O documento apresenta um modelo multidimensional para o desenvolvimento de equipes de projetos baseado em contradições e paradoxos. O modelo leva em conta abordagens psicodinâmicas, sistêmicas sociais abertas e auto-referenciadas, identificando paradoxos em cada dimensão que a equipe deve lidar durante seu desenvolvimento.

1. A EQUIPE DE PROJETOS COMO SISTEMA SOCIAL:
UM MODELO DE DESENVOLVIMENTO
BASEADO EM CONTRADIÇÕES E PARADOXOS

2. MODELO DE TUCKMAN PARA DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
• FORMING
• STORMING
• NORMING
• PERFORMING
Se aplica às equipes de projetos ?

3. OBJETIVO GERAL
Elaborar um modelo para desenvolver equipes de projetos. Nesse modelo
duas coisas devem ser ressaltadas :
a) as equipes são percebidas como sistemas sociais complexos que se
desdobram em diversas dimensões;
b) a imersão deste grupo na organização implica na submissão a um jogo de
forças que podem conduzir a comportamentos contraditórios e
paradoxais.

4. Dimensão Psicodinâmica - O foco aqui são as
emoções do grupo. Os grupos devem aprender a
lidar com as tensões emocionais . O desempenho só
ocorreria quando elas estivessem superadas.
Dimensão do sistema social aberto- A ênfase recai
sobre a realização das tarefas. Os grupos devem
aprender a lidar com o processamento de
informações .
Dimensão do sistema social auto-referenciado- O
foco é o papel do grupo na forma e na reprodução da
organização. Os grupos devem aprender a lidar com
o desafio das formas da organização.
ARQUITETURA CONCEITUAL
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Dimensão Psicodinâmica
Dimensão do sistema social aberto
Dimensão do sistema social auto-referenciado
ARQUITETURA E DINÂMICA
É um grupo que se encontra sempre “entre”.
Tensões levam à contradições e paradoxos
Depositária de sentimentos positivos ou negativos dos indivíduos
Um desdobramento ou apêndice que desafia a estrutura da organização
Local de realização de tarefas e processos

6. PERGUNTA NORTEADORA
Envolve a dicotomia Multidimensionalidade x Paradoxos
Quais paradoxos e como a equipe lida com eles,
considerando suas diferentes dimensões?

7. Capítulo 1 – Abordagens
Psicodinâmicas
Humanística
Psicanálise
Capítulo 2 – Abordagens Sistêmicas
Sistema Social Auto-Referenciado
Sistema Social Aberto
Pergunta Norteadora
Quais paradoxos e como a equipe lida com eles, considerando suas diferentes dimensões?
Objetivo da Pesquisa
Elaboração de um modelo de desenvolvimento de equipes de projetos baseados em paradoxos
Capítulo 4 – Modelo de Desenvolvimento de Grupo
Capítulo 3 – Paradoxos e Contradições
Pesquisa Empírica
Capítulo 5 – Metodologia
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VISÃO GERAL DA PESQUISA

8. FATORES /
DIMENSÕES
ABORDAGEM
PSICODINÂMICA
ABORDAGEM SISTÊMICA SOCIAL
ABERTA
ABORDAGEM SISTÊMICA AUTO-
REFERENCIADA
Atores Indivíduo e grupos Agentes Sistemas
Objeto de estudo Ênfase nos estados emotivos Ênfase nos processos grupais que
contribuem para alcançar objetivos
Ênfase na diferenciação do Sistema
Desempenho Superação dos bloqueios
emocionais para chegar ao
desempenho
Interação entre os agentes a fim de
conquistar objetivos grupais
Equilíbrio interno e externo
Operações internas para obter diferenciação
Questionamentos
Básicos
A equipe consegue superar os
bloqueios emocionais rumo ao
desempenho ao se confrontar
com tempo?
A equipe consegue processar todas as
entradas por meios verbais, cognitivos
e comportamentais a fim de chegar
alcançar seus objetivos?
A equipe de projetos, como um sistema
social, provoca diferenciações na forma da
organização-matriz? Permite até qual grau
de autonomia e diferenciação deste novo
sistema social?
A organização consegue reduzir a
complexidade externa e aumentar a interna?
Autores
McLeod & Kettner-Polley (2004);
Zimmerman, 2003; Sampaio, 2002; Lisondo,
2004; Lewin (1970,1973), Mailhiot 1984;
Tuckman 2001; Devine 1999; Smith 2001;
Guzzo & Dickson 1996; Hare 1973,Gersick
1988; 2001; Srivastava & Bhattacharya 2007;
Miller 2003; Erbert 2005; Boyatz et al.
(2006); Maximiano, 1986; Caproni 2002
Katz & Kahn, 1970; Kasper 2000; Spink, 2003; McGrath
(2000; 2004); Pina, 2008; Ven & Poole, 2005; Boyatz et
al., 2006; Kozlowski et al., 2006; Salas et al., 2000;
Cohen, & Bailey, 1997; Ballard, 2008; Marks et al. (2001);
Pettigrew, 1997; 2001; Peslak, 2005
Baeker (1999a;1999b); Konigswieser, 2006; Neves & Samios,
1997; Luhman 1986, 1987; Stockinger, 2010; Schwarzbach,
2005; Neves & Neves, 2006; Mello, 2006
REFERENCIAL TEORICO

