Arquétipos Sistêmicos e Transferência de Responsabilidade

ARQUÉTIPOS SISTÊMICOS
Transferência de Responsabilidade

terça-feira, 5 de junho de 2012

GRUPO 2

Heleno de Oliveira Santos 1200014

João Henrique Silva de Souza 1200258

Leonardo Antonio Spirandio Pereira 1020478

Marco Antonio Gonzalez Junior 1200190

Vitor Norio Tanoue Suzuki 1200122

Yuri Silveira de Abreu 1200215


INTRODUÇÃO

Conceitos do pensamento sistêmico

As cinco disciplinas

Apresentação dos diferentes arquétipos sistêmicos

Analisar uma aplicação prática

Demonstrar o emprego de uma solução ao problema


[OFF-TOPIC]


[OFF-TOPIC]

“the schools don’t teach you
nothing you’ll ever need to know”
Aspirations, The Bicycle Thief


PENSAMENTO
LINEAR SISTÊMICO
X

Circular
Binário
Interdisciplinar
Cartesiano
Organísmico
Séc XVII
Séc XX
Descartes
Bertalanffy
Aristóteles
Bohr
Newton
Jung
Bacon
Maturana

Senge


PENSAMENTO
LINEAR SISTÊMICOX

Paradigmas das ciências

REDUCIONISTA MECANICISTA: SISTÊMICO:

simplicidade complexidade

estabilidade instabilidade

objetividade intersubjetividade


PENSAMENTO SISTÊMICO
Teoria Geral de Sistemas:
Bertalanffy, 1940
Holismo
contornos

componentes

inter-relacionamentos

Homeostase
Entropia / Sintropia
Equiﬁnalidade
Evolução
Sistemas abertos


DISCIPLINAS ESSENCIAIS

Primeira: Domínio Pessoal
Segunda: Modelos Mentais
Terceira: Visão Compartilhada
Quarta: Aprendizagem em Equipe
Quinta: Pensamento Sistêmico


DOMÍNIO PESSOAL

Aprender a expandir as
capacidades pessoais a
ﬁm de obter os
resultados desejados e
criar um ambiente
empresarial que
estimule todos os
participantes a alcançar
as metas


MODELOS MENTAIS

Refletir, esclarecer
continuamente e
melhorar a imagem que
cada um tem do
mundo, a fim de verificar
como moldar atos e
decisões


VISÃO COMPARTILHADA

Estimular o empenho
do grupo em relação
ao futuro que se
procura criar e deﬁnir
os princípios e as
metas que permitirão
que esse futuro seja
alcançado


APRENDIZAGEM EM EQUIPE
Transformar as
aptidões coletivas de
maneira que grupos de
pessoas possam
desenvolver
inteligência e
capacidades maiores
que a soma de seus
talentos pessoais


PENSAMENTO SISTÊMICO

Peter Senge, A Quinta Disciplina, 1990

Visualização e utilização de uma linguagem para
descrever e entender as forças e
interrelacionamentos que moldam o
comportamento dos sistemas
Enxergar processos de mudança ao invés de
instantâneos
Ver interrelacionamentos em vez de cadeias
lineares de causa efeito


LEIS DA QUINTA DISCIPLINA
1. Os problemas de hoje vem das “soluções” de ontem
2. Quanto mais você empurra, mais o sistema empurra de volta
3. O comportamento melhora antes de piorar
4. A saída mais fácil normalmente nos leva de volta para dentro
5. A cura pode ser pior do que a doença
6. Mais rápido signiﬁca mais devagar
7. Causa e efeito não estão próximos no tempo e no espaço
8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados - mas frequentemente, as
áreas de maior alavancagem são as menos óbvias

9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo
10. Dividir um elefante ao meio não produz dois pequenos elefantes
11. Não existem culpados


LINGUAGEM SISTÊMICA
“a linguagem modela a percepção” (SENGE)
Modelos mentais: crenças, pressupostos, visão de mundo
DLCs: Diagramas de Loop de Causalidade
A linguagem natural não é suﬁciente para
entender e comunicar situações que envolvam
inﬂuências mútuas dos elementos da realidade, com
loops de retroalimentação
A linguagem molda o pensamento: quanto
mais adequadamente tratar as complexidades
dinâmicas da realidade, mais efetivamente poderá
comunicá-las e tratá-las


LINGUAGEM SISTÊMICA

Diagramas de Loop de Causalidade

Balanceamento
Reforço Balanceamento
com retardo


ARQUÉTIPOS SISTÊMICOS

Modelos de situações recorrentes, causadoras de erros
no comportamento das organizações

