Análise e Gestão de Projetos

ANÁLISE E GESTÃO
DE PROJETOS
ESCOLA DE ENSINO TÉCNICO DO ESTADO DO PARÁ
Prof. Me. Andrei Oliveira
DISCIPLINA

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Projeto e Gestão:
1. Definição de Projeto
O que é projeto ?
Quais as fases do Projeto?
Ciclo de vida do Projeto
Processos envolvidos
2. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
1. Gestão da Integração e Escopo
2. Gestão de Prazos/Tempo
3. Gestão de Riscos
4. 2.4 Gestão do Custo e viabilidade financeira
5. Gestão da Qualidade
6. Gestão de Recursos Humanos
7. Gestão da Comunicação e Stakeholders
8. Gestão de Aquisições/Suprimentos

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Projeto e Gestão:
3. Ferramentas
1. TAP
Planejamento de Alto Nível
O que fazer ?
O que será entregue?
2. Estrutura do Projeto – EAP
Planejamento detalhado das Ações
O que fazer ?
3. Integração e Escopo
Planejamento Integrado do Projeto
O que fazer ?
4. Reunião de Gestão do Projeto
O que fazer ?
5. Avaliação do
Projeto O que
fazer ?
6. TEP
Encerramento do Projeto
O que fazer ?
4. Execução
1. SE Suíte
visão de contexto
O que fazer?
5. Monitoramento
visão de contexto
O que fazer?

Aula 1
• Definição de Projeto

O que é projeto ?
Para o PMI, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser
atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. O projeto tem uma “vida”
delimitada, começa e acaba. Não existe indefinidamente. Não se confunde com atividades de rotina.
Definição de Projetos

01
02
03
04
05
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e
Controle
Encerramento

É a fase inicial de qualquer projeto. É nesse momento que o gestor deve analisar o projeto como
uma visão macro. Perceber quais são os objetivos que se quer alcançar, quais os problemas que se quer resolver,
identificar as necessidades e a viabilidade.
Nessa etapa é preciso ser mais minucioso e olhar para o micro. Aliás, essa é a fase mais
importante para a conclusão do projeto, o que inclui a definição do escopo, o cronograma, a definição e
sequência de atividades, a estimativa de custos, os riscos que podem ter, o orçamento disponível, entre outras.
É nessa fase do projeto que tudo o que foi planejado é colocado em prática. O gestor precisa
reunir a sua equipe e fazer o seu gerenciamento enquanto ela executa as tarefas. Aliado a isso, é necessário se
manter fiel ao planejamento.
Iniciação
Planejamento
Execução

O monitoramento e o controle consiste em analisar o que está sendo produzido. Essa fase do
projeto é importante para que o gestor possa acompanhar o desenvolvimento do projeto e consiga identificar
qualquer situação que exija uma alteração de planos. Então, é necessário controlar tudo, desde os custos até o
cronograma. E não podemos esquecer de monitorar os riscos.
O encerramento é a última fase de um projeto. É nessa etapa em que ele é aceito e
encerrado. Sendo assim, é preciso que o cliente assine o termo de aceite do projeto, para formalizar o seu
encerramento. É importante que o gestor reúna sua equipe e as lideranças para apresentar o relatório final e as
informações gerais sobre o trabalho da equipe e do projeto em si.
Monitorament
o
e Controle
Encerramento

Processos Envolvidos

Processos Envolvidos
Ciclo Operacional: 1 mês - foco nos Projetos Estratégicos - Reunião de Gestão do Projeto (RGP);
Ciclo Estratégico Institucional: 2 meses - foco na Estratégia Institucional - Reunião de Avaliação da
Estratégia (RAE).
Ciclo Estratégico de Governo: 4 meses – foco integração das políticas de governo - Reunião
Estratégica de Governo (REG).
Ciclo Estratégico de Governo: 4 meses – foco integração das políticas de governo - Reunião Estratégica
de Governo (REG).

