avaliação Estratégica – Análise SWOT A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO. A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES, OU SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.
  • 36. Forças SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE SEUS SÓCIOS QUE REPRESENTAM VANTAGENS COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.
  • 37. Faça uso das forças EXEMPLOS: • ATENDIMENTO PERSONALIZADO • EQUIPE TREINADA E MOTIVADA • LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO
  • 38. Oportunidades SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO MERCADO.
  • 39. Explore as oportunidades EXEMPLOS: • POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO • AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA • FORMA DE PAGAMENTO
  • 40. Fraquezas SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA EM SITUAÇÃO DE DESVANTAGEM FRENTE À CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.
  • 41. Elimine as fraquezas EXEMPLOS: • POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS • FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE • CUSTOS ELEVADOS
  • 42. Ameaças SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.
  • 43. Evite ameaças EXEMPLOS: • IMPOSTOS ELEVADOS • ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA • INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO
  • 44. Nossa dica • NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É, SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
  • 45. Nossa dica • SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM. • O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS FÁCIL.
  • 46. Avaliação Estratégica – Análise SWOT • FORÇAS (STRENGTHS), • FRAQUEZAS (WEAKNESSES), • OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES) • AMEAÇAS (THREATS) A MATRIZ F.O.F.A. É UM INSTRUMENTO DE ANÁLISE SIMPLES E VALIOSO. SEU OBJETIVO É DETECTAR PONTOS FORTES E FRACOS, COM A FINALIDADE DE TORNAR O ESCRITÓRIO MAIS EFICIENTE E COMPETITIVO, CORRIGINDO ASSIM SUAS DEFICIÊNCIAS.
  • 47. Avaliação Estratégica – Análise SWOT A ANÁLISE F.O.F.A. LEVARÁ VOCÊ PENSAR NOS ASPECTOS FAVORÁVEIS E DESFAVORÁVEIS DO NEGÓCIO, DOS SEUS PROPRIETÁRIOS E DO MERCADO. A MATRIZ F.O.F.A. É SEMPRE FEITA EM QUADRANTES, OU SEJA, EM QUATRO QUADRADOS IGUAIS. EM CADA QUADRADO SÃO REGISTRADOS FATORES POSITIVOS E NEGATIVOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO NEGÓCIO.
  • 49. Forças SÃO CARACTERÍSTICAS INTERNAS DO ESCRITÓRIO OU DE SEUS SÓCIOS QUE REPRESENTAM VANTAGENS COMPETITIVAS SOBRE SEUS CONCORRENTES OU UMA FACILIDADE PARA ATINGIR OS OBJETIVOS PROPOSTOS.
  • 50. Faça uso das forças EXEMPLOS: • ATENDIMENTO PERSONALIZADO • EQUIPE TREINADA E MOTIVADA • LOCALIZAÇÃO ESTRATÉGICA DO ESCRITÓRIO
  • 51. Oportunidades SÃO SITUAÇÕES POSITIVAS DO AMBIENTE EXTERNO QUE PERMITAM AO ESCRITÓRIO ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS OU MELHORAR SUA POSIÇÃO NO MERCADO.
  • 52. Explore as oportunidades EXEMPLOS: • POUCOS CONCORRENTES NA REGIÃO • AUMENTO CRESCENTE DA DEMANDA • FORMA DE PAGAMENTO
  • 53. Fraquezas SÃO FATORES INTERNOS QUE COLOCAM A EMPRESA EM SITUAÇÃO DE DESVANTAGEM FRENTE À CONCORRÊNCIA OU QUE PREJUDICAM SUA ATUAÇÃO NA ÁREA DA ESPECIALIDADE ESCOLHIDA.
  • 54. Elimine as fraquezas EXEMPLOS: • POUCA QUALIFICAÇÃO DOS ASSOCIADOS • FALTA DE EXPERIÊNCIA NA ESPECIALIDADE • CUSTOS ELEVADOS
  • 55. Ameaças SÃO SITUAÇÕES EXTERNAS NAS QUAIS SE TÊM POUCO CONTROLE E QUE COLOCAM A EMPRESA DIANTE DE DIFICULDADES, OCASIONANDO A PERDA DE MERCADO OU A REDUÇÃO DE SUA LUCRATIVIDADE.
  • 56. Evite ameaças EXEMPLOS: • IMPOSTOS ELEVADOS • ESCASSEZ DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA • INSEGURANÇA E VIOLÊNCIA NA REGIÃO
  • 57. Nossa dica • NA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO, EXISTE A CHAMADA “FACA DE DOIS GUMES”, ISTO É, SITUAÇÕES QUE SÃO AO MESMO TEMPO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS.
  • 58. Nossa dica • SEJA HONESTO E OBJETIVO AO ELABORAR ESSA ANÁLISE. NÃO SEJA PESSIMISTA OU OTIMISTA EM EXCESSO. PROCURE ENFOCAR A REALIDADE E NÃO COMO VOCÊ GOSTARIA QUE AS COISAS FOSSEM. • O IDEAL É QUE VOCÊ REGISTRE SEMPRE UMA IDEIA POR LINHA, ISSO TORNA A AVALIAÇÃO MAIS FÁCIL.
  • 59. Dica final QUAL O SEGREDO DOS NEGÓCIOS DE SUCESSO? • 10% DE INSPIRAÇÃO • 90% DE TRANSPIRAÇÃO
  • 60. Aula 2 – Empreendedorismo 30/10/2013 - 9h às 12h • A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO • O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL • EMPREENDEDORISMO E ADVOCACIA • OPORTUNIDADES NA INTERNET • TENDÊNCIAS DO MERCADO JURÍDICO
  • 61. A Revolução do Empreendedorismo  Empreendedor é o termo utilizado para identificar o indivíduo que dá início a uma organização.  Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade identificada.  Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.