Combinações de ciclos de reforço e balanceamento
Seus nomes indicam as situações que eles representam
Úteis para retratar problemas, ajudando a identiﬁcar:

pontos de alavancagem
mudanças mais adequadas para interação
manejo com maior clareza e menor desconforto


ARQUÉTIPO1:
Limites ao crescimento
ciclo virtuoso de crescimento inicial
fatores limitantes
balanceamento atua expressivamente principalmente quando o ciclo de
reforço já gerou um valor signiﬁcativo

desaceleramento, bloqueio ou até reversão em colapso


ARQUÉTIPO 2:
Princípio da atratividade
Caso especial de limites ao
crescimento

Ciclo virtuoso entre melhoria
no desempenho e ação
promovedora de crescimento

Desempenho se depara com
ações inibidoras de
crescimento

No início do processo o ciclo de
reforço tem maior destaque e
quase não se percebe o de
balanceamento


ARQUÉTIPO 3:
Solução quebra galho
Resolver um problema através de
uma solução rápida

Produzindo, ao longo do tempo,
consequências não
intencionais

Fazendo ressurgir o problema,
geralmente de uma forma ainda
mais grave

O atraso entre a solução rápida e
as consequências indesejáveis pode
ser grande e suﬁciente para
desassociar o efeito da causa


ARQUÉTIPO 4:
Transferência de responsabilidade
Utilização de uma solução de curto prazo
para correção de um problema produz
resultados imediatos positivos

Paliativo: as soluções mais fáceis nem sempre
são as melhores

À medida que esta solução vai sendo aplicada
inviabilizam-se as medidas corretivas
fundamentais de longo prazo

Com o tempo, pode-se atroﬁar ou incapacitar a
possibilidade da aplicação da solução fundamental


ARQUÉTIPO 5:
Escalada
Noção de prosperidade baseada
em vantagem relativa uma
sobre a outra

Qualquer progresso de um dos
lados é tomado como ameaça

Responde-se agressivamente

Comportamento agressivo é
tido como uma resposta
defensiva em relação ao outro

Ciclo gera esforços e
desgastes além do necessário


ARQUÉTIPO 6:
Deriva de metas
Caso especial de transferência de responsabilidade

A solução de curto prazo envolve permitir o
declínio de um objetivo de longo prazo

Quanto maior a diferença entre a meta desejada e a
condição atual, maior é a tensão emocional e
criativa

A tensão emocional aumenta a pressão para ajustar
as metas

O aumento da tensão dá origem a esforços para
melhoria da condição atual, que, com o tempo,
aumenta a condição atual. Porém, devido ao atraso,
o ciclo que atua na diminuição da meta é mais
incisivo


ARQUÉTIPO 7:
Sucesso para os bem sucedidos
Competição entre duas
partes

Disputa por recursos ou
apoio limitados

Quanto mais apoio e
sucesso uma das partes
conquista, mais sufoca a
outra


ARQUÉTIPO 8:
Equilíbrio com defasagem
Ações no sentido de se alcançar alguma meta
geram um feedback defasado, com atraso

A falta de consciência desta defasagem
causa a realização de ações repetitivas
desnecessárias ou até mesmo desistência

Quanto maior o tempo de resposta do
sistema, maior o tempo de oscilação


ARQUÉTIPO 9:
Tragédia dos comuns
Duas estruturas de limitação ao
crescimento unidas pelo mesmo
fator limitante: um recurso comum

Recurso comum é disponível com
abundância inicial a ambas as partes

O retorno sobre a utilização dos
recursos sofre queda progressiva
obrigando que se intensiﬁquem os
esforços

Finalmente a utilização do recurso
torna-se inviável


ARQUÉTIPO 10:
Adversários acidentais
Reforço cooperativo
entre as partes

Crescimento em paralelo

Favorecimento próprio
e favorecimento ao
outro

Ao trabalhar para o
favorecimento próprio,
reduz o sucesso do
outro e por
consequência, a inﬂuência
positiva do outro no
favorecimento de seu
próprio sucesso


ARQUÉTIPO 11:
Crescimento e subinvestimento
Estagnação do crescimento
pode ser eliminada ou
postergada com a realização
de investimento agressivo
e imediato

Caso não seja feito
possivelmente não haverá
outra oportunidade

Geralmente ocorre redução
de metas ou padrões
como justiﬁcativa, resultando
na diminuição das
expectativas e queda no
desempenho


