Cultura Organizacional: Conceitos e Abordagens

Cultura Organizacional
Cultura Organizacional
Escola Superior de Educação e Ciências Sociais
Curso: Relações Humanas e Comunicação Organizacional EaD
UC Antropologia Social
Docente Fernando Magalhães
Inês Oliveira, n.º 1181159
Laura Matos, n.º 1181154
Magda Jacinto, n.º 1181147
1º ano – 1º Semestre
Leiria
2018 / 2019

Índice
Introdução.............................................................................................................................. p. 2
1. Cultura Organizacional ..................................................................................................... p. 3
1.1 Cultura e Cultura Organizacional ....................................................................... p. 3
1.2 Conceito de Cultura Organizacional ................................................................... p. 4
1.3 Identidade Organizacional ................................................................................... p. 5
1.4 Cultura de Empresa ............................................................................................. p. 5
1.5 Mudança .............................................................................................................. p. 5
2. Abordagens: Administração e Antropologia ..................................................................... p. 7
2.1 Casos de estudo: Método Etnográfico ................................................................. p. 8
Conclusão ............................................................................................................................ p. 11
Bibliografia ......................................................................................................................... p. 12

Inês Oliveira, n.º 1181159, Laura Matos, n.º 1181154 & Magda Jacinto, n.º 1181147
UC Antropologia Social – EaD
Introdução
No âmbito da UC de Antropologia Social, foi-nos proposto a realização de um trabalho de
investigação baseado no tema Cultura Organizacional. Para isso, procedemos à escolha de fontes
providenciadas pelo docente, e procurámos fontes alternativas, de modo a expandir a nossa visão re-
lativamente às várias abordagens por este introduzidas.
Dividimos assim o trabalho em duas partes, focando-se a primeira parte no conceito de Cul-
tura Organizacional propriamente dito, referindo sucintamente a sua evolução e termos a ela interli-
gados, como Cultura, Identidade, Cultura de Empresa e Mudança; na segunda metade, centramo-
nos nas abordagens administrativa e antropológica à Cultura Organizacional, terminando com dois
exemplos de casos de estudo baseados no método etnográfico.
Cada organização tem as suas caraterísticas próprias, o seu modo de funcionamento, a sua
história, os seus valores, a sua mentalidade, ou seja, a sua cultura – que é muitas vezes a verdadeira
causa do êxito ou não da empresa. Um dos traços que definem uma empresa bem sucedida é ser
capaz de ter em conta não só o ambiente que a rodeia e influencia, como o contexto cultural dos
países com os quais negoceia. Também há que ter em conta os membros da organização, sem os
quais esta não singraria - ninguém tem dúvidas de que estes são parte inerente da empresa, e
portanto podem uma vantagem ou uma desvantagem para a mesma.
O tema em questão e, pois, essencial para analisar esses fatores, com vista a facilitar uma
adaptação cada vez mais eficaz, com vista ao sucesso das empresas.
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1. Cultura Organizacional
De acordo com Lopes e Reto (1988), o conceito de Cultura Organizacional (C.O.) tem vindo
a evoluir desde os anos 50, todavia passou a ser foco de investigações nos finais dos anos 70. Foi
alvo de um amplo desenvolvimento na década de 80, e nos dias que correm é uma necessidade para
as empresas, em face da crise prolongada, da globalização económica e dos avanços tecnológicos e
sociais, para conseguirem obter rentabilidade; a C.O. é assim considerada como uma moda que per-
dura (Reto e Lopes, 1989).
O motivo pelo qual a C.O. surgiu está relacionado com a revolução industrial, na medida em
que esta favoreceu a deslocação dos indivíduos para novos locais, o que deu lugar “(...) ao nasci-
mento de um tipo de cultura que pela primeira vez se distingue radicalmente dos valores e da ordem
social que as novas classes dominantes proclamavam” (Reto e Lopes, 1989, p. 181). A cultura cons-
titui-se como fator de diferenciação entre as empresas bem sucedidas e as restantes – uma boa cultu-
ra de empresa será o elemento que está na base do sucesso económico (Pimentel, 1988).