9. TEMPO
(expressão dos estados emotivos condicionados pela duração do
projeto)
FORMA
(diferenciação da equipe depende da estrutura escolhida)
a) Afiliação (Onde estou?)
• Identidade
• Individualidade
• Fronteiras
• Envolvimento
Interação (Como as tarefas são desdobradas em
processos?)
• Identificação dos objetivos
• Monitoração do processo em direção aos objetivos
• Monitoração do time e comportamento de backup
• Coordenação
b) Engajamento (Até onde eu devo participar?)
• Abertura
• Confiança
c) Expressão (Devo ou não influenciar?)
• Autoridade
• Dependência
• Criatividade
• Representatividade
b) Diferenciação do ambiente (Externa ou auto-referência?)
• Ciclo sistêmico
c) Relações intersistêmicas (Como a empresa-base trata este
novo sistema social?)
• Acoplamento estrutural
MODELO PROVISÓRIO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MULTIDIMENSIONAL
BASEADO EM PARADOXOS E CONTRADIÇÕES

10. Abordagens Psicodinâmicas
 Psicanálise
 Humanística
Abordagens Sistêmicas
 Sistema SocialAberto
 Sistema Auto-Referenciado
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Paradoxo do Pertencer
do Engajamento e da
Expressão
Objetivos,
Monitoramento
Coordenação.
(Tendência Projetizada)FORMA(Tendência Funcional)
TEMPO
Diferenciação,
Consolidação,
Acoplamento.
MODELO PROPOSTO PARA DESENVOLVER EQUIPES CONSIDERANDO
A MULTIDIMENSIONALIDADE E PARADOXOS

11. TEMPO
(expressão dos estados emotivos condicionados pela duração do
projeto)
FORMA
(diferenciação da equipe depende da estrutura escolhida)
a) Afiliação (Onde estou?)
• Identidade
• Individualidade
• Fronteiras
• Envolvimento
Interação (Como as tarefas são desdobradas em
processos?)
• Identificação dos objetivos
• Monitoração do processo em direção aos objetivos
• Monitoração do time e comportamento de backup
• Coordenação
b) Engajamento (Até onde eu devo participar?)
• Abertura
• Confiança
c) Expressão (Devo ou não influenciar?)
• Autoridade
• Dependência
• Criatividade
• Representatividade
b) Diferenciação do ambiente (Externa ou auto-referência?)
• Ciclo sistêmico
c) Relações intersistêmicas (Como a empresa-base trata este
novo sistema social?)
• Acoplamento estrutural
MODELO PROVISÓRIO DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES MULTIDIMENSIONAL BASEADO EM
PARADOXOS E CONTRADIÇÕES

