O documento aborda a importância do treinamento e desenvolvimento profissional no setor de hotelaria, destacando como a capacitação dos funcionários é essencial para a satisfação do cliente. A pesquisa foca na implementação de políticas de T&D nas empresas hoteleiras, analisando práticas e situações reais para melhorar a qualidade dos serviços oferecidos. Além disso, ressalta a necessidade de investimento contínuo em treinamentos como estratégia para garantir a excelência na prestação de serviços.

1. SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1 – TREINAMENTO
1.1 Importância do Treinamento
1.2 Investimento
1.3 Sistema de Treinamento
1.4 Momentos e Métodos de Treinamento
2 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional
2.2 Desenvolvimento Profissional nas Empresas Atuais
3 – SITUAÇÕES PRÁTICAS NA HOTELARIA
3.1 Ao Telefone
3.2 Na Recepção
3.3 Durante a Hospedagem
4 - PESQUISA DE CAMPO
4.1 Objetivo
4.2 Metodologia
4.3 Empreendimentos Analisados
4.4 Entrevistados
4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais
4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
APÊNDICE
ANEXOS
9
11
12
15
16
19
23
24
25
28
28
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31
33
33
33
33
35
35
39
40
42
45
46

2. 9
INTRODUÇÃO
Para se trabalhar com temas tão presentes na vida empresarial como o
Treinamento e o Desenvolvimento Profissional (também conhecido como T&D), tem-se
que, primeiramente, compreender o mercado em que está inserido, além de
entender a importância de se ter processos que visem a satisfação de todo e
qualquer cliente que esteja envolvido com o seu produto/ serviço. No caso específico
deste estudo, estamos trabalhando com a Hotelaria, que é prestadora de serviços na
Hospitalidade Comercial.
Este trabalho tem como objetivo compreender a importância de se implantar
uma política de Treinamento e Desenvolvimento Profissional, por meio de técnicas
atualizadas, visando a satisfação tanto do cliente interno quanto externo. Além disso,
apresentar a conceituação do tema Treinamento, assim como a implantação do
conceito recente de Desenvolvimento Profissional nas empresas do ramo hoteleiro.
Seguindo o mesmo raciocínio, busca-se apresentar as principais técnicas utilizadas
no mercado atual.
O setor de T&D vem sendo um tema muito visado nas grandes empresas,
porém ainda peca-se quando é deixado de lado o “bê-a-bá” das funções primordiais
dos estabelecimentos empresariais. Todos que formam a cadeia de funcionários,
desde a equipe de limpeza até a diretoria, devem estar cientes de suas ocupações,
das conseqüências de seus atos e, principalmente, de como trabalhar de forma
eficiente para que seu cliente possa sair satisfeito e dizendo que o serviço utilizado
foi de extrema qualidade.
A importância deste estudo torna-se clara quando é compreendido que a
forma mais efetiva de se atingir a excelência na prestação de um serviço é através
de funcionários bem treinados e com suas habilidades desenvolvidas em prol não
somente da empresa, mas também para seu aprimoramento pessoal.
Ao desenvolver o projeto de pesquisa notou-se a falta de fonte bibliográfica
específica ao tema Treinamento relacionada ao setor hoteleiro, induzindo a busca
por material de outras áreas que tivesse a abrangência necessária. Todavia, prezou-
9

3. 10
se pelo conteúdo que fosse mais indicado à área estudada e que fosse datado da
atualidade.
Alguns fatores também dificultaram a realização da pesquisa, seja ela de
âmbito teórico ou prático. Entre as limitações encontradas estão a escassez de
tempo e material disponíveis para o desenvolvimento do trabalho, inacessibilidade
de alguns gestores a serem entrevistados, assim como a subjetividade das
respostas colhidas.
A elaboração dos textos aqui encontrados foi feita a partir da leitura de
diversos livros, artigos e textos de páginas eletrônicas, possibilitando ao leitor uma
abrangência contextual diversificada e com características das autoras. Por meio
desta metodologia pode-se compreender um assunto presente no cotidiano prático
com embasamento teórico de grandes especialistas no tema.
Após a compreensão de algo tão marcante nos temas aqui desenvolvidos,
deve-se também assimilar que o objetivo proposto para a pesquisa de campo é a
investigação da existência de programas voltados para o T&D, por meio de
entrevistas, nas empresas filiadas à Redes Hoteleiras que atuam na cidade de
Sorocaba, constatando se as mesmas valorizam este instrumento para a obtenção
da excelência de seus serviços.
Nos capítulos a seguir, serão abordados os temas de T&D, de uma forma
bem clara e objetiva, possível de ser utilizada por qualquer pessoa que tenha
interesse pelos assuntos. Através de conceituações, exemplificações e pesquisas, o
leitor irá se ambientar com o mercado hoteleiro e suas características no que tange
a qualidade nas atividades desenvolvidas para os seus clientes, sejam eles
hóspedes ou funcionários.
10

4. 11
1 - Treinamento
A prestação de serviços utiliza essencialmente os fatores humanos para
desempenhar e oferecer um produto que agrade àqueles que o procuram.
Aperfeiçoar as ações e reações dos membros da equipe faz com que a empresa se
prepare para prestar os serviços da melhor forma possível, sempre almejando
superar as expectativas de seus clientes.
Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999, p.22) busca compreender o tema
Treinamento da seguinte forma: “um processo educacional de curto prazo que utiliza
procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende
conhecimentos e habilidades técnicas para um propósito definido”.
Conforme disserta Carvalho (2001, p.11), “educando-se continuamente, o
individuo é profundamente influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se
desenvolve”, por isso “pode-se dizer, mesmo, ser o treinamento uma forma de
educação voltada para o trabalho, uma vez que seu objetivo central é preparar o
treinado para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa.”
Para Flippo (1970 apud CHIAVENATO, 1999, p.23), de forma sucinta,
treinamento “é ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o
desempenho de um determinado cargo ou trabalho”.
Podemos observar que as definições acima citadas se complementam para
que o leitor possa compreender o sentido real do termo Treinamento. Para que se
faça a conceituação de forma mais clara, descrevemos da seguinte forma:
Treinamento é aplicação de métodos variados, a curto e médio prazo, visando
instruir a pessoa a assimilar e desenvolver técnicas e habilidades que possibilitem a
eficiência da atividade desejada.
A partir do entendimento do vocábulo, traçou-se uma linha de pensamento
que nos possibilite compreender todas as etapas e importâncias do tema aqui
tratado, indo desde o treinamento do operacional até o desenvolvimento profissional
em todas as empresas no mercado atual, priorizando as situações hoteleiras pelo
caráter desta pesquisa.
11

5. 12
1.1 Importância do Treinamento
A implantação de uma política de treinamento deve partir daqueles que
administram a empresa, tendo ciência de como ter ou não ter funcionários bem
treinados seja um fator determinante para o tempo de permanência da empresa no
mercado, assim como a satisfação contínua do seu consumidor. Serra (2005, p. 80)
afirma sobre esse tópico: “Os dirigentes devem estudar e analisar a empresa e seus
funcionários para ver se é falta de treinamento, ou qual é o tipo de treinamento
necessário”.
Las Casas (1994, p. 103) diz em seu capítulo voltado para este assunto, que
apenas o treinamento não é o responsável pelo bom desempenho. Outros fatores
também influenciam o processo, tais como o ambiente interno das empresas e as
relações entre a equipe. Ainda neste capítulo, o autor destaca que há a necessidade
de treinar os indivíduos em qualquer situação, salientando que “Os funcionários
novos devem receber orientação para desempenhar suas funções. Os funcionários
experientes devem acompanhar as mudanças do mercado e as diferentes
orientações da empresa”.
Um dos fatores que justifica a implantação de treinamentos numa empresa no
mercado atual é a questão da qualidade dos serviços ou produtos oferecidos, já que
este é o diferencial para se fidelizar clientes. É preciso entender que este conceito
passou por muitas fases, chegando até a atualidade onde os fatores subjetivos
influenciam o seu significado. Como o termo tem diversas utilizações, o seu
entendimento nem sempre é de definição clara e objetiva.
Segundo o Dicionário Aurélio (1975, p. 1165), a definição do termo é a
seguinte:
[Do lat. qualitate.] S. f. 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou
das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a
natureza. 2. Numa escala de valores, qualidade (1) que permite avaliar e,
conseqüentemente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa. (...)
Entretanto, fica difícil estabelecer um conceito único em relação à qualidade,
por isto depender profundamente da visão e expectativa de cada indivíduo. Segundo
Serra (2005, p. 9), cada ciência (filosofia, economia, marketing, produção, etc.)
12