1.1 Cultura e Cultura Organizacional
Cultura, segundo Tylor (1871), “é um todo complexo que compreende o conhecimento, as
crenças, a arte, a moral, o direito, os costumes e as outras capacidades ou hábitos adquiridos pelo
homem enquanto membro da sociedade” (cit. em Cuche, 2004, p. 40), de forma inconsciente. Cultu-
ra representa um conjunto de manifestações em domínios do saber e fazer considerados “nobres”,
como música, literatura, entre outros. A vida em grupo é, pois, uma vida em estado de cultura, per-
mitindo que uma sociedade se exprima e se realize.
A vida social dentro de uma organização suscita diferentes crenças, valores, técnicas, cria di-
ferentes normas, permite encontrar soluções organizativas e institucionais, bem como inventar ins-
trumentos de trabalho de forma solucionar problemas do quotidiano. Assim sendo, de forma a com-
preender os fenómenos que ocorrem dentro da empresa, foi imperativo associar-lhes o conceito de
cultura. Consequentemente, as primeiras noções que surgiram sobre cultura organizacional (C.O.)
tiveram a sua origem no pensamento antropológico (Machado, 2002).
Machado (2002) refere a relevância da cultura na gestão das empresas em prol de uma dina-
mização face à competição dos mercados. Por exemplo, quando perante uma fusão de empresas,
não se pode descartar as culturas existentes nas mesmas – como observamos adiante nos estudos ba-
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seados nos métodos de Hofstede.
A cultura representa a expressão de um grupo e concretiza o que é socialmente aprendido e
partilhado pelos membros de um grupo. É a cultura de um grupo que concede a cada membro carac-
terísticas básicas que o distinguem dos membros de outro grupo, necessariamente portadores de ou-
tra cultura (Crozatti, 1997). Por isso, as culturas organizacionais são específicas, isto é, há diferença
nas relações organizacionais consoante a empresa, o país em que está inserida e a cultura nacional
(Pimentel, 1988). Podem ser abordadas por uma via antropológica, ou por uma via administrativa.
Na primeira, a C.O é uma forma de percecionar as organizações, “algo que a organização é” ; na se-
gunda, é vista como uma variável, dependente - cultura gerada pelas organizações -, ou independen-
te - a cultura como caraterística do meio envolvente (Machado, 2002, pp. 12-13). Posto isto, não é
possível apenas uma definição de C.O.; existem várias, cada uma refletindo as diferentes aborda-
gens, nas quais “estão sempre incluídos aspetos comportamentais, cognitivos e emocionais, o que
acaba por tornar o conceito complexo, quer em termos de conteúdo, finalidade, ou do modo de
abordagem”. (Machado, 2002, p. 17).
1.2 Conceito de Cultura Organizacional
Uma definição concisa do que é C.O. apresenta-a “como um poderoso mecanismo que visa a
corformar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver na organização, trazendo para dentro
de si uma imagem positiva da mesma, onde todos são iguais” (Freitas, 1991, cit. em Santos, 2014,
p.2). Já para Schein (1984), “esta significa princípios que grupos organizacionais tem inventado ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e in-
tegração interna” (in Santos, 2014, p.2), sendo a parte interna relativa à forma como as tarefas são
realizadas, e a parte externa relacionada com a adaptação da empresa ao meio em que está inserida
Para Chiavenato (1996), C.O. são os padrões explícitos e implícitos de comportamentos ad-
quiridos e transmitidos ao longo do tempo. Cada empresa deste modo tem características únicas.
Cultura organizacional pode ser visível ou invisível. Os seus padrões e estilos de comportamento
dos empregados podem ser visíveis e os valores partilhados e crenças são invisíveis que permane-
cem por um longo período de tempo (Martins, 2012).
Segundo Quinn, a cultura promove uma identidade de grupo, com linhas de orientação, ofe-
recendo estabilidade ao sistema social. A cultura é fruto do que é valorizado pelos estilos de lide-
rança praticados, a linguagem, símbolos, procedimentos e rotinas e pela definição de sucesso. É
possível encontrar culturas especificas dentro de uma mesma organização. Essas diferenças cultu-
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rais podem fragmentar uma organização e diminuir a eficácia, podendo vir a existir desentendimen-
to numa organização. É muito importante, para haver uma mudança consistente numa organização,
mudar também a cultura que aí existe (Martins, 2012).
1.3 Identidade Organizacional
O conceito de identidade organizacional encontra-se interligado e dependente do de Cultura
Organizacional, na medida em que a segunda contribui para a criação e partilha da primeira, por to-
dos os membros da organização, servindo de instrumento que permite a estes saber como se com-
portar. Também Gomes (1996) considera que a cultura é um fator importante para a identidade, pois
contribui para o sentimento de pertença e facilita o envolvimento dos trabalhadores com os objeti-
vos da empresa (Machado, 2002).
