Administração da empresa moderna

ADMINISTRAÇÃO DA
EMPRESA MODERNA
DENIS CARLOS SODRÉ
EMAIL/MSN DCSODRE@YAHOO.COM.BR

A ORGANIZAÇÃO
 1. Organizações como máquinas: desenvolvimento da
organização burocrática; máquinas feitas de partes que se
interligam, cada uma desempenhando um papel claramente
definido no funcionamento do todo;
 2. Organizações como organismos: compreender e administrar
as "necessidades" organizacionais e as relações com o ambiente,
diferentes tipos de organizações como pertencendo a diferentes
espécies;
 3. Organizações como cérebros: importância do processamento
de informações, aprendizagem e inteligência; cérebro como um
computador, cérebro como um holograma;
 4. Organizações como culturas: realidades socialmente
construídas sustentadas por um conjunto de idéias, valores,
normas, rituais e crenças;

A ORGANIZAÇÃO
 5. Organizações como sistemas políticos: sistemas de governo
baseados em vários princípios políticos que legitimam diferentes
tipos de regras assim como os fatores específicos que delineiam a
política da vida organizacional;
 6. Organizações como prisões psíquicas: as pessoas caem
nas armadilhas dos seus próprios pensamentos, idéias e crenças
ou preocupações que se originam na dimensão inconsciente da
mente;
 7. Organizações como fluxo e transformação: compreensão da
lógica de mudança que dá forma à vida social (sistemas
autoprodutores, causalidade mútua, lógica dialética);
 8. Organizações como instrumentos de dominação: aspectos
potencialmente exploradores das organizações; sua essência
repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas
impõem seus desejos sobre as outras.

DESVENDANDO A CULTURA DA
EMPRESA
 O Histórico das Organizações: o momento de criação
de uma organização e sua inserção no contexto político
e econômico da época propicia o pano de fundo
necessário para compreensão da natureza da
organização.
 Os incidentes críticos por que passou a organização,
tais como crises, expansões, pontos de inflexão, de
fracassos ou sucessos também são formadores de sua
história.
 O Processo de Socialização de Novos Membros: o
momento de socialização é crucial para a reprodução do
universo simbólico

EMPRESA
As Políticas de Recursos Humanos: as
políticas de recursos humanos têm papel
relevante no processo de construção de
identidade da organização por serem as
mediadoras da relação entre capital e trabalho.
O Processo de Comunicação: a comunicação
é um dos elementos essenciais no processo de
criação, transmissão e cristalização do universo
simbólico de uma organização.

EMPRESA
A Organização do Processo de Trabalho: a
análise da organização do processo de trabalho
em sua componente tecnológica e em sua
componente social, como forma de gestão da
força de trabalho, possibilita a identificação das
categorias presentes na relação de trabalho.
As Técnicas de Investigação: derivam das
propostas teórico-metodológicas desenvolvidas
pelos autores. Na ênfase quantitativa utiliza-se
levantamento de opinião, através de
questionários, escalas, entrevistas, etc.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura usualmente é tida como o padrão de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais
de conhecimento, ideologia, valores, leis e
rituais cotidianos. Também é vista como o grau
de refinamento e evidente em tais sistemas de
crenças e práticas.
A cultura pode ser entendida como um sistema
simbólico, tal como a arte, o mito, a linguagem,
em sua qualidade de instrumento de
comunicação entre as pessoas e os grupos
sociais.

CULTURA ORGANIZACIONAL
 A cultura como uma variável, como alguma coisa
que a organização tem: ligada ao modelo sistêmico de
organização, tem um objetivo normativo – realizar
diagnósticos com análises comparativas que
subsidiem a elaboração de estratégias de ação das
empresas.
 A cultura como raiz da própria organização, algo
que a organização é: esta segunda abordagem
procura ir além da visão instrumental da organização
para pensá-la como um fenômeno social derivado do
conceito antropológico de cultura.

CULTURA EMPRESARIAL
“Qual o tipo de empresa adequada para
mim?"
"Como posso sentir-me à vontade no meu
serviço?"