6. 13
elabora um conceito próprio de qualidade, de acordo que os aspectos ditos
enfatizem o seu ramo de atividade. Na área comercial, muitos produtos ou serviços
podem ser considerados de qualidade quando utilizados por determinado nicho,
porém para outros olhos podem parecer algo que não atingiu o seu status ideal.
Para ilustrar essa subjetividade e a noção que cada um pode ter em relação à
qualidade, Castelli (1994, p.18) utiliza um exemplo de um suíço que conviveu com
indígenas brasileiros fez um furo numa moeda com um prego, para que os índios a
usassem como adorno, facilitando o processo que eles estavam utilizando até então.
O índio em questão recusou aquela moeda furada e pediu uma nova, a qual ele
furou com um utensílio de madeira e o movimento da água do rio, dizendo que esta
sim prestava e era de qualidade. Esse exemplo nos mostra que qualquer um pode
traçar um padrão pessoal para o que julga ser de qualidade.
Serra (2005, p.10) traz como uma das definições de qualidade como sendo
“conjunto de propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que
lhes fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas”.
Porém, conceituaremos essa palavra que nos rodeia tanto. Com auxílio dos
autores citados acima, pode-se formular uma junção de conceitos e atribuir a
seguinte definição ao vernáculo: qualidade é uma forma de se avaliar a satisfação e
o cumprimento das expectativas em relação a algo, variando de acordo com aquele
que está recebendo o serviço, aquele que o está prestando e outros fatores do
ambiente que possam determinar uma avaliação positiva ou não naquela ocasião.
Para se obter esta tão esperada qualidade, o setor de serviços vem
priorizando o capital humano, como fator determinante em seus processos
cotidianos. Em sua análise, Las Casas (1994, p. 103) aponta a importância do
treinamento na prestação de serviços, pois prestar bons serviços depende da
qualidade do desempenho humano, portanto “aperfeiçoar serviços é aperfeiçoar
desempenho humano, o que é possível, principalmente, através do treinamento”.
Na área da Hotelaria utiliza-se muito do fator humano e das visões dos
clientes (internos e externos) como ferramentas de serviço, já que as ações do
cotidiano profissional são reflexos da personalidade única de cada membro da
equipe.
Henry Ford retratou o problema de se contratar um funcionário dizendo que
além de braços e pernas, ele vem com uma cabeça, o que mostra como as
características internas de cada ser humano influem no processo onde a empresa o
13

7. 14
está colocando. O conhecimento interno e o ambiente fazem com que as ações e,
principalmente, as reações sejam bastantes diferentes para cada membro da equipe
das empresas.
Saber lidar com isso positivamente é um dos desafios atuais e uma das
formas que vêm sendo utilizada é o Treinamento, o qual resgata o melhor da
qualidade humana dentro no ambiente profissional.
Justificando de forma clara a importância de se investir no chamado capital
humano, Serra (2005, p.11) afirma que “Produtos e serviços com qualidade superior
só podem vir de funcionários com alto nível de qualificação, inseridos num excelente
processo”. Conforme afirma a autora, a qualificação das pessoas depende do
“sistema educacional (...) e do que as empresas fazem em prol da educação e do
treinamento das pessoas/empregados para transformá-los em profissionais
capacitados” (p.79). Nota-se aí a importância de desenvolver um processo contínuo
voltado para treinamentos dentro das grandes empresas atuais, já que somente a
‘bagagem’ acadêmica não determina a excelência com que o colaborador irá
desenvolver sua função.
Na hora da seleção, muitas pessoas já são descartadas se mostrarem que
não estão abertas às adaptações que a empresa possa precisar, ou então não
tenham uma personalidade que seja próxima à cultura organizacional da empresa.
Serra (2005, p. 61) afirma ainda que “Pessoas com qualidade pessoal elevada são
um importante ativo para a empresa, pois a excelência de bens e serviços depende
da qualidade dos processos, e estes da qualidade das pessoas que o executam.”.
De maneira ampla, é bem mais simples compreender a importância de um
treinamento feito em uma indústria ou então em um setor que haja a repetição do
movimento ou da atividade durante o expediente. Porém a prestação de serviços
interage com seu cliente frente a frente, tendo que estar preparado para lidar com
problemas variados e conquistar clientes com anseios completamente diferentes
num curto espaço de tempo. Isso exige um profissional que já tenha uma boa
percepção do ambiente em que está inserido e que passe por treinamento e
monitoramento constante.
14

8. 15
1.2 Investimento
O investimento contínuo em treinamento faz com que o retorno da satisfação
e a fidelização dos clientes se tornem mais concretos, pois no mundo concorrido da
atualidade qualquer detalhe faz a diferença quando trata-se de algo tão subjetivo
como a prestação de serviços.
Muitos empresários ainda pensam no treinamento como um custo obrigatório,
esquecendo que esta é uma ferramenta que visa não somente auxiliar seu
funcionário nas atividades, mas também é uma maneira de conquistar seu cliente
pela excelência obtida no produto oferecido. Treinamento é um investimento, acima
de tudo, que vêm sendo adotado pelas grandes empresas por terem notado que é a
forma mais barata e prática de preparar sua equipe na busca da qualidade de seus
serviços/produtos.
Ainda no ramo da prestação de serviços, Serra (2005, p. 84) nos informa que
a empresa McDonald’s aplica, em média, R$ 20 milhões por ano em treinamento e
que esse processo se inicia quando o funcionário entra na empresa e o acompanha
durante toda sua carreira no estabelecimento.
Podemos enumerar diversos aspectos que justifiquem o investimento em
Treinamento, mostrando que na verdade é uma forma de se obter lucro depois de
certo tempo:
· Envolve muito mais o funcionário com a empresa e, como
conseqüência, este passa a tratá-la com muito mais atenção e cuidado. O
Treinamento profissional é um dos caminhos para fazer com que as pessoas “vistam
a camisa da empresa”;
· Diminui a rotatividade, porque integra mais funcionário/empresa, que
passam a entender-se com maior profundidade e respeito, fazendo com que o
funcionário pense duas vezes antes de mudar de emprego;
· Aumenta o índice de sinergia, uma vez que melhora muito a
capacidade de intercomunicação e as pessoas passam a se entender cada vez
melhor. Além disso, aumenta a auto-estima e autocontrole das pessoas, por
conseguinte, a vontade de fazer da melhor maneira possível as suas tarefas;
· Desenvolve talentos e capacitações que, de outra forma, ficariam
desconhecidos ou sem proveito;
15

9. 16
· Aumenta o grau de satisfação do funcionário que vê a possibilidade de
crescer na vida e na empresa por estarem investindo em seu futuro profissional, o
que resulta em melhor produção;
· Melhora a imagem da empresa, pois os seus funcionários atendem
com mais cuidado, qualidade e conhecimentos os seus clientes, desempenhando
suas funções de modo a superar todas as expectativas.
1.3 Sistema de Treinamento
Compreende-se, atualmente, que em qualquer nível hierárquico deve haver
um programa de treinamento em que foque as técnicas e políticas adotadas pela
empresa em certas situações – o ideal é que se treine para todas as ocasiões,
preparando o funcionário a sempre agir da forma com que agrade o cliente e
continue dentro dos parâmetros da empresa. Para isso devemos compreender todos
os passos que um treinamento abrange e posteriormente verificar a melhor forma de
colocá-lo em prática na sua equipe.
Segundo Carvalho (2001, p.23) diante da importância de viabilizar os
objetivos do Treinamento, a unidade de treinamento da empresa necessita buscar
respostas adequadas e pertinentes a questões como:
- QUEM receberá o treinamento - definição dos que irão participar do
processo de formação;
-O QUE será transmitido no processo de capacitação – conteúdo
programático;
- QUANDO ocorrerá o treinamento – época;
- ONDE será o treinamento - local;
- COMO será o treinamento – procedimentos.
Ainda segundo Carvalho (2001, p. 29) o levantamento das necessidades de
Treinamento é um diagnóstico mais amplo e completo possível de três áreas
decisivas da empresa:
- a análise de empresa: indicação de segmentos organizacionais onde o
treinamento se faz, de fato, necessário e inadiável;
- análise do trabalho: identificação de como deve ser feito o trabalho do
funcionário a ser formado;
16

10. 17
- análise do comportamento do funcionário a ser treinado: caracterização
dos conhecimentos, habilidades e atitudes do colaborador a ser formado.
A seguir retrataremos uma forma de raciocínio apontada por Serra (2005, p.
81) como uma “fórmula confiável para treinar pessoas na área operacional”. Essa
forma de sistematizar um treinamento é bem direta e prática, podendo variar de
acordo com a complexidade das tarefas ou da equipe que está sendo treinada.
Fig. 1 – Esquema do planejamento de um Treinamento
Fonte: WAGEN, Lynn Van Der; DAVIES, Christine (Apud SERRA, 2005, p. 81).
Os passos estudados no quadro acima podem ser entendidos da seguinte
forma:
1º Preparar – Organizar diversos fatores, como local e os recursos
necessários para o treinamento, de uma forma sistemática fazer o planejamento do
processo, sem esquecer informações vitais para o mesmo. Deve-se enumerar as
etapas e informações.
O planejamento diante a ação de treinamento tem como objetivo evitar
improvisações que levam aos acasos e incertezas. Assim, o planejamento, pode ser
visto como algo para estabelecer objetivos, etapas, prazos e meios para ação de um
plano.
É de responsabilidade da gerência e/ou chefia determinar as seqüências que
ocorrerão os fatos levando-se em consideração: a política de treinamento da
17
1º PREPARAR
(planejar o treinamento)
2º APRESENTAR
(mostrar e explicar porquê)
3º PRATICAR
(observar, praticar e perguntar)
4º EMPREGAR
(monitorar e avaliar a competência do local de trabalho)