  • 62. A Revolução do Empreendedorismo  Ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que as chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
  • 63. A Revolução do Empreendedorismo  O ensino de administração era voltado a este foco: formar profissionais para administrar grandes empresas e não para criar empresas.  Mudar a visão a respeito de determinado assunto, redirecionar ações e repensar conceitos levam algum tempo até que gerem resultados práticos.
  • 64. A Revolução do Empreendedorismo  São Visionários  Eles tem visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida, e o mais importante: Eles têm habilidade de implementar seus sonhos.
  • 65. A Revolução do Empreendedorismo  Sabem tomar decisões  Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fatorchave para o seu sucesso. E mais: além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.
  • 66. A Revolução do Empreendedorismo  São indivíduos que fazem a diferença  Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado
  • 67. A Revolução do Empreendedorismo  Sabem explorar ao máximo as oportunidades  Para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação
  • 68. A Revolução do Empreendedorismo  São determinados e dinâmicos  Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
  • 69. A Revolução do Empreendedorismo  São dedicados  Eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
  • 70. A Revolução do Empreendedorismo  São otimistas e apaixonados pelo que fazem  Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
  • 71. A Revolução do Empreendedorismo  São independentes e constroem o próprio destino  Eles querem estar a frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
  • 72. A Revolução do Empreendedorismo  Ficam ricos  Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.
  • 73. A Revolução do Empreendedorismo  São líderes e formadores de equipe  Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. Sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.
  • 74. A Revolução do Empreendedorismo  São bem relacionados (networking); São organizados.  Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
  • 75. A Revolução do Empreendedorismo  Planejam, planejam, planejam  Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
  • 76. A Revolução do Empreendedorismo  Possuem conhecimento  São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
  • 77. A Revolução do Empreendedorismo  Assumem riscos calculados  Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
  • 78. A Revolução do Empreendedorismo  Criam valor para a sociedade  Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
  • 80. O empreendedorismo no brasil  Década de 1990 e SEBRAE.  Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e criação de pequenas empresas.  Oportunidade X Necessidade
  • 81. O empreendedorismo no brasil  Empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionário sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa à geração de lucros, empregos e riqueza.  Empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade de negócios.
  • 83. Empreendedorismo e advocacia  O Empreendedor, o Administrador e o técnico  A personalidade empreendedora transforma a condição mais trivial em oportunidade excepcional.  A personalidade administradora é pragmática. Sem o administrador, não haveria planejamento.  O técnico sabe que, se não fosse por ele, haveria muita gente pensando e ninguém realizando.
  • 84. Oportunidades na internet  Sites e Redes Sociais  Processo Eletrônica  Direito Digital  Fusões e Aquisições  e-NF – e-CNPJ
  • 85. Tendências do mercado jurídico  Vídeos  Aplicativos  Smartphones
  • 86. Reflexão Final Motivacional - Acredite em você, sempre! Day1 (compacto) http://www.youtube.com/watch?v=od48As9BI0w
  • 87. Aula 3 – Planejamento Estratégico 06/11/2013 - 9h às 12h • PROPÓSITOS E OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO • ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA COMO NEGÓCIO • A CONSTRUÇÃO DO FUTURO COMEÇA HOJE • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: A CAPACIDADE EMPREENDEDORA
  • 88. Exercício para Reflexão 1. Qual a sua formação? Graduação; Pós; Mestrado 2. Qual a sua especialidade? A maioria dos seus processos são dessa especialidade? 3. Quais serviços jurídicos você oferece? Cite de 3 a 5 4. Você tem clientes ativos ou inativos? Quantos de cada? Máx. 20 5. Qual sua remuneração mensal atualmente? E anual? 6. Qual seria o valor da remuneração mensal ideal para você? E anual? 7. Quanto você custa? Qual é o custo do escritório? 8. Possui alguma mídia social profissional? Quais? Acompanha os acessos? 9. Ministra algum curso, aula ou palestra? Escreve artigos, grava vídeos ou concede entrevistas? 10. Como você capta seus clientes atualmente?
  • 89. Propósitos e objetivos de um negócio  Reflexão – O que é sucesso para vocês?  Reflexão – Lucro X CED - Art. 5º O exercício da advocacia é incompatível com qualquer procedimento de mercantilização.  Criar um Cliente – Funções básicas: Marketing e Inovação  O verdadeiro Marketing: - Não pergunta: Quais serviços jurídicos oferecemos? - Pergunta: Quais serviços jurídicos o cliente quer contratar?
  • 90. Escritório de advocacia como negócio  Como criar novos mercados?  Com quais serviços devo competir?  Quais atividades jurídicas estão envolvidas neste mercado?  Como o escritório de advocacia pode se diferenciar e tornar a concorrência irrelevante?
  • 91. A construção do futuro começa hoje  Processo de Planejamento Estratégico  Missão – Construindo uma missão – Exemplo de Missão  Visão – Construindo uma visão – Exemplo de Visão  Diferenças entre Visão e Missão  Objetivos e metas  Implementando a Estratégia  Avaliando a Performance  Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços  Estratégia do Oceano Azul
  • 93. Missão  A razão de ser e os compromissos essenciais da empresa devem estar definidos em sua missão, base da sua construção estratégica  Deve nortear todas as decisões importantes  Expressa a forma como a empresa deseja obter lucros através de um negócio.  Na advocacia, o lucro não é a explicação, causa ou razão do comportamento de negócios e das decisões de negócios, mas o teste de sua validade.
  • 94. Construindo uma missão  Quais serviços o escritório de advocacia pode promover com qualidade?  Quais clientes o escritório de advocacia deseja atender?  Quais necessidades jurídicas destes clientes serão supridas?  Qual a capacidade de abrangência ou cobertura geográfica?  Qual o seu diferencial?  Por que o cliente escolheria seu escritório de advocacia para contratar?
  • 97. Visão  Traduz as aspirações do escritório de advocacia a respeito do seu futuro. A direção que pretende seguir;  Deve ser ousada, mas atingível em um determinado tempo;  É referência para o desenvolvimento de toda estratégia do escritório de advocacia;  Utilizada para inspirar os colaboradores na construção de um escritório de advocacia diferenciado e no alcance das metas.
