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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO 
1 – TREINAMENTO 
1.1 Importância do Treinamento 
1.2 Investimento 
1.3 Sistema de Treinamento 
1.4 Momentos e Métodos de Treinamento 
2 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional 
2.2 Desenvolvimento Profissional nas Empresas Atuais 
3 – SITUAÇÕES PRÁTICAS NA HOTELARIA 
3.1 Ao Telefone 
3.2 Na Recepção 
3.3 Durante a Hospedagem 
4 - PESQUISA DE CAMPO 
4.1 Objetivo 
4.2 Metodologia 
4.3 Empreendimentos Analisados 
4.4 Entrevistados 
4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais 
4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
REFERÊNCIAS 
APÊNDICE 
ANEXOS 
9 
11 
12 
15 
16 
19 
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24 
25 
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28 
29 
31 
33 
33 
33 
33 
35 
35 
39 
40 
42 
45 
46
9 
INTRODUÇÃO 
Para se trabalhar com temas tão presentes na vida empresarial como o 
Treinamento e o Desenvolvimento Profissional (também conhecido como T&D), tem-se 
que, primeiramente, compreender o mercado em que está inserido, além de 
entender a importância de se ter processos que visem a satisfação de todo e 
qualquer cliente que esteja envolvido com o seu produto/ serviço. No caso específico 
deste estudo, estamos trabalhando com a Hotelaria, que é prestadora de serviços na 
Hospitalidade Comercial. 
Este trabalho tem como objetivo compreender a importância de se implantar 
uma política de Treinamento e Desenvolvimento Profissional, por meio de técnicas 
atualizadas, visando a satisfação tanto do cliente interno quanto externo. Além disso, 
apresentar a conceituação do tema Treinamento, assim como a implantação do 
conceito recente de Desenvolvimento Profissional nas empresas do ramo hoteleiro. 
Seguindo o mesmo raciocínio, busca-se apresentar as principais técnicas utilizadas 
no mercado atual. 
O setor de T&D vem sendo um tema muito visado nas grandes empresas, 
porém ainda peca-se quando é deixado de lado o “bê-a-bá” das funções primordiais 
dos estabelecimentos empresariais. Todos que formam a cadeia de funcionários, 
desde a equipe de limpeza até a diretoria, devem estar cientes de suas ocupações, 
das conseqüências de seus atos e, principalmente, de como trabalhar de forma 
eficiente para que seu cliente possa sair satisfeito e dizendo que o serviço utilizado 
foi de extrema qualidade. 
A importância deste estudo torna-se clara quando é compreendido que a 
forma mais efetiva de se atingir a excelência na prestação de um serviço é através 
de funcionários bem treinados e com suas habilidades desenvolvidas em prol não 
somente da empresa, mas também para seu aprimoramento pessoal. 
Ao desenvolver o projeto de pesquisa notou-se a falta de fonte bibliográfica 
específica ao tema Treinamento relacionada ao setor hoteleiro, induzindo a busca 
por material de outras áreas que tivesse a abrangência necessária. Todavia, prezou- 
9
10 
se pelo conteúdo que fosse mais indicado à área estudada e que fosse datado da 
atualidade. 
Alguns fatores também dificultaram a realização da pesquisa, seja ela de 
âmbito teórico ou prático. Entre as limitações encontradas estão a escassez de 
tempo e material disponíveis para o desenvolvimento do trabalho, inacessibilidade 
de alguns gestores a serem entrevistados, assim como a subjetividade das 
respostas colhidas. 
A elaboração dos textos aqui encontrados foi feita a partir da leitura de 
diversos livros, artigos e textos de páginas eletrônicas, possibilitando ao leitor uma 
abrangência contextual diversificada e com características das autoras. Por meio 
desta metodologia pode-se compreender um assunto presente no cotidiano prático 
com embasamento teórico de grandes especialistas no tema. 
Após a compreensão de algo tão marcante nos temas aqui desenvolvidos, 
deve-se também assimilar que o objetivo proposto para a pesquisa de campo é a 
investigação da existência de programas voltados para o T&D, por meio de 
entrevistas, nas empresas filiadas à Redes Hoteleiras que atuam na cidade de 
Sorocaba, constatando se as mesmas valorizam este instrumento para a obtenção 
da excelência de seus serviços. 
Nos capítulos a seguir, serão abordados os temas de T&D, de uma forma 
bem clara e objetiva, possível de ser utilizada por qualquer pessoa que tenha 
interesse pelos assuntos. Através de conceituações, exemplificações e pesquisas, o 
leitor irá se ambientar com o mercado hoteleiro e suas características no que tange 
a qualidade nas atividades desenvolvidas para os seus clientes, sejam eles 
hóspedes ou funcionários. 
10
11 
1 - Treinamento 
A prestação de serviços utiliza essencialmente os fatores humanos para 
desempenhar e oferecer um produto que agrade àqueles que o procuram. 
Aperfeiçoar as ações e reações dos membros da equipe faz com que a empresa se 
prepare para prestar os serviços da melhor forma possível, sempre almejando 
superar as expectativas de seus clientes. 
Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999, p.22) busca compreender o tema 
Treinamento da seguinte forma: “um processo educacional de curto prazo que utiliza 
procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende 
conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido”. 
Conforme disserta Carvalho (2001, p.11), “educando-se continuamente, o 
individuo é profundamente influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se 
desenvolve”, por isso “pode-se dizer, mesmo, ser o treinamento uma forma de 
educação voltada para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é preparar o 
treinado para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa.” 
Para Flippo (1970 apud CHIAVENATO, 1999, p.23), de forma sucinta, 
treinamento “é ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o 
desempenho de um determinado cargo ou trabalho”. 
Podemos observar que as definições acima citadas se complementam para 
que o leitor possa compreender o sentido real do termo Treinamento. Para que se 
faça a conceituação de forma mais clara, descrevemos da seguinte forma: 
Treinamento é aplicação de métodos variados, a curto e médio prazo, visando 
instruir a pessoa a assimilar e desenvolver técnicas e habilidades que possibilitem a 
eficiência da atividade desejada. 
A partir do entendimento do vocábulo, traçou-se uma linha de pensamento 
que nos possibilite compreender todas as etapas e importâncias do tema aqui 
tratado, indo desde o treinamento do operacional até o desenvolvimento profissional 
em todas as empresas no mercado atual, priorizando as situações hoteleiras pelo 
caráter desta pesquisa. 
11
12 
1.1 Importância do Treinamento 
A implantação de uma política de treinamento deve partir daqueles que 
administram a empresa, tendo ciência de como ter ou não ter funcionários bem 
treinados seja um fator determinante para o tempo de permanência da empresa no 
mercado, assim como a satisfação contínua do seu consumidor. Serra (2005, p. 80) 
afirma sobre esse tópico: “Os dirigentes devem estudar e analisar a empresa e seus 
funcionários para ver se é falta de treinamento, ou qual é o tipo de treinamento 
necessário”. 
Las Casas (1994, p. 103) diz em seu capítulo voltado para este assunto, que 
apenas o treinamento não é o responsável pelo bom desempenho. Outros fatores 
também influenciam o processo, tais como o ambiente interno das empresas e as 
relações entre a equipe. Ainda neste capítulo, o autor destaca que há a necessidade 
de treinar os indivíduos em qualquer situação, salientando que “Os funcionários 
novos devem receber orientação para desempenhar suas funções. Os funcionários 
experientes devem acompanhar as mudanças do mercado e as diferentes 
orientações da empresa”. 
Um dos fatores que justifica a implantação de treinamentos numa empresa no 
mercado atual é a questão da qualidade dos serviços ou produtos oferecidos, já que 
este é o diferencial para se fidelizar clientes. É preciso entender que este conceito 
passou por muitas fases, chegando até a atualidade onde os fatores subjetivos 
influenciam o seu significado. Como o termo tem diversas utilizações, o seu 
entendimento nem sempre é de definição clara e objetiva. 
Segundo o Dicionário Aurélio (1975, p. 1165), a definição do termo é a 
seguinte: 
[Do lat. qualitate.] S. f. 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou 
das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a 
natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, 
conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...) 
Entretanto, fica difícil estabelecer um conceito único em relação à qualidade, 
por isto depender profundamente da visão e expectativa de cada indivíduo. Segundo 
Serra (2005, p. 9), cada ciência (filosofia, economia, marketing, produção, etc.) 
12
13 
elabora um conceito próprio de qualidade, de acordo que os aspectos ditos 
enfatizem o seu ramo de atividade. Na área comercial, muitos produtos ou serviços 
podem ser considerados de qualidade quando utilizados por determinado nicho, 
porém para outros olhos podem parecer algo que não atingiu o seu status ideal. 
Para ilustrar essa subjetividade e a noção que cada um pode ter em relação à 
qualidade, Castelli (1994, p.18) utiliza um exemplo de um suíço que conviveu com 
indígenas brasileiros fez um furo numa moeda com um prego, para que os índios a 
usassem como adorno, facilitando o processo que eles estavam utilizando até então. 
O índio em questão recusou aquela moeda furada e pediu uma nova, a qual ele 
furou com um utensílio de madeira e o movimento da água do rio, dizendo que esta 
sim prestava e era de qualidade. Esse exemplo nos mostra que qualquer um pode 
traçar um padrão pessoal para o que julga ser de qualidade. 
Serra (2005, p.10) traz como uma das definições de qualidade como sendo 
“conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que 
lhes fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”. 
Porém, conceituaremos essa palavra que nos rodeia tanto. Com auxílio dos 
autores citados acima, pode-se formular uma junção de conceitos e atribuir a 
seguinte definição ao vernáculo: qualidade é uma forma de se avaliar a satisfação e 
o cumprimento das expectativas em relação a algo, variando de acordo com aquele 
que está recebendo o serviço, aquele que o está prestando e outros fatores do 
ambiente que possam determinar uma avaliação positiva ou não naquela ocasião. 
Para se obter esta tão esperada qualidade, o setor de serviços vem 
priorizando o capital humano, como fator determinante em seus processos 
cotidianos. Em sua análise, Las Casas (1994, p. 103) aponta a importância do 
treinamento na prestação de serviços, pois prestar bons serviços depende da 
qualidade do desempenho humano, portanto “aperfeiçoar serviços é aperfeiçoar 
desempenho humano, o que é possível, principalmente, através do treinamento”. 
Na área da Hotelaria utiliza-se muito do fator humano e das visões dos 
clientes (internos e externos) como ferramentas de serviço, já que as ações do 
cotidiano profissional são reflexos da personalidade única de cada membro da 
equipe. 
Henry Ford retratou o problema de se contratar um funcionário dizendo que 
além de braços e pernas, ele vem com uma cabeça, o que mostra como as 
características internas de cada ser humano influem no processo onde a empresa o 
13
14 
está colocando. O conhecimento interno e o ambiente fazem com que as ações e, 
principalmente, as reações sejam bastantes diferentes para cada membro da equipe 
das empresas. 
Saber lidar com isso positivamente é um dos desafios atuais e uma das 
formas que vêm sendo utilizada é o Treinamento, o qual resgata o melhor da 
qualidade humana dentro no ambiente profissional. 
Justificando de forma clara a importância de se investir no chamado capital 
humano, Serra (2005, p.11) afirma que “Produtos e serviços com qualidade superior 
só podem vir de funcionários com alto nível de qualificação, inseridos num excelente 
processo”. Conforme afirma a autora, a qualificação das pessoas depende do 
“sistema educacional (...) e do que as empresas fazem em prol da educação e do 
treinamento das pessoas/empregados para transformá-los em profissionais 
capacitados” (p.79). Nota-se aí a importância de desenvolver um processo contínuo 
voltado para treinamentos dentro das grandes empresas atuais, já que somente a 
‘bagagem’ acadêmica não determina a excelência com que o colaborador irá 
desenvolver sua função. 
Na hora da seleção, muitas pessoas já são descartadas se mostrarem que 
não estão abertas às adaptações que a empresa possa precisar, ou então não 
tenham uma personalidade que seja próxima à cultura organizacional da empresa. 
Serra (2005, p. 61) afirma ainda que “Pessoas com qualidade pessoal elevada são 
um importante ativo para a empresa, pois a excelência de bens e serviços depende 
da qualidade dos processos, e estes da qualidade das pessoas que o executam.”. 
De maneira ampla, é bem mais simples compreender a importância de um 
treinamento feito em uma indústria ou então em um setor que haja a repetição do 
movimento ou da atividade durante o expediente. Porém a prestação de serviços 
interage com seu cliente frente a frente, tendo que estar preparado para lidar com 
problemas variados e conquistar clientes com anseios completamente diferentes 
num curto espaço de tempo. Isso exige um profissional que já tenha uma boa 
percepção do ambiente em que está inserido e que passe por treinamento e 
monitoramento constante. 
14
15 
1.2 Investimento 
O investimento contínuo em treinamento faz com que o retorno da satisfação 
e a fidelização dos clientes se tornem mais concretos, pois no mundo concorrido da 
atualidade qualquer detalhe faz a diferença quando trata-se de algo tão subjetivo 
como a prestação de serviços. 
Muitos empresários ainda pensam no treinamento como um custo obrigatório, 
esquecendo que esta é uma ferramenta que visa não somente auxiliar seu 
funcionário nas atividades, mas também é uma maneira de conquistar seu cliente 
pela excelência obtida no produto oferecido. Treinamento é um investimento, acima 
de tudo, que vêm sendo adotado pelas grandes empresas por terem notado que é a 
forma mais barata e prática de preparar sua equipe na busca da qualidade de seus 
serviços/produtos. 
Ainda no ramo da prestação de serviços, Serra (2005, p. 84) nos informa que 
a empresa McDonald’s aplica, em média, R$ 20 milhões por ano em treinamento e 
que esse processo se inicia quando o funcionário entra na empresa e o acompanha 
durante toda sua carreira no estabelecimento. 
Podemos enumerar diversos aspectos que justifiquem o investimento em 
Treinamento, mostrando que na verdade é uma forma de se obter lucro depois de 
certo tempo: 
· Envolve muito mais o funcionário com a empresa e, como 
conseqüência, este passa a tratá-la com muito mais atenção e cuidado. O 
Treinamento profissional é um dos caminhos para fazer com que as pessoas “vistam 
a camisa da empresa”; 
· Diminui a rotatividade, porque integra mais funcionário/empresa, que 
passam a entender-se com maior profundidade e respeito, fazendo com que o 
funcionário pense duas vezes antes de mudar de emprego; 
· Aumenta o índice de sinergia, uma vez que melhora muito a 
capacidade de intercomunicação e as pessoas passam a se entender cada vez 
melhor. Além disso, aumenta a auto-estima e autocontrole das pessoas, por 
conseguinte, a vontade de fazer da melhor maneira possível as suas tarefas; 
· Desenvolve talentos e capacitações que, de outra forma, ficariam 
desconhecidos ou sem proveito; 
15
16 
· Aumenta o grau de satisfação do funcionário que vê a possibilidade de 
crescer na vida e na empresa por estarem investindo em seu futuro profissional, o 
que resulta em melhor produção; 
· Melhora a imagem da empresa, pois os seus funcionários atendem 
com mais cuidado, qualidade e conhecimentos os seus clientes, desempenhando 
suas funções de modo a superar todas as expectativas. 
1.3 Sistema de Treinamento 
Compreende-se, atualmente, que em qualquer nível hierárquico deve haver 
um programa de treinamento em que foque as técnicas e políticas adotadas pela 
empresa em certas situações – o ideal é que se treine para todas as ocasiões, 
preparando o funcionário a sempre agir da forma com que agrade o cliente e 
continue dentro dos parâmetros da empresa. Para isso devemos compreender todos 
os passos que um treinamento abrange e posteriormente verificar a melhor forma de 
colocá-lo em prática na sua equipe. 
Segundo Carvalho (2001, p.23) diante da importância de viabilizar os 
objetivos do Treinamento, a unidade de treinamento da empresa necessita buscar 
respostas adequadas e pertinentes a questões como: 
- QUEM receberá o treinamento - definição dos que irão participar do 
processo de formação; 
-O QUE será transmitido no processo de capacitação – conteúdo 
programático; 
- QUANDO ocorrerá o treinamento – época; 
- ONDE será o treinamento - local; 
- COMO será o treinamento – procedimentos. 
Ainda segundo Carvalho (2001, p. 29) o levantamento das necessidades de 
Treinamento é um diagnóstico mais amplo e completo possível de três áreas 
decisivas da empresa: 
- a análise de empresa: indicação de segmentos organizacionais onde o 
treinamento se faz, de fato, necessário e inadiável; 
- análise do trabalho: identificação de como deve ser feito o trabalho do 
funcionário a ser formado; 
16
17 
- análise do comportamento do funcionário a ser treinado: caracterização 
dos conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador a ser formado. 
A seguir retrataremos uma forma de raciocínio apontada por Serra (2005, p. 
81) como uma “fórmula confiável para treinar pessoas na área operacional”. Essa 
forma de sistematizar um treinamento é bem direta e prática, podendo variar de 
acordo com a complexidade das tarefas ou da equipe que está sendo treinada. 
Fig. 1 – Esquema do planejamento de um Treinamento 
Fonte: WAGEN, Lynn Van Der; DAVIES, Christine (Apud SERRA, 2005, p. 81). 
