1. Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Sistemas de Informação
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Gestão Estratégica da TI

2. Processos
06/09/15
Nível,
Operacional
Nível,de
Gestão
Nível
Estratégico
Gerentes de,Nível,
Operacional
Gerentes,de,Nível,
Médio
Gerentes,de,Nível,
Sênior
Hierarquias Ambiente de Negócio

3. Na atualidade: os processos, as inter-
depêndencias hierarquicas e o ambiente de
negócios são complexos;
Portanto, há uma maior necessidade de
sistemas de informação para:
• Atingir a excelência operacional;
• Desenvolver novos produtos;
• Estreitar o relacionamento com o cliente (e com os
fornecedores);
• Melhorar a tomada de decisão (precisão e velocidade);
• Gerar vantagem competitiva;
• Assegurar a sobrevivência do negócio.

4. Sistema de Informação
Um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou
recuperam), processam, armazenam e distribuem informações
destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o
controle de uma organização...esses sistemas também auxiliam os
gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos
complexos e criar novos produtos.
Laudon e Laudon (2007)

5. Sistema de Informação
Entrada
Processar,
Classificar,
Organizar,
Calcular
Saída
feedback
Organização
Fornecedores Clientes
ConcorrentesAcionistasAgências reguladoras
AMBIENTE

6. ERP
CRM
SCM
KMS
SI
Funcional
Vendas
Manufatura
RH
Financeiro
Usuário
SPT
SIG
SAD
CLASSIFICAÇÃO DOS SI

7. Perspectiva
Funcional

8. PERSPECTIVA FUNCIONAL
Sistemas de Vendas e Marketing
Sistemas de Manufatura e Produção
Sistemas Financeiros
Sistemas de RH

9. • A função de vendas e marketing é
responsável pela venda dos produtos e
serviços da organização:
• O marketing preocupa-se em identificar os clientes (4Ps);
• A função vendas dedica-se a contatar clientes, oferecer
produtos e serviços, fechar pedidos e fazer o
acompanhamento das vendas;
• Os sistemas de informação de vendas e
marketing dão suporte a todas essas
atividades;
• Input: dados de vendas (por exemplo, os POS);
• Output: Relatórios gerenciais.
SISTEMAS DE VENDAS E MARKETING

10. SISTEMAS DE VENDAS E MARKETING

11. • A função de manufatura e produção é
responsável pela produção propriamente
dita dos bens e serviços da empresa,
tratam:
• do planejamento,desenvolvimento e manutenção das
instalações de produção;
• do estabelecimento de metas de produção;
• Da aquisição,armazenagem e disponibilidade de materiais
de produção;
• Da programação de equipamentos,instalações,matérias-
primas e trabalhos exigidos para fabricar produtos.
• Os sistemas de informação de manufatura e
produção dão suporte a todas essas
atividades;
SISTEMAS DE MANUFATURA

12. • Os diferentes níveis hierárquicos utilizam os
SMP de formas diferentes:
• A gerência sênior usa os SMP para lidar com as
metas de longo prazo (p.ex. Onde localizar as novas
fábricas, ou como investir em nova tecnologia);
• A gerência média usa os SMP para analisar a
monitorar custos e recursos de manufatura;
• A gerência operacional usa os SMP para executar
tarefas relacionadas ao andamento da produção
• Muitos desses sistemas são utilizados também
para o controle do estoque:
• Pode estimar-se a quantidade ótima de reposição.
SISTEMAS DE MANUFATURA

13. SISTEMAS DE MANUFATURA

14. Perspectiva do
Usuário
02/04/17

15. • Os SPT registram as informações rotineiras sobre
transações e atividades básicas da organização,
tais como o registro de pedidos de venda, sistemas
de reserva de hotel, folha de pagamento,
manutenção do registro de funcionários e
expedição;
• Os SPT também são importantes fontes de
informação para outros tipos de sistema:
• Por exemplo, um sistema de contas a receber, junto com
outros SPT contábeis, fornecem dados ao sistema de livro-
razão da empresa, responsável pelos registros de
entradas e saídas e pela produção de relatórios como o
DRE e o Balanço Patrimonial.
SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES

16. • Os SIG sintetizam e relatam as operações básicas da
empresa, para atender gerentes interessados em
resultados semanais, mensais e anuais;
• Em geral, respondem a perguntas rotineiras,
especificadas previamente e cujo procedimento de
obtenção é predefinido:
• Por exemplo, podem
• comparar os resultados
• das vendas anuais de
• produtos específicos
• com as metas planejadas.
Sua capacidade analítica é
reduzida, pois a maioria dos SIG
utiliza rotinas simples como
resumos ou comparações, em vez
de modelos matemáticos
sofisticados.
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS

17. Arquivo de
pedidos
Arquivo mestre
de produção
Arquivos de
contabilidade
Sistema de
Processamento
de Pedidos
Sistema de
Planejamento
de Recursos
Materiais
Sistema de
Livro-razão
SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE TRANSAÇÕES
ARQUIVOS DO SIG
Dados de
vendas
Dados de
custo unitário
Dados de
modificação
de produtos
Dados de
despesas
SIG
GERENTES
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS
Relatórios
Gerenciais

18. • Os SAD ajudam a gerentes de nível médio a tomar
decisões não usuais (problemas únicos e que se
alteram com rapidez);
• Tentam responder perguntas complexas:
• Ex.: Qual seria o impacto na programação da produção se
dobrássemos as vendas em Dezembro?
• Ex: O que aconteceria com o nosso ROI se a programação de
determinada fábrica atrasasse seis meses?
• Os SAD usam informações internas dos SPT e dos SIG,
mas também podem recorrer a informações externas
(cotação de ações, preço dos concorrentes, etc.);
• Utilizam modelos matemáticos sofisticados e técnicas
estatísticas para analisar os dados e para apresentá-los num
formato que possa ser utilizado pelos tomadores de decisão.
SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO

19. • Sistema de estimativa de transporte para uma subsidiária
que transporta cargas a granel de carvão, óleo, minérios e
produtos acabados para a matriz;
• A empresa é dona de alguns navios, freta outros e oferece
serviço de transporte geral de cargas no mercado aberto;
• O SAD calcula os aspectos financeiros e técnicos do
transporte:
• Financeiros:Relação de custos por navio/período de fretamento;
taxas de frete para os vários tipos de carga e despesasportuárias;
• Técnicos:capacidade de carga;velocidade do navio; etc.
• O SAD pode responder perguntas como:
• Dadas a programação de entrega de um cliente e a taxa de frete
oferecida, qual navio deverá ser designado para o transporte e
que taxa maximizaria os lucros?
SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO

20. Banco de Dados
de modelos
analíticos
Arquivo sobre o navio
(capacidade de carga e
velocidade)
Arquivo de restrições
ao atracamento
Arquivo de custos de
consumo de combustível
Arquivo de histórico de
custo de fretamento do
navio
Arquivo de aduana
(Alfândega)
PC
Consultas Online
SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO

21. Aplicativos
Integrados
02/04/17

23. • Sistemas de informação sob a perspectiva
funcional (sistemas legados) precisam trabalhar
em conjunto;
• Isto é um desafio (tipos de software,
plataformas diferentes, código diferente, etc.);
• Ou seja, o desafio é fazê-los “conversar” entre si
(interoperabilidade);
• A solução é implantar aplicativos integrados:
• Sistemas que abrangem todas as áreas funcionais;
• Utilizam a perspectiva de processos de negócio;
• Incluem todos os níveis de gerência.
APLICATIVOS INTEGRADOS

24. • Existem quatro grandes tipos de
aplicativos integrados:
• Sistemas de Planejamento de Recursos
Empresariais (ERP);
• Sistemas de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (SCM);
• Sistemas de Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente (CRM);
• Sistemas de Gestão do Conhecimento
(KMS).
APLICATIVOS INTEGRADOS