Concluindo, Machado (2002) aponta para estudos recentes que mostram que empresas com
cultura “forte” mantêm uma identidade organizacional melhor delineada, que influencia positiva-
mente o empenho dos seus membros.
1.4 Cultura de Empresa
Apesar dos termos Cultura Organizacional e Cultura de Empresa serem muitas vezes utiliza-
dos como sinónimos, vários estudos (Lemaitre, Thevenet, Vachette) apontam para o facto de a se-
gunda incluir os elementos da primeira com o acréscimo de cvertas condições, nomeadamente inte-
rações estrtatégicas, procwessos constitutivos das identidades, reconhecimento dos atores e projetos
racionalizadores (fig. 1).
1.5 Mudança
Atualmente, num mundo em que a globalização é uma realidade que afeta social e economi-
camente as organizações e em que ocorrem constantemente mudanças no seu ambiente externo, es-
tas têm também de passar por processos de mudança internos, de forma a adaptarem-se e a perma-
necerem no mercado.
De acordo com Robbins (2000), existem várias condições que odem tornar necessária a mu-
dança, como: uma crise grave; uma nova liderança; formação de novas e pequenas organizações;
existência de uma cultura fraca (in Santos, 2014).
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A mudança é um processo que necessita de muita atenção, pois é uma tarefa complicada e
pode ser rejeitada pelos membros da empresa, se não for feita pelo motivo certo. O melhor ponto de
partida, segundo Robbins (2000), é fazer uma compração entre a cultura presente e aquela desejada,
identificando claramente o que necessita de alteração. Também é essencial que a administração de-
monstre claramente que a mudança é fulcral à sobrevivência da organização (in Santos, 2014).
Por vezes surgem eventualidades, internas e externas, como forma de oposição às mudanças
na empresa, se bem que a mesma deve acompanhar o progresso. Caso tal não aconteça, estamos pe-
rante uma cultura de Reserva (Pimentel, 1988).
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Figura 1: Elementos constitutivos e diferenciadores das culturas organizacional e de empresa. Pimentel, 1988, p. 144.

2. Abordagens: Administração e Antropologia
Para um melhor entendimento do conceito de Antropologia no cerne das organizações, não
podemos descurar o conceito de Administração: uma disciplina prática cujo ponto de vista direcio-
na-se dos objetivos globais para um objetivo comum, a tendência de mercado. Dá-se prioridade à
cultura já instaurada na organização, bem como à sua conceção teológica, tendo como finalidade a
integração rápida e não conflitual do indivíduo. Por vezes as Administrações precisam de reavaliar
as suas orientações, mantendo o foco no sucesso da organização.
No que toca à Antropologia, esta preocupa-se em estudar a C.O., sem ter em vista obter
ferramentas para intervir ou controlar a mesma. Neste caso, como estão as duas interligadas?
Citando Mascarenhas (2002), “(...) o método etnográfico pode ser útil para interpretação minuciosa
da dinâmica sociocultural em uma organização ou em parte dela, proporcionando um conhecimento
mais aprofundado da atuação humana nesse contexto e um quadro mais realista dos desafios com os
quais os administradores defrontam-se diariamente” (p.88).
Considerando o contexto antropológico, Hofstede defende que a cultura organizacional e a
cultura nacional se encontram interligadas, sendo que as relações entre indivíduos e as suas integra-
ções concebem uma estrutura social. Desta forma, a cultura é uma caraterística da sociedade, e por
conseguinte as subculturas são as profissões. Hofstede procura contextualizar a vivência de diversos
indivíduos com diversas culturas dentro duma cultura de empresa, procedendo a um estudo que in-
cide em distância do poder, recusa da insegurança, masculinidade e individualismo. Estes tópicos
permitiram ao etnógrafo depreender as diferenças existentes nos países sob o contexto organizacio-
nal (Pimentel, 1988). Finalizando com a ideia de “Programa Mental: os indivíduos recebem a sua
cultura de origem numa série de predisposições para se comportarem desta ou daquela forma e cujo
valor maior é o de permitir uma vida social assente na estabilidade das condutas de uma determina-
da situação” (Pimentel, 1988, p.137).