Os passos estudados no quadro acima podem ser entendidos da seguinte 
forma: 
1º Preparar – Organizar diversos fatores, como local e os recursos 
necessários para o treinamento, de uma forma sistemática fazer o planejamento do 
processo, sem esquecer informações vitais para o mesmo. Deve-se enumerar as 
etapas e informações. 
O planejamento diante a ação de treinamento tem como objetivo evitar 
improvisações que levam aos acasos e incertezas. Assim, o planejamento, pode ser 
visto como algo para estabelecer objetivos, etapas, prazos e meios para ação de um 
plano. 
É de responsabilidade da gerência e/ou chefia determinar as seqüências que 
ocorrerão os fatos levando-se em consideração: a política de treinamento da 
17 
1º PREPARAR 
(planejar o treinamento) 
2º APRESENTAR 
(mostrar e explicar porquê) 
3º PRATICAR 
(observar, praticar e perguntar) 
4º EMPREGAR 
(monitorar e avaliar a competência do local de trabalho)
18 
empresa, a padronização de métodos, a definição orçamentária, a programação da 
atividade de treinamento, o desenvolvimento e estratégias, a fixação dos objetivos e 
o cumprimento dos planos de formação. 
2º Apresentar – Mostrar o local e explicar o que será feito ali, apresentando 
de uma forma coerente e devagar, dizendo a importância de cada etapa. 
Este é o passo em que a equipe treinadora deve procurar convencer aqueles 
que estão sendo treinados da importância dos procedimentos aprendidos naquele 
momento. 
Os superiores devem apresentar os motivos e conseqüências de tudo aquilo 
que o colaborador está sendo instruído, de forma com que o mesmo entenda o 
propósito de se submeter a determinado procedimento. 
3º Praticar – Deve-se demonstrar e praticar as tarefas que os funcionários 
terão que fazer a partir daquele momento. O ato de fazer perguntas ajuda a testar o 
entendimento e a fazer o funcionário perder o medo. É muito importante dar todo o 
retorno possível para o funcionário para que o mesmo possa estar confiante em 
suas ações no futuro; 
Este é o momento em que se deve instruir ou aplicar a técnica desejada para 
que a equipe aprenda a função que lhe foi dada. É o desenvolvimento propriamente 
dito do Treinamento, onde o funcionário vê a aplicação e tira as eventuais dúvidas 
que possam surgir. 
4º Empregar – Quando a rapidez é um fator importante da tarefa treinada, 
deve-se levar em conta a repetição do ato, fazendo perguntas-chave para o 
funcionário após ele executar várias vezes o processo, visando atestar se o 
treinamento obteve êxito. É a partir deste momento em que se deve monitorar as 
ações treinadas, porém agora no próprio ambiente de trabalho. 
Após treinar o funcionário, deve-se lembrar de dar o retorno ao mesmo em 
relação ao seu desempenho da atividade treinada, para que assim ele possa corrigir 
suas falhas. Além disso, este momento é importante para captar se o treinamento foi 
feito de forma suficiente, eficaz e concreta, podendo haver modificações no decorrer 
do ensinamento. 
18
19 
Diversos estudos sobre o assunto enfatizam a importância de se avaliar 
corretamente o resultado obtido em todo e qualquer treinamento, para que não se 
passe o conteúdo de forma inadequada ou permaneça aplicando técnicas que não 
tem o retorno desejado nas atividades do empreendimento. Desta forma, podemos 
compreender que é importante treinar e preparar seu funcionário, mas ao mesmo 
tempo, reconhecer sua evolução e também corrigir sempre que for necessário. Por 
iguais razões, é de grande importância analisar se o treinamento foi bem efetuado, 
com clareza e objetividade. 
1.4 Momentos e Métodos de Treinamento 
Existem atualmente diversas formas de se treinar uma equipe, variando de 
acordo com o objetivo pretendido, as pessoas a serem treinadas e a política da 
empresa. Pode-se treinar internamente, no próprio ambiente de trabalho, ou então 
deslocar a equipe para um local especializado; utilizar filmes ou documentários; 
desempenhar atividades dinâmicas. Enfim, deve-se entender o que se pretende com 
o Treinamento e assim escolher o melhor método a ser aplicado. 
Vários são os pontos que se deve atentar, tais como o grau de instrução e 
adaptação dos funcionários que serão treinados, além do objetivo que se pretende 
com aquele Treinamento. 
Já podemos iniciar o processo de Treinamento por meio da entrevista de 
emprego, onde é selecionado um perfil específico para aquele cargo, o que 
subentende-se que a pessoa terá os requisitos básicos preenchidos (como 
escolaridade, habilidade, personalidade, etc.). Porém, existem casos em que a 
seleção não consegue todas as características que pretendia, então já pode-se ficar 
atento ao funcionário que não se encaixa com o perfil da empresa. 
Deve-se levar em conta, também, a visão daqueles que ocupam os cargos de 
chefia neste momento, pois erroneamente muitos continuam como ‘supervisores’, 
sempre exigindo resultados e não dando o exemplo. Serra (2005, p. 83) mostra 
como essa chefia deve se portar ao tratá-los como ‘facilitadores’, “cuja função é 
desenvolver as pessoas e suas habilidades, tornando-as capazes de realizar, por si 
próprias, processos adicionais de valor”. 
Las Casas (1994, p.104) afirma que basicamente há dois tipos de 
treinamento: “treinamento inicial, dirigido aos funcionários que começam e o de 
19
20 
reciclagem, que visa melhorá-los em algum ponto, onde demonstram fraqueza”. 
Discordando desta visão do autor, iremos encarar neste trabalho esses dois ‘tipos’ 
de Treinamento como sendo dois momentos em que o Treinamento ocorre, 
deixando a palavra ‘tipo’ para designar as técnicas e/ou métodos que podem ser 
aplicados. 
O treinamento inicial dá uma orientação para que os novos funcionários não 
se sintam perdidos. A partir do momento em que o funcionário é contratado, 
baseado nos fundamentos de Las Casas (1994), podem ser feitas duas formas de 
treinamento inicial: 
· Por observação dos colegas de serviço ou aprendizado das funções 
com o superior, no ambiente em que irá trabalhar; 
· Através de um curso específico, mesmo que ele seja feito pelos 
superiores, porém é fora do ambiente de trabalho. 
O primeiro método citado é uma técnica chamada On the Job Training (OJT), 
que nada mais é que o treinamento sendo feito no local de trabalho, com suas 
dificuldades e facilidades. Ela acontece através de três processos: observação, 
execução e feedback. O funcionário em treinamento observa os procedimentos e 
recebe as informações dos colegas. Neste momento começa a executar aquilo que 
foi aprendido. Após a ação, recebe um retorno confirmando ou corrigindo aquilo que 
lhe foi passado no treinamento. 
Já o segundo método pode utilizar algumas técnicas atualmente conhecidas 
no mundo empresarial, sendo elas: 
Reunião com debates (brainstorm): é uma forma de reunir sua equipe e 
lançar idéias/problemas que devem ser analisados e resolvidos com a junção de 
sugestões de todos os opinantes. É uma maneira de dar autonomia aos 
funcionários, para que se sintam participantes na empresa, valorizados e 
comprometidos. Podem estar argumentando individualmente ou em sub-grupos; 
Dinâmicas: Uma das técnicas mais utilizadas ultimamente, principalmente 
em entrevistas de emprego ou treinamento inicial, pois os treinandos são levados à 
situações as quais deve haver interação para que a atividade seja cumprida. O 
20
21 
orientador da dinâmica deve deixar claro que o trabalho conjunto é que trará 
resultado e a equipe deve saber reagir às exigências da maneira em que na 
empresa reagiriam; 
Simulação (dramatização): esta técnica é mais utilizada quando o objetivo 
do treinamento é fazer com que os funcionários passem por determinada situação, 
interpretando diversos papéis que simulam uma atividade da empresa. Nesta técnica 
os aprendizes conseguem compreender a essência das ações por meio da 
observação das situações atuadas; 
Painel: é uma técnica na qual expositores debatem entre si um determinado 
tema sob diferentes visões, discordando e enfrentando as idéias alheias. Esta 
técnica faz com que a equipe que está assistindo compreenda diversos pontos de 
vista, questionando os especialistas e aprendendo através da polêmica criada; 
Simpósio: técnica similar ao painel, porém a polêmica não é um fator 
presente, já que os palestrantes argumentam e complementam suas idéias, criando 
um conceito concreto para a equipe que está assistindo; 
Jogos de empresa: na verdade esta é uma modalidade genérica, pois é 
composta por diversos jogos empresariais, que variam de acordo com o objetivo do 
treinamento. Por exemplo, pode-se fazer jogos para que seja desenvolvido um clima 
amigável entre os membros da equipe, ou então visando o desenvolvimento de 
pequenas lideranças; 
Explanação oral simples: o treinador desta modalidade utiliza apenas de 
seus conhecimentos para expor o conteúdo do treinamento, sendo o comunicador a 
ferramenta mais importante e determinante do treinamento. Não é muito 
recomendado quando a equipe treinada possui pessoas de atenção variada (por 
exemplo: visual); 
Explanação com utilização de audiovisuais: nesta técnica, o orientador do 
treinamento utiliza de recursos audiovisuais como: slides, filmes, fotos, imagens, 
21
22 
cartazes, músicas, jingles, apostila, etc. A abrangência desta técnica é maior já que 
os recursos auxiliam no conteúdo a ser exposto; 
Após compreender a importância de se implantar um Programa de 
Treinamento, os empresários devem absorver e optar pelos melhores momentos e 
técnicas para seus colaboradores aprenderem determinadas atividades que lhe 
cabem. O gerente que consegue planejar de forma coerente os Treinamentos de 
sua empresa, aplicá-los corretamente e avaliar seus resultados consegue também 
visualizar que este investimento só tem a agregar aos serviços disponibilizados em 
sua empresa. 
No âmbito hoteleiro essa visão pode ser compreendida com a satisfação 
manifestada pelos hóspedes, pelo retorno (conquista) dos clientes e principalmente 
pela obtenção de recursos para empresa, sejam eles financeiros ou humanos. A 
imagem da empresa é mantida intacta a cada ação bem executada dos funcionários, 
independente do nível hierárquico que ele faça parte. 
Todavia, quando é aplicado um Programa de Treinamento eficiente, sente-se 
a necessidade de continuar desenvolvendo seu funcionário, sempre visando a 
excelência. Exatamente por isso estudaremos juntamente o Desenvolvimento 
Profissional com o Treinamento, pois quando o colaborador atinge um nível 
intelectual suficiente com os cursos, pode-se aplicar técnicas de Desenvolvimento 
para manter constante a aprendizagem. 
22
23 
2 – Desenvolvimento Profissional 
Um funcionário consciente de seu papel no mercado se preocupa com a 
constante atualização de suas habilidades e conhecimentos, por isso não deve se 
contentar com simples treinamentos operacionais. Este é um pensamento que as 
grandes empresas estão absorvendo atualmente, já que um funcionário bem 
preparado pode ser uma ferramenta essencial em sua equipe. 
A linha de raciocínio dos especialistas em T&D é que um treinamento bem 
feito é um recurso obrigatório para que a empresa desempenhe sua função de forma 
aceitável no mercado, mas que limitar-se a área operacional é um erro. Argumenta-se 
que o fator humano deve ser trabalhado intensamente a partir do momento que o 
funcionário já está treinado para as operações diárias, desenvolvendo suas 
características pessoais em prol do funcionamento da empresa. 
O Desenvolvimento Profissional surge a partir das características pessoais 
aprimoradas, porém aplicadas no ambiente de trabalho. Segundo Serra (2005, p.63), 
o desenvolvimento pessoal é um projeto contínuo das capacidades físicas, 
emocionais e intelectuais, que permitem o crescimento e conhecimento do individuo 
em relação a si próprio e principalmente com o ambiente que está inserido. Esta 
visão vem sendo aferida pelas empresas visando um melhoramento contínuo dos 
indivíduos e processos de trabalho. 
Serra (2005, p.64) ainda afirma que a formação permanente deve ser “um 
desenvolvimento que torne a pessoa autônoma e não autômata”, tornando-a capaz 
de decidir e agir da forma mais adequada sem uma instrução superior. O 
desenvolvimento das habilidades faz com que o melhor de cada característica 
pessoal se sobressaia em determinados momentos, sejam eles de âmbito 
profissional ou social. 
Em relação ao conceito do tema, Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999, 
p.22) encara o Desenvolvimento como sendo “um processo educacional de longo 
prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal 
gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos”. 
23
24 
Acreditamos que este conceito não deve limitar-se ao pessoal gerencial, 
estendendo-se também ao operacional quando assim lhe for aplicável. 
Baseando-se nas descrições dos autores acima, podemos desenvolver um 
conceito conciso e claro sobre o tema, tratando Desenvolvimento Profissional como 
sendo “um processo a longo prazo e contínuo de aprimoramento das habilidades e 
características pessoais que visa a capacidade do indivíduo em tomar decisões 
coerentes, além de estar preparado para o mercado, sem necessitar de orientações 
de terceiros.” 
2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional 
Neste estudo iremos retratar a existência e/ou a coexistência entre 
Treinamento e Desenvolvimento Profissional. Sikula (1976 apud CHIAVENATO, 
1999, p. 22) afirma que os temas diferem em quatro sentidos: 
1- O que é aprendido 
2- Como é aprendido 
3- Como a aprendizagem ocorre 
4- Quando a aprendizagem ocorre 
Sucintamente, compreendemos que esses aspectos que o autor cita se 
distanciam entre um tema e outro da seguinte forma: no Treinamento, geralmente, 
se aprende técnicas ou processos operacionais, já no Desenvolvimento essas 
práticas são aprendidas para que se possa gerenciar ou controlar os mesmos; 
Ao se aplicar o Treinamento, os tópicos são compreendidos pelos 
funcionários como sendo políticas da empresa, diferenciando-se da visão que se 
tem dos temas tratados no Desenvolvimento, já que são vistos como uma 
aprendizagem de caráter pessoal; 
As formas adotas para a aplicação dos treinamentos devem ser objetivas e 
práticas, porém para o Desenvolvimento também pode-se ter formas subjetivas de 
ensinamento; 
Deve-se aplicar o Treinamento na etapa inicial do funcionário na empresa, 
assim como constantemente treiná-lo para as diversas atividades que possam 
surgir. Já no Desenvolvimento, deve-se esperar que o funcionário esteja maduro o 
suficiente para compreender o processo que será apresentado a ele, tanto sendo 
auto-desenvolvido quanto estimulado por outras pessoas. 
24
25 
Abaixo são retratadas as alternativas que Sikula observa entre Treinamento e 
Desenvolvimento: 
a) Como atividades completamente separadas 
b) Como atividades em comum 
c) Como atividades conjuntas 
Fig. 2 – Alternativas entre Treinamento e Desenvolvimento 
Fonte: SIKULA, 1976 apud CHIAVENATO, 1999, p 23 - Personnel administration and 
human resources management. New York: John Wiley. 
Interpretamos a figura acima como T&D sendo processos que acontecem 
paralelamente ou então podem se influenciar no decorrer das aplicações, sendo de 
forma intercalada ou conjunta. 
No item “a” entende-se que ambos ocorrem de forma separada, não havendo 
comunicação entre as atividades. Já no item “b”, os processos podem ocorrer de 
forma com que haja influência direta entre as ações desenvolvidas em cada 
segmento. De outra face, o item “c” anuncia o funcionamento conjunto entre os 
processos, ou seja, eles ocorrem no mesmo ambiente e momento. 
2.2 Formas Comumente Usadas de Desenvolvimento Profissional 
Assim como o Treinamento, o Desenvolvimento Profissional vêm se 
especializando e criando diversas formas de se aplicar o conteúdo em sua equipe, 
25
26 
variando de acordo com o objetivo traçado e o perfil dos funcionários e da empresa. 
Neste trabalho serão citados alguns exemplos mais utilizados pelas empresas que 
desenvolvem este tipo de recurso para seus colaboradores, pois ainda é uma 
vertente nova no mercado e está passando por modificações constantes para 
estabelecer um padrão de técnicas. 
Uma das formas de se aplicar o Desenvolvimento Profissional numa empresa 
é através da motivação da equipe. As chefias devem reunir informações sobre o que 
tende a acrescentar aos cargos, tentar aplicar as mudanças necessárias e fazer com 
que seus colaboradores percebam essa melhoria. Aí encontramos os fatores 
motivacionais, para que os superiores façam com que seus subordinados estejam 
constantemente estimulados em relação à empresa. 
Hertzberg (apud DAVIS e NEWSTROM, 1996, p. 151) desenvolveu um 
conceituado estudo sobre motivação onde ele observa que “o enriquecimento do 
trabalho ocorre quando o próprio trabalho é mais desafiador (...), quando há 
oportunidade para crescimento e quando são previstos responsabilidades, feedback 
e reconhecimento”. O teórico ainda afirma que além dos fatores motivacionais, a 
gerência deve se preocupar com os fatores de manutenção, para conservar o 
estímulo e não desiludir sua equipe. 