Aula 2
• 8 áreas de Conhecimentos de Gestão de
Projetos

1. Gestão e Integração do Escopo

Gestão da Integração e Escopo
No gerenciamento de projetos, escopo é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com os recursos e funções especificados”. Mas escopo, em gerenciamento de projetos, pode
também estar relacionado ao produto entregue. Assim, é preciso definir que o escopo de produto é composto
pelas características e funcionalidades do resultado final do projeto.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Justificativa
Efeitos do
projeto
Produto Final
Ações do
Projeto
Escopo
do
Projeto
Indicadores
e Metas

Gestão da Integração e Escopo
No gerenciamento de projetos, escopo é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com os recursos e funções especificados”. Mas escopo, em gerenciamento de projetos, pode
também estar relacionado ao produto entregue. Assim, é preciso definir que o escopo de produto é composto
pelas características e funcionalidades do resultado final do projeto.
Escopo do
Produto
Escopo do
Projeto
Escopo
Corresponde a todo trabalho que
deve ser executado para alcance dos
produtos com as características e
funções estabelecidas.

O que será entregue ?
Descreve as principais entregas, premissas e restrições do projeto, além de documentar o escopo do projeto e
do produto.
Termo de Abertura de Projeto – TAP
E como o nome já diz, é aquele documento que formaliza o inicio do projeto, que
formaliza a aprovação, ou seja, que abre o processo de desenvolvimento de um projeto que
surge a partir de alguma necessidade da empresa ou de uma oportunidade mercadológica,
para a criação de novos produtos ou serviços, de diversos setores.
Nele vão constar os objetivos e benefícios do projeto, estudos de viabilidade, as
restrições de prazo e orçamento, os entregáveis (entregas) em nível macro, eventuais
características dos produtos descritas pelo solicitante, o nome do gerente do projeto que
tocará a empreitada e uma assinatura de um Superior.

Diferença entre Declaração de Escopo e Termo de Abertura de projeto
TAP
Declaração de Escopo:
•Descrição do
Projeto: detalhamento
trabalho do projeto.
Escopo do
mais aprofundado do
• Entregas do Projeto: descrição minuciosa dos
produtos, capacidades e/ou resultados para
realizar um serviço único e verificável e, assim,
concluir um processo, uma fase ou um projeto.
• Critérios de Aceitação: maior especificação
dos parâmetros que serão levados em
consideração na hora de aceitar cada entrega.
• Exclusões do Projeto: revisão dos limites do
projeto.
•Justificativa do Projeto: conjunto de argumentos que comprovam a necessidade do projeto.
•Finalidade do Projeto: propósito(s) que se espera que o projeto atinja.
•Objetivo(s) do Projeto: metas claras e mensuráveis e critérios de sucesso relacionados ao
projeto.
•Descrição do Produto: elaboração progressiva das características do produto, serviço ou
resultado.
•Stakeholders do Projeto: lista das partes interessadas no projeto.
•Entregas do Projeto: conjunto dos produtos, capacidades e/ou resultados necessários para
realizar um serviço único e verificável e, assim, concluir um processo, uma fase ou um projeto.
•Estimativas de Tempo e Custo: indicação dos custos esperados com o projeto e o prazo
estimado para conclusão.
•Exclusões do Projeto: declaração explícita de tudo o que está fora do escopo do projeto.
•Critérios de Aceitação: conjunto de condições às quais as entregas do projeto precisam ser
submetidas para serem aceitas.
•Premissas: pressupostos a respeito do projeto. As estimativas do projeto só são válidas
enquanto as premissas se confirmarem verdadeiras.
•Restrições: fatores que limitam a execução do projeto como, por exemplo, limitações de
prazo e custo.
•Riscos: mapeamento de possíveis problemas que podem ser encontrados ao longo do
andamento do projeto.

O que fazer?
Termo de
Abertura de
Projeto - TAP

Gestão de Prazos/Tempo
Estrutura Analítica de Projeto- EAP
1. Identificar o principal produto do projeto – nos projetos de produtos é fácil o cumprimento desse
passo, entretanto nos projetos de desenvolvimento não existe um único produto principal, mas sim
vários;
2. As fases do projeto, resultados e seu gerenciamento devem ser colocados no segundo nível da EAP
– os produtos (ou sub-produtos) do projeto são listados no terceiro nível;
3. Analisar se o custo, a duração e responsabilidade podem ser atribuídos de forma apropriada no
nível de detalhamento obtido;
4. Os componentes dos produtos devem ser tangíveis e os resultados verificáveis para facilitar a
mensuração de desempenho – especificar o escopo do produto (parâmetros de qualidade);
5. Verificar a coerência da decomposição – os níveis inferiores são necessários e suficientes? Cada item
está claro? Para cada item é possível atribuir tempo de execução? Custo? Atribuído um responsável?

