O documento descreve os processos de gerenciamento de projetos de acordo com o PMBOK, incluindo a iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Detalha os processos de desenvolvimento do termo de abertura, plano de gerenciamento e orientação da execução, bem como suas entradas, saídas, ferramentas e técnicas.

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Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração do Projeto

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Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento da Integração do Projeto e Iniciação
 Realizado através da aplicação dos processos do PMBOK agrupados em cinco
processos e nas áreas de conhecimento :
Cinco ProcessosNecessidades
Seleção de
Projetos
Planejamento
Implementação
Controle
Término
Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento

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Gerenciamento da Integração
Desenvolver Termo de Abertura
Dirigir e Gerenciar a Execução
Encerrar o Projeto
Realização do trabalho definido
no plano de gerenciamento
Revisão e regulação do progresso
do projeto para atender os objetivos
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
Desenvolver controle de mudanças
Documento Formal que autoriza
o projeto
Ações para definir, preparar, integrar e
coordenar os planos auxiliares
Monitorar e controlar trabalhos
Revisão e regulação do progresso
do projeto para atender os objetivos
Finalização das atividades do
projeto para encerrar o projeto
 Inclui processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento. Aborda ações para a atender as expectativas das partes
interessadas e os requisitos do projeto e requerem escolhas para alocação de
recursos, equilíbrio entre os objetivos e alternativas conflitantes.

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Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
 Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de
desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um
projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que
satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização
solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos).
 O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de
projeto é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível,
preferível enquanto o termo de abertura é desenvolvido e sempre antes
do inicio do planejamento.
 São autorizados pelo patrocinador
 Por isso necessidades devem ser analisadas e a descrição apresentada
 Utilize opinião especializada

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 Para desenvolver o termo de abertura do projeto :
 Entradas:
 Declaração de trabalho (DT) – declaração dos produtos e serviços a serem
fornecidos pelo projeto.
– Se for um projeto interno: declaração dentro das necessidades de negócio
da empresa
– Se for um projeto externo: declaração com solicitação de proposta,
informações, preços...
– A DT vai informar uma
• Necessidade de Negócios
• Descrição do escopo do produto – características do produto ou
serviço que o projeto criará. E ainda, a relação do produto ou serviço a ser
criado com a necessidade de negócios;
• Plano estratégico – o projeto dá suporte aos objetivos estratégicos da
organização. Deve haver alinhamento entre quem vai executar o projeto e a
e a organização. O alimento ajuda na seleção e priorização de projetos.
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação

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 Business Case: pode ser outro documento, mas é onde constam
informações necessárias do ponto de vista de um negócio, para determinar se o
projeto justifica ou não o investimento. Ele é criado com base em uma demanda
de mercado, necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço
tecnológico, requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.
 Contrato
 Fatores ambientais da empresa: são variáveis que podem influenciar o
processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, tais como,
padrões governamentais, infraestrutura.
 Ativos de Processos Organizacionais: são as políticas, os processos
organizacionais, modelos, informações históricas e base de conhecimento de
lições aprendidas
 Ferramentas e Técnicas:
 Opinião Especializada: servem para avaliar as entradas necessárias para
desenvolver o termo de abertura do projeto. Podem ser consultores, outros
setores da empresa, especialistas.
 Saídas:
 Termo de abertura do projeto
Termo de Abertura do Projeto - Iniciação

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Termo de Abertura do Projeto - Iniciação
 INFORMAÇÕES BÁSICAS
– Justificativa / Objetivos / Benefícios do Projeto (o porquê do projeto,
referência ao contrato ou plano de negócios, se houver)
• Pode ser retirada do Business Case – demanda de mercado,
necessidade organizacional, solicitação do cliente, avanço tecnológico,
requisito legal, impacto ecológico, necessidade social.
– Visão Geral do Escopo -> Especificações ou Requisitos do Projeto e do
Produto/Solução a ser gerado / principais Entregas
– Hipóteses e Restrições
– Designação do GP, sua autoridade e responsabilidade no projeto
 DEMAIS ITENS RECOMENDADOS
– Principais marcos temporais
– Custos potenciais
– Organização do Time do Projeto
– Principais Stakeholders e respectivas responsabilidades
– Principais eventos de Riscos
– Ligações com outros projetos