Algumas formas atuais freqüentemente utilizadas para a motivação são as 
seguintes: benefícios como convênio médico, vale refeição, vale transporte, seguro 
de vida, participação nos lucros, comissão de vendas, promoções de cargo ao longo 
da carreira, aumento de salário em relação ao mercado e reconhecimento pela 
atividade bem executada. Enfim, são inúmeras as formas que uma empresa pode 
fazer com que seus funcionários sintam-se vigorados com sua função e a 
desempenhem cada vez mais satisfatoriamente. Todavia, existem aqueles 
funcionários que pelo fato de se manterem estáveis em seu cargo já se sentem 
realizados, não necessitando a motivação alheia, mantendo a segurança de seu 
trabalho rotineiro. 
Outra forma de Desenvolvimento que vêm sendo utilizada nas últimas 
décadas é a PNL (Programação Neurolingüística), que consiste em técnicas de 
conhecimento da mente e das emoções humanas, podendo alcançar uma 
comunicação mais direta e completa com as outras pessoas. Esta é uma forma bem 
simplista de explicar esta técnica, já que os especialistas a descrevem como “uma 
ciência, na qual suas experiências internas oferecem um meio de auto- 
26
27 
conhecimento, para você desenvolver seu potencial criativo.” (SOCIEDADE 
Brasileira de PNL, 2008). 
Esta Programação Neurolingüística foi desenvolvida por Richard Bandler e 
John Grinder, na Universidade da Califórnia. Observando pessoas consideradas 
vencedoras em sua área de atuação, eles descobriram como elas atuavam para 
ultrapassar os obstáculos que levam ao sucesso. Mapearam os processos mentais 
utilizados por essas pessoas e ensinaram os mesmos padrões a outras pessoas 
para que as estratégias fossem traçadas e alcançadas por elas. A técnica pode ser 
utilizada tanto na vida pessoal quanto na profissional. (IBDEM, 2008). 
São vários os cursos feitos a partir da PNL, variando de acordo com a 
intenção do treinamento. Segundo o site da Sociedade Brasileira de PNL, existem os 
seguintes cursos ministrados pela PNL: 
· Cursos de aplicação específica: Auto-estima, Criatividade, Negociação, 
Administração do stress, entre outros; 
· Cursos Fechados: Ministrados especialmente para empresas ou 
grupos com objetivos específicos; 
· Cursos de formação: Practitioner (identificação daquilo que funciona 
para sua vida e modificação daquilo que não funciona, para obter resultados 
positivos), Master Practitioner (modelos mais avançados para aplicação em 
contextos pessoais e profissionais), Trainer (aprender as melhores maneiras de 
motivar, inspirar e conduzir um grupo de pessoas em direção a um objetivo 
comum), Hipnose, A Essência da Identidade (desejo de evolução); 
· Atendimento individual: Cursos dinâmicos, com informação teórica e 
aprendizado prático, por meio de exercícios individuais e em grupo. 
Além das técnicas aqui citadas, pode-se utilizar cursos específicos, como os 
de Memorização, Liderança, Marketing Pessoal, Desempenho em Apresentação em 
Público, Negociação, Atendimento e Comunicação, entre outros. 
27
28 
3 – Situações Práticas na Hotelaria 
Neste capítulo, através de situações práticas da Hotelaria, será demonstrado 
como o T&D bem feitos são essenciais na excelência do desempenho das empresas 
no mundo atual. Muitos exemplos aqui citados são reconhecíveis em outros ramos 
empresariais, portanto, não deve-se limitar o raciocínio à análise quando feita em 
termos hoteleiros. 
Para ilustrar este conteúdo serão utilizados alguns demonstrativos 
encontrados no livro Assassinatos na Hotelaria (1998) de Ricardo Coimbra. No 
entanto, cada situação citada trará uma análise feita pelas autoras deste trabalho, 
para que todo o conhecimento adquirido neste estudo possa ser aplicado de forma 
coerente. 
3.1 Ao Telefone 
Situação: um potencial hóspede liga para um hotel e fica esperando ser 
atendido: 
A – Hotel X, bom dia! Aguarde um momentinho! 
A pessoa aguarda alguns segundos quando retorna o atendente ao telefone: 
A – Hotel X, bom dia! Como posso ajudá-lo, meu querido? 
B – Gostaria de me informar sobre o apartamento de solteiro... 
A – Só um minutinho, vou passar o senhor para a recepção... 
C – Recepção, Lenilda, às suas ordens! 
B – Olhe, estou querendo obter informações sobre apartamento de solteiro. 
C – O senhor já tem reserva? 
B – Não, justamente, estou querendo conhecer o hotel... 
C – Um momentinho, vou passar o senhor no setor de reservas... 
Novamente o hóspede aguarda alguns segundos para ser transferido: 
D – Reservas, bom dia! 
B – Bom dia! Com quem falo? 
D – Carmela, chefe de reservas. 
28
29 
B – Olha Carmela, estava querendo conhecer o hotel de vocês, o apartamento de 
solteiro, os preços... 
D – Nós temos o apartamento Standard, Luxo e Suíte. A diferença é que os de luxo 
e as suítes são de frente para o mar e são um pouco maiores. (Fala isso de forma 
decorada e com uma rapidez que incomoda quem ouve). 
B – Bom, eu vou ficar só uma noite, não preciso de muito luxo e pelo preço, acredito 
que o Standard estaria bom... 
D – Um momento! (Quase como uma ordem) 
D – Apartamento Standard não temos mais, só temos de luxo. 
B – Olha, será que não conseguiria um desconto, só pretendo passar a noite e... 
D – O senhor pode vir e conversar diretamente com a recepção. 
B – Não é preciso reservar? Com quem eu posso falar na recepção? 
D – Neste horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção, 
mas pode falar com qualquer um... 
B – Muito obrigado. 
Análise: os funcionários se limitam a cumprir suas funções de forma com que 
o hóspede na linha ficava sendo transferido de um ramal para outro, sem ninguém 
simplesmente ouvi-lo e informá-lo no que era necessário. 
Um treinamento feito na área de atendimento telefônico poderia suprir essas 
deficiências encontradas, tais como: utilizar as expressões ‘um momentinho’ e ‘um 
minutinho’; manter uma linguagem pessoal e que sugere intimidade com o hóspede 
(“meu querido”); repassar o cliente para diversos setores sendo que não foi 
identificada corretamente a necessidade do mesmo; os funcionários, tanto da 
recepção quanto de reservas, deveriam estar preparados para atender as 
informações pedidas pelo cliente, não limitando o atendimento; e nunca deve-se 
demonstrar que o hotel não está com falhas ou deixar transparecer o caos (‘Neste 
horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção, mas pode 
falar com qualquer um”). 
3.2 Na Recepção 
Situação: a chegada de um hóspede às 23:20 (troca de turno), perguntando 
sobre sua reserva no Hotel Y aos recepcionistas: 
29
30 
A – Pois não? (Diz o recepcionista que estava assumindo o turno, meio atrapalhado 
com as informações do turno anterior e a presença de um hóspede no balcão) 
B – Meu nome é Dr. Flávio de Tal e tenho uma reserva. Estou aqui para dar uma 
palestra amanhã no Congresso. Meu avião atrasou, mas alguém da comissão do 
Congresso já avisou o hotel do meu atraso. 
O recepcionista procura em seu sistema e diz: 
A – Olha, sua reserva foi cancelada às 18 h. O senhor sabe quem ligou para cá? 
B – Deve ter sido a secretária do Congresso, mas não sei o nome. Agora mesmo 
estava com um dos organizadores e ele me disse estava tudo certo com o Hotel. 
A – É, segundo o computador, sua reserva foi cancelada. 
B – Tudo bem, mas é possível me arrumar um apartamento? Tudo o que eu quero é 
descansar. 
A – Só que, pelo que estou vendo, sua reserva era para uma suíte e agora só 
disponho de apartamento de luxo. 
B – Tudo bem, para mim está ótimo. 
A – Só que sua reserva anterior era para ser paga pelo Congresso e não posso 
considerar a mesma autorização, já que está mudando de categoria. É preciso uma 
nova autorização ou o senhor vai ter que falar com o meu gerente, amanhã de 
manhã. 
B – E o que você acha de eu mesmo pagar minha hospedagem? 
A – Bom, é o senhor quem sabe. Vai pagar em cheque ou em cartão? 
B – Prefiro em cartão. 
A – Mas em cartão eu não vou poder lhe dar desconto... 
Análise: o colaborador da recepção não deu a atenção necessária ao 
hóspede desde sua chegada, dificultando a hospedagem do mesmo. Não passava 
as informações de maneira concisa e nem dava opções para solucionar os 
obstáculos encontrados naquela reserva mal comunicada. 
Com um treinamento bem elaborado para a atuação na Recepção, 
provavelmente não ocorreria nenhuma das falhas aqui citadas. O recepcionista já 
perceberia a presença do hóspede e facilitaria sua entrada, mesmo não 
conseguindo localizar sua reserva nas entradas daquele dia, através de uma nova 
reserva (ou no caso, um processo de walk in, por estar dando entrada sem uma 
reserva efetuada) e das informações ali oferecidas. 
30
31 
3.3 Durante a Hospedagem 
Situação: casal vai passar um final de semana no Hotel Z com o intuito de 
descansar, e passa pelos seguintes percalços: são atormentados todas as manhãs 
(antes das 8 h) por conversas altas e barulhos vindos do corredor, algazarra nos 
apartamentos ao lado, além de sentir indiferença dos funcionários quando 
informavam sobre o ocorrido. 
Este casal acaba descobrindo que os barulhos matinais eram feitos pela 
conversa exageradamente alta das camareiras, além da governanta e do pessoal da 
manutenção que já trabalhavam a todo vapor, sem fazer questão de manter a 
tranqüilidade naquele horário. 
Quando solicitaram a mudança de apartamento, foram mandados para um andar 
onde uma ‘galera’ de uma formatura havia se reunido, o que acabou por piorar a 
estada do casal que só queria um final de semana sossegado. 
Ao relatar toda a experiência para o recepcionista, o casal percebeu que o 
funcionário não mostrou nenhuma solução e nem simpatizou com o problema de 
seus hóspedes. Eles se sentiram como se fossem os culpados por tudo que 
aconteceu, que estavam atrapalhando o funcionamento normal do hotel. 
Ao sair dessa aventura, o casal resume da seguinte maneira: “O hotel era ótimo, 
só não dava para dormir”. 
Análise: houve um esquecimento dos funcionários em relação ao bem-estar dos 
hóspedes, já que não respeitavam um tempo para o descanso daqueles que 
optaram pelo hotel. Desde o começo os funcionários faziam suas funções sem ter a 
percepção de que suas ações afetavam aqueles que estavam ao redor. Mesmo 
quando ‘tentaram’ solucionar o problema de barulho, mandaram os clientes para um 
andar onde jovens se confraternizavam, esquecendo que também são fontes de 
barulho. 
Por meio de um treinamento (juntamente com técnicas de desenvolvimento) 
onde os funcionários tomassem consciência que suas ações acarretam em 
conseqüências aos hóspedes, grande parte do problema já estaria resolvido. Além 
disso, ser treinado para ter a percepção na resolução de problemas, teria ajudado a 
31
32 
recepção na hora da troca de apartamentos ou na hora de ouvir as reclamações dos 
clientes. 
Mediante as situações aqui citadas, pode-se confirmar a importância da 
aplicação de um Programa de Treinamento pra todos os setores envolvidos na 
Hotelaria, para que desde o momento inicial até a real conquista do cliente todos os 
procedimentos sejam efetuados da maneira mais adequada. 
32
33 
4 – Pesquisa de Campo 
4.1 Objetivo 
Como objetivo da pesquisa de campo pretende-se investigar se os hotéis de 
rede que atuam em Sorocaba têm programas de Treinamento e Desenvolvimento 
Profissional, se os consideram fatores importantes e quais as conseqüências dessas 
políticas para a satisfação do cliente. 
4.2 Metodologia 
Para esse trabalho utilizou-se de pesquisas teóricas feitas em livros, artigos e 
material de Internet. Além disso, realizou-se pesquisa de campo para entendimento 
de como as empresas hoteleiras estão agindo em relação ao treinamento e 
desenvolvimento profissional de seus funcionários, obtendo informações através de 
entrevistas e observação. 
Em relação ao conteúdo teórico, foram consultados autores que abordam os 
temas relacionados à Hotelaria, Treinamento e Desenvolvimento Profissional, para 
situar o leitor no ambiente hoteleiro e compreender os conceitos aqui apresentados. 
Delimitou-se o universo de pesquisa aos hotéis que pertencessem a uma 
Rede Hoteleira. 
Os dados para a elaboração dos resultados desta etapa do trabalho foram 
obtidos por meio de entrevistas direcionadas aos responsáveis em relação ao 
treinamento e a alguns funcionários, para que se tivesse a visão do empregado em 
relação ao assunto. 
4.3 Empreendimentos Analisados 
Para satisfazer o perfil selecionado, atestou-se quais pertenciam a uma Rede, 
ou seja, que tivessem políticas semelhantes para seus empreendimentos, 
reportando-se a uma central. 
33
34 
Os Hotéis escolhidos foram: 
· Transamérica Flat The First (Rede: Transamerica Flats) 
Situado à Avenida Professora Izoraida Marques Peres, 193 (Campolim), o 
Flat possui 150 apartamentos, bem equipados e sendo 20 condôminos. O hotel 
conta com estrutura de lazer, restaurante terceirizado, internet sem fio gratuita e três 
salas de eventos para convenções. Além disso, possui serviço de manobrista e 
segurança 24 horas por dia. 
· Hotel Shelton Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn) 
Localizado à Avenida Dr. Afonso Vergueiro, 1850 (Vila Casa Nova), o hotel é 
constituído 124 apartamentos, sendo dois destinados a deficientes físicos. Além 
disso, a unidade é composta por três salas de convenções amplas, restaurante 
próprio e área de lazer. Também disponibiliza internet sem fio. 
· Hotel Ibis Sorocaba (Rede: Accor) 
Situado à Rua Maria Aparecida Pessuti Milego, 290 (Campolim), o hotel 
dispõe de 112 apartamentos, sendo um destinado a deficientes físicos. É 
estruturado com duas salas de eventos, além de restaurante próprio, lavanderia 
terceirizada e estacionamento gratuito. O serviço de internet também é sem fio. 
· Hotel Nacional Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn) 
Localizado à Rodovia Senador José Ermírio de Moraes, Km 2,5 (Iporanga), o 
hotel conta com 96 apartamentos, sendo um estruturado para deficientes físicos. 
Além disso, dispõe de duas salas de eventos, restaurante próprio, internet sem fio e 
área de lazer. 
34
35 
4.4 Entrevistados 
Para fazer a pesquisa de campo, foi analisada a visão operacional e gerencial 
dos quatro hotéis escolhidos. 
Primeiramente fomos ao Transamérica Flat The First. Os entrevistados foram: 
o Chefe de Recepção, Sr. Felipe Tonche Santos, que está na Rede Transamérica 
Flats há 1 ano; e o Recepcionista Bilíngüe Pleno, funcionário do flat há 6 anos. 
O segundo empreendimento a ser visitado foi o Hotel Shelton Inn: com o 
Gerente Geral, Sr. Geraldo Pereira de Paula, funcionário da Rede Shelton Inn há 5 
anos; e com a Auxiliar de Reservas e Eventos, funcionária há 1 ano e 6 meses. 
O próximo hotel em que foi realizada a entrevista foi o Ibis Sorocaba: com a 
Gerente Geral, Sra. Regiane Salomão, há 9 anos trabalhando para a Rede Accor, 
estando no Ibis Sorocaba há 1 ano e 10 meses; e com o Atendente de 
Hospedagem, funcionário há 3 anos e 1 mês. 
Por fim, foi feita a entrevista no Hotel Nacional Inn: com a Responsável pelo 
Departamento Comercial/ Marketing, a Sra. Janaína Rubinato Alonço, que está 
trabalhando há 4 meses na Rede Nacional Inn. Não foi efetuada entrevista com 
nenhum outro funcionário devido a falta de alguém disponível para a mesma. 
4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais 
O levantamento de dados e os resultados obtidos nas pesquisas de campo 
estão demonstrados a seguir. 
Quando questionados sobre a existência de um programa de treinamento, 
três dos quatro entrevistados (gerenciais) afirmaram que sim, porém com ressalvas 
particulares. No Transamérica existe treinamento em todos os setores – sendo 
alguns genéricos e outros especializados - e é igualmente feito em toda a Rede. No 
Ibis é feito da mesma maneira, porém aplicado igualmente em toda a marca, ao 
invés de ser em toda a Rede Accor. Já no Nacional Inn, cada hotel tem sua 
autonomia para fazer um programa de treinamento de acordo com sua necessidade, 
podendo utilizar de outros hotéis da rede para servirem como exemplo de 
funcionamento. O único que diz não ter um programa específico de treinamento foi o 
35
36 
Hotel Shelton Inn, já que afirma que seus funcionários apenas são instruídos sobre 
as atividades operacionais. 
A partir do pensamento de Las Casas sobre o aperfeiçoamento do 
desempenho humano através do Treinamento entendemos que treinar seus 
funcionários é uma atitude sensata e empreendedora, a qual não foi compreendida 
pelos mantenedores do Hotel Shelton Inn ao não aplicar um programa com tal 
objetivo. 