CULTURA EMPRESARIAL
Desenvolve-se ao longo da história da
organização;
Tem a ver com valores, normas, símbolos
e rituais;
É criada e mantida pelas pessoas da
empresa;
Evolui constantemente;
É difícil de mudar radicalmente.

FILME
MOTIVAÇÃO CARRAPICHO
3:00”

CRIATIVIDADE
 PORQUE ALGUMAS ORGANIZAÇÕES ESTÃO
FOCADAS NA SOBREVIVENCIA E OUTRAS SE
DESTACAM, CRESCEM E SE MANTÉM NO
PÓDIUM, COMO VENCEDORAS?
 Três pontos básicos diferenciam as organizações de sucesso
das primeiras. Seus modelos de gestão levam em
consideração três fatores:
 Utilização criativa do conhecimento gerado pelos avanços na
tecnologia da informação
 Investimento no capital humano, buscando o ponto de
equilíbrio entre capacidade de produção, geração de
resultados e necessidades individuais.
 Busca de oportunidades para expansão e crescimento

CRIATIVIDADE
A criatividade é tangível: podemos
mensurar os efeitos da criatividade e
inovação nos lucros da organização;
A criatividade é um processo que deve ser
administrado e gerenciado;
As empresas têm maiores chances de
renovar suas práticas e processos quando
se apóiam na criatividade.

COMO DESCOBRIR E CULTURA?
Quais são as 10 palavras que usaria para
descrever a empresa?
Quem é considerado para uma
promoção?
Qual é o comportamento que é apreciado
e recompensado?
Qual o tipo de pessoas que se sente bem
na empresa?

TIPOS DE CULTURA
Cultura do poder
 Todas as relações na empresa são baseadas no poder.
Cultura de funções
 Tarefas, competências e responsabilidades são
detalhados nos regulamentos e manuais.
Cultura de tarefas
 Aqui o objetivo é primordial.
Cultura de pessoas
 A empresa existe para as pessoas e não o contrário.

FILME
CULTURA ORGANIZACIONAL
5 MINUTOS

FILME
O PROBLEMA NÃO É MEU
8:00”

O que é que o meu chefe pensa de
mim?

SE ADAPTANDO À EMPRESA
 Quantas vezes já pensou na opinião que o seu chefe tem de si?
 Será que o acha inteligente? Criativo? Lento? Pouco organizado?
 A auto-promoção é uma questão de tacto.
 Aprenda mais
 Seja simpático
 Seja organizado
 Tenha ideias
 Seja criativo
 Saiba trabalhar em equipe
 Reconheça os seus erros
 Empatia
 Honestidade
 Respostas

RELAÇÃO COM O CLIENTE
Até que ponto será importante conhecer
os clientes?
Em que medida esse conhecimento pode
ou deve influenciar a estratégia do nosso
negócio?

COMO AVALIAR O POTENCIAL
CRIATIVO DA UMA EMPRESA?
 CAPITAL ATIVO: existência de equipamentos
 RECEITA GERADA POR PRODUTOS OU SERVIÇOS NOVOS
 INVESTIMENTO EM MUDANÇA DE CULTURA
 SISTEMA DE CRÉDITO ÀS IDÉIAS GERADAS
 MAPEAMENTO DE RESULTADOS
 HISTÓRICO DAS MUDANÇAS
 POSSIBILIDADE DE ISOLAR VARIÁVEIS DO SISTEMA
 MECANISMOS DE ACOMPANHAMENTO
 ATENÇÃO AO FATOR HUMANO
 VANTAGENS COM A CONCORRÊNCIA
 IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS

FILME
ÉTICA NO TRABALHO
2:50”

Elaboração de Manual Administrativo
Detalhe o Melhor possível
Sempre tenha em mente que a pessoa
que utilizará não possui nenhum
conhecimento
Monte de forma organizada e Seqüencial
Não utilize Gírias nem dirija diretamente
ao leitor