12. SISTEMA SOCIAL AUTO-REFERENCIADO
Diferenciações na forma geram tensões
ACOPLAMENTO ESTRUTURAL FIXO
 Auto-constituição
ACOPLAMENTO ESTRUTURAL FLEXÍVEL
 Auto-observação Auto-reprodução
SISTEMA SOCIAL ABERTO
Processamento cognitivo, verbal e comportamental
Processamentos incompletos das tarefas (assim como curtos-circuitos) geram tensões
 Objetivos do projeto não estão claros – foco nas tarefas
 Monitoração dos objetivos é feita pelos chefes
 Monitoração do comportamento do grupo e backup quase inexistente
 Mecanismos de coordenação – predomínio de
Ajustamento Mútuo e Supervisão
 Objetivos do projeto estão claros – foco no processo
 Monitoração dos objetivos é compartilhada
 Monitoração do comportamento do grupo e backup quase efetiva
 Mecanismos de coordenação predomínio de Padronização de processos e
Padronização de saídas
PSICODINÂMICA
Estados emocionais emergentes geram tensões
 Paradoxo da Maturidade: projeto busca colaboradores com pouca experiência que
acabam por amadurecer; como o indivíduo lida com sua maturidade?
 Paradoxo da Individualidade: o conflito entre a execução dos processos e a possibilidade
de o indivíduo se reconhecer no trabalho feito.
 Paradoxo do Isolamento: necessidade de concentrar-se e, ao mesmo tempo, relacionar-
se.
 Paradoxo da Observação: a tensão entre a prática da execução e a capacidade do grupo
exercitar a auto-reflexão.
• Paradoxo da Razão Instrumental: a razão pode se tornar uma ideologia no projeto que
conduz à irracionalidade.
• Paradoxo da Clareza: pressão pela execução e a necessidade de obter informações
confiáveis rapidamente. Apenas a comunicação técnica é valorizada.
• Paradoxo da Confiança: esforço para construir relacionamentos em um ambiente
de desafio.
• Paradoxo da Criatividade: conflito entre seguir padrões e criar coisas novas. Existe
uma dimensão de transcendência do projeto que poderia ser perseguida.
• Paradoxo da Autoridade: a tensão entre hierarquia e compartilhamento de poder.
• Paradoxo do Comprometimento: os tipos de comprometimento afetivo, de
continuação e normativos podem ser importantes para explicar alguns
comportamentos da equipe.
SÍNTESE FINAL DO MODELO

13. A ESCADA DO CONHECIMENTO
Antes de falar sobre as aplicações do pensamento complexo, julgamos importante que
entendamos qual é a filosofia (o conjunto de ideias) que as orienta e quais são os métodos (as ferramentas conceituais)
que se originam dessa filosofia. Como sabemos, dos métodos nascem as técnicas (as ferramentas operacionais) e destas
se originam os resultados.
Imaginemos uma escada com quatro degraus. O mais alto é o do pensamento, das ideias amplas, da filosofia. A seguir
vem o degrau dos métodos, ou seja, as ferramentas conceituais. O degrau imediatamente inferior é o das técnicas, isto é,
as ferramentas operacionais. Abaixo dele está o degrau dos resultados. Esse conjunto forma o que denominamos de
“escada do conhecimento” e pode ser ilustrado segundo o esquema abaixo:
Cada um desses degraus representa uma forma ou conjunto de formas de ver o mundo – uma forma ou um conjunto de
modos de pensar. Em geral, as pessoas costumam se fixar em um determinado degrau e quase nunca se comunicam com
os demais. Os filósofos preferem o degrau mais alto e no máximo vão até o dos métodos, isto é, dos conceitos. As
pessoas ditas “práticas” costumam ficar no degrau das técnicas, mas muitas preferem o dos resultados. Portanto, os
“teóricos” e os “práticos” adotam modos de pensar diferentes, que quase nunca se comunicam – e não pode haver
obstáculo maior à produção, difusão e validação do conhecimento.
Se as pessoas adotassem o costume de subir e descer os degraus dessa escada, isto é, se elas se comunicassem mais e
trocassem mais experiências, certamente as diferenças entre os “teóricos” e os “práticos” seria bem menor e todos
ganhariam com isso. Subir e descer a escada, com o objetivo de aprender o que acontece nos diferentes degraus, seria de
grande utilidade para todos.

14. PARA PENSAR A COMPLEXIDADE
O pensamento complexo e as ciências da complexidade das quais ele deriva não são abordagem isoladas. Precisam interagir com
muitas outras disciplinas do conhecimento para adquirir validação e produzir resultados.
É das conexões daquilo que está tecido junto que emergem propriedades novas (a realidade emergente).
É importante entender que o pensamento complexo procura modos de fazer com que as diferentes especialidades encontrem uma
linguagem que permita sua intercomunicação. Nas empresas, isso significa desenvolver métodos e técnicas que permitam a
intercomunicação dos chamados “silos” organizacionais.
O pensamento complexo é um método para lidar com a complexidade. Ele procura fazer uma fertilização mútua entre a análise (a
fragmentação) e a síntese (a religação).
Acolhe a incerteza, a aleatoriedade, a imprevisibilidade e as contradições e propõe modos de lidar com elas. Indica modos de lidar
com os paradoxos e a ambigüidade.