Tendo estas informações, foram colhidos dados sobre o funcionamento 
destes programas. Cada hotel explicou seu sistema de treinamento, não 
especificando a técnica de cada curso: 
· Transamérica tem o treinamento inicial, chamado Integração, onde o 
funcionário conhece a Rede, suas políticas e sua logística. Conforme há 
necessidade, existem outros cursos para diversos fins, tendo uma grade mensal 
onde formam-se turmas na Central de Treinamento e Desenvolvimento na cidade de 
São Paulo. Além disso, cada chefe de setor e funcionários mais antigos 
acompanham diretamente o funcionário recém-contratado. A aplicação dos cursos é 
feita por funcionários da própria rede, qualificados para administrar tais atividades. 
· Ibis tem o chamado Currículo Básico da marca, formado por 10 cursos 
para os colaboradores registrados. É oferecido pela Academia Accor, feito 
virtualmente e destinado a todos os setores – podendo ter um objetivo específico. A 
marca Ibis tem sua autonomia em relação aos cursos aplicados, indo desde o 
conhecimento da Rede Accor (Descobrindo o Mundo Accor) até os direcionados a 
cada setor (POP – Governança, POP – Recepção, Manipulação de Alimentos). Os 
mesmos ocorrem somente a partir do quarto mês de contratação e o quadro de 
funcionários deve ter pelo menos 80% com o treinamento feito nos prazos corretos. 
A reciclagem só é feita quando há necessidade e é aplicado pelo próprio Superior da 
unidade. Este programa de treinamento não é oferecido na sua totalidade para 
estagiários, para os quais é feito somente o acompanhamento pelos superiores. 
· O Nacional Inn tem treinamento setorizado, onde o próprio chefe treina 
e por vezes o funcionário recém-contratado visita outras unidades para ter o 
conhecimento operacional dos hotéis. Cada hotel escolhe sua forma de treinamento, 
mas não diferem muito. Em relação aos cursos externos, devem partir do interesse 
do funcionário, inclusive por adesão própria, mas tendo a compreensão de estar 
36
37 
ausente em determinado horário de trabalho. Como nos outros hotéis, também há o 
acompanhamento dos funcionários mais antigos e superiores. Não há um 
treinamento específico para o início da carreira e tampouco para reciclagem. 
· Diferentemente dos outros hotéis analisados, o Shelton Inn declarou 
não ter um programa de treinamento em seu Hotel, por julgar não ser necessário e 
ser um investimento em que a Rede não teria retorno financeiro. Os funcionários 
passam por todos os setores, tendo um acompanhamento básico de cada chefe. Em 
seu setor de atuação, o funcionário recém-contratado fica observando e então age 
diretamente com o cliente. 
Em relação ao conteúdo dos cursos disponibilizados pelo Transamérica foi 
apontada a superficialidade de certos cursos. Sobre o mesmo aspecto pode-se 
criticar a técnica virtual para alguns cursos oferecidos na marca Íbis por 
acreditarmos não atingir resultados suficientes com todos os colaboradores ou até 
mesmo em relação aos objetivos da empresa. Outra limitação encontrada neste 
hotel foi a não inclusão de estagiários no Programa de Treinamento da Rede. 
Ainda sobre este tópico podemos compreender que a setorização de 
treinamento feita pelo Hotel Nacional Inn é insuficiente perante a estrutura de 
mercado necessária. A política de não investir em treinamentos adotada pelo Hotel 
Shelton Inn pode vir a ser desmotivadora aos seus colaboradores. 
Diante a explanação sobre Desenvolvimento Profissional, dois dos 
entrevistados afirmaram ter técnicas relacionadas ao tema, sendo eles o Flat 
Transamérica e o Hotel Íbis. Os empreendimentos Shelton Inn e Nacional Inn 
declararam desconhecer programas com tal objetivo. 
O Flat Transamérica diz ter cursos que desenvolvem e praticam algumas 
habilidades pessoais. Os cursos são ministrados em São Paulo, pela Central de 
Treinamento ou, algumas vezes, por terceiros (como o Instituto Tadashi Kadomoto) 
e tem como objetivo capacitar algumas características, tais como PNL (Programação 
Neurolinguistica) que visa o relacionamento interpessoal e outros destinados às 
chefias, como Liderança e Motivação. 
Desta mesma forma, o Ibis proporciona aos seus funcionários de cargo 
superiores (Trainee, Assistente e Gerente) alguns cursos com o intuito de 
desenvolver habilidades pessoais, sendo eles: curso focado em Gestão, Cores de 
Liderança (liderança e gestão) e Motivação, além da formação acadêmica do 
colaborador. Estes cursos são aplicados por uma empresa terceirizada (Ex.: 
37
38 
Consultoria Padi). Além disso, tem o Programa Atores, que é por inscrição e seleção 
da Rede Accor, destinado à criatividade dos colaboradores 
Ambos os hotéis compreendem que investir em seus funcionários para que 
sejam indivíduos autônomos e não autômatos como sugere Serra é de grande valia 
para a própria empresa valorizando a pró-atividade dos mesmos. Pontuamos 
também que a visão de Steinmetz sobre a restrição de aplicação do 
Desenvolvimento Profissional ao pessoal gerencial é adotada pela marca Íbis. 
Quando questionados sobre a percepção do cliente em relação ao serviço 
disponibilizado todos se mostraram positivos quanto aos resultados obtidos. 
Afirmaram que não vêem problemas de satisfação relacionados à forma de 
treinamento, mas que sempre existem alterações a serem feitas. Entretanto, 
acreditam que o fator que mais influencia nesse atendimento é de caráter pessoal, 
podendo ou não ser desenvolvido por meio de treinamento focado. 
Confirmando a linha de pensamento de Las Casas, os entrevistados 
concordam em relação a existência de outros fatores que podem influenciar o 
processo de treinamento, sendo o fator humano um grande diferencial na área da 
Hotelaria. 
Ao final de cada entrevista, os profissionais puderam analisar e dar sugestões 
quanto aos programas desenvolvidos em cada estabelecimento: 
· No Transamérica, o chefe de recepção apontou que alguns cursos são 
repetitivos e poderiam ser voltados para o dia-a-dia hoteleiro, estimulando 
a criatividade e a polivalência do funcionário. 
· No Shelton, o gerente diz estar satisfeito e acredita que como sempre 
funcionou desta maneira, deve continuar sendo feito da mesma forma. 
· No Ibis, a gerente constatou que falta hospitalidade aos colaboradores e 
poderia haver um treinamento que auxiliasse nesse fator. 
· No Nacional Inn, a responsável acredita que treinamentos relacionados à 
postura profissional, motivação, línguas e noções básicas de atendimento 
poderiam auxiliar em diversas situações. 
38
39 
4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais 
Foram confirmadas as informações sobre a existência e a aplicação dos 
programas de treinamento dos hotéis, que já haviam sido obtidas com os superiores. 
Seguem as ressalvas feitas por cada colaborador: 
· O recepcionista do Transamérica apontou os cursos que havia 
participado, dizendo que foram importantes, mas que dependem muito da própria 
pessoa desenvolver uma naturalidade ao desempenhar as atividades. Percebe o 
bom investimento da empresa e a satisfação do cliente. Sugeriu cursos mais 
específicos, voltados para o sistema operacional, facilitadores do cotidiano (tais 
como Excel, Access, etc.), motivadores e que fossem preparatórios para chefiar. 
· A auxiliar do Shelton acredita que podem haver modificações, mas não 
exatamente do setor em que atua. Está satisfeita e acredita que o programa lá 
aplicado é o suficiente para agradar seus hóspedes. 
· O atendente do Ibis explicou a logística da grade de treinamentos, 
dizendo-se satisfeito com o funcionamento, mas com sugestões pertinentes a 
formação de formadores, tendo treinamento para abertura de outros 
empreendimentos e satisfação do cliente. 
39
40 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Para compreensão dos temas abordados, verificou-se através de 
levantamento de conceitos descritos por especialistas no assunto Treinamento, 
podendo assim, conceituar de forma objetiva um dos tópicos centrais do presente 
Trabalho. 
Viu-se que a área de Treinamento e Desenvolvimento Profissional é um dos 
fatores que mais influencia na excelência do serviço disponibilizado, quando trata-se 
da Hotelaria. A qualidade dos procedimentos/ produtos oferecidos ao cliente está 
diretamente relacionada ao desempenho da equipe, principalmente quando a 
mesma passa por diversos Treinamentos para superação dos resultados esperados. 
Um dos fatores que justifica o investimento em T&D é a valorização do 
profissional, já que o capital humano produz mais quando sente-se melhor naquele 
ambiente. O retorno financeiro é percebido posteriormente, quando a fidelização dos 
clientes se concretiza. 
Uma vez compreendida a importância de se implantar um programa de T&D, 
deve-se planejar as ações, visualizando os objetivos propostos, o perfil da equipe a 
ser treinada e os métodos aplicados. 
Vários são os procedimentos utilizados pelas empresas atualmente, porém, 
neste trabalho, foram abordadas as principais técnicas e suas formas de aplicação. 
Ademais, foram mostrados os momentos em que pode-se aplicar o Treinamento, 
sendo no início da carreira daquele funcionário ou então, de reciclagem para os mais 
antigos. 
É inegável a igual importância que o Desenvolvimento Profissional adota 
neste projeto, já que sua conceituação foi feita de forma clara, apesar da 
complexidade do assunto. Além desse fator, foi analisada a relação entre o tema 
Desenvolvimento Profissional e o Treinamento, mostrando as vertentes em que 
completam-se de forma paralela ou atuam separadamente. Outro item que se torna 
relevante neste trabalho é o estímulo que se faz necessário para que a equipe 
produza bons resultados, apesar de toda e qualquer dificuldade encontrada no 
cotidiano. 
40
41 
Diante do estudo, pode-se indicar as falhas e sugestões perante algumas 
situações hoteleiras aqui abordadas. Por meio de acontecimentos, foi possível 
visualizar como um Treinamento e Desenvolvimento Profissional influenciam no 
resultado direto com o cliente, posto que o profissional deve estar seguro e apto em 
suas ações. 
Após o estudo teórico concluído, focou-se em verificar como os Hotéis de 
Rede em Sorocaba atuam em relação aos temas aqui desenvolvidos. Por meio de 
entrevistas pode-se pontuar alguns resultados aferidos, tais como: 
O modelo utilizado no Flat Transamérica é quase ideal, já que investe 
bastante em T&D, inclusive possibilitando a participação de estagiários. Todavia, 
poderia aprofundar no conteúdo de alguns cursos disponibilizados e focar em 
tópicos gerenciais aos colaboradores que anseiam por um cargo superior; 
Ainda com base no conteúdo aqui estudado, averiguou-se que a situação de 
não haver um investimento em T&D no Hotel Shelton Inn não é a considerada 
satisfatória, causando a acomodação tanto da gerência quanto dos demais 
funcionários. A não geração de lucro, apontada pelo gestor, faz com que esta 
política seja desmotivadora; 
Por outro lado, o Hotel Ibis Sorocaba trata do tema com certa importância, 
porém seus cursos não atingem de forma suficiente todos os colaboradores ou os 
objetivos traçados pela empresa. Vale lembrar que o programa não faz menção aos 
estagiários, que também participam ativamente do cotidiano do hotel; 
Ainda com as análises, pode-se entender que a área de T&D existente no 
Hotel Nacional Inn não é desenvolvida concretamente, pois apenas disponibiliza 
instrução dos superiores aos funcionários recém-contratados. Entretanto, a 
responsável nos indicou as falhas e as possíveis alterações que poderiam fazer 
diferença em seu empreendimento. Fato esse que já amplia a importância dada ao 
treinamento naquela unidade. 
O Treinamento e, posteriormente, o Desenvolvimento Profissional vem para 
capacitar o funcionário, inclusive aperfeiçoando suas habilidades pessoais e 
intelectuais. Pelo exposto, compreende-se como a humanização do setor de 
serviços é altamente relacionada à qualidade perante o cliente, além de se entender 
o quanto deve ser investido na equipe para que a mesma possa agir e reagir da 
melhor maneira a cada situação que enfrente, posto que a Hotelaria tem um 
cotidiano não rotineiro. 
41
42 
REFERÊNCIAS 
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. Hospitalidade. São Paulo: Aleph, 2004. 
CARVALHO, Antônio Vieira de. Treinamento: Princípios, métodos e técnicas. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. 
CASTELLI, Geraldo. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 1994. 
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos 
humanos: Como incrementar talentos na empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas,1999. 
COIMBRA, Ricardo. Assassinatos na hotelaria, ou Como perder seu hóspede 
em 8 capítulos. Salvador: Casa da Qualidade, 1998. 
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho : uma 
abordagem organizacional. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 1996. 
DICIONÁRIO AURÉLIO. São Paulo, 1975. 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 
1994. 
SERRA, Farah Azenha. Fator humano de qualidade em empresas hoteleiras. Rio 
de Janeiro: Qualitymark, 2005. 
42
43 
OBRAS CONSULTADAS 
BROSSA, Ana Carolina et al. Trabalho de Conclusão de Curso: Treinamento 
como base para um atendimento na Hotelaria. Sorocaba, SP: Uniso, 2001. 
FERNANDES, José Artur Neto. Volte sempre! Qualidade de serviço no turismo. 
Rio de Janeiro: INFT, 1999. 
FLORES, Paulo Silas Ozores. Treinamento em qualidade: fator de sucesso para 
desenvolvimento de hotelaria e turismo. São Paulo: Roca, 2002. 
RIOS, Anita Gomide Pereira et al. Trabalho de Conclusão de Curso: Treinamento 
na hotelaria: A busca pela excelência de serviços. Sorocaba, SP: Uniso, 2003. 
SANTOS, Danilo Augusto; TAVARES, Leandro Fontana; LEMES, Renato Gomes. 
Trabalho de Conclusão de Curso: Recepção de Hotel – A busca pela qualidade 
total e a alta satisfação de servir. Sorocaba, SP: Uniso, 2006. 
SERSON, Fernando M. Hotelaria: a busca da excelência. 2. ed. São Paulo: 
Marcos Cobra, 2000. 
SITES 
ANTHROPOS – Disponível em: <http//www.anthropos.com.br> - Acesso em 
21/09/08. 
REDE ACCOR – Disponível em: <http//www.accorhotels.com.br> - Acesso em 
21/09/08. 
43
44 
REDE NACIONAL INN - Disponível em: <http//www.nacional-inn.com.br> - Acesso 
em 21/09/08. 
REDE SHELTON INN – Disponível em: <http//www.sheltoninn.com.br> - Acesso em 
21/09/08. 
REDE TRANSAMERICA FLATS – Disponível em: 
<http//www.transamericaflats.com.br> - Acesso em 21/09/08. 
SOCIEDADE BRASILEIRA DE PNL – Disponível em: <http//www.pln.com.br> - 
Acesso em 21/09/08. 
ENTREVISTAS 
Transamerica Flat The First (23/07/2008): 
- Felipe Tonche Santos – Chefe de Recepção; 
- Tiago José Ouviña Leiro – Recepcionista Bilíngüe Pleno 
Hotel Shelton Inn (04/08/2008): 
- Geraldo Pereira de Paula – Gerente Geral 
- Claudia Martins Rosa – Auxiliar de Reservas e Eventos 
Hotel Ibis Sorocaba (07/08/2008): 
- Regiane Salomão – Gerente Geral 
- Rodrigo Ernega Belinassi – Atendente de Hospedagem 
Hotel Nacional Inn (18/08/2008): 
- Janaína Rubinato Alonço – Responsável - Dep. Comercial e Marketing 
44
45 
APÊNDICE 
ROTEIRO DA PESQUISA DE CAMPO 
Entrevista com o responsável pelo Treinamento no Hotel 
Nome completo, cargo e tempo na empresa 
· O hotel possui algum tipo de treinamento? 
· É o mesmo feito em toda a rede? Caso não seja, no que diferem? 
· Os treinamentos ocorrem em todos os setores? 
· Em quais momentos o treinamento é feito? 
· Qual o tipo de treinamento utilizado? 
· Por quem é aplicado o treinamento? É terceirizado ou pelo pessoal interno? 
· Qual a periodicidade que dos treinamentos? 
· Por que ocorre nesta freqüência? 
· Existem táticas (ou técnicas) que visem este desenvolvimento profissional no 
hotel? 
· Quais são? E como são feitas? (Objetivos e técnicas) 
· Caso não existam técnicas para desenvolvimento, por que não existem? 
· Como este programa de treinamento e desenvolvimento interfere na relação 
com seu cliente? 
· Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita 
que precise de alguma alteração? 
· Considerações finais do responsável 
Entrevista com algum colaborador 
45
46 
Nome completo, cargo e tempo na empresa 
· Você recebe algum tipo de treinamento? Com qual freqüência? É dado por 
superiores ou alguém terceirizado? 
· Você achou importante todos os treinamentos que já lhe foram 
disponibilizados? 
· Acredita que a empresa investe o suficiente na área de treinamento? Em 
todos os setores? 
· Acredita que seus clientes foram melhor atendidos devido aos programas de 
treinamento? Como foi esse retorno dos clientes? 