MANUAL
 CAPA
 FOLHA DE ROSTO
 SUMÁRIO
 INSTRUÇÕES PARA USO
 SUMÁRIO OU ÍNDICE
 SEÇÕES
 1 – INTRODUÇÃO
 2 – ESTRUTURA E ATRIBUIÇÃO
 3 – NORMAS E REGRAS
 4 – PROCEDIMENTOS
 5 – ASSUNTOS ESPECIFICOS
 6 -ANEXOS

MANUAL
 Providenciar local adequado para os encontros;
 Emitir ofício comunicando data, local e hora para as reuniões;
 Analisar a estrutura organizacional formal da unidade antes da reunião
inicial;
 Preparar material que proporcione condições de levantamento de dados
para:
 Conhecer o funcionamento dos subsistemas e formulários utilizados na
operacionalização dos procedimentos;
 Definir as atribuições, procedimentos e rotinas a serem alocadas entre as
subunidades existentes, levando em consideração a natureza técnica de cada
uma.
 Tabular dados registrados no levantamento;
 Estruturar dados conforme modelo-padrão de manual administrativo;
 Elaborar minuta do manual no Word com base nos dados coletados;

MANUAL
 Identificar os formulários utilizados na execução dos procedimentos;
 Avaliar necessidade de utilização e freqüência de uso dos formulários;
 Analisar definição de lay-out do formulário de acordo com sua funcionalidade,
juntamente com o usuário;
 Padronizar os formulários conforme critérios técnicos definidos pela Coordenadoria
de Modernização Administrativa;
 Elaborar minuta do manual no Programa Page Maker;
 Apresentar minuta do manual à unidade administrativa para avaliação, sugestões e
alterações de seu texto;
 Efetuar, se for o caso, as alterações propostas;
 Encaminhar minuta do Manual à Imprensa Universitária para impressão, definindo a
quantidade juntamente com o usuário;
 Fazer a entrega do manual à unidade administrativa prestando esclarecimentos
sobre a forma de utilização e manutenção do mesmo pelo usuário, e sobre os
procedimentos adequados junto à CMA para realização de propostas de alteração
dos procedimentos administrativos e respectivos formulários.

FREDERICK TAYLOR
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Seu controle inflexível, mecanicista,
elevou enormemente o desempenho das
indústrias em que atuou, todavia,
igualmente gerou demissões, insatisfação
e estresse para seus subordinados e
sindicalistas.

FREDERICK TAYLOR
Em relação ao desenvolvimento de
pessoal e seus resultados, acreditava que
oferecendo instruções sistemáticas e
adequadas aos trabalhadores, ou seja,
treinando-os, haveria possibilidade de
fazê-los produzir mais e com melhor
qualidade.

FREDERICK TAYLOR
 Em relação ao planejamento a atuação dos processos,
achava que todo e qualquer trabalho necessita,
preliminarmente, de um estudo para que seja
determinada uma metodologia própria visando sempre o
seu máximo desenvolvimento.
 Em relação à produtividade e à participação dos
recursos humanos, estabelecida a co-participação entre
o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em
menores custos, salários mais elevados e,
principalmente, em aumentos de níveis de
produtividade.

FREDERICK TAYLOR
 Em relação ao autocontrole das atividades
desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o
controle com o objetivo de que o trabalho seja
executado de acordo com uma seqüência e um tempo
pré-programados, de modo a não haver desperdício
operacional.
 Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo
que todas as fases de um trabalho devem ser
acompanhadas de modo a verificar se as operações
estão sendo desenvolvidas em conformidades com as
instruções programadas. Finalmente, apontou que estas
instruções programadas devem, sistematicamente, ser
transmitidas a todos os empregados.

TAYLORISMO
 Pai da Administração Científica
 Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos
operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para
cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa.
Para ele a administração tinha que ser tratada como
ciência.
 Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do
serviço do operariado da época, o qual era
desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas.
 Não havia, na época, interesse em qualificar o
trabalhador, diante de um enorme e supostamente
inesgotável "exército industrial de reserva".