11. 18
empresa, a padronização de métodos, a definição orçamentária, a programação da
atividade de treinamento, o desenvolvimento e estratégias, a fixação dos objetivos e
o cumprimento dos planos de formação.
2º Apresentar – Mostrar o local e explicar o que será feito ali, apresentando
de uma forma coerente e devagar, dizendo a importância de cada etapa.
Este é o passo em que a equipe treinadora deve procurar convencer aqueles
que estão sendo treinados da importância dos procedimentos aprendidos naquele
momento.
Os superiores devem apresentar os motivos e conseqüências de tudo aquilo
que o colaborador está sendo instruído, de forma com que o mesmo entenda o
propósito de se submeter a determinado procedimento.
3º Praticar – Deve-se demonstrar e praticar as tarefas que os funcionários
terão que fazer a partir daquele momento. O ato de fazer perguntas ajuda a testar o
entendimento e a fazer o funcionário perder o medo. É muito importante dar todo o
retorno possível para o funcionário para que o mesmo possa estar confiante em
suas ações no futuro;
Este é o momento em que se deve instruir ou aplicar a técnica desejada para
que a equipe aprenda a função que lhe foi dada. É o desenvolvimento propriamente
dito do Treinamento, onde o funcionário vê a aplicação e tira as eventuais dúvidas
que possam surgir.
4º Empregar – Quando a rapidez é um fator importante da tarefa treinada,
deve-se levar em conta a repetição do ato, fazendo perguntas-chave para o
funcionário após ele executar várias vezes o processo, visando atestar se o
treinamento obteve êxito. É a partir deste momento em que se deve monitorar as
ações treinadas, porém agora no próprio ambiente de trabalho.
Após treinar o funcionário, deve-se lembrar de dar o retorno ao mesmo em
relação ao seu desempenho da atividade treinada, para que assim ele possa corrigir
suas falhas. Além disso, este momento é importante para captar se o treinamento foi
feito de forma suficiente, eficaz e concreta, podendo haver modificações no decorrer
do ensinamento.
18

12. 19
Diversos estudos sobre o assunto enfatizam a importância de se avaliar
corretamente o resultado obtido em todo e qualquer treinamento, para que não se
passe o conteúdo de forma inadequada ou permaneça aplicando técnicas que não
tem o retorno desejado nas atividades do empreendimento. Desta forma, podemos
compreender que é importante treinar e preparar seu funcionário, mas ao mesmo
tempo, reconhecer sua evolução e também corrigir sempre que for necessário. Por
iguais razões, é de grande importância analisar se o treinamento foi bem efetuado,
com clareza e objetividade.
1.4 Momentos e Métodos de Treinamento
Existem atualmente diversas formas de se treinar uma equipe, variando de
acordo com o objetivo pretendido, as pessoas a serem treinadas e a política da
empresa. Pode-se treinar internamente, no próprio ambiente de trabalho, ou então
deslocar a equipe para um local especializado; utilizar filmes ou documentários;
desempenhar atividades dinâmicas. Enfim, deve-se entender o que se pretende com
o Treinamento e assim escolher o melhor método a ser aplicado.
Vários são os pontos que se deve atentar, tais como o grau de instrução e
adaptação dos funcionários que serão treinados, além do objetivo que se pretende
com aquele Treinamento.
Já podemos iniciar o processo de Treinamento por meio da entrevista de
emprego, onde é selecionado um perfil específico para aquele cargo, o que
subentende-se que a pessoa terá os requisitos básicos preenchidos (como
escolaridade, habilidade, personalidade, etc.). Porém, existem casos em que a
seleção não consegue todas as características que pretendia, então já pode-se ficar
atento ao funcionário que não se encaixa com o perfil da empresa.
Deve-se levar em conta, também, a visão daqueles que ocupam os cargos de
chefia neste momento, pois erroneamente muitos continuam como ‘supervisores’,
sempre exigindo resultados e não dando o exemplo. Serra (2005, p. 83) mostra
como essa chefia deve se portar ao tratá-los como ‘facilitadores’, “cuja função é
desenvolver as pessoas e suas habilidades, tornando-as capazes de realizar, por si
próprias, processos adicionais de valor”.
Las Casas (1994, p.104) afirma que basicamente há dois tipos de
treinamento: “treinamento inicial, dirigido aos funcionários que começam e o de
19

13. 20
reciclagem, que visa melhorá-los em algum ponto, onde demonstram fraqueza”.
Discordando desta visão do autor, iremos encarar neste trabalho esses dois ‘tipos’
de Treinamento como sendo dois momentos em que o Treinamento ocorre,
deixando a palavra ‘tipo’ para designar as técnicas e/ou métodos que podem ser
aplicados.
O treinamento inicial dá uma orientação para que os novos funcionários não
se sintam perdidos. A partir do momento em que o funcionário é contratado,
baseado nos fundamentos de Las Casas (1994), podem ser feitas duas formas de
treinamento inicial:
· Por observação dos colegas de serviço ou aprendizado das funções
com o superior, no ambiente em que irá trabalhar;
· Através de um curso específico, mesmo que ele seja feito pelos
superiores, porém é fora do ambiente de trabalho.
O primeiro método citado é uma técnica chamada On the Job Training (OJT),
que nada mais é que o treinamento sendo feito no local de trabalho, com suas
dificuldades e facilidades. Ela acontece através de três processos: observação,
execução e feedback. O funcionário em treinamento observa os procedimentos e
recebe as informações dos colegas. Neste momento começa a executar aquilo que
foi aprendido. Após a ação, recebe um retorno confirmando ou corrigindo aquilo que
lhe foi passado no treinamento.
Já o segundo método pode utilizar algumas técnicas atualmente conhecidas
no mundo empresarial, sendo elas:
Reunião com debates (brainstorm): é uma forma de reunir sua equipe e
lançar idéias/problemas que devem ser analisados e resolvidos com a junção de
sugestões de todos os opinantes. É uma maneira de dar autonomia aos
funcionários, para que se sintam participantes na empresa, valorizados e
comprometidos. Podem estar argumentando individualmente ou em sub-grupos;
Dinâmicas: Uma das técnicas mais utilizadas ultimamente, principalmente
em entrevistas de emprego ou treinamento inicial, pois os treinandos são levados à
situações as quais deve haver interação para que a atividade seja cumprida. O
20

14. 21
orientador da dinâmica deve deixar claro que o trabalho conjunto é que trará
resultado e a equipe deve saber reagir às exigências da maneira em que na
empresa reagiriam;
Simulação (dramatização): esta técnica é mais utilizada quando o objetivo
do treinamento é fazer com que os funcionários passem por determinada situação,
interpretando diversos papéis que simulam uma atividade da empresa. Nesta técnica
os aprendizes conseguem compreender a essência das ações por meio da
observação das situações atuadas;
Painel: é uma técnica na qual expositores debatem entre si um determinado
tema sob diferentes visões, discordando e enfrentando as idéias alheias. Esta
técnica faz com que a equipe que está assistindo compreenda diversos pontos de
vista, questionando os especialistas e aprendendo através da polêmica criada;
Simpósio: técnica similar ao painel, porém a polêmica não é um fator
presente, já que os palestrantes argumentam e complementam suas idéias, criando
um conceito concreto para a equipe que está assistindo;
Jogos de empresa: na verdade esta é uma modalidade genérica, pois é
composta por diversos jogos empresariais, que variam de acordo com o objetivo do
treinamento. Por exemplo, pode-se fazer jogos para que seja desenvolvido um clima
amigável entre os membros da equipe, ou então visando o desenvolvimento de
pequenas lideranças;
Explanação oral simples: o treinador desta modalidade utiliza apenas de
seus conhecimentos para expor o conteúdo do treinamento, sendo o comunicador a
ferramenta mais importante e determinante do treinamento. Não é muito
recomendado quando a equipe treinada possui pessoas de atenção variada (por
exemplo: visual);
Explanação com utilização de audiovisuais: nesta técnica, o orientador do
treinamento utiliza de recursos audiovisuais como: slides, filmes, fotos, imagens,
21