  • 98. Construindo uma visão  O que os colaboradores almejam para o futuro?  Como o escritório de advocacia deseja ser reconhecido pelos seus clientes e sociedade no futuro?  Por quem e quando quer ser reconhecida?  De que maneira pretende construir diferenciais competitivos sustentáveis?  Quais as competências essências do escritório que se almeja ressaltar ou desenvolver?
  • 101. Diferenças entre Visão e Missão Missão Visão Identifica a Especialidade Expectativas para o futuro Ponto de Partida Onde vamos Norteia o Escritório de Advocacia Inspira a empresa Foco no presente para o futuro Foco no futuro Constante Mutável conforme o desafio
  • 102. Objetivos e metas   Os objetivos são as referências para mensurar o desempenho e os meios para alcançar a Visão. Além disso, explicita o que é crítico para o seu sucesso. Metas é o nível de desempenho ou taxa de melhoria necessária para o sucesso da organização. Execução Estratégia Objetivos PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO EFICAZ
  • 103. Implementando a Estratégia  A execução é responsável por 95% empresarias. de sucesso de estratégias  Acompanhar e controlar • Definição de indicadores de mensuração do desempenho • Revisão periódica do plano para adequação • Ferramentas de gestão estratégica
  • 104. PDCA
  • 105. 5W1H e 5W2H 1. What = O que será feito? 2. Who = Quem vai fazer a atividade? 3. When = Quando será feito? 4. Where = Onde será realizado? 5. Why = Por que será feito? 1. How = Como será feito? 2. How much = Quanto vai custar?
  • 106. Avaliando a Performance Financeiro: Para ter sucesso financeiro como, devemos aparecer aos nosso investidores? Financeiro Clientes Visão e Estratégia Processos Internos Processos Internos: Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e Crescimento: Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Clientes: Para alcançar a nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes?
  • 107. Os 5 princípios das organizações orientadas para a estratégia 1. Traduzir a estratégia em termos operacionais 2. Alinhar a organização para criar sinergia 3. Transformar a estratégia em tarefa de todos 4. Tornar o processo de estratégia contínuo 5. Liderança para incentivar a mudança
  • 108. Ciclo de Vida dos Produtos/Serviços
  • 109. Crescer, Ampliar e Inovar sempre!!
  • 110. Como se destacar e obter sucesso no longo prazo?  A concorrência traz a necessidade da busca por diferenciais, levando a evolução, a superação constante.  A inovação tem o poder de alterar a posição relativa de uma empresa no mercado ante seus concorrentes.  A busca por diferenciação no mercado é fundamental na conquista da liderança em qualquer atividade.
  • 111. A Estratégia do Oceano Azul
  • 112. Os seis princípios da estratégia do oceano azul  Princípios de formulação - Reconstrua as fronteiras do mercado - Concentre-se no panorama geral, não nos números - Vá além da demanda estratégica - Acerte a sequência estratégica  Princípios de Execução - Supere as principais barreiras organizacionais - Introduza a execução na estratégia
  • 113. Perspectivas Estratégicas  Pensamento Estratégico Convencional - O setor é pouco atraente - Crescimento no setor como resultado das estratégias  Pensamento Estratégico Diferenciado - Como escapar do oceano vermelho de competição sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? - Como desbravar e explorar o oceano azul do espaço de mercado inexplorado?
  • 114. Ferramentas para desenvolver a estratégia do oceano azul Mod Matri elo z de das 4 Valor açõe Elimin ar/Re s duzir/ Elevar / Criar Sucesso
  • 115. Matriz de avaliação de valor Cirque du Soleil
  • 116. Modelo das quatro ações
  • 118. Planejamento estratégico: a capacidade empreendedora  O que o planejamento estratégico não é: 1. Não é conjunto de truques, um punhado de técnicas. 2. Planejamento estratégico não é previsão. 3. O planejamento estratégico não lida com decisões futuras. Lida com a futuridade das decisões presentes. 4. Planejamento estratégico não é uma tentativa de eliminar riscos O planejamento estratégico prepara o negócio atual para o futuro. Ele pergunta: “Qual deveria ser nosso negócio?” e “O precisamos fazer hoje para merecer o futuro?”. O planejamento estratégico demanda decisões que envolvem risco. Requer um processo organizado de abdicação do ontem. E que o trabalho a ser feito para produzir o futuro desejado seja claramente definido e designado. O alvo do planejamento estratégico é ação agora.
  • 119. •Número de clientes •Número de processos •Faturamento Anual •Lucro •Visão •Missão •Estratégia Comercial •Estratégia de Marketing Qual minha situação atual? •O resultado foi alcançado? •Sim. Qual meu novo objetivo? •Não. Quais ações preciso tomar para alcançar meu objetivo? Qual meu objetivo? Em quanto tempo pretendo alcançar o resultado? Qual a minha meta? •Planejamento Estratégico •Plano de Ação •Gerenciamento •Execução e Implementação
  • 120. Lembre-se!  Alcançar os próprios objetivos, então, não é motivo para comemorar; é motivo para pensar de novo. Obrigado!
  • 121. Aula 4 – Noções de Gestão Legal 13/11/2013 - 9h às 12h • POR QUE GESTORES? • PROJETO E CONTEÚDO DOS CARGOS DE GESTÃO • DESENVOLVER A GESTÃO E OS ADVOGADOS GESTORES • ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS E AUTOCONTROLE • O ESPÍRITO DE DESEMPENHO
  • 122. Introdução à gestão  Conceito de gestão - É o processo levado a cabo por um ou mais indivíduos de coordenação das actividades de outras pessoas com vista a alcançar resultados que não seriam possíveis pela acção isolada de uma pessoa.  Os gestores têm como tarefas - Gerir trabalho e organizações - Gerir pessoas - Gerir produção e operações  A gestão têm como funções - Planejar - Organizar - Liderar - Controlar
  • 123. Por que gestores?  Os gestores são recurso básico da empresa organizacional.  É adequado que as relações de baixo para cima sejam as primeiras preocupações de um gestor. Ser gestor é compartilhar a responsabilidade pelo desempenho da empresa. Qualquer pessoa de quem não se possa esperar tal responsabilidade não é um gestor.  O que torna você um advogado gestor não é a “responsabilidade pelo trabalho dos outros”, mas a responsabilidade por contribuir para os resultados do escritório de advocacia.