· Além dos procedimentos que lhe foram ensinados, as suas habilidades 
internas (como percepção, memorização) também foram desenvolvidas? 
· Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita 
que precise de alguma alteração? 
ANEXOS 
· Lista de cursos disponibilizados pelo Flat Transamerica: 
Nomes dos Cursos Público Alvo 
Integração Recém-admitidos 
Você é o Brilho do Show Recém-admitidos / Colaboradores 
há algum tempo na empresa 
Telefone Inteligente Todos os colaboradores 
Atendimento com Qualidade Todos os colaboradores 
Administração do Tempo Todos os colaboradores 
Higiene Ambiental – 5’s Todos os colaboradores 
Básico de Recepção Recepcionistas 
Excelência no Relacionamento Interpessoal 
com foco em PNL 
Todos os colaboradores / Chefia 
dos Setores 
Desenvolvimento de Relações Humanas Todos os colaboradores / Chefia 
dos Setores 
A Magia do Atendimento Todos os colaboradores / Chefia 
46
47 
dos Setores 
Cidadania Todos os colaboradores 
Primeiros Socorros Todos os colaboradores 
(seguranças, brigadistas e chefias) 
Brigada de Incêndio Brigadistas e chefias 
CIPA / SIPAT Todos os colaboradores 
Ensinar a ensinar (Liderar equipes e otimizar 
Chefias e Gerência 
resultados) 
Cursos – Instituto Tadashi Kadomoto Chefias e Gerência 
· Lista de cursos disponibilizados pelo Hotel Ibis: 
Nomes dos Cursos Objetivo 
PIC – Uma noite no meu Ibis Conhecer o seu Hotel 
Descobrindo o Mundo Accor Conhecer o Grupo Accor 
Contrato 15 minutos Contrato de Satisfação 
Compliments Fidelização 
Vivência ISO 9001 Normas e Procedimentos – geral 
Procedimentos Operacionais do SQ Específico – por departamento 
Técnicas de Higienização SFDK – A&B 
Desenvolvendo o Espírito Comerciante Área Comercial 
Restauração – Novos Conceitos A&B 
Serviço de Noite Auditoria 
Projeto Ecologia ISO 14.000 
POP – Governança Procedimento Operacional Padrão 
POP – Recepção Procedimento Operacional Padrão 
PMP Procedimento de Manutenção 
47
48 
Preventiva 
GAP Administração 
Innovaccor Sugestão do colaborador 
48

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TCC - Treinamento e Desenvolvimento Profissional em Hotéis de Rede em Sorocaba

  • 1. SUMÁRIO INTRODUÇÃO 1 – TREINAMENTO 1.1 Importância do Treinamento 1.2 Investimento 1.3 Sistema de Treinamento 1.4 Momentos e Métodos de Treinamento 2 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional 2.2 Desenvolvimento Profissional nas Empresas Atuais 3 – SITUAÇÕES PRÁTICAS NA HOTELARIA 3.1 Ao Telefone 3.2 Na Recepção 3.3 Durante a Hospedagem 4 - PESQUISA DE CAMPO 4.1 Objetivo 4.2 Metodologia 4.3 Empreendimentos Analisados 4.4 Entrevistados 4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais 4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE ANEXOS 9 11 12 15 16 19 23 24 25 28 28 29 31 33 33 33 33 35 35 39 40 42 45 46
  • 2. 9 INTRODUÇÃO Para se trabalhar com temas tão presentes na vida empresarial como o Treinamento e o Desenvolvimento Profissional (também conhecido como T&D), tem-se que, primeiramente, compreender o mercado em que está inserido, além de entender a importância de se ter processos que visem a satisfação de todo e qualquer cliente que esteja envolvido com o seu produto/ serviço. No caso específico deste estudo, estamos trabalhando com a Hotelaria, que é prestadora de serviços na Hospitalidade Comercial. Este trabalho tem como objetivo compreender a importância de se implantar uma política de Treinamento e Desenvolvimento Profissional, por meio de técnicas atualizadas, visando a satisfação tanto do cliente interno quanto externo. Além disso, apresentar a conceituação do tema Treinamento, assim como a implantação do conceito recente de Desenvolvimento Profissional nas empresas do ramo hoteleiro. Seguindo o mesmo raciocínio, busca-se apresentar as principais técnicas utilizadas no mercado atual. O setor de T&D vem sendo um tema muito visado nas grandes empresas, porém ainda peca-se quando é deixado de lado o “bê-a-bá” das funções primordiais dos estabelecimentos empresariais. Todos que formam a cadeia de funcionários, desde a equipe de limpeza até a diretoria, devem estar cientes de suas ocupações, das conseqüências de seus atos e, principalmente, de como trabalhar de forma eficiente para que seu cliente possa sair satisfeito e dizendo que o serviço utilizado foi de extrema qualidade. A importância deste estudo torna-se clara quando é compreendido que a forma mais efetiva de se atingir a excelência na prestação de um serviço é através de funcionários bem treinados e com suas habilidades desenvolvidas em prol não somente da empresa, mas também para seu aprimoramento pessoal. Ao desenvolver o projeto de pesquisa notou-se a falta de fonte bibliográfica específica ao tema Treinamento relacionada ao setor hoteleiro, induzindo a busca por material de outras áreas que tivesse a abrangência necessária. Todavia, prezou- 9
  • 3. 10 se pelo conteúdo que fosse mais indicado à área estudada e que fosse datado da atualidade. Alguns fatores também dificultaram a realização da pesquisa, seja ela de âmbito teórico ou prático. Entre as limitações encontradas estão a escassez de tempo e material disponíveis para o desenvolvimento do trabalho, inacessibilidade de alguns gestores a serem entrevistados, assim como a subjetividade das respostas colhidas. A elaboração dos textos aqui encontrados foi feita a partir da leitura de diversos livros, artigos e textos de páginas eletrônicas, possibilitando ao leitor uma abrangência contextual diversificada e com características das autoras. Por meio desta metodologia pode-se compreender um assunto presente no cotidiano prático com embasamento teórico de grandes especialistas no tema. Após a compreensão de algo tão marcante nos temas aqui desenvolvidos, deve-se também assimilar que o objetivo proposto para a pesquisa de campo é a investigação da existência de programas voltados para o T&D, por meio de entrevistas, nas empresas filiadas à Redes Hoteleiras que atuam na cidade de Sorocaba, constatando se as mesmas valorizam este instrumento para a obtenção da excelência de seus serviços. Nos capítulos a seguir, serão abordados os temas de T&D, de uma forma bem clara e objetiva, possível de ser utilizada por qualquer pessoa que tenha interesse pelos assuntos. Através de conceituações, exemplificações e pesquisas, o leitor irá se ambientar com o mercado hoteleiro e suas características no que tange a qualidade nas atividades desenvolvidas para os seus clientes, sejam eles hóspedes ou funcionários. 10
  • 4. 11 1 - Treinamento A prestação de serviços utiliza essencialmente os fatores humanos para desempenhar e oferecer um produto que agrade àqueles que o procuram. Aperfeiçoar as ações e reações dos membros da equipe faz com que a empresa se prepare para prestar os serviços da melhor forma possível, sempre almejando superar as expectativas de seus clientes. Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999, p.22) busca compreender o tema Treinamento da seguinte forma: “um processo educacional de curto prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido”. Conforme disserta Carvalho (2001, p.11), “educando-se continuamente, o individuo é profundamente influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se desenvolve”, por isso “pode-se dizer, mesmo, ser o treinamento uma forma de educação voltada para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é preparar o treinado para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa.” Para Flippo (1970 apud CHIAVENATO, 1999, p.23), de forma sucinta, treinamento “é ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o desempenho de um determinado cargo ou trabalho”. Podemos observar que as definições acima citadas se complementam para que o leitor possa compreender o sentido real do termo Treinamento. Para que se faça a conceituação de forma mais clara, descrevemos da seguinte forma: Treinamento é aplicação de métodos variados, a curto e médio prazo, visando instruir a pessoa a assimilar e desenvolver técnicas e habilidades que possibilitem a eficiência da atividade desejada. A partir do entendimento do vocábulo, traçou-se uma linha de pensamento que nos possibilite compreender todas as etapas e importâncias do tema aqui tratado, indo desde o treinamento do operacional até o desenvolvimento profissional em todas as empresas no mercado atual, priorizando as situações hoteleiras pelo caráter desta pesquisa. 11
  • 5. 12 1.1 Importância do Treinamento A implantação de uma política de treinamento deve partir daqueles que administram a empresa, tendo ciência de como ter ou não ter funcionários bem treinados seja um fator determinante para o tempo de permanência da empresa no mercado, assim como a satisfação contínua do seu consumidor. Serra (2005, p. 80) afirma sobre esse tópico: “Os dirigentes devem estudar e analisar a empresa e seus funcionários para ver se é falta de treinamento, ou qual é o tipo de treinamento necessário”. Las Casas (1994, p. 103) diz em seu capítulo voltado para este assunto, que apenas o treinamento não é o responsável pelo bom desempenho. Outros fatores também influenciam o processo, tais como o ambiente interno das empresas e as relações entre a equipe. Ainda neste capítulo, o autor destaca que há a necessidade de treinar os indivíduos em qualquer situação, salientando que “Os funcionários novos devem receber orientação para desempenhar suas funções. Os funcionários experientes devem acompanhar as mudanças do mercado e as diferentes orientações da empresa”. Um dos fatores que justifica a implantação de treinamentos numa empresa no mercado atual é a questão da qualidade dos serviços ou produtos oferecidos, já que este é o diferencial para se fidelizar clientes. É preciso entender que este conceito passou por muitas fases, chegando até a atualidade onde os fatores subjetivos influenciam o seu significado. Como o termo tem diversas utilizações, o seu entendimento nem sempre é de definição clara e objetiva. Segundo o Dicionário Aurélio (1975, p. 1165), a definição do termo é a seguinte: [Do lat. qualitate.] S. f. 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...) Entretanto, fica difícil estabelecer um conceito único em relação à qualidade, por isto depender profundamente da visão e expectativa de cada indivíduo. Segundo Serra (2005, p. 9), cada ciência (filosofia, economia, marketing, produção, etc.) 12
  • 6. 13 elabora um conceito próprio de qualidade, de acordo que os aspectos ditos enfatizem o seu ramo de atividade. Na área comercial, muitos produtos ou serviços podem ser considerados de qualidade quando utilizados por determinado nicho, porém para outros olhos podem parecer algo que não atingiu o seu status ideal. Para ilustrar essa subjetividade e a noção que cada um pode ter em relação à qualidade, Castelli (1994, p.18) utiliza um exemplo de um suíço que conviveu com indígenas brasileiros fez um furo numa moeda com um prego, para que os índios a usassem como adorno, facilitando o processo que eles estavam utilizando até então. O índio em questão recusou aquela moeda furada e pediu uma nova, a qual ele furou com um utensílio de madeira e o movimento da água do rio, dizendo que esta sim prestava e era de qualidade. Esse exemplo nos mostra que qualquer um pode traçar um padrão pessoal para o que julga ser de qualidade. Serra (2005, p.10) traz como uma das definições de qualidade como sendo “conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhes fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”. Porém, conceituaremos essa palavra que nos rodeia tanto. Com auxílio dos autores citados acima, pode-se formular uma junção de conceitos e atribuir a seguinte definição ao vernáculo: qualidade é uma forma de se avaliar a satisfação e o cumprimento das expectativas em relação a algo, variando de acordo com aquele que está recebendo o serviço, aquele que o está prestando e outros fatores do ambiente que possam determinar uma avaliação positiva ou não naquela ocasião. Para se obter esta tão esperada qualidade, o setor de serviços vem priorizando o capital humano, como fator determinante em seus processos cotidianos. Em sua análise, Las Casas (1994, p. 103) aponta a importância do treinamento na prestação de serviços, pois prestar bons serviços depende da qualidade do desempenho humano, portanto “aperfeiçoar serviços é aperfeiçoar desempenho humano, o que é possível, principalmente, através do treinamento”. Na área da Hotelaria utiliza-se muito do fator humano e das visões dos clientes (internos e externos) como ferramentas de serviço, já que as ações do cotidiano profissional são reflexos da personalidade única de cada membro da equipe. Henry Ford retratou o problema de se contratar um funcionário dizendo que além de braços e pernas, ele vem com uma cabeça, o que mostra como as características internas de cada ser humano influem no processo onde a empresa o 13
  • 7. 14 está colocando. O conhecimento interno e o ambiente fazem com que as ações e, principalmente, as reações sejam bastantes diferentes para cada membro da equipe das empresas. Saber lidar com isso positivamente é um dos desafios atuais e uma das formas que vêm sendo utilizada é o Treinamento, o qual resgata o melhor da qualidade humana dentro no ambiente profissional. Justificando de forma clara a importância de se investir no chamado capital humano, Serra (2005, p.11) afirma que “Produtos e serviços com qualidade superior só podem vir de funcionários com alto nível de qualificação, inseridos num excelente processo”. Conforme afirma a autora, a qualificação das pessoas depende do “sistema educacional (...) e do que as empresas fazem em prol da educação e do treinamento das pessoas/empregados para transformá-los em profissionais capacitados” (p.79). Nota-se aí a importância de desenvolver um processo contínuo voltado para treinamentos dentro das grandes empresas atuais, já que somente a ‘bagagem’ acadêmica não determina a excelência com que o colaborador irá desenvolver sua função. Na hora da seleção, muitas pessoas já são descartadas se mostrarem que não estão abertas às adaptações que a empresa possa precisar, ou então não tenham uma personalidade que seja próxima à cultura organizacional da empresa. Serra (2005, p. 61) afirma ainda que “Pessoas com qualidade pessoal elevada são um importante ativo para a empresa, pois a excelência de bens e serviços depende da qualidade dos processos, e estes da qualidade das pessoas que o executam.”. De maneira ampla, é bem mais simples compreender a importância de um treinamento feito em uma indústria ou então em um setor que haja a repetição do movimento ou da atividade durante o expediente. Porém a prestação de serviços interage com seu cliente frente a frente, tendo que estar preparado para lidar com problemas variados e conquistar clientes com anseios completamente diferentes num curto espaço de tempo. Isso exige um profissional que já tenha uma boa percepção do ambiente em que está inserido e que passe por treinamento e monitoramento constante. 14
  • 8. 15 1.2 Investimento O investimento contínuo em treinamento faz com que o retorno da satisfação e a fidelização dos clientes se tornem mais concretos, pois no mundo concorrido da atualidade qualquer detalhe faz a diferença quando trata-se de algo tão subjetivo como a prestação de serviços. Muitos empresários ainda pensam no treinamento como um custo obrigatório, esquecendo que esta é uma ferramenta que visa não somente auxiliar seu funcionário nas atividades, mas também é uma maneira de conquistar seu cliente pela excelência obtida no produto oferecido. Treinamento é um investimento, acima de tudo, que vêm sendo adotado pelas grandes empresas por terem notado que é a forma mais barata e prática de preparar sua equipe na busca da qualidade de seus serviços/produtos. Ainda no ramo da prestação de serviços, Serra (2005, p. 84) nos informa que a empresa McDonald’s aplica, em média, R$ 20 milhões por ano em treinamento e que esse processo se inicia quando o funcionário entra na empresa e o acompanha durante toda sua carreira no estabelecimento. Podemos enumerar diversos aspectos que justifiquem o investimento em Treinamento, mostrando que na verdade é uma forma de se obter lucro depois de certo tempo: · Envolve muito mais o funcionário com a empresa e, como conseqüência, este passa a tratá-la com muito mais atenção e cuidado. O Treinamento profissional é um dos caminhos para fazer com que as pessoas “vistam a camisa da empresa”; · Diminui a rotatividade, porque integra mais funcionário/empresa, que passam a entender-se com maior profundidade e respeito, fazendo com que o funcionário pense duas vezes antes de mudar de emprego; · Aumenta o índice de sinergia, uma vez que melhora muito a capacidade de intercomunicação e as pessoas passam a se entender cada vez melhor. Além disso, aumenta a auto-estima e autocontrole das pessoas, por conseguinte, a vontade de fazer da melhor maneira possível as suas tarefas; · Desenvolve talentos e capacitações que, de outra forma, ficariam desconhecidos ou sem proveito; 15