25. 02/04/17

26. §Maior produtora mundial de
alumínio e produtos derivados do
alumínio;
§Cada unidade de negócio
possuia seus próprios SI;
§Muitos SI eram redundantes e
ineficiêntes;
§P. ex. O processo de cobrança
era custoso e seu Tempo de
Ciclo era mais longo do que os
das outras empresas do Setor.
ERP

27. § Após implantar o ERP da Oracle, a
Alcoa eliminou muitos processos e
sistemas redundantes;
§ Ao verificar o recebimento de
mercadorias e gerar
automaticamente recibos para
pagamento, o ERP ajudou a reduzir
o Tempo de Ciclo do processo de
cobrança em 89%;
§ Ao centralizar as atividades
financeiras e de compras, a
empresa teve uma redução de 20%
dos custos
ERP

28. § O ERP da empresa inclui também
o gerenciamento dos recursos
humanos, mostrando as correlações
entre investimento em capacitação
e qualidade;
§Mede os custos de prestar serviços
aos funcionários em toda a
empresa;
§ Avalia a efetividade das políticas
de recrutamento, remuneração e
capacitação.
ERP

29. 02/04/17
ERP

30. 02/04/17
q Quando um cliente faz um pedido, os
dados fluem para as outras partes da
empresa que serão afetadas;
q A transação do pedido dispara uma
ordem para que o depósito separe os
produtos pedidos e programe o envio;
q O depósito por sua vez, solicita à
produção que reponha o que foi
retirado;
q O Departamento de Vendas (ou de
Contabilidade) emite a NF
ERP

31. • Coletam informações de vários processos de
negócio importantes (manufatura, finanças e
contabilidade, vendas e marketing, RH e outras);
• O objetivo do sistema ERP é oferecer acesso
integrado a informações que se encontram nos
“silos” da organização;
• Assim, a informação anteriormente fragmentada em
sistemas distintos, pode ser compartilhada por toda a
empresa;
• Os ERP aceleram a comunicação intra-
organizacional, e assim, tornam mais fácil coordenar
as operações diárias.
ERP

32. Antes Agora
Funções Processos
ERP

33. • Processos Financeiros e Contábeis:
• Livro-razão, contas a pagar, contas a receber, previsão de
caixa, centros de custo, contabilidade, relatórios e outros.
• Processos de Recursos Humanos:
• Gestão de pessoal, folha de pagamento, benefícios, seleção
de candidatos, gestão de desempenho e outros.
• Processos de Produção e Manufatura:
• Seleção de fornecedores, gestão do estoque, PCP, compra,
MRP, controle de qualidade, distribuição e outros.
• Processos de Vendas e Marketing:
• Pedidos, cotações, contratos, determinação de preços,
faturamento, parcelamento, comissões de vendas e outros.
PRINCIPAIS PROCESSOS APOIADOS PELO ERP

34. Banco de Dados
Centralizado
ERPRecursos
Humanos
Finanças e
Contabilidade
Manufatura e
Produção
Vendas e
Marketing
Pedidos
Previsões de
Vendas
Devoluções
Alterações de
preço
Programação de
Produção
Datas de
expedição
Capacidade de
Produção
Dinheiro em caixa
Contas a receber
Créditos e Receitas
Horas trabalhadas
Custos dos trabalhadores
Requisitos de cada cargo
PRINCIPAIS PROCESSOS APOIADOS PELO ERP

35. INTEGRAÇÃO DO ERP COM OUTROS SISTEMAS

36. BENEFÍCIOS DO ERP (1 de 2)
Benefícios tangíveis do ERP Ocorrência
Redução de estoques 32%
Redução de pessoal 27%
Aumento de produtividade 26%
Redução do Tempo de ciclo de ordens 20%
Redução do Tempo de ciclo de fechamento
contábil
19%
Redução de custos de TI 14%
Colangelo Filho (2001). Implantação de sistemas ERP. São Paulo: Atlas.