  • 124. Por que gestores?  Advogados Gestores não são auxiliares e seu trabalho não é delegado. Os trabalhos que realizam são autônomos e têm por base as necessidades do escritório de advocacia. A única escolha é entre fazer um bom ou mau trabalho de gestão – mas o trabalho existe porque há uma sociedade de advogados que precisa ser administrada.
  • 125. Por que gestores?  Teorias comportamentais e Funcionais  Teoria X “As pessoas têm aversão ao trabalho e não estão totalmente motivadas para que lhe seja concedida autonomia.”  Teoria Y “Os funcionários estão maduros o suficiente para ter autonomia na realização de suas tarefas.” Douglas McGregor na década de 1960
  • 126. Objetivos das organizações * Crescimento sustentável * Produtividade * Qualidade * Competitividade * Clientes * Imagem e reputação Objetivos dos indivíduos * Melhores Salários e recompensas * Qualidade de vida * Satisfação no e com o trabalho * Oportunidade de crescimento * Qualidade de gestão e liderança * Orgulho de Pertencer
  • 127. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  Um cargo de gestão deve sempre se basear em uma tarefa necessária para se alcançar os objetivos da companhia.  Deve ser sempre um trabalho real – um que gere uma contribuição visível e, se possível, mensurável para o sucesso da organização.  Os gestores devem ser dirigidos e controlados por objetivos de desempenho, não por seus chefes.  O cargo deve sempre ter escopo e proporções administrativos. Como o gestor é alguém que assume a responsabilidade pela empresa e contribui para os resultados finais, o cargo deve sempre incorporar o máximo de desafios, o máximo de responsabilidade e dar o máximo de contribuição.
  • 128. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS 1. Cargo pequeno demais. O erro mais comum é projetar um cargo tão pequeno que um bom gestor acaba por não ter como crescer dentro dele. 2. O não cargo. Pior ainda que um cargo pequeno demais é o cargo que, na realidade, não é cargo, o cargo do típico “assistente de ...”. 3. Não conseguir equilibrar gestão e trabalho. Gestão é trabalho. Mas, não é, por si, trabalho em expediente integral. Para projetar um cargo de gestão deve-se combinar “gestão” e “trabalho”, ou seja, responsabilidade por sua função ou cargo específicos. Como regra, o gestor deve ser tanto um gestor como um profissional de carreira individual.
  • 129. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ERROS COMUNS AO PROJETAR CARGOS ADMINISTRATIVOS 4. Projeto de cargo precário. Na medida do possível, o cargo de gestor deve ser projetado de modo a ser exercido por alguém trabalhando sozinho e com as pessoas da unidade que gerencia. 5. Títulos como recompensa. Títulos nunca devem ser usados como recompensa, muito menos para cumprir a falta de função. 6. O cargo criador de viúvas. Em muitas companhias existem cargos que – sem nenhuma razão aparente – derrubam um bom gestor atrás do outro. Se um cargo derruba, em seguida, dois indivíduos que em suas atribuições anteriores tenham se saído bem, então ele deve ser reestruturado.
  • 130. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE As organizações devem ser estruturadas de modo que os cargos se adaptem às pessoas? Ou as organizações têm que ser “funcionais” e as pessoas se adequarem aos cargos?
  • 131. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE Se uma cargo é projetado para um indivíduo e não para uma tarefa, ele terá de ser reestruturado cada vez que houver um novo responsável pelo cargo?
  • 132. Projeto e conteúdo dos cargos de gestão  ESTRUTURA DE CARGO E PERSONALIDADE E, como sabem os gestores experientes, não é possível reestruturar um cargo. Cria-se, então, um verdadeiro “efeito dominó”, uma reação em cadeia. Reestruturar um cargo em geral significa reestruturar um monte de cargos, deslocar pessoas e perturbar todo mundo. E, por essa razão, os cargos têm de ser projetados para atender uma tarefa, não a uma pessoa em particular. Existe uma exceção: a pessoa verdadeiramente rara, excepcional, para qual a regra deve ser quebrada.
  • 133. Nossa dica!  O “estilo” nunca deve ser considerado, seja ao projetar um cargo de gestão, seja ao preenchê-lo. O único requisito de um cargo de gestão, e o único teste para quem é responsável por ele, é o desempenho.  Toda organização precisa ter clara a compreensão do tipo de comportamento que é inaceitável. Deve haver uma clara definição da ação não permissível, especialmente em relação a pessoas, seja dentro dos negócios, com os empregados, seja fora, com fornecedores e clientes. Mas, dentro desses limites, um gestor deve ter a liberdade possível para levar o cargo da maneira mais adequada ao seu temperamento e personalidade. “Estilo” é embalagem. A única substância é o desempenho.
  • 134. Desenvolver a gestão e os advogados gestores
  • 135. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Alinhar Desenvolver Alinhar pessoas com a identidade da empresa Desenvolver pessoas e equipes; dar feedback e feedforward Circuito da Liderança Engajar Contratar comportamentos e resultados; motivar; desenvolver a confiança Gerir Gerir o desempenho das pessoas; liderança situacional
  • 136. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Alinhar Alinhar pessoas com a identidade da empresa Circuito da Liderança
  • 137. Alinhar  Missão (Razão de ser): Por que e para que existimos? (Alinhar a Missão do Escritório de Advocacia)  Visão (Sonho): como queremos ser no futuro? (Alinhar a Visão do Escritório)  Valores (Trilha de Condutas): em que acreditamos? O vale e o que não vale? (Alinhar os valores do escritório)  Regras de funcionamento da equipe: o que precisamos construir e/ou preservar? (Construir as Regras da Equipe)  Resultados (serviços): Quais resultados precisamos gerar para atingir a visão? (Construir os Resultados da Equipe)  Lema para a equipe (Grito de Guerra): Qual é a nossa marca? (Construir com a equipe)
  • 138. Reflita e Registre  O que você pode fazer para ALINHAR as pessoas da sua equipe?