A Antropologia utiliza o método Etnográfico para proceder ao estudo da Cultura. A Etno-
grafia consiste na observação direta de indivíduos em contexto Social, tendo como finalidade relaci-
onar os conceitos de Sociedade e Cultura, assim como compreender os seus impactos. Pondo isto,
inserir este método num contexto organizacional é acima de tudo criar uma otimização futura sobre
os valores em comum das culturas envolventes na dita organização.
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2.1 Casos de estudo: Método Etnográfico
Para uma melhor assimilação da influência da Antropologia no contexto empresarial, auxili-
amo-nos em dois estudos, um de Cavedon (1999), e outro de Baldi et al. (2007).
Na tese de Neuza Cavedon (1999), encontramos um estudo vocacionado para a articulação
da Antropologia e da Administração. Desde o início da tese que se constata a diferença entre os dois
conceitos; o primeiro considera que é essencial a compreensão da cultura do homem, o outro foca-
se num objetivo comum, o ganho de capital. A autora procede a uma investigação de campo, ado-
tando o método Etnográfico, e inicia a sua pesquisa.
Inicialmente, um antropólogo deve apontar todos os rituais que observa, pois muito em bre-
ve, se este ganhar a confiança dos observados, as mesmas já não irão ter o mesmo impacto. Cave-
don (1999) relata ainda que a forma como o antropólogo é apresentado ao grupo também tem a sua
relevância, pois se esta situação for inserida por pessoas que estão hierarquicamente superiores, a
aceitação do cientista pode estar comprometida. Consequentemente o seu estudo também.
Uma das qualidades que o etnógrafo deve possuir é sensibilidade, por haver situações em
que as emoções estão muito sensíveis e poderão ocorrer oscilações de humor. Cabe ao etnógrafo
perceber quando, como, e onde fazer certas questões, bem como compreender aquilo que é transmi-
tido no momento. Por vezes o etnógrafo depara-se com respostas ambíguas. No caso de Cavedon,
cuja pesquisa fundamentou-se nas baixas renumerações, esta deparou-se com alguma inércia quanto
aos resultados, uma vez que “os subordinados, caso desconfiem que ao revelarem determinadas in-
formações ao pesquisador, as mesmas serão veiculadas para os seus superiores hierárquicos, tende-
rão a omitir ou distorcer as referidas informações e opiniões, isto porque muitas vezes o informante
acredita que os recursos financeiros obtidos através do trabalho naquela organização podem lhe fal-
tar, diante de uma demissão” (Cavedon, 1999, pág.11).
A autora menciona como uma situação de observação num contexto fechado seria mais con-
dicionada, uma vez que o indivíduo se encontra restringido. Por outro lado, se o observarmos em
campo, este não aguentará manter (se for o caso) uma personalidade falaciosa, quer seja por deter
relações sociais ou pela demora deste tipo de experiência. A autora salienta a dificuldade com que
os estudos antropológicos/etnográficos se deparam num contexto de Administração. Primeiramente,
a máxima que tempo é dinheiro: sendo que estes estudos carecem de muito tempo, há uma série de
condicionantes envolvidas, como a empatia e confiança. Caso não se estabeleçam, o estudo fica
comprometido. A autora ainda refere que por vezes acontecem auditorias “contra vontade” dos au-
ditados, logo estas duas caraterísticas não se desenvolvem e os resultados da experiência não são fi-
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dedignos. Em seguidamente, a autora refere que a administração tende a ver todos os investimentos
num contexto monetário, ou seja, lucro face ao investimento. Contudo, deveriam reestruturar os
princípios em que o investimento é feito através do estudo do contexto organizacional, a incidir na
compreensão dos outros procurando a interação entre os indivíduos, facilitando o bom relaciona-
mento destes e o funcionamento da organização.
No artigo de Baldi et al. (2007), observamos um estudo que nos indica de que forma as dife-
rentes culturas podem interferir numa negociação de elevada importância. A autora contextualiza a
sua pesquisa, informando-nos de que a mesma recai entre o Brasil e a China. O Brasil pretende ven-
der os seus couros à China, embora a cultura de ambos poderá vir a ser um entrave.
Foi utilizado o método de Hofstede para qualificar os dois países. Contemplando a distância
do poder, constatou que o Brasil baseia-se na hierarquia/subordinação e as decisões são tomadas
pelo grupo de poder; no caso da China, a distância do poder é elevadíssima, as organizações são hi-
erarquizadas e o seu líder máximo detém um status respeitável, contudo as decisões são tomadas
com o conhecimento e aval de todos os que se encontram hierarquicamente acima.