  • 9. 16 · Aumenta o grau de satisfação do funcionário que vê a possibilidade de crescer na vida e na empresa por estarem investindo em seu futuro profissional, o que resulta em melhor produção; · Melhora a imagem da empresa, pois os seus funcionários atendem com mais cuidado, qualidade e conhecimentos os seus clientes, desempenhando suas funções de modo a superar todas as expectativas. 1.3 Sistema de Treinamento Compreende-se, atualmente, que em qualquer nível hierárquico deve haver um programa de treinamento em que foque as técnicas e políticas adotadas pela empresa em certas situações – o ideal é que se treine para todas as ocasiões, preparando o funcionário a sempre agir da forma com que agrade o cliente e continue dentro dos parâmetros da empresa. Para isso devemos compreender todos os passos que um treinamento abrange e posteriormente verificar a melhor forma de colocá-lo em prática na sua equipe. Segundo Carvalho (2001, p.23) diante da importância de viabilizar os objetivos do Treinamento, a unidade de treinamento da empresa necessita buscar respostas adequadas e pertinentes a questões como: - QUEM receberá o treinamento - definição dos que irão participar do processo de formação; -O QUE será transmitido no processo de capacitação – conteúdo programático; - QUANDO ocorrerá o treinamento – época; - ONDE será o treinamento - local; - COMO será o treinamento – procedimentos. Ainda segundo Carvalho (2001, p. 29) o levantamento das necessidades de Treinamento é um diagnóstico mais amplo e completo possível de três áreas decisivas da empresa: - a análise de empresa: indicação de segmentos organizacionais onde o treinamento se faz, de fato, necessário e inadiável; - análise do trabalho: identificação de como deve ser feito o trabalho do funcionário a ser formado; 16
  • 10. 17 - análise do comportamento do funcionário a ser treinado: caracterização dos conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador a ser formado. A seguir retrataremos uma forma de raciocínio apontada por Serra (2005, p. 81) como uma “fórmula confiável para treinar pessoas na área operacional”. Essa forma de sistematizar um treinamento é bem direta e prática, podendo variar de acordo com a complexidade das tarefas ou da equipe que está sendo treinada. Fig. 1 – Esquema do planejamento de um Treinamento Fonte: WAGEN, Lynn Van Der; DAVIES, Christine (Apud SERRA, 2005, p. 81). Os passos estudados no quadro acima podem ser entendidos da seguinte forma: 1º Preparar – Organizar diversos fatores, como local e os recursos necessários para o treinamento, de uma forma sistemática fazer o planejamento do processo, sem esquecer informações vitais para o mesmo. Deve-se enumerar as etapas e informações. O planejamento diante a ação de treinamento tem como objetivo evitar improvisações que levam aos acasos e incertezas. Assim, o planejamento, pode ser visto como algo para estabelecer objetivos, etapas, prazos e meios para ação de um plano. É de responsabilidade da gerência e/ou chefia determinar as seqüências que ocorrerão os fatos levando-se em consideração: a política de treinamento da 17 1º PREPARAR (planejar o treinamento) 2º APRESENTAR (mostrar e explicar porquê) 3º PRATICAR (observar, praticar e perguntar) 4º EMPREGAR (monitorar e avaliar a competência do local de trabalho)
  • 11. 18 empresa, a padronização de métodos, a definição orçamentária, a programação da atividade de treinamento, o desenvolvimento e estratégias, a fixação dos objetivos e o cumprimento dos planos de formação. 2º Apresentar – Mostrar o local e explicar o que será feito ali, apresentando de uma forma coerente e devagar, dizendo a importância de cada etapa. Este é o passo em que a equipe treinadora deve procurar convencer aqueles que estão sendo treinados da importância dos procedimentos aprendidos naquele momento. Os superiores devem apresentar os motivos e conseqüências de tudo aquilo que o colaborador está sendo instruído, de forma com que o mesmo entenda o propósito de se submeter a determinado procedimento. 3º Praticar – Deve-se demonstrar e praticar as tarefas que os funcionários terão que fazer a partir daquele momento. O ato de fazer perguntas ajuda a testar o entendimento e a fazer o funcionário perder o medo. É muito importante dar todo o retorno possível para o funcionário para que o mesmo possa estar confiante em suas ações no futuro; Este é o momento em que se deve instruir ou aplicar a técnica desejada para que a equipe aprenda a função que lhe foi dada. É o desenvolvimento propriamente dito do Treinamento, onde o funcionário vê a aplicação e tira as eventuais dúvidas que possam surgir. 4º Empregar – Quando a rapidez é um fator importante da tarefa treinada, deve-se levar em conta a repetição do ato, fazendo perguntas-chave para o funcionário após ele executar várias vezes o processo, visando atestar se o treinamento obteve êxito. É a partir deste momento em que se deve monitorar as ações treinadas, porém agora no próprio ambiente de trabalho. Após treinar o funcionário, deve-se lembrar de dar o retorno ao mesmo em relação ao seu desempenho da atividade treinada, para que assim ele possa corrigir suas falhas. Além disso, este momento é importante para captar se o treinamento foi feito de forma suficiente, eficaz e concreta, podendo haver modificações no decorrer do ensinamento. 18
  • 12. 19 Diversos estudos sobre o assunto enfatizam a importância de se avaliar corretamente o resultado obtido em todo e qualquer treinamento, para que não se passe o conteúdo de forma inadequada ou permaneça aplicando técnicas que não tem o retorno desejado nas atividades do empreendimento. Desta forma, podemos compreender que é importante treinar e preparar seu funcionário, mas ao mesmo tempo, reconhecer sua evolução e também corrigir sempre que for necessário. Por iguais razões, é de grande importância analisar se o treinamento foi bem efetuado, com clareza e objetividade. 1.4 Momentos e Métodos de Treinamento Existem atualmente diversas formas de se treinar uma equipe, variando de acordo com o objetivo pretendido, as pessoas a serem treinadas e a política da empresa. Pode-se treinar internamente, no próprio ambiente de trabalho, ou então deslocar a equipe para um local especializado; utilizar filmes ou documentários; desempenhar atividades dinâmicas. Enfim, deve-se entender o que se pretende com o Treinamento e assim escolher o melhor método a ser aplicado. Vários são os pontos que se deve atentar, tais como o grau de instrução e adaptação dos funcionários que serão treinados, além do objetivo que se pretende com aquele Treinamento. Já podemos iniciar o processo de Treinamento por meio da entrevista de emprego, onde é selecionado um perfil específico para aquele cargo, o que subentende-se que a pessoa terá os requisitos básicos preenchidos (como escolaridade, habilidade, personalidade, etc.). Porém, existem casos em que a seleção não consegue todas as características que pretendia, então já pode-se ficar atento ao funcionário que não se encaixa com o perfil da empresa. Deve-se levar em conta, também, a visão daqueles que ocupam os cargos de chefia neste momento, pois erroneamente muitos continuam como ‘supervisores’, sempre exigindo resultados e não dando o exemplo. Serra (2005, p. 83) mostra como essa chefia deve se portar ao tratá-los como ‘facilitadores’, “cuja função é desenvolver as pessoas e suas habilidades, tornando-as capazes de realizar, por si próprias, processos adicionais de valor”. Las Casas (1994, p.104) afirma que basicamente há dois tipos de treinamento: “treinamento inicial, dirigido aos funcionários que começam e o de 19
  • 13. 20 reciclagem, que visa melhorá-los em algum ponto, onde demonstram fraqueza”. Discordando desta visão do autor, iremos encarar neste trabalho esses dois ‘tipos’ de Treinamento como sendo dois momentos em que o Treinamento ocorre, deixando a palavra ‘tipo’ para designar as técnicas e/ou métodos que podem ser aplicados. O treinamento inicial dá uma orientação para que os novos funcionários não se sintam perdidos. A partir do momento em que o funcionário é contratado, baseado nos fundamentos de Las Casas (1994), podem ser feitas duas formas de treinamento inicial: · Por observação dos colegas de serviço ou aprendizado das funções com o superior, no ambiente em que irá trabalhar; · Através de um curso específico, mesmo que ele seja feito pelos superiores, porém é fora do ambiente de trabalho. O primeiro método citado é uma técnica chamada On the Job Training (OJT), que nada mais é que o treinamento sendo feito no local de trabalho, com suas dificuldades e facilidades. Ela acontece através de três processos: observação, execução e feedback. O funcionário em treinamento observa os procedimentos e recebe as informações dos colegas. Neste momento começa a executar aquilo que foi aprendido. Após a ação, recebe um retorno confirmando ou corrigindo aquilo que lhe foi passado no treinamento. Já o segundo método pode utilizar algumas técnicas atualmente conhecidas no mundo empresarial, sendo elas: Reunião com debates (brainstorm): é uma forma de reunir sua equipe e lançar idéias/problemas que devem ser analisados e resolvidos com a junção de sugestões de todos os opinantes. É uma maneira de dar autonomia aos funcionários, para que se sintam participantes na empresa, valorizados e comprometidos. Podem estar argumentando individualmente ou em sub-grupos; Dinâmicas: Uma das técnicas mais utilizadas ultimamente, principalmente em entrevistas de emprego ou treinamento inicial, pois os treinandos são levados à situações as quais deve haver interação para que a atividade seja cumprida. O 20
  • 14. 21 orientador da dinâmica deve deixar claro que o trabalho conjunto é que trará resultado e a equipe deve saber reagir às exigências da maneira em que na empresa reagiriam; Simulação (dramatização): esta técnica é mais utilizada quando o objetivo do treinamento é fazer com que os funcionários passem por determinada situação, interpretando diversos papéis que simulam uma atividade da empresa. Nesta técnica os aprendizes conseguem compreender a essência das ações por meio da observação das situações atuadas; Painel: é uma técnica na qual expositores debatem entre si um determinado tema sob diferentes visões, discordando e enfrentando as idéias alheias. Esta técnica faz com que a equipe que está assistindo compreenda diversos pontos de vista, questionando os especialistas e aprendendo através da polêmica criada; Simpósio: técnica similar ao painel, porém a polêmica não é um fator presente, já que os palestrantes argumentam e complementam suas idéias, criando um conceito concreto para a equipe que está assistindo; Jogos de empresa: na verdade esta é uma modalidade genérica, pois é composta por diversos jogos empresariais, que variam de acordo com o objetivo do treinamento. Por exemplo, pode-se fazer jogos para que seja desenvolvido um clima amigável entre os membros da equipe, ou então visando o desenvolvimento de pequenas lideranças; Explanação oral simples: o treinador desta modalidade utiliza apenas de seus conhecimentos para expor o conteúdo do treinamento, sendo o comunicador a ferramenta mais importante e determinante do treinamento. Não é muito recomendado quando a equipe treinada possui pessoas de atenção variada (por exemplo: visual); Explanação com utilização de audiovisuais: nesta técnica, o orientador do treinamento utiliza de recursos audiovisuais como: slides, filmes, fotos, imagens, 21
  • 15. 22 cartazes, músicas, jingles, apostila, etc. A abrangência desta técnica é maior já que os recursos auxiliam no conteúdo a ser exposto; Após compreender a importância de se implantar um Programa de Treinamento, os empresários devem absorver e optar pelos melhores momentos e técnicas para seus colaboradores aprenderem determinadas atividades que lhe cabem. O gerente que consegue planejar de forma coerente os Treinamentos de sua empresa, aplicá-los corretamente e avaliar seus resultados consegue também visualizar que este investimento só tem a agregar aos serviços disponibilizados em sua empresa. No âmbito hoteleiro essa visão pode ser compreendida com a satisfação manifestada pelos hóspedes, pelo retorno (conquista) dos clientes e principalmente pela obtenção de recursos para empresa, sejam eles financeiros ou humanos. A imagem da empresa é mantida intacta a cada ação bem executada dos funcionários, independente do nível hierárquico que ele faça parte. Todavia, quando é aplicado um Programa de Treinamento eficiente, sente-se a necessidade de continuar desenvolvendo seu funcionário, sempre visando a excelência. Exatamente por isso estudaremos juntamente o Desenvolvimento Profissional com o Treinamento, pois quando o colaborador atinge um nível intelectual suficiente com os cursos, pode-se aplicar técnicas de Desenvolvimento para manter constante a aprendizagem. 22
  • 16. 23 2 – Desenvolvimento Profissional Um funcionário consciente de seu papel no mercado se preocupa com a constante atualização de suas habilidades e conhecimentos, por isso não deve se contentar com simples treinamentos operacionais. Este é um pensamento que as grandes empresas estão absorvendo atualmente, já que um funcionário bem preparado pode ser uma ferramenta essencial em sua equipe. A linha de raciocínio dos especialistas em T&D é que um treinamento bem feito é um recurso obrigatório para que a empresa desempenhe sua função de forma aceitável no mercado, mas que limitar-se a área operacional é um erro. Argumenta-se que o fator humano deve ser trabalhado intensamente a partir do momento que o funcionário já está treinado para as operações diárias, desenvolvendo suas características pessoais em prol do funcionamento da empresa. O Desenvolvimento Profissional surge a partir das características pessoais aprimoradas, porém aplicadas no ambiente de trabalho. Segundo Serra (2005, p.63), o desenvolvimento pessoal é um projeto contínuo das capacidades físicas, emocionais e intelectuais, que permitem o crescimento e conhecimento do individuo em relação a si próprio e principalmente com o ambiente que está inserido. Esta visão vem sendo aferida pelas empresas visando um melhoramento contínuo dos indivíduos e processos de trabalho. Serra (2005, p.64) ainda afirma que a formação permanente deve ser “um desenvolvimento que torne a pessoa autônoma e não autômata”, tornando-a capaz de decidir e agir da forma mais adequada sem uma instrução superior. O desenvolvimento das habilidades faz com que o melhor de cada característica pessoal se sobressaia em determinados momentos, sejam eles de âmbito profissional ou social. Em relação ao conceito do tema, Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999, p.22) encara o Desenvolvimento como sendo “um processo educacional de longo prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos”. 23
  • 17. 24 Acreditamos que este conceito não deve limitar-se ao pessoal gerencial, estendendo-se também ao operacional quando assim lhe for aplicável. Baseando-se nas descrições dos autores acima, podemos desenvolver um conceito conciso e claro sobre o tema, tratando Desenvolvimento Profissional como sendo “um processo a longo prazo e contínuo de aprimoramento das habilidades e características pessoais que visa a capacidade do indivíduo em tomar decisões coerentes, além de estar preparado para o mercado, sem necessitar de orientações de terceiros.” 2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional Neste estudo iremos retratar a existência e/ou a coexistência entre Treinamento e Desenvolvimento Profissional. Sikula (1976 apud CHIAVENATO, 1999, p. 22) afirma que os temas diferem em quatro sentidos: 1- O que é aprendido 2- Como é aprendido 3- Como a aprendizagem ocorre 4- Quando a aprendizagem ocorre Sucintamente, compreendemos que esses aspectos que o autor cita se distanciam entre um tema e outro da seguinte forma: no Treinamento, geralmente, se aprende técnicas ou processos operacionais, já no Desenvolvimento essas práticas são aprendidas para que se possa gerenciar ou controlar os mesmos; Ao se aplicar o Treinamento, os tópicos são compreendidos pelos funcionários como sendo políticas da empresa, diferenciando-se da visão que se tem dos temas tratados no Desenvolvimento, já que são vistos como uma aprendizagem de caráter pessoal; As formas adotas para a aplicação dos treinamentos devem ser objetivas e práticas, porém para o Desenvolvimento também pode-se ter formas subjetivas de ensinamento; Deve-se aplicar o Treinamento na etapa inicial do funcionário na empresa, assim como constantemente treiná-lo para as diversas atividades que possam surgir. Já no Desenvolvimento, deve-se esperar que o funcionário esteja maduro o suficiente para compreender o processo que será apresentado a ele, tanto sendo auto-desenvolvido quanto estimulado por outras pessoas. 24
  • 18. 25 Abaixo são retratadas as alternativas que Sikula observa entre Treinamento e Desenvolvimento: a) Como atividades completamente separadas b) Como atividades em comum c) Como atividades conjuntas Fig. 2 – Alternativas entre Treinamento e Desenvolvimento Fonte: SIKULA, 1976 apud CHIAVENATO, 1999, p 23 - Personnel administration and human resources management. New York: John Wiley. Interpretamos a figura acima como T&D sendo processos que acontecem paralelamente ou então podem se influenciar no decorrer das aplicações, sendo de forma intercalada ou conjunta. No item “a” entende-se que ambos ocorrem de forma separada, não havendo comunicação entre as atividades. Já no item “b”, os processos podem ocorrer de forma com que haja influência direta entre as ações desenvolvidas em cada segmento. De outra face, o item “c” anuncia o funcionamento conjunto entre os processos, ou seja, eles ocorrem no mesmo ambiente e momento. 2.2 Formas Comumente Usadas de Desenvolvimento Profissional Assim como o Treinamento, o Desenvolvimento Profissional vêm se especializando e criando diversas formas de se aplicar o conteúdo em sua equipe, 25