Planejar o gerenciamento
de cronograma
Estabelece políticas, procedimentos p/ planejar,
desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma.
Definir as Atividades
Identificar as atividades específicas que devem ser
executadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as
Atividades
Identificar e documentar as relações de dependência entre as
atividades.
Estimar os recursos
das atividades
Estimar o tipo e quantidade dos recursos necessários para
executar cada atividade.
Estimar a duração das
atividades
Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão
necessários para completar cada atividade.
Desenvolver o
Cronograma
O gerenciamento de tempo PMBOK® ocorre a partir de um conjunto de processos estruturados de
maneira que a equipe terá mais chances para se manter aderente aos prazos combinados pelo gestor. A seguir
vamos destacar cada etapa proposta por essa área de conhecimento:
Analisar a sequência das atividades, sua
duração, seus recursos e suas restrições
para criar o cronograma do projeto.
Controlar o
Cronograma
Controlar as mudanças no cronograma.

Como Construir uma EAP:
Produto 1
Produto 1.1
Produto 1.2
Produto 1.2.1
Produto 1.2.2
Produto
P
1
r.
o
2d
.2
u
.1
to
1.2.2.2
Pacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
O que define um pacote de trabalho?
Pacote de Trabalho
Custo
Escopo/Qualidade
T
empo
Responsável

O que será entregue ?
Estrutura Analítica de Projeto- EAP
Produto
Final
Etapas
Ações

Plano de Risco do Projeto
Gerenciamento de riscos é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e
monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos
negativos e aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos.
Gerenciar riscos envolve um processo contínuo de preparação e respostas às ameaças ao projeto.
Planejar o
gerenciamento dos
riscos
Definir como conduzir as atividades de gerenciamento de
riscos para o projeto.
Identificar os riscos
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e
documentar suas características.
Realizar a análise
qualitativa dos riscos
Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão
objeto de análise ou ação adicional.
Realizar a análise
quantitativa dos
riscos
Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados
nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas
aos riscos
Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Implementar
respostas aos
riscos
Implementar as respostas
planejadas em Planejar as respostas
aos riscos.
Monitorar os
riscos
Monitorar e controlar os riscos
durante o ciclo de vida do projeto.

Resposta ao Risco Descrição
Risco
Baixo
Risco
Moderado
Risco Alto
Monitorar
Significa acompanhar se existem
variações na probabilidade
ou no impacto dos riscos
identificados ao longo do
projeto,alternando sua
classificação.
Resposta mais
indicada
-
Evitar
Envolve não se submeter a
situação de risco, ou seja, altera-
seo planejamento de forma a
evitar as chances de ocorrência.
- -
Mitigar
Trata-se de atuar
preventivamente, antes da
ocorrência do risco, buscando
reduzir sua probabilidade. Isso
significa ajustar o escopo do
projeto com novas ações,
podendo aumentar os
custos envolvidos no projeto.
-
Avaliar a relação
custo/benefício
das medidas de
mitigação
Contingenciar
São medidas para minimização
dos impactos dos riscos, após
sua ocorrência; é o “plano B” em
ação.
- -

Plano de Riscos do Projeto (PRP)
Risco identificado Classificação Tipo de resposta Ações de resposta Prazo Responsável
Desinteresse/resistência da comunidade local
ao projeto ALTO MITIGAR
Realizar pesquisa sobre interesse do
projeto na comunidade 30/mar Thaís Araújo
Realizar palestras informativas sobre o
projeto na comunidade 31/mai André Padilha
Formar um Comitê Consultivo com
lideranças da comunidade 30/abr João Carlos
Incapacidade técnica daempreiteira licitada
MODERADO CONTINGENCIAR
Acionamento emergencial da Agênciade
Obras do Governo para apoio
técnico - Pedro Souza
Prefeitura sem capacidade de contrapartida
financeira BAIXO MONITORAR
Acompanhar as tratativas com a
Prefeitura - Gerente