  • 139. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Circuito da Liderança Engajar Contratar comportamentos e resultados; motivar; desenvolver a confiança
  • 142. Engajar  Contratar PSICOLÓGICO Mais intangível e mais difícil de ser mensurado. Comprometimento, lealdade, segurança no emprego, confiança do empregado na gerência, oportunidade de participação e sensação de pertencer ao grupo. LIDERANÇA TRANSACIONAL Busca de recompensa financeira e material pela relação. “Um dia justo de trabalho para um dia justo de pagamento”. GESTÃO DE PESSOAS
  • 144. Engajar DEMANDAR •Ser capaz de dizer ao outro, com clareza e especificidade, o que se quer ou espera dele. OFERECER •Ser capaz de proporcionar ao outro alguma ação para atender as suas necessidades e demandas. APRECIAR •Ser capaz de manifestar os sentimentos e opiniões, de mostrar que o outro é importante. ESCUTAR •Ser capaz de fazer o outro se sentir compreendido. CONTRATAR •Ser capaz de fazer e cumprir os acordos e compromissos para a satisfação dos envolvidos.
  • 145. Engajar  Contratar 1. Ponto de partida: Mapa Estratégico. 2. Resultados que a equipe e os indivíduos deverão produzir. 3. Comunicar: objetivos estratégicos, metas e expectativas. 4. Pergunte-se: as pessoas têm o Saber, o Poder e o Querer necessários para cumprirem suas metas? A Estrutura, Processos e Cultura são favoráveis à realização das metas? 5. Faça um contrato psicológico e de resultados com cada pessoa da equipe. 6. Crie sentido para os objetivos estratégicos, certifique-se do alinhamento. 7. Feedforward: como posso ajudá-lo a atingir suas metas? 8. Inspiração é fundamental. Deixe o grupo perceber que é “pra valer”.
  • 146. Engajar  Construir confiança Primeiro O OUTRO, depois EU, depois O OUTRO, depois EU Seja o primeiro a: - Dar boas vindas; - Oferecer serviços, benefícios, gentilezas; - Fazer concessões; - Dar informações
  • 147. Engajar  Sete competências 1. CONSCIÊNCIA: saber de si mesmo e saber do outro 2. CLAREZA: dizer a verdade 3. CUMPRIMENTO: cumprir o que promete 4. COMPROMETIMENTO: responsabilizar-se por 5. COERÊNCIA: fazer aquilo que fala 6. CONSISTÊNCIA: alinhar-se com os valores 7. CORAGEM: ousar para enfrentar o desconhecido, ser diferente, ser singular, correr riscos (grande diferencial) Para decidir se o líder é digno de confiança, as pessoas primeiro ouvem, depois observam seus atos, e, então, avaliam a coerência entre ambos.
  • 148. Reflita e Registre  O que você pode fazer para engajar as pessoas da sua equipe?
  • 149. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Desenvolver Desenvolver pessoas e equipes; dar feedback e feedforward Circuito da Liderança
  • 150. Reflita e Registre  O você vem agregando às pessoas de sua equipe durante o tempo em que você é líder delas?  O que faz valer a pena para as pessoas trabalharem com você?
  • 151. Desenvolver  Evidências de comportamentos disfuncionais 1. AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Baixa disponibilidade para se mostrar dentro do grupo. Falta abertura entre os membros da equipe em relação a erros, a pontos fracos e vulnerabilidade. 2. MEDO DO CONFLITO. Não existe confiança entre as pessoas. São incapazes de se envolver no debate de ideias e as discussões e comentários são velados. 3. FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Dificuldade em aceitar decisões mesmo parecendo ter concordado. 4. EVITAR RESPONSABILIDADE. Não se comprometem com os planos de equipe. São contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe. 5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento) acima das metas da equipe.
  • 152. Desenvolver  Papel do líder no tratamento das disfunções 1. AUSÊNCIA DE CONFIANÇA. Estimular a construção da confiança demonstrando sua vulnerabilidade (verdadeiras) em primeiro lugar. 2. MEDO DO CONFLITO. Promover o conflito saudável sem proteger os membros da equipe, evitando que se magoem. Cuidado para não interromper prematuramente as discussões existentes. 3. FALTA DE COMPROMENTIMENTO. Levar as pessoas a cumprirem os prazos estabelecidos pela equipe. Não valorizar excessivamente a certeza ou o consenso. 4. EVITAR RESPONSABILIDADE. Estimular e permitir que a equipe se torne o primeiro e mais importante mecanismo de responsabilidade. Cuidado para você não ser a única fonte de responsabilidade e disciplina dentro da equipe. 5. FALTA DE ATENÇÃO AOS RESULTADOS. Dar o tom para o foco nos resultados e dar consequências.
  • 153. Desenvolver Dicas Receber Feedback  Autoabertura.  Cuidado com opiniões arraigadas.  Busque outras percepções. Percepções não são certas e nem erradas.  Peça esclarecimentos ou exemplos.  Seja diplomático e polido.  O bom feedback gera desconforto e é aquele que provoca mudanças.  Não faça um contra-ataque/Cabo de guerra.  Não deixe que seus sentimentos dominem a sua razão.  Preste atenção nos mecanismos de defesa: Choro; Problemas familiares; tempo. Não se justifique, não se defenda – tendência natural do ser humano
  • 154. Desenvolver Aprender a ouvir  80% do sucesso da comunicação depende de como ouvimos o outro.  Bons ouvintes fazem três coisas: - Pensam antes de falar - Escutam com respeito - Ponderam suas respostas perguntando-se: será que vale a pena?  Pergunte-se: - O que ganho com o que falo? - O que perco com o que deixo de falar?