15. 22
cartazes, músicas, jingles, apostila, etc. A abrangência desta técnica é maior já que
os recursos auxiliam no conteúdo a ser exposto;
Após compreender a importância de se implantar um Programa de
Treinamento, os empresários devem absorver e optar pelos melhores momentos e
técnicas para seus colaboradores aprenderem determinadas atividades que lhe
cabem. O gerente que consegue planejar de forma coerente os Treinamentos de
sua empresa, aplicá-los corretamente e avaliar seus resultados consegue também
visualizar que este investimento só tem a agregar aos serviços disponibilizados em
sua empresa.
No âmbito hoteleiro essa visão pode ser compreendida com a satisfação
manifestada pelos hóspedes, pelo retorno (conquista) dos clientes e principalmente
pela obtenção de recursos para empresa, sejam eles financeiros ou humanos. A
imagem da empresa é mantida intacta a cada ação bem executada dos funcionários,
independente do nível hierárquico que ele faça parte.
Todavia, quando é aplicado um Programa de Treinamento eficiente, sente-se
a necessidade de continuar desenvolvendo seu funcionário, sempre visando a
excelência. Exatamente por isso estudaremos juntamente o Desenvolvimento
Profissional com o Treinamento, pois quando o colaborador atinge um nível
intelectual suficiente com os cursos, pode-se aplicar técnicas de Desenvolvimento
para manter constante a aprendizagem.
22

16. 23
2 – Desenvolvimento Profissional
Um funcionário consciente de seu papel no mercado se preocupa com a
constante atualização de suas habilidades e conhecimentos, por isso não deve se
contentar com simples treinamentos operacionais. Este é um pensamento que as
grandes empresas estão absorvendo atualmente, já que um funcionário bem
preparado pode ser uma ferramenta essencial em sua equipe.
A linha de raciocínio dos especialistas em T&D é que um treinamento bem
feito é um recurso obrigatório para que a empresa desempenhe sua função de forma
aceitável no mercado, mas que limitar-se a área operacional é um erro. Argumenta-se
que o fator humano deve ser trabalhado intensamente a partir do momento que o
funcionário já está treinado para as operações diárias, desenvolvendo suas
características pessoais em prol do funcionamento da empresa.
O Desenvolvimento Profissional surge a partir das características pessoais
aprimoradas, porém aplicadas no ambiente de trabalho. Segundo Serra (2005, p.63),
o desenvolvimento pessoal é um projeto contínuo das capacidades físicas,
emocionais e intelectuais, que permitem o crescimento e conhecimento do individuo
em relação a si próprio e principalmente com o ambiente que está inserido. Esta
visão vem sendo aferida pelas empresas visando um melhoramento contínuo dos
indivíduos e processos de trabalho.
Serra (2005, p.64) ainda afirma que a formação permanente deve ser “um
desenvolvimento que torne a pessoa autônoma e não autômata”, tornando-a capaz
de decidir e agir da forma mais adequada sem uma instrução superior. O
desenvolvimento das habilidades faz com que o melhor de cada característica
pessoal se sobressaia em determinados momentos, sejam eles de âmbito
profissional ou social.
Em relação ao conceito do tema, Steinmetz (1969 apud CHIAVENATO, 1999,
p.22) encara o Desenvolvimento como sendo “um processo educacional de longo
prazo que utiliza procedimento sistemático e organizado pelo qual o pessoal
gerencial aprende conhecimentos conceptuais e teóricos para propósitos genéricos”.
23

17. 24
Acreditamos que este conceito não deve limitar-se ao pessoal gerencial,
estendendo-se também ao operacional quando assim lhe for aplicável.
Baseando-se nas descrições dos autores acima, podemos desenvolver um
conceito conciso e claro sobre o tema, tratando Desenvolvimento Profissional como
sendo “um processo a longo prazo e contínuo de aprimoramento das habilidades e
características pessoais que visa a capacidade do indivíduo em tomar decisões
coerentes, além de estar preparado para o mercado, sem necessitar de orientações
de terceiros.”
2.1 Treinamento e Desenvolvimento Profissional
Neste estudo iremos retratar a existência e/ou a coexistência entre
Treinamento e Desenvolvimento Profissional. Sikula (1976 apud CHIAVENATO,
1999, p. 22) afirma que os temas diferem em quatro sentidos:
1- O que é aprendido
2- Como é aprendido
3- Como a aprendizagem ocorre
4- Quando a aprendizagem ocorre
Sucintamente, compreendemos que esses aspectos que o autor cita se
distanciam entre um tema e outro da seguinte forma: no Treinamento, geralmente,
se aprende técnicas ou processos operacionais, já no Desenvolvimento essas
práticas são aprendidas para que se possa gerenciar ou controlar os mesmos;
Ao se aplicar o Treinamento, os tópicos são compreendidos pelos
funcionários como sendo políticas da empresa, diferenciando-se da visão que se
tem dos temas tratados no Desenvolvimento, já que são vistos como uma
aprendizagem de caráter pessoal;
As formas adotas para a aplicação dos treinamentos devem ser objetivas e
práticas, porém para o Desenvolvimento também pode-se ter formas subjetivas de
ensinamento;
Deve-se aplicar o Treinamento na etapa inicial do funcionário na empresa,
assim como constantemente treiná-lo para as diversas atividades que possam
surgir. Já no Desenvolvimento, deve-se esperar que o funcionário esteja maduro o
suficiente para compreender o processo que será apresentado a ele, tanto sendo
auto-desenvolvido quanto estimulado por outras pessoas.
24

18. 25
Abaixo são retratadas as alternativas que Sikula observa entre Treinamento e
Desenvolvimento:
a) Como atividades completamente separadas
b) Como atividades em comum
c) Como atividades conjuntas
Fig. 2 – Alternativas entre Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: SIKULA, 1976 apud CHIAVENATO, 1999, p 23 - Personnel administration and
human resources management. New York: John Wiley.
Interpretamos a figura acima como T&D sendo processos que acontecem
paralelamente ou então podem se influenciar no decorrer das aplicações, sendo de
forma intercalada ou conjunta.
No item “a” entende-se que ambos ocorrem de forma separada, não havendo
comunicação entre as atividades. Já no item “b”, os processos podem ocorrer de
forma com que haja influência direta entre as ações desenvolvidas em cada
segmento. De outra face, o item “c” anuncia o funcionamento conjunto entre os
processos, ou seja, eles ocorrem no mesmo ambiente e momento.
2.2 Formas Comumente Usadas de Desenvolvimento Profissional
Assim como o Treinamento, o Desenvolvimento Profissional vêm se
especializando e criando diversas formas de se aplicar o conteúdo em sua equipe,
25

19. 26
variando de acordo com o objetivo traçado e o perfil dos funcionários e da empresa.
Neste trabalho serão citados alguns exemplos mais utilizados pelas empresas que
desenvolvem este tipo de recurso para seus colaboradores, pois ainda é uma
vertente nova no mercado e está passando por modificações constantes para
estabelecer um padrão de técnicas.
Uma das formas de se aplicar o Desenvolvimento Profissional numa empresa
é através da motivação da equipe. As chefias devem reunir informações sobre o que
tende a acrescentar aos cargos, tentar aplicar as mudanças necessárias e fazer com
que seus colaboradores percebam essa melhoria. Aí encontramos os fatores
motivacionais, para que os superiores façam com que seus subordinados estejam
constantemente estimulados em relação à empresa.
Hertzberg (apud DAVIS e NEWSTROM, 1996, p. 151) desenvolveu um
conceituado estudo sobre motivação onde ele observa que “o enriquecimento do
trabalho ocorre quando o próprio trabalho é mais desafiador (...), quando há
oportunidade para crescimento e quando são previstos responsabilidades, feedback
e reconhecimento”. O teórico ainda afirma que além dos fatores motivacionais, a
gerência deve se preocupar com os fatores de manutenção, para conservar o
estímulo e não desiludir sua equipe.
Algumas formas atuais freqüentemente utilizadas para a motivação são as
seguintes: benefícios como convênio médico, vale refeição, vale transporte, seguro
de vida, participação nos lucros, comissão de vendas, promoções de cargo ao longo
da carreira, aumento de salário em relação ao mercado e reconhecimento pela
atividade bem executada. Enfim, são inúmeras as formas que uma empresa pode
fazer com que seus funcionários sintam-se vigorados com sua função e a
desempenhem cada vez mais satisfatoriamente. Todavia, existem aqueles
funcionários que pelo fato de se manterem estáveis em seu cargo já se sentem
realizados, não necessitando a motivação alheia, mantendo a segurança de seu
trabalho rotineiro.
Outra forma de Desenvolvimento que vêm sendo utilizada nas últimas
décadas é a PNL (Programação Neurolingüística), que consiste em técnicas de
conhecimento da mente e das emoções humanas, podendo alcançar uma
comunicação mais direta e completa com as outras pessoas. Esta é uma forma bem
simplista de explicar esta técnica, já que os especialistas a descrevem como “uma
ciência, na qual suas experiências internas oferecem um meio de auto-
26