4. Gestão de Custos e Viabilidade
Financeira

Gestão do Custo e Viabilidade Financeira
Estimar os custos de cada ciclo de vida aprimora a tomada de decisões, reduzindo as despesas e o tempo de
execução e, consequentemente, aumentando a qualidade e o desempenho na entrega do projeto.
Todos os custos precisam ser calculados e aprovados durante a fase de planejamento, não permitindo que o
processo avance sem essa condição. Após o seu início, todas as despesas precisam ser documentadas e rastreadas,
garantindo que o orçamento inicial seja cumprido. Ao final, todos os valores do projeto são comparados com os gastos
reais, fornecendo referências para os futuros programas.
O guia de conhecimento PMBOK divide o gerenciamento de custos em 4 etapas significativas para assegurar
que o orçamento previsto seja o mais próximo possível do real.
Planejamento de
recursos
Estimativa de
custos
Orçamento dos
custos
Controle dos
custos
Revisões no
orçamento
Realizar revisões constantes previne que as estimativas fujam
descontroladamente da previsão inicial, pois é mais fácil
adequar um sobrecusto de 10% do que uma correção de 50%.

Custos
Corresponde a definição dos insumos e valoração dos custos financeiros e econômicos do
projeto.
ORÇAMENTO ANALÍTICO vs ORÇAMENTO POR ANALOGIA
Insumos
Ações
Produto
Pessoas, Matéria-prima
e Equipamentos.
/Unidade
Quantidade Necessária

Custos
Valor do projeto:
x% econômico: não implica em desembolso de recursos financeiro empregados diretamente ao projeto
(ex. salas, pessoal da instituição, etc.)
y% financeiro: desembolso de recursos diretamente aplicados as ações do projeto (ex. compra de
equipamentos, contratação de pessoal, etc.)
Custo direto – recursos (financeiros ou econômicos) aplicados a atividade-fim que geram produtos para
o projeto.
Custo indireto - recursos (financeiros ou econômicos) aplicados a atividade-meio que dão suporte para a
construção, alcance dos produtos.

Planejamento Detalhado das Ações
Custos
Planejar recursos
das atividade
Estimar recursos
das atividades
Estimar custos
dos insumos
Elaborar o
cronograma
Compor o
orçamento

Pacotes de trabalho e monitoramento
A decomposição segue a mesma lógica de elaboração da EAP
, com o objetivo de encontrar
pontos de controle da ação, aqui chamados de marcos críticos ou entregas.

Gestão de Qualidade
O que é ?
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da política de
qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de
qualidade do projeto e do produto para atender os objetivos das partes interessadas (PMI, 2017).
O Gerenciamento da qualidade tem como objetivo principal assegurar a qualidade das entregas
do projeto de modo a satisfazer as necessidades dos clientes, o que envolve todas atividades do projeto por
todo o seu ciclo de vida.
Grau em que o conjunto de
características inerentes atende aos
requisitos
Adequação ao uso
Conformidade aos
requisitos

Gestão de Qualidade
Processos de Gerenciamento da Qualidade
Planejar o
gerenciamento da
qualidade
Identificar requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto e documentar como
projeto demostrará conformidade.
Gerenciar a
Qualidade
Executar o plano de gerenciamento de qualidade
Controlar a Qualidade
Monitorar e registrar os resultados da execução das atividade para avaliar a
performance e recomendar mudanças necessárias

As sete ferramentas da Qualidade

Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Fluxogramas
O Fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo qualquer.
Permite uma excelente compreensão do processo e das relações existentes. É muito
útil na etapa de análise.
O Fluxograma serve para identificar o fluxo atual das atividades e para a
construção do fluxo ideal.
Existem vários tipos de Fluxogramas, utilizando uma grande variedade de símbolos.
ATIVIDADE
DECISÃO
INÍCIO
FIM

Etapa 1
- Comunicação das chefias envolvidas e funcionários sobre a realização do trabalho e seus objetivos.
Etapa 2
- Coleta de dados através dos executores do processo, pessoas com conhecimento sobre o processo e
observação direta.
Etapa 3
- Seleção do tipo de fluxograma e respectivos símbolos. Preparação ou utilização de um formulário padrão
e elaboração do rascunho. Examinar o fluxograma procurando eliminar as incoerências e completando os
passos faltantes. Confirmar a correção dos dados e coletar as informações adicionais necessárias.
Etapa 4
- Análise do fluxograma: questione as rotinas, a utilidade de cada etapa, o método, o treinamento, os
instrumentos, os formulários, etc. Desenhe o fluxograma do novo processo melhorado.
Etapa 5
- Documente o trabalho. Faça um relatório sobre as condições atuais, problemas e recomendações.
Fluxogramas