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 A primeira coisa que você precisa saber sobre o
Plano de Gerenciamento de Projetos é que este é o
principal documento de planejamento do projeto,
e que é um documento vivo, ou seja, ele cresce e se
modifica ao longo do projeto.
 É usado para guiar a execução do projeto e servir
como base para o controle de todo o projeto, por isso
ele é composto por todos os outros documentos
de planejamento. É utilizado também como
ferramenta de comunicação com os stakeholders.
 Ele é a principal saída dos processos de
planejamento.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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 Como este plano reunirá todos os outros planos
auxiliares o resultado será um documento elaborado
progressivamente ao longo do projeto, sendo que no
primeiro ciclo os documentos auxiliares de planejamento
ainda não existirão, por isso o gerente de projetos poderá
construir a versão inicial do Plano de Gerenciamento de
Projeto da seguinte forma:
– São ações necessárias para definir, preparar, integrar
e coordenar os planos auxiliares do projeto, como este
será executado, monitorado, controlado e executado.
– O plano é progressivamente elaborado através de
atualizações, controladas e aprovadas pelo processo de
controle integrado de mudanças.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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 As entradas são:
• Termo de Abertura do Projeto
• Saídas advindas dos processos de planejamento diversos
• Fatores ambientais da empresa (padrões legais, sistema de
informações do gerenciamento de projetos, estrutura e cultura
organizacional, infraestrutura, administração de pessoal.
• Ativos Organizacionais (diretrizes padrão, critérios, modelo de plano
de gerenciamento do projeto, procedimentos de controle de mudanças,
arquivos de outros projetos)
 As ferramentas e técnicas são:
• Opinião especializada – colabora no processo de alinhamento às
necessidades do projeto, desenvolvimento de detalhes técnicos e de
gerenciamento , inclusão de recursos e habilidades para executar o projeto,
determinação de documentos para realização de mudanças.
 As saídas são:
 Plano de gerenciamento do projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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 Plano de gerenciamento do projeto
– Plano de Projeto: é um documento aprovado
formalmente, usado para gerenciar e controlar a
execução do projeto.
– O cronograma do projeto lista as datas planejadas
para a execução das atividades e para encontrar os
marcos identificados no plano de projeto. O plano de
projeto e o cronograma devem ser distribuídos de
acordo com o que foi definido no plano de gerência de
comunicações.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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 Existem várias maneiras de organizar e apresentar o plano de projeto, o qual
de maneira geral inclui os seguintes itens:
– Project Charter - documento formal emitido por um executivo externo ao
projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente
designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma
breve descrição de seu produto.
– Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do
projeto.
– Estrutura Analítica de Projeto (EAP ou WBS) até onde o nível de controle
deve ser exercido, como um documento base do escopo.
– Estimativas de custos, data programadas para início e fim das
atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto da
Estrutura Analítica de Projeto.
– Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico,
cronograma e custo.
– Principais marcos e suas datas previstas.
– Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo ou esforço.
– Plano de gerência de risco, incluindo principais riscos e premissas e as
respostas planejadas para cada um deles, quando apropriado
Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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– Planos auxiliares de gerenciamento, denominados:
• Plano de gerenciamento de escopo
• Plano de gerenciamento dos requisitos
• Plano de gerenciamento de cronograma
• Plano de gerenciamento de custo
• Plano de gerenciamento de qualidade
• Plano de gerenciamento de RH
• Plano de gerenciamento de comunicação
• Plano de gerenciamento de riscos
• Plano de gerenciamento das aquisições
Desenvolver o Plano de Gerenciamento

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Orientar e Gerenciar a Execução
Descrição do Processo
Entradas
-Plano de Gerenciamento do
Projeto
-Solicitações de Mudanças
Aprovadas
-Fatores Ambientais da
Organização
-Ativos de Processos
Organizacionais
Ferramentas e Técnicas
-Opinião Especializada
-Sistema de informações do
gerenciamento de projetos
Saídas
-Entregas
-Mudanças solicitadas
-Solicitações de mudança
implementadas
-Informações sobre o
desempenho do trabalho

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 É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto para atingir os objetivos. Irá exigir do gerente do projeto e sua equipe
as seguintes ações, afim de realizar o trabalho definido na declaração do escopo:
– Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
– Empreender esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos do projeto;
– Gerenciar os membros da equipe do projeto que assim foram designados;
– Obter as cotações, as licitações, as ofertas, as propostas conforme adequado;
– Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre os possíveis;
– Obter, gerenciar, e usar recursos, inclusive materiais, ferramentas, equipamentos e
instalações;
– Implementar as normas e métodos planejados;
– Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto;
– Gerenciar riscos e implementar as atividades de resposta aos riscos;
– Gerenciar os fornecedores;
– Adaptar as mudanças aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto;
– Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do projeto, tanto externos quanto
internos à equipe do projeto;
– Coletar os dados do projeto e relatar o custo, cronograma, progresso técnico e da
qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar a previsão;
– Coletar e documentar as lições aprendidas e implementar atividades de melhoria nos
processos aprovada.
Orientar e Gerenciar a Execução
RH
Aquisições
Aquisições
Aquisições
Planos
Riscos
Aquisições
Escopo
Comunicações
Custo e outros
Qualidade e outros
Custos

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 O processo de execução funciona com base nos
processos de planejamento, de monitoramento e controle do
projeto.
 Requer ainda a implementação de mudanças aprovadas,
que podem ser:
– Ações corretivas - garantir que o projeto seja executado
para garantir o desempenho esperado
– Ações preventivas – reduzir a probabilidade de
consequências negativas, ou seja, riscos associados ao projeto
– Reparo de defeito – identificado o defeito, reparar ou
substituir
– Atualizações: Mudanças em documentos (riscos, requisitos,
partes interessadas)
Orientar e Gerenciar a Execução