20. 27
conhecimento, para você desenvolver seu potencial criativo.” (SOCIEDADE
Brasileira de PNL, 2008).
Esta Programação Neurolingüística foi desenvolvida por Richard Bandler e
John Grinder, na Universidade da Califórnia. Observando pessoas consideradas
vencedoras em sua área de atuação, eles descobriram como elas atuavam para
ultrapassar os obstáculos que levam ao sucesso. Mapearam os processos mentais
utilizados por essas pessoas e ensinaram os mesmos padrões a outras pessoas
para que as estratégias fossem traçadas e alcançadas por elas. A técnica pode ser
utilizada tanto na vida pessoal quanto na profissional. (IBDEM, 2008).
São vários os cursos feitos a partir da PNL, variando de acordo com a
intenção do treinamento. Segundo o site da Sociedade Brasileira de PNL, existem os
seguintes cursos ministrados pela PNL:
· Cursos de aplicação específica: Auto-estima, Criatividade, Negociação,
Administração do stress, entre outros;
· Cursos Fechados: Ministrados especialmente para empresas ou
grupos com objetivos específicos;
· Cursos de formação: Practitioner (identificação daquilo que funciona
para sua vida e modificação daquilo que não funciona, para obter resultados
positivos), Master Practitioner (modelos mais avançados para aplicação em
contextos pessoais e profissionais), Trainer (aprender as melhores maneiras de
motivar, inspirar e conduzir um grupo de pessoas em direção a um objetivo
comum), Hipnose, A Essência da Identidade (desejo de evolução);
· Atendimento individual: Cursos dinâmicos, com informação teórica e
aprendizado prático, por meio de exercícios individuais e em grupo.
Além das técnicas aqui citadas, pode-se utilizar cursos específicos, como os
de Memorização, Liderança, Marketing Pessoal, Desempenho em Apresentação em
Público, Negociação, Atendimento e Comunicação, entre outros.
27

21. 28
3 – Situações Práticas na Hotelaria
Neste capítulo, através de situações práticas da Hotelaria, será demonstrado
como o T&D bem feitos são essenciais na excelência do desempenho das empresas
no mundo atual. Muitos exemplos aqui citados são reconhecíveis em outros ramos
empresariais, portanto, não deve-se limitar o raciocínio à análise quando feita em
termos hoteleiros.
Para ilustrar este conteúdo serão utilizados alguns demonstrativos
encontrados no livro Assassinatos na Hotelaria (1998) de Ricardo Coimbra. No
entanto, cada situação citada trará uma análise feita pelas autoras deste trabalho,
para que todo o conhecimento adquirido neste estudo possa ser aplicado de forma
coerente.
3.1 Ao Telefone
Situação: um potencial hóspede liga para um hotel e fica esperando ser
atendido:
A – Hotel X, bom dia! Aguarde um momentinho!
A pessoa aguarda alguns segundos quando retorna o atendente ao telefone:
A – Hotel X, bom dia! Como posso ajudá-lo, meu querido?
B – Gostaria de me informar sobre o apartamento de solteiro...
A – Só um minutinho, vou passar o senhor para a recepção...
C – Recepção, Lenilda, às suas ordens!
B – Olhe, estou querendo obter informações sobre apartamento de solteiro.
C – O senhor já tem reserva?
B – Não, justamente, estou querendo conhecer o hotel...
C – Um momentinho, vou passar o senhor no setor de reservas...
Novamente o hóspede aguarda alguns segundos para ser transferido:
D – Reservas, bom dia!
B – Bom dia! Com quem falo?
D – Carmela, chefe de reservas.
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22. 29
B – Olha Carmela, estava querendo conhecer o hotel de vocês, o apartamento de
solteiro, os preços...
D – Nós temos o apartamento Standard, Luxo e Suíte. A diferença é que os de luxo
e as suítes são de frente para o mar e são um pouco maiores. (Fala isso de forma
decorada e com uma rapidez que incomoda quem ouve).
B – Bom, eu vou ficar só uma noite, não preciso de muito luxo e pelo preço, acredito
que o Standard estaria bom...
D – Um momento! (Quase como uma ordem)
D – Apartamento Standard não temos mais, só temos de luxo.
B – Olha, será que não conseguiria um desconto, só pretendo passar a noite e...
D – O senhor pode vir e conversar diretamente com a recepção.
B – Não é preciso reservar? Com quem eu posso falar na recepção?
D – Neste horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção,
mas pode falar com qualquer um...
B – Muito obrigado.
Análise: os funcionários se limitam a cumprir suas funções de forma com que
o hóspede na linha ficava sendo transferido de um ramal para outro, sem ninguém
simplesmente ouvi-lo e informá-lo no que era necessário.
Um treinamento feito na área de atendimento telefônico poderia suprir essas
deficiências encontradas, tais como: utilizar as expressões ‘um momentinho’ e ‘um
minutinho’; manter uma linguagem pessoal e que sugere intimidade com o hóspede
(“meu querido”); repassar o cliente para diversos setores sendo que não foi
identificada corretamente a necessidade do mesmo; os funcionários, tanto da
recepção quanto de reservas, deveriam estar preparados para atender as
informações pedidas pelo cliente, não limitando o atendimento; e nunca deve-se
demonstrar que o hotel não está com falhas ou deixar transparecer o caos (‘Neste
horário não sei quem está lá, porque está meio tumultuada a recepção, mas pode
falar com qualquer um”).
3.2 Na Recepção
Situação: a chegada de um hóspede às 23:20 (troca de turno), perguntando
sobre sua reserva no Hotel Y aos recepcionistas:
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23. 30
A – Pois não? (Diz o recepcionista que estava assumindo o turno, meio atrapalhado
com as informações do turno anterior e a presença de um hóspede no balcão)
B – Meu nome é Dr. Flávio de Tal e tenho uma reserva. Estou aqui para dar uma
palestra amanhã no Congresso. Meu avião atrasou, mas alguém da comissão do
Congresso já avisou o hotel do meu atraso.
O recepcionista procura em seu sistema e diz:
A – Olha, sua reserva foi cancelada às 18 h. O senhor sabe quem ligou para cá?
B – Deve ter sido a secretária do Congresso, mas não sei o nome. Agora mesmo
estava com um dos organizadores e ele me disse estava tudo certo com o Hotel.
A – É, segundo o computador, sua reserva foi cancelada.
B – Tudo bem, mas é possível me arrumar um apartamento? Tudo o que eu quero é
descansar.
A – Só que, pelo que estou vendo, sua reserva era para uma suíte e agora só
disponho de apartamento de luxo.
B – Tudo bem, para mim está ótimo.
A – Só que sua reserva anterior era para ser paga pelo Congresso e não posso
considerar a mesma autorização, já que está mudando de categoria. É preciso uma
nova autorização ou o senhor vai ter que falar com o meu gerente, amanhã de
manhã.
B – E o que você acha de eu mesmo pagar minha hospedagem?
A – Bom, é o senhor quem sabe. Vai pagar em cheque ou em cartão?
B – Prefiro em cartão.
A – Mas em cartão eu não vou poder lhe dar desconto...
Análise: o colaborador da recepção não deu a atenção necessária ao
hóspede desde sua chegada, dificultando a hospedagem do mesmo. Não passava
as informações de maneira concisa e nem dava opções para solucionar os
obstáculos encontrados naquela reserva mal comunicada.
Com um treinamento bem elaborado para a atuação na Recepção,
provavelmente não ocorreria nenhuma das falhas aqui citadas. O recepcionista já
perceberia a presença do hóspede e facilitaria sua entrada, mesmo não
conseguindo localizar sua reserva nas entradas daquele dia, através de uma nova
reserva (ou no caso, um processo de walk in, por estar dando entrada sem uma
reserva efetuada) e das informações ali oferecidas.
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24. 31
3.3 Durante a Hospedagem
Situação: casal vai passar um final de semana no Hotel Z com o intuito de
descansar, e passa pelos seguintes percalços: são atormentados todas as manhãs
(antes das 8 h) por conversas altas e barulhos vindos do corredor, algazarra nos
apartamentos ao lado, além de sentir indiferença dos funcionários quando
informavam sobre o ocorrido.
Este casal acaba descobrindo que os barulhos matinais eram feitos pela
conversa exageradamente alta das camareiras, além da governanta e do pessoal da
manutenção que já trabalhavam a todo vapor, sem fazer questão de manter a
tranqüilidade naquele horário.
Quando solicitaram a mudança de apartamento, foram mandados para um andar
onde uma ‘galera’ de uma formatura havia se reunido, o que acabou por piorar a
estada do casal que só queria um final de semana sossegado.
Ao relatar toda a experiência para o recepcionista, o casal percebeu que o
funcionário não mostrou nenhuma solução e nem simpatizou com o problema de
seus hóspedes. Eles se sentiram como se fossem os culpados por tudo que
aconteceu, que estavam atrapalhando o funcionamento normal do hotel.
Ao sair dessa aventura, o casal resume da seguinte maneira: “O hotel era ótimo,
só não dava para dormir”.
Análise: houve um esquecimento dos funcionários em relação ao bem-estar dos
hóspedes, já que não respeitavam um tempo para o descanso daqueles que
optaram pelo hotel. Desde o começo os funcionários faziam suas funções sem ter a
percepção de que suas ações afetavam aqueles que estavam ao redor. Mesmo
quando ‘tentaram’ solucionar o problema de barulho, mandaram os clientes para um
andar onde jovens se confraternizavam, esquecendo que também são fontes de
barulho.
Por meio de um treinamento (juntamente com técnicas de desenvolvimento)
onde os funcionários tomassem consciência que suas ações acarretam em
conseqüências aos hóspedes, grande parte do problema já estaria resolvido. Além
disso, ser treinado para ter a percepção na resolução de problemas, teria ajudado a
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25. 32
recepção na hora da troca de apartamentos ou na hora de ouvir as reclamações dos
clientes.
Mediante as situações aqui citadas, pode-se confirmar a importância da
aplicação de um Programa de Treinamento pra todos os setores envolvidos na
Hotelaria, para que desde o momento inicial até a real conquista do cliente todos os
procedimentos sejam efetuados da maneira mais adequada.
32