  • 155. Desenvolver Aprender a ouvir  Cuidado: - Nossos ouvidos são interesseiros. - Distorcemos mensagens e comunicações. - Nossa audição é seletiva. - A comunicação não é aquilo que digo e sim aquilo que o outro entende. Evite: Faça: - Interromper o outro. - Pense antes de falar. - Terminar as frases do outro.  - Escute com respeito. - Dizer “eu sei disso”. perguntando-se - Usar o “não”. - Distrair-se entendendo. - Pondere suas respostas Será que vale a pena? - Confirme o que você está
  • 156. A necessidade essencial do ser humano é se justificar diante do outro
  • 157. Desenvolver Dicas para dar bons Feedback  Você quer ajudar ou ter ganho pessoal?  Interesse genuíno pelo outro.  Equilíbrio emocional.  Assertividade.  Postura física adequada.  Saber perguntar: O que você entendeu?  Preparação. Escolha o momento mais oportuno e escolha palavras assertivas. Confiança e preparação transformam o feedback em oportunidade de aprendizado.
  • 158. FEEDBACK • Foco no passado • O que eu fiz? • Como eu funcionei? • Crítica • Deflagra discussões sobre equívocos e falhas • Críticas podem gerar ressentimentos • • Relembra fatos e dados importantes O feedback, quando remete a comportamentos anteriores, a fim de identificar possibilidades de melhoria, é uma ferramenta necessária. FEEDFORWARD • Podemos cobrir as mesmas questões levantadas pelo feedback, compartilhando ideias para o futuro • Foco no futuro • O que posso fazer? • Como posso funcionar? • Sugestão • Concentra-se em soluções e não em problemas • Sugestões não ofendem • Não é permitido trazer o passado à tona • Foco nos aspectos em que a pessoas possa modificar • Traz o que há de melhor nas pessoas
  • 159. Desenvolver Passos para oferecer feedforward 1. Você deve e pode, como gestor, após uma avaliação de desempenho ou a qualquer momento, dar um feedforward ao seu colaborador dando-lhe sugestões de mudança para aquele comportamento que você quer ver mudado. 2. Ao oferecer um feedforward para seu colaborador, você deve perguntar-lhe: como posso ajudá-lo para esta situação não acontecer mais? 3. Peça para o colaborador para fazer anotações das sugestões. 4. Ao dar sugestões para fazer a mudança, não se refira ao passado, apenas ao futuro. 5. Ajude o colaborador a fazer o plano de ação para a mudança. 6. Algumas vezes, pedir à pessoa para parar de fazer certas coisas já é um passo importante como mudança de comportamento.
  • 160. Desenvolver Passos para pedir feedforward 1. Faça uma lista dos comportamentos que têm impedido você de progredir e que, se mudados, trariam muitos benefícios para a sua vida. 2. Ouça e agradeça sugestões. 3. Comece a praticar as sugestões que você acolheu. 4. Estabeleça uma meta em termos de tempo para você mudar o comportamento (em X meses) e defina as datas para fazer o acompanhamento junto à pessoas que lhe deram sugestões. 5. Procure essas pessoas e faça um acompanhamento da sua evolução. Pergunte-lhes como estou me saindo na mudança do comportamento X? 6. Ouça os comentários sem reagir e solicite novas sugestões, caso não esteja alcançando seu objetivo. 7. Continue praticando as sugestões e repetindo o processo de acompanhamento até que você tenha mudado o comportamento escolhido.
  • 161. Reflita e Registre  O você pode fazer para desenvolver as pessoas da sua equipe?
  • 162. Desenvolver a gestão e os advogados gestores Circuito da Liderança Gerir Gerir o desempenho das pessoas; liderança situacional
  • 163. Gerir Contexto (situação)  Liderança Situacional Liderança é, antes de mais nada, uma tentativa de influenciar pessoas, não no sentido de manipulação, mas num contexto em que todos possam ganhar. Paul Hersey Verdadeira Liderança Líder (Estilo de Liderança) Liderado (Prontidão ou Maturidade)
  • 164. Gerir Prontidão ou Maturidade  Liderança Situacional • Somatória da Capacidade + Disposição Estilo de Liderança • Padrão de comportamento usado para influenciar o comportamento dos outros. Liderança Eficaz • Adaptação do seu Estilo de Liderança às necessidades das pessoas e do grupo.
  • 165. Lembre-se!  Qualquer estilo pode ser eficiente, desde que seja adequado à situação, à prontidão da pessoa.  Não há nada mais desigual do que tratar igualmente pessoas que não são iguais.
  • 166. Administração por objetivos e autocontrole  Cada membro da empresa contribui com algo diferente; mas todos devem contribuir para uma meta comum, um desempenho comum. Cada um deve ser esforçar para obter um nível de execução profissional em seu trabalho. No entanto, a excelência profissional é um voltado para um objetivo comum. Por sua própria natureza, a organização tende a afastar as pessoas do objetivo comum. As organizações, portanto, requerem administração por objetivos a fim de integrar os esforços individuais em um desempenho comum. Os objetivos dos gestores precisam ser definidos por eles mesmos. E devem ser usados para autocontrole.
  • 167. O espírito de desempenho  O propósito da organização é permitir que seres comuns façam coisas extraordinárias. O teste de liderança de uma organização é, portanto, o espírito do desempenho. Ele requer práticas específicas, mais do que pregações e carisma. Requer, acima de tudo, a compreensão de que a integridade é o único requisito absoluto de gestores e líderes.
  • 168. Reflita e Registre  O você pode fazer para gerir as pessoas da sua equipe? Obrigado!