TAYLORISMO
O estudo de "tempos e movimentos" mostrou
que um "exército" industrial desqualificado
significava baixa produtividade e lucros
decrescentes, forçando as empresas a
contratarem mais operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo
produtivo, ou seja, produzir mais em menos
tempo, e com qualidade.

ESTUDO DE CASO 1
VENCENDO O DESAFIO DAS
MUDANÇAS
 Com base nos assuntos abordados, faça uma
analise no texto sobre os assuntos:
 Resistência à Mudanças
 Globalização
 Perspectiva futura (daqui a 5 e 10 anos) sobre
as Empresas e Funcionários

Organização Racional do Trabalho
 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o
trabalhador à diminuição da produtividade e perda de
qualidade, acidentes, doenças e aumento da
rotatividade de pessoal.
 Divisão do trabalho e especialização do operário, cada
um se especializaria e desenvolveria as atividades em
que mais tivessem aptidões.
 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é
especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como
executar e as relações com os demais cargos
existentes.

Organização Racional do Trabalho
 Incentivos salariais e prêmios por produtividade
 Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico
ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque
são essenciais para o ganho de produtividade
 Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a
uniformidade e reduzir os custos
 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por
supervisores especializados, e não por uma autoridade
centralizada.
 Homem econômico: o homem é motivável por recompensas
salariais, econômicas e materiais.
 Pagamento diferenciado para quem produzia acima de um certo
padrão.

Indicadores de Desempenho
 Foco na Unidade Organizacional
 Foco na Organização
 Foco no Servidor

Brainstorming
Estruturado
Não-estruturado

Brainstorming
Construir a equipe
Definir foco e enfoque
Geração de idéias
Crítica
Agrupamento
Conclusão

MATRIZ GUT
 Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o
objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a
urgência e a tendência de cada problema.
 Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizações e efeitos que
surgirão a longo prazo, caso o problema não seja
resolvido.
 Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário
para resolver o problema.
 Tendência: potencial de crescimento do problema,
avaliação da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.

Pontos Gravidade Urgência Tendência
5
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito, o
agravamento será
imediato
4 Muito graves Com alguma
urgência
Vai piorar a curto
prazo
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar a
médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um
pouco
Vai piorar a longo
prazo
1 Sem gravidade Não tem Pressa Não vai piorar ou
pode até melhorar

Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa leva este nome em
homenagem a seu criador, Kaoru Ishikawa, que
desenvolveu esta ferramenta na década de 40.
Ela se apresenta como uma ferramenta de
qualidade muito eficiente na identificação das
causas e efeitos relacionados com a maioria
dos problemas detectados em uma
organização.

Diagrama de Ishikawa
Vítimas Agressores Órgãos de
Segurança
Comunidade
(família, vizinhos,
etc.)
Meio ambiente
(local, horário)
Instituições
Governamentais
PROBLE
MA

5 WHYS
 Problema: Os clientes estão reclamando muito dos atrasos nas
entregas.
 Porque há atrasos? Porque o produto nunca sai da fábrica no
momento que deveria.
 Porque o produto não sai quando deveria? Porque as ordens de
produção estão atrasando.
 Porque estas ordens atrasam? Porque o cálculo das horas de
produção sempre fica menor do que a realidade.
 Porque o cálculo das horas está errado? Porque estamos
usando um software ultrapassado.
 Porque estamos usando este software? Porque o engenheiro
responsável ainda não recebeu treinamento no software mais atual.

5 W 2 H
WHAT? – O QUÊ?
WHEN? – QUANDO?
WHO? – QUEM?
WHERE? – ONDE?
WHY? – POR QUÊ?
HOW? – COMO?
HOW MUCH? – QUANTO?

Seqüência ppaarraa aa MMeellhhoorriiaa ddoo GGRRDD
1 Faça a Descrição do seu Negócio
2 Defina os Produtos Prioritários ou Críticos
3 Faça o Fluxograma de cada processo, iniciando pelo produto
prioritário ou crítico
4 Padronize as tarefas críticas
5 Defina os Itens de Controle
6 Defina as Metas para cada item de controle, consultando os clientes
de cada produto e as necessidades da unidade.
7 Estabeleça os valores de Benchmark
8 Faça os gráficos padronizados para os itens de controle
9 Padronize cada processo
10 Gerencie. Atinja as metas. Meta padrão – gire o SDCA; Meta de
melhoria – gire o PDCA

ESTUDO DE CASO 2
REVISÃO DE PROCESSOS

DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
A Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO) surgiu a partir de
1962, decorrente das idéias de vários
autores, a respeito do ser humano, da
organização e do ambiente em que estes
crescem e se desenvolvem.

DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
 Conceito de Mudança
 Conceito de Desenvolvimento
 1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação
para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites
das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)
 2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação
para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos
do status quo (rápida, intensa, brutal)
 3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela
mudança delineiam modelos explícitos do que a
organização deveria ser em comparação com o que é

Fases da Organização
* Fase Pioneira
 * Fase de Expansão
* Fase de Regulamentação
 * Fase de Burocratização
 * Fase de Reflexibilização

Inteligência Competitiva
As rápidas mudanças estimuladas pela
evolução tecnológica e pelo modelo econômico
praticado globalmente cada vez mais desafiam
as empresas em sua capacidade de resposta às
demandas do ambiente externo.
As empresas precisam saber quais fatores
devem ser levados em conta para maximizar
suas chances de sucesso e de sobrevivência,
não só no curto prazo, mas principalmente em
um horizonte mais distante e, a partir daí, traçar
e executar estratégias competitivas.

DEFINIÇÕES
 A ABRAIC -- Associação Brasileira dos Analistas de
Inteligência Competitiva -- define
 IC como “um processo informacional proativo que
conduz à melhor tomada de decisão, seja ela
estratégica ou operacional. (...) Visa descobrir as forças
que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o
tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como
proteger o conhecimento gerado”. As etapas da IC,
segundo a ABRAIC, são: coleta e busca ética de dados,
informes e informações formais e informais (tanto do
macroambiente como do ambiente competitivo e interno
da empresa), análise de forma filtrada e integrada e
respectiva disseminação.

IMPORTÂNCIA
Num mundo em que a competição atual e a
potencial são crescentes, em que os
consumidores tornam-se cada vez mais
exigentes, em que a informação flui de forma
veloz e a baixo custo, em que as empresas
reinventam-se constantemente, em que fusões
e aquisições são uma constante, em que o ciclo
de vida dos produtos encurta-se
significativamente, e em que tais produtos
tornam-se cada vez mais commodities, uma
área produtora de informações passa a ser vital

ESTUDO DE CASO 3
EQUILIBRAR TRABALHO E VIDA
PESSOAL

A Análise do Ambiente Interno da
Organização

TAREFA
1. a tarefa operacional que é responsável
pela produção dos negócios de hoje;
2. a tarefa inovativa que cria o amanhã
para a companhia; e
3.a tarefa da alta administração que
dirige, dá visão e fixa

NIVEIS
 Nível Estratégico
 Nível Organizacional
 Nível Funcional

O Diagnóstico Organizacional
Algumas atividades requerem, em grau
maior, determinadas especificidades. Por
exemplo, a elaboração de um Plano de
Cargos e Salários pode ser conduzida
com maior facilidade por um consultor
externo especializado.

Sintomas e Problemas
 O início das atividades de identificação das situações
consideradas indesejáveis ao desempenho
organizacional requer determinadas precauções.
 Em nenhuma situação a organização pode transferir
para terceiros a solução de seus problemas Internos.
 A origem dos Recursos Humanos com pouca
qualificação relaciona a área específica que não
dispõe de um programa de treinamento e remunera
com salários abaixo do mercado.

Disfunções e Conflitos
Organizacionais
As disfunções e os conflitos se destacam entre
os fatores limitadores do bom desempenho da
organização.
 A falta de uma delimitação clara entre os níveis de
decisão;
 As deficiências, ruídos ou bloqueios no processo de
comunicação;
 A ausência de recompensas e punições.
 Falta de uma Delimitação Clara entre os Níveis de
Decisão :

Organizacionais
Entre as causas das várias disfunções que
podem gravitar na órbita organizacional, uma
das que se manifestam com maior freqüência é
a ausência de uma delimitação clara dos níveis
de decisão e atribuições.
O estilo de gestão tem implicações diretas nas
ocorrências descritas, mas afeta outras
dimensões da organização. Uma delas
relaciona-se à centralização.