37. Benefícios tangíveis do ERP Ocorrência
Melhorias em processos de suprimentos 12%
Melhorias na gestão de caixa 11%
Aumento em receitas e lucro 11%
Melhorias em transporte e logística 9%
Melhorias em processos de manutenção 7%
Entrega no Prazo 6%
Colangelo Filho (2001). Implantação de sistemas ERP. São Paulo: Atlas.
BENEFÍCIOS DO ERP (2 de 2)

38. TEMPO ESPERADO DE IMPLANTAÇÃO
Tempo para Implantar
um ERP
EUA Suécia
≤ 12 meses 34% 38%
13 to 24 meses 45% 49%
25 to 36 meses 11% 8%
37 to 48 meses 6% 4%
> 48 meses 2% 1%
Mabert et al. (2000); Olhager & Selldin (2003)

39. Custo de Implantação EUA Suécia
< $5 milhões 42% 40%
$5 a $25 milhões 33% 35%
$26 a $50 milhões 10% 18%
$51 a $100 milhões 7% 7%
> $100 milhões 7% -
CUSTO DE IMPLANTAÇÃO
Mabert et al. (2000); Olhager & Selldin (2003)

40. §Hersheys demorou 3 anos
implantando um ERP de 115 Mi
USD;
§Sistema iria substituir vários
outros sistemas funcionais,
integrando estoques, produção,
processamento de pedidos, folha
de pagamentos, contabilidade e
finanças;
§ O erro foi tentar implantar o
sistema em todos os
departamentos da empresa ao
mesmo tempo na época de mais
vendas do ano.
ERP – CASO DE INSUCESSO

41. PROPORÇÃO DOS CUSTOS
Onde o dinheiro foi gasto EUA Suécia
Software 30% 24%
Consultoria 24% 30%
Hardware 18% 19%
Equipe de Implantação 14% 12%
Treinamento 11% 14%
Outros 3% 1%
Mabert et al. (2000); Olhager & Selldin (2003)

42. ROI esperado Obtido
< 5% 14%
5% to 15% 18%
16% to 25% 36%
26% to 50% 18%
> 50% 13%
Mabert et al. (2000)
Pesquisa com 400+ indústrias
RETORNO DO INVESTIMENTO

43. V.A. Mabert, A. Soni, and M.A.Venkataramanan, “Enterprise Resource Planning Survey of U.S.
Manufacturing Firms,” Production and Inventory Management, 41, 2 (2000): 52-58.
§ A maior parte dos ERPs demora anos em ser
implementado
§ A tendência é reduzir esses tempos
§ Os custos variam bastante
§ A empresa tem a decisão de saber até quanto
gastar
§ Treinamento no Sistema geralmente é sub-
orçamentado
§ Nem todos os que implementam esperam
grandes retornos.
EM SÍNTESE - ERP

44. • Sistemas orientados para suportar as atividades a seguir.
• Aquisição de clientes;
• Retenção de clientes;
• Extensão de clientes (cross-selling and up-selling);
• Seleção de clientes (escolher os segmentos certos).
• Incluem módulos como:
• Automação de vendas;
• Serviço de atendimento ao cliente;
• Gestão do processo de vendas;
• Gestão de campanhas publicitárias;
• Análise de informações.
• Proporcionam informações relacionadas com o
volume de vendas, segmentação de clientes,
tendências de mercado e outras.
CRM

46. § Empresas pequenas: poucos produtos e
serviços, pequeno número de fornecedores:
§ Coordenação entre pedidos e entregas relativamente facil.
§ Empresas operando em escala regional,
nacional ou global, grande número de
fornecedores:
§ Os SCM são uma resposta aos problemas de
complexidade e escala.
§ Sistemas integrados que oferecem suporte às
atividades de gestão da cadeia de suprimentos.
§ Possuem módulos como: compras, previsão de
demanda, controle de estoque, relacionamento
com fornecedores, transporte e outros.
SISTEMAS DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