26. 33
4 – Pesquisa de Campo
4.1 Objetivo
Como objetivo da pesquisa de campo pretende-se investigar se os hotéis de
rede que atuam em Sorocaba têm programas de Treinamento e Desenvolvimento
Profissional, se os consideram fatores importantes e quais as conseqüências dessas
políticas para a satisfação do cliente.
4.2 Metodologia
Para esse trabalho utilizou-se de pesquisas teóricas feitas em livros, artigos e
material de Internet. Além disso, realizou-se pesquisa de campo para entendimento
de como as empresas hoteleiras estão agindo em relação ao treinamento e
desenvolvimento profissional de seus funcionários, obtendo informações através de
entrevistas e observação.
Em relação ao conteúdo teórico, foram consultados autores que abordam os
temas relacionados à Hotelaria, Treinamento e Desenvolvimento Profissional, para
situar o leitor no ambiente hoteleiro e compreender os conceitos aqui apresentados.
Delimitou-se o universo de pesquisa aos hotéis que pertencessem a uma
Rede Hoteleira.
Os dados para a elaboração dos resultados desta etapa do trabalho foram
obtidos por meio de entrevistas direcionadas aos responsáveis em relação ao
treinamento e a alguns funcionários, para que se tivesse a visão do empregado em
relação ao assunto.
4.3 Empreendimentos Analisados
Para satisfazer o perfil selecionado, atestou-se quais pertenciam a uma Rede,
ou seja, que tivessem políticas semelhantes para seus empreendimentos,
reportando-se a uma central.
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27. 34
Os Hotéis escolhidos foram:
· Transamérica Flat The First (Rede: Transamerica Flats)
Situado à Avenida Professora Izoraida Marques Peres, 193 (Campolim), o
Flat possui 150 apartamentos, bem equipados e sendo 20 condôminos. O hotel
conta com estrutura de lazer, restaurante terceirizado, internet sem fio gratuita e três
salas de eventos para convenções. Além disso, possui serviço de manobrista e
segurança 24 horas por dia.
· Hotel Shelton Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn)
Localizado à Avenida Dr. Afonso Vergueiro, 1850 (Vila Casa Nova), o hotel é
constituído 124 apartamentos, sendo dois destinados a deficientes físicos. Além
disso, a unidade é composta por três salas de convenções amplas, restaurante
próprio e área de lazer. Também disponibiliza internet sem fio.
· Hotel Ibis Sorocaba (Rede: Accor)
Situado à Rua Maria Aparecida Pessuti Milego, 290 (Campolim), o hotel
dispõe de 112 apartamentos, sendo um destinado a deficientes físicos. É
estruturado com duas salas de eventos, além de restaurante próprio, lavanderia
terceirizada e estacionamento gratuito. O serviço de internet também é sem fio.
· Hotel Nacional Inn (Rede: Nacional Inn / Shelton Inn)
Localizado à Rodovia Senador José Ermírio de Moraes, Km 2,5 (Iporanga), o
hotel conta com 96 apartamentos, sendo um estruturado para deficientes físicos.
Além disso, dispõe de duas salas de eventos, restaurante próprio, internet sem fio e
área de lazer.
34

28. 35
4.4 Entrevistados
Para fazer a pesquisa de campo, foi analisada a visão operacional e gerencial
dos quatro hotéis escolhidos.
Primeiramente fomos ao Transamérica Flat The First. Os entrevistados foram:
o Chefe de Recepção, Sr. Felipe Tonche Santos, que está na Rede Transamérica
Flats há 1 ano; e o Recepcionista Bilíngüe Pleno, funcionário do flat há 6 anos.
O segundo empreendimento a ser visitado foi o Hotel Shelton Inn: com o
Gerente Geral, Sr. Geraldo Pereira de Paula, funcionário da Rede Shelton Inn há 5
anos; e com a Auxiliar de Reservas e Eventos, funcionária há 1 ano e 6 meses.
O próximo hotel em que foi realizada a entrevista foi o Ibis Sorocaba: com a
Gerente Geral, Sra. Regiane Salomão, há 9 anos trabalhando para a Rede Accor,
estando no Ibis Sorocaba há 1 ano e 10 meses; e com o Atendente de
Hospedagem, funcionário há 3 anos e 1 mês.
Por fim, foi feita a entrevista no Hotel Nacional Inn: com a Responsável pelo
Departamento Comercial/ Marketing, a Sra. Janaína Rubinato Alonço, que está
trabalhando há 4 meses na Rede Nacional Inn. Não foi efetuada entrevista com
nenhum outro funcionário devido a falta de alguém disponível para a mesma.
4.5 Resultados das Entrevistas Gerenciais
O levantamento de dados e os resultados obtidos nas pesquisas de campo
estão demonstrados a seguir.
Quando questionados sobre a existência de um programa de treinamento,
três dos quatro entrevistados (gerenciais) afirmaram que sim, porém com ressalvas
particulares. No Transamérica existe treinamento em todos os setores – sendo
alguns genéricos e outros especializados - e é igualmente feito em toda a Rede. No
Ibis é feito da mesma maneira, porém aplicado igualmente em toda a marca, ao
invés de ser em toda a Rede Accor. Já no Nacional Inn, cada hotel tem sua
autonomia para fazer um programa de treinamento de acordo com sua necessidade,
podendo utilizar de outros hotéis da rede para servirem como exemplo de
funcionamento. O único que diz não ter um programa específico de treinamento foi o
35

29. 36
Hotel Shelton Inn, já que afirma que seus funcionários apenas são instruídos sobre
as atividades operacionais.
A partir do pensamento de Las Casas sobre o aperfeiçoamento do
desempenho humano através do Treinamento entendemos que treinar seus
funcionários é uma atitude sensata e empreendedora, a qual não foi compreendida
pelos mantenedores do Hotel Shelton Inn ao não aplicar um programa com tal
objetivo.
Tendo estas informações, foram colhidos dados sobre o funcionamento
destes programas. Cada hotel explicou seu sistema de treinamento, não
especificando a técnica de cada curso:
· Transamérica tem o treinamento inicial, chamado Integração, onde o
funcionário conhece a Rede, suas políticas e sua logística. Conforme há
necessidade, existem outros cursos para diversos fins, tendo uma grade mensal
onde formam-se turmas na Central de Treinamento e Desenvolvimento na cidade de
São Paulo. Além disso, cada chefe de setor e funcionários mais antigos
acompanham diretamente o funcionário recém-contratado. A aplicação dos cursos é
feita por funcionários da própria rede, qualificados para administrar tais atividades.
· Ibis tem o chamado Currículo Básico da marca, formado por 10 cursos
para os colaboradores registrados. É oferecido pela Academia Accor, feito
virtualmente e destinado a todos os setores – podendo ter um objetivo específico. A
marca Ibis tem sua autonomia em relação aos cursos aplicados, indo desde o
conhecimento da Rede Accor (Descobrindo o Mundo Accor) até os direcionados a
cada setor (POP – Governança, POP – Recepção, Manipulação de Alimentos). Os
mesmos ocorrem somente a partir do quarto mês de contratação e o quadro de
funcionários deve ter pelo menos 80% com o treinamento feito nos prazos corretos.
A reciclagem só é feita quando há necessidade e é aplicado pelo próprio Superior da
unidade. Este programa de treinamento não é oferecido na sua totalidade para
estagiários, para os quais é feito somente o acompanhamento pelos superiores.
· O Nacional Inn tem treinamento setorizado, onde o próprio chefe treina
e por vezes o funcionário recém-contratado visita outras unidades para ter o
conhecimento operacional dos hotéis. Cada hotel escolhe sua forma de treinamento,
mas não diferem muito. Em relação aos cursos externos, devem partir do interesse
do funcionário, inclusive por adesão própria, mas tendo a compreensão de estar
36