Organizacionais
Outra situação muito comum é a retenção e
filtragem de informações.
Ausência de Recompensas e Punições - A
ausência de mecanismos de recompensas e
punições, muito comuns em organizações
públicas, tem contribuído para afetar de
maneira significativa ó seu desempenho.

Conflitos entre as Áreas Funcionais
 Uma parte significativa dos conflitos organizacionais manifesta-se
na maneira em que as áreas funcionais interagem.
 As condições para que esses conflitos se manifestem a ponto
de interferir negativamente no desempenho da organização são
facilitadas por várias ocorrências:
 o estilo de gestão da alta administração que às' vezes até o
estimula,
 as características de personalidade daqueles que tomam decisões,
 a falta de objetivos gerais e funcionais claramente definidos,
 as falhas na delegação de competências e a
 falta de atribuições bem definidas das correspondentes áreas
funcionais.

As imposições da sociedade
globalizada
 Numa época de reestruturações e fusões de empresas, a
globalização e o capitalismo pós-industrial impuseram uma gestão
de pessoas calcada no medo, na "coisificação" do trabalhador e no
aumento desenfreado das pressões psicológicas por produtividade
e lucratividade.
 A mundialização do capital, cuja prática se revela neoliberal, trouxe
sérias mudanças ao mundo do trabalho.
 As relações de trabalho são alteradas e essas transformações
afetam negativamente a classe trabalhadora com o aumento das
exigências no perfil do empregado, a desilusão com as instituições
e, sobretudo, a insegurança no emprego.

As imposições da sociedade
globalizada
O assédio moral está, antes de tudo, vinculado
a atitudes de caráter pessoal do indivíduo, cuja
intenção não se relaciona a sistemas. A
intencionalidade vem de pessoas que dirigem
ou tiram partido de sistemas perversos. Por
isso, sempre haverá indivíduos com sede de
poder que aproveitar-se-ão de qualquer
modificação ou de qualquer reestruturação para
subir na empresa, criando, desse modo, o
processo destruidor.

O assédio moral decorrente do abuso
do poder empregatício
O exercício irregular das prerrogativas da
hierarquia pode guardar estreita
correlação com o fenômeno do assédio
moral, uma vez que os reincidentes
abusos e ingerências constituem, em
muitas conjunturas, uma das formas de
atuação do agressor.

O assédio moral decorrente do abuso
do poder empregatício
A violência decorrente do abuso do poder
disciplinar, por vezes, concretiza-se em
intimidações, ironias e menosprezo do
"transgressor" diante de todos, como forma de
impor controle e manter a ordem. Para as
chefias arbitrárias, esse é o momento propício
para o exemplo e controle do grupo: rebaixando
o infrator, reafirmam sua autoridade, ao tempo
em que manipulam o medo e aumentam a
produção a qualquer custo.

Inveja
 A inveja não é proporcional ao valor da coisa invejada e
se concentra muito freqüentemente em coisas pequenas
e desprezíveis. Inveja-se aquele que tem a mesa perto
da janela, ou aquele que tem a cadeira mais bonita, mas
também se inveja aquele que é o preferido do chefe ou
que tem um salário melhor e a mesma qualificação.
 Em outras situações, certas administrações, em busca
de menores gastos com pessoal, impõem que dois
funcionários executem as atividades de três ou mais.
Embora ninguém tenha lhes dito nada a respeito, cada
um pensa, com ou sem razão, que o menos produtivo
ou o menos adaptado será eliminado. Não surpreende o
fato de, às vezes, um se sinta tentado a eliminar o outro.

ESTUDO DE CASO 4
TREINAMENTO NUNCA SAI DE MODA

Administração da empresa moderna

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