47. Cadeia de Suprimentos
Uma rede de organizações e processos de negócio para
selecionar matérias primas, transformá-las em produtos
intermediários e acabados e distribuir os produtos acabados aos
clientes.
A cadeia interliga fornecedores, instalações industriais, centros de
distribuição, varejistas e clientes com a finalidade de fornecer
produtos e serviços desde a fonte até o ponto de consumo.
Laudon e Laudon (2007)
SCM

48. 02/04/17
Fornecedores
SCM

49. CADEIA DE SUPRIMENTOS DA NIKE

50. § Uma boa parte da perda de eficiência em
cadeias de suprimentos é explicada por
informações imprecisas e extemporâneas;
§ Por exemplo, fabricantes tendem a manter excesso
de peças em estoque pois não sabem exatamente
quando irão receber a próxima entrega dos
fornecedores: “I’m not hoarding, I’m just stocking up before the
hoarders get here”
§ O ideal: just-in-time;
§ Contudo, sempre existirá incerteza: demanda,
atrasos nas remessas, peças defeituosas, ou
ainda, panes no processo de produção:
§ A resposta: estoque de segurança;
§ O risco: o efeito chicote.
EFICIÊNCIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

51. Efeito Chicote
(Bullwhip Effect)
qO efeito chicote é
produzido quando a
informação da demanda de
um produto é distorcida à
medida que passa de uma
entidade à entidade seguinte
na cadeia de suprimento.
q Uma pequena variação na
demanda de um item pode
fazer com que diferentes
membros da cadeia
abarrotem o estoque só para
ter o suficiente “por
precaução”
EFEITO CHICOTE

52. EFEITO CHICOTE

53. § A P&G descobriu que devido a este
tipo de informação distorcida, tinha
estoques excessivos de suas
fraldas Pampers;
§ Embora as compras nas lojas
fossem razoavelmente estáveis, os
pedidos dos distribuidores
disparavam quando a P&G lançava
promoções agressivas de preço.
§ Assim, os produtos da Pampers
acumulavam-se nos armazéns ao
longo da cadeia para atender uma
demanda que não existia.
EFEITO CHICOTE - EXEMPLO

54. § O efeito chicote pode ser controlado quando
todos os membros da cadeia contam com
informações precisas e atualizadas;
§ Informações sobre níveis de estoque, programações,
previsões e embarques.
§ Se todos os membros possuirem estas
informações, saberão como ajustar seus pedidos
de aquisição de matéria-prima, fabricação e
distribuição;
§ Os sistemas SCM oferecem este tipo de
informação.
EFEITO CHICOTE E SCM

55. § Sistemas de Planejamento da Cadeia de Suprimentos.
§ Geram previsões de demanda e desenvolvem planos de aquisição de
matérias-primas e fabricação;
§ Ajudam a determinar a quantidade de produtos a ser fabricada;
§ Ajudam a estabelecer níveis de estoque;
§ Determinam onde armazenar os produtos acabados e o tipo de
transporte.
§ Sistemas de Execução da Cadeia de Suprimentos:
§ Gerenciam o fluxo de produtos desde o centro de distribuição e
depósitos até os locais certos de entrega, da forma mais eficiente
possível;
§ Monitoram a situação física dos produtos, o gerenciamento de
materiais, as operações de armazenamento e transporte, e as
informações financeiras.
§ Principais fornecedores: Manugistics, i2, SAP, Oracle.
TIPOS DE SCM

56. Os sistemas de gestão do
conhecimento permitem às
organizações administrar melhor seus
processos, a fim de capturar e aplicar
conhecimentos e expertise.
SISTEMAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

57. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. LA-Cap01
2. LA-Cap02
3. LA-Cap08
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58. Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Sistemas de Informação
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Gestão Estratégica da TI