ESTUDO DE CASO
Grupo Abril
Victor Civita, 1950

“Tudo começou com um pato.”

um dos maiores grupos de comunicação da América

54 títulos

circulação de 190 milhões de exemplares

28 milhões de leitores

4,1 milhões de assinaturas

Veja: maior do Brasil e uma das maiores do mundo

4 pilares: Mídia, Gráﬁca, Distribuição e Educação


ESTUDO DE CASO
Abril Mídia:

Editora Abril, Abril Mídia Digital, MTV, Alpha
Base e Elemídia

Abril Mídia Digital

desenvolvimento interno de produtos

produtos e infraestrutura mantidos in-house

tecnologias de ponta, de última geração

necessidade de agilidade

desenvolvimento paralelo de produtos relativamente
pequenos, que se integram a uma base comum

padrão


ESTUDO DE CASO
Modelo de gerência de projetos obsoleto
Metodologia CASCATA
TOP DOWN!
Equipes de desenvolvimento e
infraestrutura grandes e isoladas

Contratação e demissão de
funcionários como forma de resolver
rapidamente problemas relacionados ao
desenvolvimento de produtos
(software e serviços)


ESTUDO DE CASO

CASCATA:
Concepção

Requisitos

Modelagem

Codiﬁcação

Testes

Implantação


ESTUDO DE CASO
Transferência de Responsabilidade

“Solução” sintomática: fácil e rápida

Sintoma do problema

Aplicação da “solução” sintomática alivia o
sintoma e gera efeitos colaterais a longo prazo

Solução fundamental: soluciona o
problema sem gerar efeitos colaterais, porém
muitas vezes não são óbvias, difíceis de
implementar e só apresentam resultados em
médio ou longo prazo

A aplicação repetida da “solução” sintomática
pode causar desperdício e esgotamento dos
recursos disponíveis e até inviabilizar a solução
fundamental


TRANSFERÊNCIA DE RESPONSABILIDADE

“Solução” sintomática: aumentar o número de
desenvolvedores

Sintoma do problema: velocidade/dificuldade
na finalização dos entregáveis
(produtos, serviços, software)

Efeitos colaterais: entre uma entrega e outra
o número de recursos ociosos é muito
grande. Ocorre rotatividade devido a
demissões e desinteresse dos
profissionais. Baixa agilidade para
correção de bugs, implementação de
modificações e novos recursos em
produtos existentes.

Solução fundamental: corrigir a metodologia
de desenvolvimento, treinar a equipe
gerencial, aumentar a interatividade,
diminuir a amplitude do ciclo


MANIFESTO ÁGIL
Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software,
fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através desse
trabalho, valorizamos:
Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas

Software que funciona mais que documentação abrangente

Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos

Responder a mudanças mais que seguir um plano

Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os
itens à esquerda


framework ágil para gerenciamento de projetos

iterativo e incremental

entregas de valor para o cliente

forte visibilidade

rápida adaptação

equipes pequenas e multidisciplinares

simples e enxuto


SCRUM: CARACTERÍSTICAS

Roles: Artifacts:
Stakeholders Product Backlog

Product Owner Sprint Backlog

Scrum Master Burndown Chart

Team (Kanban)

Potentially Shippable


SCRUM: CARACTERÍSTICAS
Ceremonies:
Daily Scrum Sprint Review

O que ﬁz desde ontem? Apresentação do resultado do
sprint ao Product Owner
O que pretendo fazer até amanhã?
Sprint Retrospective
Estou enfrentando algum impedimento?
o time reﬂete sobre o processo:
Sprint Planning
O que ocorreu bem no último sprint?
Planejar e priorizar o que será feito
durante o sprint junto ao PO O que pode ser melhorado no próximo?


UMA SEXTA DISCIPLINA?

Futuro

Inovações

Novas
necessidades

Imprevisibilidade


CONCLUSÃO
Linguagem sistêmica: identiﬁcação de pontos de
alavancagem

Tomada de decisões adequadas e eﬁcazes

Mudança nos modelos mentais

Valorização das pessoas e da comunicação entre elas

Visão única, estímulo, compromisso

Resultados além da soma dos potenciais e capacidades
individuais

REFERÊNCIAS E FERRAMENTAS

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina.

GRATULIANO, João. Curso de Pensamento
Sistêmico.

http://www.scrumalliance.org

http://www.vensim.com (Ventana Systems)

http://www.gimp.org


DÚVIDAS?

MUITO OBRIGADO!

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