15. AS FERRAMENTAS DO PENSAMENTO COMPLEXO
As ferramentas conceituais: os operadores cognitivos do pensamento complexo
Os instrumentos conceituais (metodológicos) do pensamento complexo são os
operadores cognitivos. Deles se originam as ferramentas operacionais, isto é, as técnicas. Sua descrição detalhada e acompanhada de exemplos está
disponível em outros textos,21, 22 de modo que os abordaremos aqui em forma de matriz operacional. São instrumentos de articulação, que nos ajudam
a sair da linearidade habitual e enriquecem nossa capacidade de perceber nuanças e projetar cenários.
Os operadores criam as condições necessárias à compreensão e à aplicação das
ferramentas práticas :
Pensamento linear/cartesiano.
Conceito: divisão e trabalho com as partes separadas. A causalidade é linear: uma causa, um efeito. Quando aplicar: Quando épreciso aplicar métodos
seqüenciais, passo-a-passo (supply chain, processos, linhas de montagem, logística linear). Algumas técnicas: pensamento crítico, decisões racionais,
gestão de projetos, processos.
Pensamento sistêmico.
Conceito: as partes reunidas formam um sistema. A causalidade é não-linear. Os efeitos retroagem sobre as causas e as realimentam
(feedback).Quando aplicar: quando for preciso lidar com as partes sem perder de vista o todo e vice-versa (lidar com um departamento sem perder de
vista a empresa; fazer logística sistêmica). Algumas técnicas: modelagem sistêmica, mindmapping, simulações.
Auto-organização
Conceito: Os sistemas vivos produzem os elementos que os constituem e se autoorganizam por meio desse processo. Quando aplicar: produção de
idéias novas para tomada de decisões, resolução de problemas e design de estratégias. Algumas técnicas:open space technology, positive deviance,
appreciative inquiry.

16. Multiplicidade de abordagens
Conceito. Necessidade de múltiplos ângulos e pontos de vista para a abordagem da
realidade. Quando aplicar. Quando for preciso lidar com um grande número de dados e
entender o seu significado. Algumas técnicas. Pesquisas de mercado, análise estatística de bases de dados.
Dialógica (gestão de paradoxos)
Conceito: há contradições que não podem ser resolvidas (paradoxos). Mas há também
opostos que são ao mesmo tempo antagônicos e complementares. Quando aplicar: quando for preciso lidar com situações conflituosas,
ambíguas e pouco claras. Algumas técnicas: coaching, mentoring, negociação, resolução de conflitos.
Hologramática (integração todo-partes)
Conceito: as partes estão no todo e o todo está nas partes. Quando aplicar: Quando for preciso interligar temas e/ou áreas que não se
comunicam bem (os silos organizacionais). Algumas técnicas: mapa de conexões, técnicas “zoom”.
Interação sujeito-objeto
Conceito: o observador (o sujeito) interage com aquilo que observa (o objeto).Quando
aplicar: quando for preciso acolher pessoas ou métodos novos em uma organização ou ambiente (expatriações, consultorias específicas,
pessoas com necessidades especiais, impacto sócio-ambiental de empreendimentos). Algumas técnicas: técnicas de inclusão social,
crosscultural management, inclusão de pessoas com necessidades especiais.
Ecologia da ação (interação ações/contextos
Conceito: As ações freqüentemente escapam ao controle de seus autores e produzem
efeitos inesperados e às vezes opostos aos esperados. Quando aplicar: quando é preciso lidar com decisões em épocas turbulentas,
mercados voláteis e horizontes de longo prazo. Algumas técnicas: design de cenários, visão periférica, técnicas para lidar com o erro, a
ilusão e a incerteza, gestão de riscos.

17. Foco no
Futuro Estratégico
Foco no
Cotidiano Operacional
Foco nas
Pessoas
Administração de Estratégias de
RH
Administração da Transformação e
Mudança
Administração da Contribuição
dos Funcionários
Administração da Infra-
estrutura da Empresa
OS PAPEIS DE RH NA CONSTRUÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO COMPETITIVA
Foco nos
Processos
Ulrich, D. Campeao de Recursos Humanos 17