30. 37
ausente em determinado horário de trabalho. Como nos outros hotéis, também há o
acompanhamento dos funcionários mais antigos e superiores. Não há um
treinamento específico para o início da carreira e tampouco para reciclagem.
· Diferentemente dos outros hotéis analisados, o Shelton Inn declarou
não ter um programa de treinamento em seu Hotel, por julgar não ser necessário e
ser um investimento em que a Rede não teria retorno financeiro. Os funcionários
passam por todos os setores, tendo um acompanhamento básico de cada chefe. Em
seu setor de atuação, o funcionário recém-contratado fica observando e então age
diretamente com o cliente.
Em relação ao conteúdo dos cursos disponibilizados pelo Transamérica foi
apontada a superficialidade de certos cursos. Sobre o mesmo aspecto pode-se
criticar a técnica virtual para alguns cursos oferecidos na marca Íbis por
acreditarmos não atingir resultados suficientes com todos os colaboradores ou até
mesmo em relação aos objetivos da empresa. Outra limitação encontrada neste
hotel foi a não inclusão de estagiários no Programa de Treinamento da Rede.
Ainda sobre este tópico podemos compreender que a setorização de
treinamento feita pelo Hotel Nacional Inn é insuficiente perante a estrutura de
mercado necessária. A política de não investir em treinamentos adotada pelo Hotel
Shelton Inn pode vir a ser desmotivadora aos seus colaboradores.
Diante a explanação sobre Desenvolvimento Profissional, dois dos
entrevistados afirmaram ter técnicas relacionadas ao tema, sendo eles o Flat
Transamérica e o Hotel Íbis. Os empreendimentos Shelton Inn e Nacional Inn
declararam desconhecer programas com tal objetivo.
O Flat Transamérica diz ter cursos que desenvolvem e praticam algumas
habilidades pessoais. Os cursos são ministrados em São Paulo, pela Central de
Treinamento ou, algumas vezes, por terceiros (como o Instituto Tadashi Kadomoto)
e tem como objetivo capacitar algumas características, tais como PNL (Programação
Neurolinguistica) que visa o relacionamento interpessoal e outros destinados às
chefias, como Liderança e Motivação.
Desta mesma forma, o Ibis proporciona aos seus funcionários de cargo
superiores (Trainee, Assistente e Gerente) alguns cursos com o intuito de
desenvolver habilidades pessoais, sendo eles: curso focado em Gestão, Cores de
Liderança (liderança e gestão) e Motivação, além da formação acadêmica do
colaborador. Estes cursos são aplicados por uma empresa terceirizada (Ex.:
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31. 38
Consultoria Padi). Além disso, tem o Programa Atores, que é por inscrição e seleção
da Rede Accor, destinado à criatividade dos colaboradores
Ambos os hotéis compreendem que investir em seus funcionários para que
sejam indivíduos autônomos e não autômatos como sugere Serra é de grande valia
para a própria empresa valorizando a pró-atividade dos mesmos. Pontuamos
também que a visão de Steinmetz sobre a restrição de aplicação do
Desenvolvimento Profissional ao pessoal gerencial é adotada pela marca Íbis.
Quando questionados sobre a percepção do cliente em relação ao serviço
disponibilizado todos se mostraram positivos quanto aos resultados obtidos.
Afirmaram que não vêem problemas de satisfação relacionados à forma de
treinamento, mas que sempre existem alterações a serem feitas. Entretanto,
acreditam que o fator que mais influencia nesse atendimento é de caráter pessoal,
podendo ou não ser desenvolvido por meio de treinamento focado.
Confirmando a linha de pensamento de Las Casas, os entrevistados
concordam em relação a existência de outros fatores que podem influenciar o
processo de treinamento, sendo o fator humano um grande diferencial na área da
Hotelaria.
Ao final de cada entrevista, os profissionais puderam analisar e dar sugestões
quanto aos programas desenvolvidos em cada estabelecimento:
· No Transamérica, o chefe de recepção apontou que alguns cursos são
repetitivos e poderiam ser voltados para o dia-a-dia hoteleiro, estimulando
a criatividade e a polivalência do funcionário.
· No Shelton, o gerente diz estar satisfeito e acredita que como sempre
funcionou desta maneira, deve continuar sendo feito da mesma forma.
· No Ibis, a gerente constatou que falta hospitalidade aos colaboradores e
poderia haver um treinamento que auxiliasse nesse fator.
· No Nacional Inn, a responsável acredita que treinamentos relacionados à
postura profissional, motivação, línguas e noções básicas de atendimento
poderiam auxiliar em diversas situações.
38

32. 39
4.6 Resultados das Entrevistas Operacionais
Foram confirmadas as informações sobre a existência e a aplicação dos
programas de treinamento dos hotéis, que já haviam sido obtidas com os superiores.
Seguem as ressalvas feitas por cada colaborador:
· O recepcionista do Transamérica apontou os cursos que havia
participado, dizendo que foram importantes, mas que dependem muito da própria
pessoa desenvolver uma naturalidade ao desempenhar as atividades. Percebe o
bom investimento da empresa e a satisfação do cliente. Sugeriu cursos mais
específicos, voltados para o sistema operacional, facilitadores do cotidiano (tais
como Excel, Access, etc.), motivadores e que fossem preparatórios para chefiar.
· A auxiliar do Shelton acredita que podem haver modificações, mas não
exatamente do setor em que atua. Está satisfeita e acredita que o programa lá
aplicado é o suficiente para agradar seus hóspedes.
· O atendente do Ibis explicou a logística da grade de treinamentos,
dizendo-se satisfeito com o funcionamento, mas com sugestões pertinentes a
formação de formadores, tendo treinamento para abertura de outros
empreendimentos e satisfação do cliente.
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33. 40
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para compreensão dos temas abordados, verificou-se através de
levantamento de conceitos descritos por especialistas no assunto Treinamento,
podendo assim, conceituar de forma objetiva um dos tópicos centrais do presente
Trabalho.
Viu-se que a área de Treinamento e Desenvolvimento Profissional é um dos
fatores que mais influencia na excelência do serviço disponibilizado, quando trata-se
da Hotelaria. A qualidade dos procedimentos/ produtos oferecidos ao cliente está
diretamente relacionada ao desempenho da equipe, principalmente quando a
mesma passa por diversos Treinamentos para superação dos resultados esperados.
Um dos fatores que justifica o investimento em T&D é a valorização do
profissional, já que o capital humano produz mais quando sente-se melhor naquele
ambiente. O retorno financeiro é percebido posteriormente, quando a fidelização dos
clientes se concretiza.
Uma vez compreendida a importância de se implantar um programa de T&D,
deve-se planejar as ações, visualizando os objetivos propostos, o perfil da equipe a
ser treinada e os métodos aplicados.
Vários são os procedimentos utilizados pelas empresas atualmente, porém,
neste trabalho, foram abordadas as principais técnicas e suas formas de aplicação.
Ademais, foram mostrados os momentos em que pode-se aplicar o Treinamento,
sendo no início da carreira daquele funcionário ou então, de reciclagem para os mais
antigos.
É inegável a igual importância que o Desenvolvimento Profissional adota
neste projeto, já que sua conceituação foi feita de forma clara, apesar da
complexidade do assunto. Além desse fator, foi analisada a relação entre o tema
Desenvolvimento Profissional e o Treinamento, mostrando as vertentes em que
completam-se de forma paralela ou atuam separadamente. Outro item que se torna
relevante neste trabalho é o estímulo que se faz necessário para que a equipe
produza bons resultados, apesar de toda e qualquer dificuldade encontrada no
cotidiano.
40