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 Solicitações de Mudanças Aprovadas
– É recomendável a criação de níveis de aceitação às solicitações de
mudança por limite de autoridade. Os limites de autoridades estão
diretamente relacionados ao impacto produzido no projeto pela mudança.
 1º Nível de Aceite: Diz respeito às mudanças que podem ter seu nível de
aprovação limitado à equipe de projeto por não impactarem, nem no custo,
nem no prazo do projeto,e, caso gerem impacto na funcionalidade do produto,
este seja positivo;
 2º Nível de Aceite: Refere-se àquelas mudanças que precisam ser
apreciadas pelo Comitê de Controle de Mudanças, já que necessita de uma
avaliação sob diversos ângulos pois impactam diretamente nos custos, no
prazo e nas funcionalidades do projeto, mas não afetam a lucratividade;
 3º Nível de Aceite: Mudanças que afetam a lucratividade do projeto
devem ser aprovadas por executivos das organizações envolvidas, que
possuam representatividade e poder de decisão
Orientar e Gerenciar a Execução

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 Solicitações de Mudanças Aprovadas
– Todas as mudanças solicitadas devem ser formalizadas através de
documentos, com os devidos motivos.
– Podem advir por diversas situações, tais como, erros no escopo, prazo
ou de ordem orçamentária, mas podem ser originadas por questões
externas ao projeto
Orientar e Gerenciar a Execução

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 Informações sobre o desempenho do trabalho
– Estão relacionadas ao progresso do cronograma, das entregas
intermediárias, às conformidades com requisitos e qualidade do projeto,
às saídas de valores monetários e as metas ou objetivos estimados
– A avaliação intermediária é realizada pelo Gerente do Projeto e sua
equipe, na medida em que o projeto se desenvolve.
– Cada uma das etapas, dependendo do grau de complexidade de
importância, pode ou não ser avaliada e sujeita à aprovação do
patrocinador, cliente, usuários chave, etc.
Orientar e Gerenciar a Execução

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 Consiste em monitorar todos os processos do projeto associados
com a iniciação, planejamento, execução e encerramento;
 Inclui coleta, acompanhamento, medição, revisão, ajustes no projeto e
disseminação das informações sobre o desempenho da avaliação das
medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
 Proporciona a toda a equipe do projeto um parecer transparente sobre
a saúde do projeto, identificando os pontos críticos.
Monitorar e controlar trabalhos
Monitorar é também dar um
retorno sobre o projeto aos seus
stakeholders. A criação de
relatórios permite que todas as
informações reunidas sejam
usadas na tomada de decisões
em prol do aperfeiçoamento da
performance do projeto. (Fonte:
Seattle Community Network,
2009) site: www.scn.org
Monitoramento é a observação
regular das atividades de um
projeto ou programa. É um
processo rotineiro de acúmulo de
informações do projeto em todos
os seus aspectos. Monitorar é
checar o progresso das atividades
do projeto, ou seja, uma
observação sistemática e com
propósitos.

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Monitorar e controlar acontecem quando são aplicados a:
– Comparações do desempenho real do projeto com o plano de
gerenciamento do projeto;
– Avaliação do desempenho;
– Análise, acompanhamento e monitoramento de risco do projeto, para a
sua identificação, relato, e execução conforme dos planos de resposta;
– Manutenção de uma base de informações consistente em relação ao
produto do projeto, com documentação associada até o término do
projeto;
– Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de
andamento, medições de progresso e previsões;
– Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e a
medida que acontecem.
Então, é necessária a geração de relatórios para que análises sejam
realizadas.
Monitorar e controlar trabalhos

24. Page  24
 São processos onde é verificada a finalização do trabalho, se os
interessados foram satisfeitos, e onde são feitos os registros dos
resultados finais para uso futuro;
 É a realização da parte de encerramento do Plano de Gerenciamento
do Projeto;
 São também os processos que encerram a parte do escopo do
projeto e as atividades associadas, aplicáveis a uma determinada
fase;
Encerrar o Projeto

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 Trata da aceitação formal do produto do projeto (ou fase do projeto) por
parte do cliente ou do patrocinador;
Os resultados dos processos de encerramento administrativo incluem:
 Arquivos do projeto, principalmente os registros financeiros, quando o
projeto for finalizado através de contrato ou envolver aquisições
significativas;
 Encerramento do projeto, incluindo relatórios como orçamentos,
documentação técnica e lições aprendidas, formalizado para aceite do
patrocinador e do cliente;
 Lições aprendidas, contendo as respostas para perguntas do tipo: por que
surgiram problemas e como eles foram solucionados? O objetivo principal é
manter uma base de informações históricas para a gestão do conhecimento
na organização.
Encerramento Administrativo

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Como pode ser encerrado o seu projeto?
 Os projetos devem SEMPRE ter um fim, seja ele qual for!
 Por adição, transformando-se em unidade de negócio;
 Por corte de recursos;
 Por realocação de recursos;
 Extinção