  • 19. 26 variando de acordo com o objetivo traçado e o perfil dos funcionários e da empresa. Neste trabalho serão citados alguns exemplos mais utilizados pelas empresas que desenvolvem este tipo de recurso para seus colaboradores, pois ainda é uma vertente nova no mercado e está passando por modificações constantes para estabelecer um padrão de técnicas. Uma das formas de se aplicar o Desenvolvimento Profissional numa empresa é através da motivação da equipe. As chefias devem reunir informações sobre o que tende a acrescentar aos cargos, tentar aplicar as mudanças necessárias e fazer com que seus colaboradores percebam essa melhoria. Aí encontramos os fatores motivacionais, para que os superiores façam com que seus subordinados estejam constantemente estimulados em relação à empresa. Hertzberg (apud DAVIS e NEWSTROM, 1996, p. 151) desenvolveu um conceituado estudo sobre motivação onde ele observa que “o enriquecimento do trabalho ocorre quando o próprio trabalho é mais desafiador (...), quando há oportunidade para crescimento e quando são previstos responsabilidades, feedback e reconhecimento”. O teórico ainda afirma que além dos fatores motivacionais, a gerência deve se preocupar com os fatores de manutenção, para conservar o estímulo e não desiludir sua equipe. Algumas formas atuais freqüentemente utilizadas para a motivação são as seguintes: benefícios como convênio médico, vale refeição, vale transporte, seguro de vida, participação nos lucros, comissão de vendas, promoções de cargo ao longo da carreira, aumento de salário em relação ao mercado e reconhecimento pela atividade bem executada. Enfim, são inúmeras as formas que uma empresa pode fazer com que seus funcionários sintam-se vigorados com sua função e a desempenhem cada vez mais satisfatoriamente. Todavia, existem aqueles funcionários que pelo fato de se manterem estáveis em seu cargo já se sentem realizados, não necessitando a motivação alheia, mantendo a segurança de seu trabalho rotineiro. Outra forma de Desenvolvimento que vêm sendo utilizada nas últimas décadas é a PNL (Programação Neurolingüística), que consiste em técnicas de conhecimento da mente e das emoções humanas, podendo alcançar uma comunicação mais direta e completa com as outras pessoas. Esta é uma forma bem simplista de explicar esta técnica, já que os especialistas a descrevem como “uma ciência, na qual suas experiências internas oferecem um meio de auto- 26
  • 20. 27 conhecimento, para você desenvolver seu potencial criativo.” (SOCIEDADE Brasileira de PNL, 2008). Esta Programação Neurolingüística foi desenvolvida por Richard Bandler e John Grinder, na Universidade da Califórnia. Observando pessoas consideradas vencedoras em sua área de atuação, eles descobriram como elas atuavam para ultrapassar os obstáculos que levam ao sucesso. Mapearam os processos mentais utilizados por essas pessoas e ensinaram os mesmos padrões a outras pessoas para que as estratégias fossem traçadas e alcançadas por elas. A técnica pode ser utilizada tanto na vida pessoal quanto na profissional. (IBDEM, 2008). São vários os cursos feitos a partir da PNL, variando de acordo com a intenção do treinamento. Segundo o site da Sociedade Brasileira de PNL, existem os seguintes cursos ministrados pela PNL: · Cursos de aplicação específica: Auto-estima, Criatividade, Negociação, Administração do stress, entre outros; · Cursos Fechados: Ministrados especialmente para empresas ou grupos com objetivos específicos; · Cursos de formação: Practitioner (identificação daquilo que funciona para sua vida e modificação daquilo que não funciona, para obter resultados positivos), Master Practitioner (modelos mais avançados para aplicação em contextos pessoais e profissionais), Trainer (aprender as melhores maneiras de motivar, inspirar e conduzir um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum), Hipnose, A Essência da Identidade (desejo de evolução); · Atendimento individual: Cursos dinâmicos, com informação teórica e aprendizado prático, por meio de exercícios individuais e em grupo. Além das técnicas aqui citadas, pode-se utilizar cursos específicos, como os de Memorização, Liderança, Marketing Pessoal, Desempenho em Apresentação em Público, Negociação, Atendimento e Comunicação, entre outros. 27
  • 21. 28 3 – Situações Práticas na Hotelaria Neste capítulo, através de situações práticas da Hotelaria, será demonstrado como o T&D bem feitos são essenciais na excelência do desempenho das empresas no mundo atual. Muitos exemplos aqui citados são reconhecíveis em outros ramos empresariais, portanto, não deve-se limitar o raciocínio à análise quando feita em termos hoteleiros. Para ilustrar este conteúdo serão utilizados alguns demonstrativos encontrados no livro Assassinatos na Hotelaria (1998) de Ricardo Coimbra. No entanto, cada situação citada trará uma análise feita pelas autoras deste trabalho, para que todo o conhecimento adquirido neste estudo possa ser aplicado de forma coerente. 3.1 Ao Telefone Situação: um potencial hóspede liga para um hotel e fica esperando ser atendido: A – Hotel X, bom dia! Aguarde um momentinho! A pessoa aguarda alguns segundos quando retorna o atendente ao telefone: A – Hotel X, bom dia! Como posso ajudá-lo, meu querido? B – Gostaria de me informar sobre o apartamento de solteiro... A – Só um minutinho, vou passar o senhor para a recepção... C – Recepção, Lenilda, às suas ordens! B – Olhe, estou querendo obter informações sobre apartamento de solteiro. C – O senhor já tem reserva? B – Não, justamente, estou querendo conhecer o hotel... C – Um momentinho, vou passar o senhor no setor de reservas... Novamente o hóspede aguarda alguns segundos para ser transferido: D – Reservas, bom dia! B – Bom dia! Com quem falo? D – Carmela, chefe de reservas. 28
  • 22. 29 B – Olha Carmela, estava querendo conhecer o hotel de vocês, o apartamento de solteiro, os preços... D – Nós temos o apartamento Standard, Luxo e Suíte. A diferença é que os de luxo e as suítes são de frente para o mar e são um pouco maiores. (Fala isso de forma decorada e com uma rapidez que incomoda quem ouve). B – Bom, eu vou ficar só uma noite, não preciso de muito luxo e pelo preço, acredito que o Standard estaria bom... D – Um momento! (Quase como uma ordem) D – Apartamento Standard não temos mais, só temos de luxo. B – Olha, será que não conseguiria um desconto, só pretendo passar a noite e... D – O senhor pode vir e conversar diretamente com a recepção. B – Não é preciso reservar? Com quem eu posso falar na recepção? D – Neste horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção, mas pode falar com qualquer um... B – Muito obrigado. Análise: os funcionários se limitam a cumprir suas funções de forma com que o hóspede na linha ficava sendo transferido de um ramal para outro, sem ninguém simplesmente ouvi-lo e informá-lo no que era necessário. Um treinamento feito na área de atendimento telefônico poderia suprir essas deficiências encontradas, tais como: utilizar as expressões ‘um momentinho’ e ‘um minutinho’; manter uma linguagem pessoal e que sugere intimidade com o hóspede (“meu querido”); repassar o cliente para diversos setores sendo que não foi identificada corretamente a necessidade do mesmo; os funcionários, tanto da recepção quanto de reservas, deveriam estar preparados para atender as informações pedidas pelo cliente, não limitando o atendimento; e nunca deve-se demonstrar que o hotel não está com falhas ou deixar transparecer o caos (‘Neste horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção, mas pode falar com qualquer um”). 3.2 Na Recepção Situação: a chegada de um hóspede às 23:20 (troca de turno), perguntando sobre sua reserva no Hotel Y aos recepcionistas: 29
  • 23. 30 A – Pois não? (Diz o recepcionista que estava assumindo o turno, meio atrapalhado com as informações do turno anterior e a presença de um hóspede no balcão) B – Meu nome é Dr. Flávio de Tal e tenho uma reserva. Estou aqui para dar uma palestra amanhã no Congresso. Meu avião atrasou, mas alguém da comissão do Congresso já avisou o hotel do meu atraso. O recepcionista procura em seu sistema e diz: A – Olha, sua reserva foi cancelada às 18 h. O senhor sabe quem ligou para cá? B – Deve ter sido a secretária do Congresso, mas não sei o nome. Agora mesmo estava com um dos organizadores e ele me disse estava tudo certo com o Hotel. A – É, segundo o computador, sua reserva foi cancelada. B – Tudo bem, mas é possível me arrumar um apartamento? Tudo o que eu quero é descansar. A – Só que, pelo que estou vendo, sua reserva era para uma suíte e agora só disponho de apartamento de luxo. B – Tudo bem, para mim está ótimo. A – Só que sua reserva anterior era para ser paga pelo Congresso e não posso considerar a mesma autorização, já que está mudando de categoria. É preciso uma nova autorização ou o senhor vai ter que falar com o meu gerente, amanhã de manhã. B – E o que você acha de eu mesmo pagar minha hospedagem? A – Bom, é o senhor quem sabe. Vai pagar em cheque ou em cartão? B – Prefiro em cartão. A – Mas em cartão eu não vou poder lhe dar desconto... Análise: o colaborador da recepção não deu a atenção necessária ao hóspede desde sua chegada, dificultando a hospedagem do mesmo. Não passava as informações de maneira concisa e nem dava opções para solucionar os obstáculos encontrados naquela reserva mal comunicada. Com um treinamento bem elaborado para a atuação na Recepção, provavelmente não ocorreria nenhuma das falhas aqui citadas. O recepcionista já perceberia a presença do hóspede e facilitaria sua entrada, mesmo não conseguindo localizar sua reserva nas entradas daquele dia, através de uma nova reserva (ou no caso, um processo de walk in, por estar dando entrada sem uma reserva efetuada) e das informações ali oferecidas. 30
  • 24. 31 3.3 Durante a Hospedagem Situação: casal vai passar um final de semana no Hotel Z com o intuito de descansar, e passa pelos seguintes percalços: são atormentados todas as manhãs (antes das 8 h) por conversas altas e barulhos vindos do corredor, algazarra nos apartamentos ao lado, além de sentir indiferença dos funcionários quando informavam sobre o ocorrido. Este casal acaba descobrindo que os barulhos matinais eram feitos pela conversa exageradamente alta das camareiras, além da governanta e do pessoal da manutenção que já trabalhavam a todo vapor, sem fazer questão de manter a tranqüilidade naquele horário. Quando solicitaram a mudança de apartamento, foram mandados para um andar onde uma ‘galera’ de uma formatura havia se reunido, o que acabou por piorar a estada do casal que só queria um final de semana sossegado. Ao relatar toda a experiência para o recepcionista, o casal percebeu que o funcionário não mostrou nenhuma solução e nem simpatizou com o problema de seus hóspedes. Eles se sentiram como se fossem os culpados por tudo que aconteceu, que estavam atrapalhando o funcionamento normal do hotel. Ao sair dessa aventura, o casal resume da seguinte maneira: “O hotel era ótimo, só não dava para dormir”. Análise: houve um esquecimento dos funcionários em relação ao bem-estar dos hóspedes, já que não respeitavam um tempo para o descanso daqueles que optaram pelo hotel. Desde o começo os funcionários faziam suas funções sem ter a percepção de que suas ações afetavam aqueles que estavam ao redor. Mesmo quando ‘tentaram’ solucionar o problema de barulho, mandaram os clientes para um andar onde jovens se confraternizavam, esquecendo que também são fontes de barulho. Por meio de um treinamento (juntamente com técnicas de desenvolvimento) onde os funcionários tomassem consciência que suas ações acarretam em conseqüências aos hóspedes, grande parte do problema já estaria resolvido. Além disso, ser treinado para ter a percepção na resolução de problemas, teria ajudado a 31
  • 25. 32 recepção na hora da troca de apartamentos ou na hora de ouvir as reclamações dos clientes. Mediante as situações aqui citadas, pode-se confirmar a importância da aplicação de um Programa de Treinamento pra todos os setores envolvidos na Hotelaria, para que desde o momento inicial até a real conquista do cliente todos os procedimentos sejam efetuados da maneira mais adequada. 32
  • 26. 33 4 – Pesquisa de Campo 4.1 Objetivo Como objetivo da pesquisa de campo pretende-se investigar se os hotéis de rede que atuam em Sorocaba têm programas de Treinamento e Desenvolvimento Profissional, se os consideram fatores importantes e quais as conseqüências dessas políticas para a satisfação do cliente. 4.2 Metodologia Para esse trabalho utilizou-se de pesquisas teóricas feitas em livros, artigos e material de Internet. Além disso, realizou-se pesquisa de campo para entendimento de como as empresas hoteleiras estão agindo em relação ao treinamento e desenvolvimento profissional de seus funcionários, obtendo informações através de entrevistas e observação. Em relação ao conteúdo teórico, foram consultados autores que abordam os temas relacionados à Hotelaria, Treinamento e Desenvolvimento Profissional, para situar o leitor no ambiente hoteleiro e compreender os conceitos aqui apresentados. Delimitou-se o universo de pesquisa aos hotéis que pertencessem a uma Rede Hoteleira. Os dados para a elaboração dos resultados desta etapa do trabalho foram obtidos por meio de entrevistas direcionadas aos responsáveis em relação ao treinamento e a alguns funcionários, para que se tivesse a visão do empregado em relação ao assunto. 4.3 Empreendimentos Analisados Para satisfazer o perfil selecionado, atestou-se quais pertenciam a uma Rede, ou seja, que tivessem políticas semelhantes para seus empreendimentos, reportando-se a uma central. 33
  • 27. 34 Os Hotéis escolhidos foram: · Transamérica Flat The First (Rede: Transamerica Flats) Situado à Avenida Professora Izoraida Marques Peres, 193 (Campolim), o Flat possui 150 apartamentos, bem equipados e sendo 20 condôminos. O hotel conta com estrutura de lazer, restaurante terceirizado, internet sem fio gratuita e três salas de eventos para convenções. Além disso, possui serviço de manobrista e segurança 24 horas por dia. · Hotel Shelton Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn) Localizado à Avenida Dr. Afonso Vergueiro, 1850 (Vila Casa Nova), o hotel é constituído 124 apartamentos, sendo dois destinados a deficientes físicos. Além disso, a unidade é composta por três salas de convenções amplas, restaurante próprio e área de lazer. Também disponibiliza internet sem fio. · Hotel Ibis Sorocaba (Rede: Accor) Situado à Rua Maria Aparecida Pessuti Milego, 290 (Campolim), o hotel dispõe de 112 apartamentos, sendo um destinado a deficientes físicos. É estruturado com duas salas de eventos, além de restaurante próprio, lavanderia terceirizada e estacionamento gratuito. O serviço de internet também é sem fio. · Hotel Nacional Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn) Localizado à Rodovia Senador José Ermírio de Moraes, Km 2,5 (Iporanga), o hotel conta com 96 apartamentos, sendo um estruturado para deficientes físicos. Além disso, dispõe de duas salas de eventos, restaurante próprio, internet sem fio e área de lazer. 34
  • 28. 35 4.4 Entrevistados Para fazer a pesquisa de campo, foi analisada a visão operacional e gerencial dos quatro hotéis escolhidos. Primeiramente fomos ao Transamérica Flat The First. Os entrevistados foram: o Chefe de Recepção, Sr. Felipe Tonche Santos, que está na Rede Transamérica Flats há 1 ano; e o Recepcionista Bilíngüe Pleno, funcionário do flat há 6 anos. O segundo empreendimento a ser visitado foi o Hotel Shelton Inn: com o Gerente Geral, Sr. Geraldo Pereira de Paula, funcionário da Rede Shelton Inn há 5 anos; e com a Auxiliar de Reservas e Eventos, funcionária há 1 ano e 6 meses. O próximo hotel em que foi realizada a entrevista foi o Ibis Sorocaba: com a Gerente Geral, Sra. Regiane Salomão, há 9 anos trabalhando para a Rede Accor, estando no Ibis Sorocaba há 1 ano e 10 meses; e com o Atendente de Hospedagem, funcionário há 3 anos e 1 mês. Por fim, foi feita a entrevista no Hotel Nacional Inn: com a Responsável pelo Departamento Comercial/ Marketing, a Sra. Janaína Rubinato Alonço, que está trabalhando há 4 meses na Rede Nacional Inn. Não foi efetuada entrevista com nenhum outro funcionário devido a falta de alguém disponível para a mesma. 4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais O levantamento de dados e os resultados obtidos nas pesquisas de campo estão demonstrados a seguir. Quando questionados sobre a existência de um programa de treinamento, três dos quatro entrevistados (gerenciais) afirmaram que sim, porém com ressalvas particulares. No Transamérica existe treinamento em todos os setores – sendo alguns genéricos e outros especializados - e é igualmente feito em toda a Rede. No Ibis é feito da mesma maneira, porém aplicado igualmente em toda a marca, ao invés de ser em toda a Rede Accor. Já no Nacional Inn, cada hotel tem sua autonomia para fazer um programa de treinamento de acordo com sua necessidade, podendo utilizar de outros hotéis da rede para servirem como exemplo de funcionamento. O único que diz não ter um programa específico de treinamento foi o 35