Tanto o Brasil como a China apresentam coletividade, contudo os chineses não vêem o indi-
viduo como isolado, mas sim como toda a organização que este representa.
Em relação a feminilidade X masculinidade, no Brasil, a diferença é irrelevante, todavia a
feminilidade sobrepôs-se, o que nos indica necessidade de se relacionar bem com os outros bem
como uma preocupação com a família, por o lado masculino, significa que há necessidade de alcan-
çar o sucesso profissional. A China qualifica-se como masculina, para eles à toda uma panóplia de
questões que devem ser exploradas, e ser tidas em conta, antes de selarem um bom negócio.
O Brasil, procura avidamente evitar a incerteza, porém é um país que tem facilidade em de-
monstrar emoções. Na questão de aversão incerteza, a China releva-se como baixo, pois não faz
parte da sua cultura demonstrações de sentimentos ou de stress.
Numa orientação a longo prazo o Brasil é considerado de teor alto, devido a caraterísticas
entendidas por Hofstede (1991), como perseverança, o respeito ao status ou à posição de cada um
nas suas relações sociais, o senso de economia e o senso de desonra. Os chineses são um povo paci-
ente, antes de tomar qualquer decisão – algo que pode durar semanas – gostam de explorar ponderar
todas as situações. A paciência é um conceito importante nesta cultura.
Como início de negociação, a autora refere que a empresa brasileira, escolheu um funcioná-
rio que tinha morado na China, para sua representação, bem como, a realização de diversos questio-
nários. Este negócio fazia todo o sentido de se realizar, por um lado a China é dos maiores consumi-
dores de couro, por outro, o Brasil tem preços competitivos e investe na qualidade da matéria prima.
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A nível de negociação, Baldi et al. destaca que os brasileiros são um povo hospitaleiro que
discute cara a cara quando necessário, que se centra no presente procurando sempre ter a certeza se
o negócio de vai concretizar. Por vezes, as decisões tomadas podem ser consideradas impulsivas e
rápidas de mais, algo que contrapõe com a maneira do povo chinês, que acreditam que a paciência é
fulcral. Eles iniciam o processo de negociação através de almoços/jantares em que consideram que
a não comparência do outro é desrespeito. Outros fatores pertinentes são a idade do representante
da empresa, que na China idade é sinónimo de sabedoria, e o nível que este representa na hierarquia
da empresa. Do ponto de vista da Cultura, o Brasil é considerado um país rico em miscigenação:
“podemos definir a cultura brasileira como o produto da acumulação de diversas origens” (Ortiz,
1994, cit. em Baldi et. al., 2007, pág.7). As diferenças sociais e económicas do país são avassalado-
ras e devem ser consideradas, mesmo nas organizações, de acordo com Freitas (1997), “a cultura
nacional de um país implica na sua cultura organizacional pois as organizações são subculturas de
sua sociedade” (cit. em Baldi et al., 2007, pág.7)
No caso de uma negociação entre países, devem ser tidas em conta condicionantes como a
cultura, a língua mãe (para não haver mal-entendidos), as ideologias, e a religião. O trabalho de Bal-
di et al. (2007) conclui que de facto a empresa brasileira teve em consideração as ideologias da Chi-
na no processo de negociação. Como referimos em cima, a Leatherland, preocupou-se em procurar
um representante que já conhecesse o mundo empresarial chinês, de modo facilitar os procedimen-
tos. Este individuo, para além de efetuar um negócio, também foi um antropólogo.
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Conclusão
Com a realização deste trabalho, apercebemo-nos das múltiplas definições do conceito de
cultura organizacional. Desde os anos 50, com a evolução da economia para moldes mais globais,
também este foi evoluindo.
Uma organização tem de obrigatoriamente de aplicar o conceito de C. O. à sua dinâmica se
quiser persistir nos mercados cada vez mais competitivos. Munidas desta ferramenta, as empresas
terão maior capacidade de analisar e compreender a sua estrutura interna e relacioná-la com o meio,
próximo ou não.
A análise dos casos de estudo permitiu verificar especificidades metodológicas quanto às
diferenças culturais no campo dos estudos organizacionais, bem como proporcionou um
entendimento das várias possibilidades da abordagem etnográfica nos mesmos.
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Bibliografia
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