  • 169. Aula 5 – Marketing Jurídico 27/11/2013 - 9h às 12h • MARKETING JURÍDICO • O QUE PODE E O QUE NÃO PODE • MARKETING DE SERVIÇOS • PRESENÇA DIGITAL • REDES SOCIAIS, A NOVA TENDÊNCIA • VÍDEOS ON-LINE
  • 173. Não Pode!! E o Código de Ética e Disciplina (CED) da OAB?
  • 177. Marketing de Serviços INVESTIGAR A OPORTUNIDADE DE MERCADO PARA PLANEJAR, ORGANIZAR E OFERECER ASSISTÊNCIA DE SERVIÇOS DE QUALIDADE, A PREÇOS RAZOÁVEIS QUE POSSIBILITEM SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E REMUNERAÇÃO ADEQUADA DO ADVOGADO.  TODA A OFERTA DE SERVIÇOS DEVEM SEMPRE PARTIR DO EXAME DA DEMANDA E SUA COMPATIBILIZAÇÃO COM OS RECURSOS DO PROFISSIONAL QUE VAI PRESTAR OS MESMOS.  O MARKETING, SEM INFLUIR NOS ASPECTOS TÉCNICOS E CIENTÍFICOS DA ÁREA INDICA COMO ATINGIR O MERCADO E ESQUEMATIZAR A OFERTA DE SERVIÇOS. 
  • 179.
  • 180.
  • 181.
  • 182.
  • 183.
  • 188. Mas o que é preciso para embarcar nessa tendência?
  • 190. Marca  É necessário desenvolver um DNA autêntico, o núcleo da verdadeira diferenciação. Este DNA refletirá a identidade da marca nas redes sociais de consumidores.
  • 199. A importância da Identidade Visual Diferencie-se. Tão Importante quanto vestirse bem é dar uma roupagem profissional à seu escritório! 
  • 203. Slide
  • 208. Canal no You Tube
  • 210. Anúncio em site jurídico
  • 211. Anúncio em site jurídico
  • 212. Anúncio em site jurídico
  • 213. Anúncio em site jurídico
  • 214. Dr. Google  Estar presente nas mídias sociais fortalece sua relevância nas pesquisas do google
  • 231. Case de Sucesso  Estar presente nas mídias sociais fortalece sua relevância nas pesquisas do google
  • 232. Redes Sociais, a nova tendência  microblog com posts de até 140 caracteres.
  • 233. Redes Sociais, a nova tendência  Facebook e YouTube dominam redes sociais no Brasil  Em número de visitas, Twitter, LinkedIn e Google+ parecem insignificantes perto do Facebook, mostra o ranking elaborado pela Serasa Experian
  • 234. Redes Sociais, a nova tendência
  • 235. Redes Sociais, a nova tendência
  • 236. Redes Sociais, a nova tendência O SUCESSO DA OFERTA PÚBLICA INICIAL DE AÇÕES DO SITE DE PERFIS PROFISSIONAIS MOSTRA COMO OS INVESTIDORES ESTÃO ANSIOSOS POR EMPRESAS DE INTERNET COM CAPITAL ABERTO
  • 237. Redes Sociais, a nova tendência  A preferência nacional pelo YouTube é avassaladora, quando o assunto são sites de vídeos. A ferramenta tem 89,4% de participação no segmento
  • 238. Redes Sociais, a nova tendência  Segundo a pesquisa Ibope Nielsen Online, o Brasil é o país com a maior participação de internautas que acessam o YouTube, em relação a todas as outras regiões analisadas.
  • 239. Qual o segredo do sucesso das mídias sociais?
  • 243. Aula 6 – Plano de Ação 04/12/2013 - 9h às 12h • POR QUE FALHAMOS? • FOCANDO A ORGANIZAÇÃO • MÉTRICAS DE DESEMPENHO FINANCEIRO • A META É O FOCO DO GERENCIAMENTO • COMO ESTABELECER METAS
  • 244. Reflexão  Marketing Jurídico – Tendências http://www.conjur.com.br/2013-nov-30/pesquisaindica-tendencias-marketing-escritoriosamericanos-2014  Marketing Jurídico – Mail Marketing http://www.conjur.com.br/2013-dez-03/enviomails-massa-captacao-ilegal-clientela-decideoabdf?utm_source=dlvr.it&utm_medium=facebook
  • 245. Case
  • 246. Case  Para além do Lulu http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI19145 7,71043-Para+alem+do+Lulu  http://tecnologia.uol.com.br/noticias/redacao/2 013/12/02/app-lulu-e-alvo-de-investigacao-porofensa-a-direito-de-personalidade.htm
  • 247. O que importa no escritório de advocacia?  O que todo advogado busca é a criação de valor para seu escritório de advocacia. O valor é criado quando o [1] conhecimento é utilizado na construção do [2] plano de ação cuja execução é garantida pela [3] liderança.
  • 248. Maslow  Segundo o autor, todo ser humano nasce com potencial mental;  Esse potencial corresponde a um ritmo de aprendizado diário;  Cada dia tem a sua cota e o dia perdido é irrecuperável;  Portanto, para desenvolver o potencial as pessoas devem ser submetidas a condições desafiantes de aprendizagem...
  • 249. Atenção!  O advogado gestor deve se concentrar no método e não nos rótulos. Método  Sequência de ações necessárias para se atingir determinado resultado. Sistema de gestão  Constituído de método...
  • 250. Atenção  Apesar de todos os avanços tecnológicos, sob o aspecto do método, sistema de gestão e pessoas como principal alavanca do sucesso de uma organização, nada mudou. Fique atento  Devemos simplificar a linguagem técnica, facilitando o entendimento por meio de exemplos, com casos bem simples e práticos...
  • 251. Por que falhamos?  Não colocamos metas certas ou não definimos nossos problemas de maneira correta;  Não fazemos bons planos de ação, seja porque não aplicamos método de análise, seja porque não temos o conhecimento técnico;  Falha na execução dos Planos de Ação (execução incompleta ou fora do tempo);  Circunstâncias que fogem ao controle.