  • 29. 36 Hotel Shelton Inn, já que afirma que seus funcionários apenas são instruídos sobre as atividades operacionais. A partir do pensamento de Las Casas sobre o aperfeiçoamento do desempenho humano através do Treinamento entendemos que treinar seus funcionários é uma atitude sensata e empreendedora, a qual não foi compreendida pelos mantenedores do Hotel Shelton Inn ao não aplicar um programa com tal objetivo. Tendo estas informações, foram colhidos dados sobre o funcionamento destes programas. Cada hotel explicou seu sistema de treinamento, não especificando a técnica de cada curso: · Transamérica tem o treinamento inicial, chamado Integração, onde o funcionário conhece a Rede, suas políticas e sua logística. Conforme há necessidade, existem outros cursos para diversos fins, tendo uma grade mensal onde formam-se turmas na Central de Treinamento e Desenvolvimento na cidade de São Paulo. Além disso, cada chefe de setor e funcionários mais antigos acompanham diretamente o funcionário recém-contratado. A aplicação dos cursos é feita por funcionários da própria rede, qualificados para administrar tais atividades. · Ibis tem o chamado Currículo Básico da marca, formado por 10 cursos para os colaboradores registrados. É oferecido pela Academia Accor, feito virtualmente e destinado a todos os setores – podendo ter um objetivo específico. A marca Ibis tem sua autonomia em relação aos cursos aplicados, indo desde o conhecimento da Rede Accor (Descobrindo o Mundo Accor) até os direcionados a cada setor (POP – Governança, POP – Recepção, Manipulação de Alimentos). Os mesmos ocorrem somente a partir do quarto mês de contratação e o quadro de funcionários deve ter pelo menos 80% com o treinamento feito nos prazos corretos. A reciclagem só é feita quando há necessidade e é aplicado pelo próprio Superior da unidade. Este programa de treinamento não é oferecido na sua totalidade para estagiários, para os quais é feito somente o acompanhamento pelos superiores. · O Nacional Inn tem treinamento setorizado, onde o próprio chefe treina e por vezes o funcionário recém-contratado visita outras unidades para ter o conhecimento operacional dos hotéis. Cada hotel escolhe sua forma de treinamento, mas não diferem muito. Em relação aos cursos externos, devem partir do interesse do funcionário, inclusive por adesão própria, mas tendo a compreensão de estar 36
  • 30. 37 ausente em determinado horário de trabalho. Como nos outros hotéis, também há o acompanhamento dos funcionários mais antigos e superiores. Não há um treinamento específico para o início da carreira e tampouco para reciclagem. · Diferentemente dos outros hotéis analisados, o Shelton Inn declarou não ter um programa de treinamento em seu Hotel, por julgar não ser necessário e ser um investimento em que a Rede não teria retorno financeiro. Os funcionários passam por todos os setores, tendo um acompanhamento básico de cada chefe. Em seu setor de atuação, o funcionário recém-contratado fica observando e então age diretamente com o cliente. Em relação ao conteúdo dos cursos disponibilizados pelo Transamérica foi apontada a superficialidade de certos cursos. Sobre o mesmo aspecto pode-se criticar a técnica virtual para alguns cursos oferecidos na marca Íbis por acreditarmos não atingir resultados suficientes com todos os colaboradores ou até mesmo em relação aos objetivos da empresa. Outra limitação encontrada neste hotel foi a não inclusão de estagiários no Programa de Treinamento da Rede. Ainda sobre este tópico podemos compreender que a setorização de treinamento feita pelo Hotel Nacional Inn é insuficiente perante a estrutura de mercado necessária. A política de não investir em treinamentos adotada pelo Hotel Shelton Inn pode vir a ser desmotivadora aos seus colaboradores. Diante a explanação sobre Desenvolvimento Profissional, dois dos entrevistados afirmaram ter técnicas relacionadas ao tema, sendo eles o Flat Transamérica e o Hotel Íbis. Os empreendimentos Shelton Inn e Nacional Inn declararam desconhecer programas com tal objetivo. O Flat Transamérica diz ter cursos que desenvolvem e praticam algumas habilidades pessoais. Os cursos são ministrados em São Paulo, pela Central de Treinamento ou, algumas vezes, por terceiros (como o Instituto Tadashi Kadomoto) e tem como objetivo capacitar algumas características, tais como PNL (Programação Neurolinguistica) que visa o relacionamento interpessoal e outros destinados às chefias, como Liderança e Motivação. Desta mesma forma, o Ibis proporciona aos seus funcionários de cargo superiores (Trainee, Assistente e Gerente) alguns cursos com o intuito de desenvolver habilidades pessoais, sendo eles: curso focado em Gestão, Cores de Liderança (liderança e gestão) e Motivação, além da formação acadêmica do colaborador. Estes cursos são aplicados por uma empresa terceirizada (Ex.: 37
  • 31. 38 Consultoria Padi). Além disso, tem o Programa Atores, que é por inscrição e seleção da Rede Accor, destinado à criatividade dos colaboradores Ambos os hotéis compreendem que investir em seus funcionários para que sejam indivíduos autônomos e não autômatos como sugere Serra é de grande valia para a própria empresa valorizando a pró-atividade dos mesmos. Pontuamos também que a visão de Steinmetz sobre a restrição de aplicação do Desenvolvimento Profissional ao pessoal gerencial é adotada pela marca Íbis. Quando questionados sobre a percepção do cliente em relação ao serviço disponibilizado todos se mostraram positivos quanto aos resultados obtidos. Afirmaram que não vêem problemas de satisfação relacionados à forma de treinamento, mas que sempre existem alterações a serem feitas. Entretanto, acreditam que o fator que mais influencia nesse atendimento é de caráter pessoal, podendo ou não ser desenvolvido por meio de treinamento focado. Confirmando a linha de pensamento de Las Casas, os entrevistados concordam em relação a existência de outros fatores que podem influenciar o processo de treinamento, sendo o fator humano um grande diferencial na área da Hotelaria. Ao final de cada entrevista, os profissionais puderam analisar e dar sugestões quanto aos programas desenvolvidos em cada estabelecimento: · No Transamérica, o chefe de recepção apontou que alguns cursos são repetitivos e poderiam ser voltados para o dia-a-dia hoteleiro, estimulando a criatividade e a polivalência do funcionário. · No Shelton, o gerente diz estar satisfeito e acredita que como sempre funcionou desta maneira, deve continuar sendo feito da mesma forma. · No Ibis, a gerente constatou que falta hospitalidade aos colaboradores e poderia haver um treinamento que auxiliasse nesse fator. · No Nacional Inn, a responsável acredita que treinamentos relacionados à postura profissional, motivação, línguas e noções básicas de atendimento poderiam auxiliar em diversas situações. 38
  • 32. 39 4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais Foram confirmadas as informações sobre a existência e a aplicação dos programas de treinamento dos hotéis, que já haviam sido obtidas com os superiores. Seguem as ressalvas feitas por cada colaborador: · O recepcionista do Transamérica apontou os cursos que havia participado, dizendo que foram importantes, mas que dependem muito da própria pessoa desenvolver uma naturalidade ao desempenhar as atividades. Percebe o bom investimento da empresa e a satisfação do cliente. Sugeriu cursos mais específicos, voltados para o sistema operacional, facilitadores do cotidiano (tais como Excel, Access, etc.), motivadores e que fossem preparatórios para chefiar. · A auxiliar do Shelton acredita que podem haver modificações, mas não exatamente do setor em que atua. Está satisfeita e acredita que o programa lá aplicado é o suficiente para agradar seus hóspedes. · O atendente do Ibis explicou a logística da grade de treinamentos, dizendo-se satisfeito com o funcionamento, mas com sugestões pertinentes a formação de formadores, tendo treinamento para abertura de outros empreendimentos e satisfação do cliente. 39
  • 33. 40 CONSIDERAÇÕES FINAIS Para compreensão dos temas abordados, verificou-se através de levantamento de conceitos descritos por especialistas no assunto Treinamento, podendo assim, conceituar de forma objetiva um dos tópicos centrais do presente Trabalho. Viu-se que a área de Treinamento e Desenvolvimento Profissional é um dos fatores que mais influencia na excelência do serviço disponibilizado, quando trata-se da Hotelaria. A qualidade dos procedimentos/ produtos oferecidos ao cliente está diretamente relacionada ao desempenho da equipe, principalmente quando a mesma passa por diversos Treinamentos para superação dos resultados esperados. Um dos fatores que justifica o investimento em T&D é a valorização do profissional, já que o capital humano produz mais quando sente-se melhor naquele ambiente. O retorno financeiro é percebido posteriormente, quando a fidelização dos clientes se concretiza. Uma vez compreendida a importância de se implantar um programa de T&D, deve-se planejar as ações, visualizando os objetivos propostos, o perfil da equipe a ser treinada e os métodos aplicados. Vários são os procedimentos utilizados pelas empresas atualmente, porém, neste trabalho, foram abordadas as principais técnicas e suas formas de aplicação. Ademais, foram mostrados os momentos em que pode-se aplicar o Treinamento, sendo no início da carreira daquele funcionário ou então, de reciclagem para os mais antigos. É inegável a igual importância que o Desenvolvimento Profissional adota neste projeto, já que sua conceituação foi feita de forma clara, apesar da complexidade do assunto. Além desse fator, foi analisada a relação entre o tema Desenvolvimento Profissional e o Treinamento, mostrando as vertentes em que completam-se de forma paralela ou atuam separadamente. Outro item que se torna relevante neste trabalho é o estímulo que se faz necessário para que a equipe produza bons resultados, apesar de toda e qualquer dificuldade encontrada no cotidiano. 40
  • 34. 41 Diante do estudo, pode-se indicar as falhas e sugestões perante algumas situações hoteleiras aqui abordadas. Por meio de acontecimentos, foi possível visualizar como um Treinamento e Desenvolvimento Profissional influenciam no resultado direto com o cliente, posto que o profissional deve estar seguro e apto em suas ações. Após o estudo teórico concluído, focou-se em verificar como os Hotéis de Rede em Sorocaba atuam em relação aos temas aqui desenvolvidos. Por meio de entrevistas pode-se pontuar alguns resultados aferidos, tais como: O modelo utilizado no Flat Transamérica é quase ideal, já que investe bastante em T&D, inclusive possibilitando a participação de estagiários. Todavia, poderia aprofundar no conteúdo de alguns cursos disponibilizados e focar em tópicos gerenciais aos colaboradores que anseiam por um cargo superior; Ainda com base no conteúdo aqui estudado, averiguou-se que a situação de não haver um investimento em T&D no Hotel Shelton Inn não é a considerada satisfatória, causando a acomodação tanto da gerência quanto dos demais funcionários. A não geração de lucro, apontada pelo gestor, faz com que esta política seja desmotivadora; Por outro lado, o Hotel Ibis Sorocaba trata do tema com certa importância, porém seus cursos não atingem de forma suficiente todos os colaboradores ou os objetivos traçados pela empresa. Vale lembrar que o programa não faz menção aos estagiários, que também participam ativamente do cotidiano do hotel; Ainda com as análises, pode-se entender que a área de T&D existente no Hotel Nacional Inn não é desenvolvida concretamente, pois apenas disponibiliza instrução dos superiores aos funcionários recém-contratados. Entretanto, a responsável nos indicou as falhas e as possíveis alterações que poderiam fazer diferença em seu empreendimento. Fato esse que já amplia a importância dada ao treinamento naquela unidade. O Treinamento e, posteriormente, o Desenvolvimento Profissional vem para capacitar o funcionário, inclusive aperfeiçoando suas habilidades pessoais e intelectuais. Pelo exposto, compreende-se como a humanização do setor de serviços é altamente relacionada à qualidade perante o cliente, além de se entender o quanto deve ser investido na equipe para que a mesma possa agir e reagir da melhor maneira a cada situação que enfrente, posto que a Hotelaria tem um cotidiano não rotineiro. 41
  • 35. 42 REFERÊNCIAS BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. Hospitalidade. São Paulo: Aleph, 2004. CARVALHO, Antônio Vieira de. Treinamento: Princípios, métodos e técnicas. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. CASTELLI, Geraldo. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: Como incrementar talentos na empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas,1999. COIMBRA, Ricardo. Assassinatos na hotelaria, ou Como perder seu hóspede em 8 capítulos. Salvador: Casa da Qualidade, 1998. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho : uma abordagem organizacional. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 1996. DICIONÁRIO AURÉLIO. São Paulo, 1975. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas, 1994. SERRA, Farah Azenha. Fator humano de qualidade em empresas hoteleiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 42
  • 36. 43 OBRAS CONSULTADAS BROSSA, Ana Carolina et al. Trabalho de Conclusão de Curso: Treinamento como base para um atendimento na Hotelaria. Sorocaba, SP: Uniso, 2001. FERNANDES, José Artur Neto. Volte sempre! Qualidade de serviço no turismo. Rio de Janeiro: INFT, 1999. FLORES, Paulo Silas Ozores. Treinamento em qualidade: fator de sucesso para desenvolvimento de hotelaria e turismo. São Paulo: Roca, 2002. RIOS, Anita Gomide Pereira et al. Trabalho de Conclusão de Curso: Treinamento na hotelaria: A busca pela excelência de serviços. Sorocaba, SP: Uniso, 2003. SANTOS, Danilo Augusto; TAVARES, Leandro Fontana; LEMES, Renato Gomes. Trabalho de Conclusão de Curso: Recepção de Hotel – A busca pela qualidade total e a alta satisfação de servir. Sorocaba, SP: Uniso, 2006. SERSON, Fernando M. Hotelaria: a busca da excelência. 2. ed. São Paulo: Marcos Cobra, 2000. SITES ANTHROPOS – Disponível em: <http//www.anthropos.com.br> - Acesso em 21/09/08. REDE ACCOR – Disponível em: <http//www.accorhotels.com.br> - Acesso em 21/09/08. 43
  • 37. 44 REDE NACIONAL INN - Disponível em: <http//www.nacional-inn.com.br> - Acesso em 21/09/08. REDE SHELTON INN – Disponível em: <http//www.sheltoninn.com.br> - Acesso em 21/09/08. REDE TRANSAMERICA FLATS – Disponível em: <http//www.transamericaflats.com.br> - Acesso em 21/09/08. SOCIEDADE BRASILEIRA DE PNL – Disponível em: <http//www.pln.com.br> - Acesso em 21/09/08. ENTREVISTAS Transamerica Flat The First (23/07/2008): - Felipe Tonche Santos – Chefe de Recepção; - Tiago José Ouviña Leiro – Recepcionista Bilíngüe Pleno Hotel Shelton Inn (04/08/2008): - Geraldo Pereira de Paula – Gerente Geral - Claudia Martins Rosa – Auxiliar de Reservas e Eventos Hotel Ibis Sorocaba (07/08/2008): - Regiane Salomão – Gerente Geral - Rodrigo Ernega Belinassi – Atendente de Hospedagem Hotel Nacional Inn (18/08/2008): - Janaína Rubinato Alonço – Responsável - Dep. Comercial e Marketing 44
  • 38. 45 APÊNDICE ROTEIRO DA PESQUISA DE CAMPO Entrevista com o responsável pelo Treinamento no Hotel Nome completo, cargo e tempo na empresa · O hotel possui algum tipo de treinamento? · É o mesmo feito em toda a rede? Caso não seja, no que diferem? · Os treinamentos ocorrem em todos os setores? · Em quais momentos o treinamento é feito? · Qual o tipo de treinamento utilizado? · Por quem é aplicado o treinamento? É terceirizado ou pelo pessoal interno? · Qual a periodicidade que dos treinamentos? · Por que ocorre nesta freqüência? · Existem táticas (ou técnicas) que visem este desenvolvimento profissional no hotel? · Quais são? E como são feitas? (Objetivos e técnicas) · Caso não existam técnicas para desenvolvimento, por que não existem? · Como este programa de treinamento e desenvolvimento interfere na relação com seu cliente? · Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita que precise de alguma alteração? · Considerações finais do responsável Entrevista com algum colaborador 45
  • 39. 46 Nome completo, cargo e tempo na empresa · Você recebe algum tipo de treinamento? Com qual freqüência? É dado por superiores ou alguém terceirizado? · Você achou importante todos os treinamentos que já lhe foram disponibilizados? · Acredita que a empresa investe o suficiente na área de treinamento? Em todos os setores? · Acredita que seus clientes foram melhor atendidos devido aos programas de treinamento? Como foi esse retorno dos clientes? · Além dos procedimentos que lhe foram ensinados, as suas habilidades internas (como percepção, memorização) também foram desenvolvidas? · Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita que precise de alguma alteração? ANEXOS · Lista de cursos disponibilizados pelo Flat Transamerica: Nomes dos Cursos Público Alvo Integração Recém-admitidos Você é o Brilho do Show Recém-admitidos / Colaboradores há algum tempo na empresa Telefone Inteligente Todos os colaboradores Atendimento com Qualidade Todos os colaboradores Administração do Tempo Todos os colaboradores Higiene Ambiental – 5’s Todos os colaboradores Básico de Recepção Recepcionistas Excelência no Relacionamento Interpessoal com foco em PNL Todos os colaboradores / Chefia dos Setores Desenvolvimento de Relações Humanas Todos os colaboradores / Chefia dos Setores A Magia do Atendimento Todos os colaboradores / Chefia 46
  • 40. 47 dos Setores Cidadania Todos os colaboradores Primeiros Socorros Todos os colaboradores (seguranças, brigadistas e chefias) Brigada de Incêndio Brigadistas e chefias CIPA / SIPAT Todos os colaboradores Ensinar a ensinar (Liderar equipes e otimizar Chefias e Gerência resultados) Cursos – Instituto Tadashi Kadomoto Chefias e Gerência · Lista de cursos disponibilizados pelo Hotel Ibis: Nomes dos Cursos Objetivo PIC – Uma noite no meu Ibis Conhecer o seu Hotel Descobrindo o Mundo Accor Conhecer o Grupo Accor Contrato 15 minutos Contrato de Satisfação Compliments Fidelização Vivência ISO 9001 Normas e Procedimentos – geral Procedimentos Operacionais do SQ Específico – por departamento Técnicas de Higienização SFDK – A&B Desenvolvendo o Espírito Comerciante Área Comercial Restauração – Novos Conceitos A&B Serviço de Noite Auditoria Projeto Ecologia ISO 14.000 POP – Governança Procedimento Operacional Padrão POP – Recepção Procedimento Operacional Padrão PMP Procedimento de Manutenção 47
  • 41. 48 Preventiva GAP Administração Innovaccor Sugestão do colaborador 48