34. 41
Diante do estudo, pode-se indicar as falhas e sugestões perante algumas
situações hoteleiras aqui abordadas. Por meio de acontecimentos, foi possível
visualizar como um Treinamento e Desenvolvimento Profissional influenciam no
resultado direto com o cliente, posto que o profissional deve estar seguro e apto em
suas ações.
Após o estudo teórico concluído, focou-se em verificar como os Hotéis de
Rede em Sorocaba atuam em relação aos temas aqui desenvolvidos. Por meio de
entrevistas pode-se pontuar alguns resultados aferidos, tais como:
O modelo utilizado no Flat Transamérica é quase ideal, já que investe
bastante em T&D, inclusive possibilitando a participação de estagiários. Todavia,
poderia aprofundar no conteúdo de alguns cursos disponibilizados e focar em
tópicos gerenciais aos colaboradores que anseiam por um cargo superior;
Ainda com base no conteúdo aqui estudado, averiguou-se que a situação de
não haver um investimento em T&D no Hotel Shelton Inn não é a considerada
satisfatória, causando a acomodação tanto da gerência quanto dos demais
funcionários. A não geração de lucro, apontada pelo gestor, faz com que esta
política seja desmotivadora;
Por outro lado, o Hotel Ibis Sorocaba trata do tema com certa importância,
porém seus cursos não atingem de forma suficiente todos os colaboradores ou os
objetivos traçados pela empresa. Vale lembrar que o programa não faz menção aos
estagiários, que também participam ativamente do cotidiano do hotel;
Ainda com as análises, pode-se entender que a área de T&D existente no
Hotel Nacional Inn não é desenvolvida concretamente, pois apenas disponibiliza
instrução dos superiores aos funcionários recém-contratados. Entretanto, a
responsável nos indicou as falhas e as possíveis alterações que poderiam fazer
diferença em seu empreendimento. Fato esse que já amplia a importância dada ao
treinamento naquela unidade.
O Treinamento e, posteriormente, o Desenvolvimento Profissional vem para
capacitar o funcionário, inclusive aperfeiçoando suas habilidades pessoais e
intelectuais. Pelo exposto, compreende-se como a humanização do setor de
serviços é altamente relacionada à qualidade perante o cliente, além de se entender
o quanto deve ser investido na equipe para que a mesma possa agir e reagir da
melhor maneira a cada situação que enfrente, posto que a Hotelaria tem um
cotidiano não rotineiro.
41

35. 42
REFERÊNCIAS
BOOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo:
Makron Books, 1994.
CAMARGO, Luiz Octávio de Lima. Hospitalidade. São Paulo: Aleph, 2004.
CARVALHO, Antônio Vieira de. Treinamento: Princípios, métodos e técnicas.
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
CASTELLI, Geraldo. Excelência em hotelaria: uma abordagem prática. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos: Como incrementar talentos na empresa. 4ª ed. São Paulo: Atlas,1999.
COIMBRA, Ricardo. Assassinatos na hotelaria, ou Como perder seu hóspede
em 8 capítulos. Salvador: Casa da Qualidade, 1998.
DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho : uma
abordagem organizacional. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 1996.
DICIONÁRIO AURÉLIO. São Paulo, 1975.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços. São Paulo: Atlas,
1994.
SERRA, Farah Azenha. Fator humano de qualidade em empresas hoteleiras. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2005.
42

36. 43
OBRAS CONSULTADAS
BROSSA, Ana Carolina et al. Trabalho de Conclusão de Curso: Treinamento
como base para um atendimento na Hotelaria. Sorocaba, SP: Uniso, 2001.
FERNANDES, José Artur Neto. Volte sempre! Qualidade de serviço no turismo.
Rio de Janeiro: INFT, 1999.
FLORES, Paulo Silas Ozores. Treinamento em qualidade: fator de sucesso para
desenvolvimento de hotelaria e turismo. São Paulo: Roca, 2002.
RIOS, Anita Gomide Pereira et al. Trabalho de Conclusão de Curso: Treinamento
na hotelaria: A busca pela excelência de serviços. Sorocaba, SP: Uniso, 2003.
SANTOS, Danilo Augusto; TAVARES, Leandro Fontana; LEMES, Renato Gomes.
Trabalho de Conclusão de Curso: Recepção de Hotel – A busca pela qualidade
total e a alta satisfação de servir. Sorocaba, SP: Uniso, 2006.
SERSON, Fernando M. Hotelaria: a busca da excelência. 2. ed. São Paulo:
Marcos Cobra, 2000.
SITES
ANTHROPOS – Disponível em: <http//www.anthropos.com.br> - Acesso em
21/09/08.
REDE ACCOR – Disponível em: <http//www.accorhotels.com.br> - Acesso em
21/09/08.
43

37. 44
REDE NACIONAL INN - Disponível em: <http//www.nacional-inn.com.br> - Acesso
em 21/09/08.
REDE SHELTON INN – Disponível em: <http//www.sheltoninn.com.br> - Acesso em
21/09/08.
REDE TRANSAMERICA FLATS – Disponível em:
<http//www.transamericaflats.com.br> - Acesso em 21/09/08.
SOCIEDADE BRASILEIRA DE PNL – Disponível em: <http//www.pln.com.br> -
Acesso em 21/09/08.
ENTREVISTAS
Transamerica Flat The First (23/07/2008):
- Felipe Tonche Santos – Chefe de Recepção;
- Tiago José Ouviña Leiro – Recepcionista Bilíngüe Pleno
Hotel Shelton Inn (04/08/2008):
- Geraldo Pereira de Paula – Gerente Geral
- Claudia Martins Rosa – Auxiliar de Reservas e Eventos
Hotel Ibis Sorocaba (07/08/2008):
- Regiane Salomão – Gerente Geral
- Rodrigo Ernega Belinassi – Atendente de Hospedagem
Hotel Nacional Inn (18/08/2008):
- Janaína Rubinato Alonço – Responsável - Dep. Comercial e Marketing
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APÊNDICE
ROTEIRO DA PESQUISA DE CAMPO
Entrevista com o responsável pelo Treinamento no Hotel
Nome completo, cargo e tempo na empresa
· O hotel possui algum tipo de treinamento?
· É o mesmo feito em toda a rede? Caso não seja, no que diferem?
· Os treinamentos ocorrem em todos os setores?
· Em quais momentos o treinamento é feito?
· Qual o tipo de treinamento utilizado?
· Por quem é aplicado o treinamento? É terceirizado ou pelo pessoal interno?
· Qual a periodicidade que dos treinamentos?
· Por que ocorre nesta freqüência?
· Existem táticas (ou técnicas) que visem este desenvolvimento profissional no
hotel?
· Quais são? E como são feitas? (Objetivos e técnicas)
· Caso não existam técnicas para desenvolvimento, por que não existem?
· Como este programa de treinamento e desenvolvimento interfere na relação
com seu cliente?
· Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita
que precise de alguma alteração?
· Considerações finais do responsável
Entrevista com algum colaborador
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Nome completo, cargo e tempo na empresa
· Você recebe algum tipo de treinamento? Com qual freqüência? É dado por
superiores ou alguém terceirizado?
· Você achou importante todos os treinamentos que já lhe foram
disponibilizados?
· Acredita que a empresa investe o suficiente na área de treinamento? Em
todos os setores?
· Acredita que seus clientes foram melhor atendidos devido aos programas de
treinamento? Como foi esse retorno dos clientes?
· Além dos procedimentos que lhe foram ensinados, as suas habilidades
internas (como percepção, memorização) também foram desenvolvidas?
· Você está satisfeito com o sistema de treinamento no seu hotel ou acredita
que precise de alguma alteração?
ANEXOS
· Lista de cursos disponibilizados pelo Flat Transamerica:
Nomes dos Cursos Público Alvo
Integração Recém-admitidos
Você é o Brilho do Show Recém-admitidos / Colaboradores
há algum tempo na empresa
Telefone Inteligente Todos os colaboradores
Atendimento com Qualidade Todos os colaboradores
Administração do Tempo Todos os colaboradores
Higiene Ambiental – 5’s Todos os colaboradores
Básico de Recepção Recepcionistas
Excelência no Relacionamento Interpessoal
com foco em PNL
Todos os colaboradores / Chefia
dos Setores
Desenvolvimento de Relações Humanas Todos os colaboradores / Chefia
dos Setores
A Magia do Atendimento Todos os colaboradores / Chefia
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dos Setores
Cidadania Todos os colaboradores
Primeiros Socorros Todos os colaboradores
(seguranças, brigadistas e chefias)
Brigada de Incêndio Brigadistas e chefias
CIPA / SIPAT Todos os colaboradores
Ensinar a ensinar (Liderar equipes e otimizar
Chefias e Gerência
resultados)
Cursos – Instituto Tadashi Kadomoto Chefias e Gerência
· Lista de cursos disponibilizados pelo Hotel Ibis:
Nomes dos Cursos Objetivo
PIC – Uma noite no meu Ibis Conhecer o seu Hotel
Descobrindo o Mundo Accor Conhecer o Grupo Accor
Contrato 15 minutos Contrato de Satisfação
Compliments Fidelização
Vivência ISO 9001 Normas e Procedimentos – geral
Procedimentos Operacionais do SQ Específico – por departamento
Técnicas de Higienização SFDK – A&B
Desenvolvendo o Espírito Comerciante Área Comercial
Restauração – Novos Conceitos A&B
Serviço de Noite Auditoria
Projeto Ecologia ISO 14.000
POP – Governança Procedimento Operacional Padrão
POP – Recepção Procedimento Operacional Padrão
PMP Procedimento de Manutenção
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Preventiva
GAP Administração
Innovaccor Sugestão do colaborador
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