  • 252. Focando a organização  Focar nos fins do escritório de advocacia (missão), ou seja, “satisfazer necessidades dos seres humanos”;  Existem quatro tipos de seres humanos que o escritório de advocacia deve satisfazer: 1. Clientes; 2. Empregados; 3. Advogados; 4. Sociedade.
  • 253. Foco da Gestão  Métrica de eficiência no cumprimento da missão - Desempenho financeiro, pois, sem ela não existe vida no escritório de advocacia; É a métrica de Satisfação dos Advogados Sócios; - Satisfeita está, os processos devem ser direcionados para a satisfação [1] do Cliente, [2] dos Empregados e [3] da Sociedade;  A métrica financeira é validade para Advogados Solo e Escritórios de Advocacia.
  • 254. Fatores que garantem resultados  São três os fatores fundamentais que garantem resultados: - Liderança; - Conhecimento técnico; - Método.  Devem ser cultivadas constantemente para garantir o crescimento.
  • 256. Fatores que garantem resultados Liderança  Dos fatores citados, a liderança é o que há de mais importante, pois, sem ela, nada acontece;  O líder é o único agente de mudanças na organização;  De nada adianta método ou conhecimento técnico se não existe liderança para fazer acontecer;
  • 257. Fatores que garantem resultados Liderança  “Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo”.  O principal atributo de um líder devotado à construção da empresa é trabalhar para tornar dispensável a sua própria condição de liderança, fazendo de seu cargo algo institucional (necessário bons líderes e bons técnicos).
  • 258. Fatores que garantem resultados Conhecimento técnico  É o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha (marketing, finanças, rh, etc.).  São conhecimentos profundos e específicos da área.  A organização deve zelar para que esse conhecimento seja em nível global.  A absorção do conhecimento técnico é mais eficiente por meio da prática do método gerencial.
  • 263. A meta é o foco do gerenciamento Método  A palavra originou do grego pela soma de duas outras: Meta + Hodós.  Meta significa “resultado a ser atingido” e Hodós “caminho”.  Portanto, pode ser entendido como “caminho para o resultado” ou então “sequência de ações necessárias para se atingir certo resultado desejado”.
  • 264. A meta é o foco do gerenciamento Método  O método proposto é o Método Cartesiano (René Descartes), ou seja, busca pela verdade, contida nas informações organizacionais, fornecendo a orientação necessária para a boa tomada de decisão (contraponto ao “achismo”).  Todos na organização devem ser envolvidos, obviamente os operadores irão praticar um nível de análise e síntese bem mais simples que um técnico.
  • 265. Conhecimento Comercial e em Marketing  Qual a minha especialidade?  Quem é meu cliente?  Qual a necessidade jurídica do meu cliente?  Como produzir conteúdo para essa necessidade?  Como divulgar esse conteúdo? (google, blog, redes sociais, cursos, aulas, palestras, livros, etc.)
  • 266. Conhecimento em Finanças e Negócios  Receita e despesas - Planilha financeira  Contas Pessoais X Contas do escritório  Projeção financeira e Cenários  Planejamento estratégico - Definição de metas  Plano de Ação - Resultados
  • 267. Conhecimento técnico  Reunião (Necessidade X Conhecimento)  Proposta - Informe quais serviços serão prestados, suas características e as garantias oferecidas.  Preço é o que o consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do serviço e ainda proporcionar o retorno desejado.  Contrato + Procuração
  • 268. Devo me especializar ou ser generalista?  Dica: Quanto mais especialista é o advogado ou o escritório maior a facilidade que tem de compreender e resolver questões jurídicas de determinada área ou segmento. Se especializar significa fidelizar a clientela: a capacidade de resolver com mais problema do cliente. eficiência e eficácia o
  • 269. Como captar clientes?  Dicas: Trabalhar seu networking, rede de relacionamentos profissionais e sociais;  Desenvolver parcerias com outros advogados e profissionais de áreas correlatas para proporcionar uma troca circular de informações e clientes;  Participar ativamente de entidades de classe, para conseguir visibilidade pessoal e profissional;  Escrever artigos e ministrar palestras sobre assuntos de interesse público em sua área de especialidade;
  • 270. Como cobrar honorários?  Dicas: Preço é o que o consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer.  A determinação do preço deve considerar os custos do serviço e ainda proporcionar o retorno desejado.  Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a pagar, você deve verificar se seu preço será compatível com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos
  • 271. Como montar um escritório de advocacia?  Dica: Dedique bastante tempo para essa etapa e faça cálculos precisos baseados na realidade. Lembre-se de incluir a documentação necessária, localização do escritório, móveis e equipamentos, além da mão-de-obra. Ainda, leve em consideração os custos para manter o negócio, como aluguel, contas de luz, água e telefone, Internet e salários.
  • 272. Qual o segredo dos negócios de sucesso? • 10% de inspiração • 90% de transpiração  Obrigado!
  • 273. PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING JURÍDICO DIGITAL
  • 275. META FINANCEIRA - 2014 Receita JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Despesa Saldo
  • 276. META 2014 - PRODUÇÃO DE CONTEÚDO Notícias JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Artigos Vídeos Eventos Impresso
  • 277. META – JAN 2014
  • 279. META – FEV 2014
  • 281. META – MAR 2014
  • 283. META – ABR 2014
  • 285. META – MAI 2014
  • 287. META – JUN 2014
  • 289. META – JUL 2014
  • 291. META – AGO 2014
  • 293. META – SET 2014
  • 295. META – OUT 2014
  • 297. META – NOV 2014
  • 299. META – DEZ 2014
  • 301. RESUMO 2014 – RESULTADOS PRODUÇÃO DE CONTEÚDO Notícias JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Artigos Vídeos Eventos Impresso
  • 302. RESUMO 2014 – RESULTADOS FINANCEIROS Receita JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL Despesa Saldo