Fluxogramas
Registrar
informações
paciente
Necessita
especialista?
Cliente chega
ao pronto
atendimento
Encaminhar o
paciente ao
clínico geral
Encaminhar o
paciente ao
especialista
Especialista
faz diagnóstico
e determina
tratamento
Clínico geral
faz diagnóstico
e determina
tratamento
NÃO SIM
Paciente retorna
à recepção e
encerra consulta

OPERAÇÃO - Transformação / Máquinas e Mão-de-Obra
Agregação de Valor.
TRANSPORTE - Deslocamento materiais.
INSPEÇÃO - Exame, medição, comparação padrões.
ESPERA - Aguardando próxima atividade.
ARMAZENAMENTO - armazenagem/estoque controlado.
Fluxograma
Simbologia Universal de Processos Produtivos (Gilbreith’s-1921)

OPERAÇÃO
TRANSPORTE
INSPEÇÃO
ESTOQUE MP’S
ARMAZENAMENTO
ESPERA PARA FORMAÇÃO DOS LOTES
LOTES ESPERANDO PELO PROCESSO
Fluxograma
Simbologia Universal de Processos Produtivos (Shingo-1981)

Fluxograma
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
FACE
Fluxograma de Processo Administrativo
Título:
Fluxograma no.:
Atual
Proposto
Folha : ___ /___
Data: ___ / ___ /___
Elaborado por:
Observações:
Representação Descrição
Setor /
Responsável Perda(s)
Item Recurso(s) Tempo /
Distância
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO
ESPERA
ARQUIVO
DECISÃO
INSPEÇÃO
S N
Processa o relatório
Transporta até o supervisor
O supervisor procede a conferência
O relatório está correto ?
Arquiva o relatório
Aguarda para ser revisado
Retorna ao setor de origem
Revisão do Relatório
Arquivo
Administrativo
Auxiliar
Supervisor
Auxiliar
Administrativo
Auxiliar
Auxiliar
Micro
Calculadora
Micro
5 min - 40 m
2 horas
15 min
5 min
8 horas
5 min - 40 m
2 horas
5 min
Perda por Transporte
É possível eliminar?
Análise layout
Perda no Processamento
É realmente necessária
Como pode ser eliminada?
O relatório precisa ser
impresso?
Arquivo eletrônico?
PERDAS E
POSSÍVEIS PERDAS
EM ANÁLISE
Perda por Produtos
defeituosos. Como os erros
podem ser bloqueados?
Perda por Transportes
desnecessários. Eliminar
as incorreções e o retorno
do relatório.
Garantir a correção do
relatório, eliminando-a
Iniciar o processo questionando o próprio relatório: primeiramente
a necessidade do próprio relatório e depois o seu conteúdo . É
possível simplificá-lo reduzindo o tempo de processamento?
01
03
02
08
05
04
07
06
09
Relatório de Produção
X
01 01
28 03 02
Vicente

Fluxograma de Processo
Conjunto/Peça:
Código:
Fluxograma n.:
Próx. Fluxograma n.:
Área/Setor:
Responsável:
Data: ___ /___ /___
Fls.: ___ / ___
Revisão:
Item Representação Descrição
Tempo/Distância
e Setup
Equipamento
Ferramentas
Perda(s)
Lotes Prod.
Transf.
Legenda
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO
ESPERA
ESTOCAGEM
INSPEÇÃO
Observações
Suspensão LD
SD002345
0250
0251
Montagem
Vicente
28 03 02
01 01
R2
01
03
02
10
09
08
05
04
07
06
Retirada de peças no almoxarifado
Transporte até a montagem
Lote aguardando para entrar em
processo (na fila do recurso)
Operação de montagem inicial
da suspensão lateral direita
Peças aguardando a conclusão de
todo o lote
Transporte até a montagem final
Operação de montagem final
da suspensão lateral direita
Peças aguardando a conclusão de
todo o lote
Inspeção do lote 100 %
Estoque do conjunto (Prod. em Processo)
40 peças
Empilhadeira
Bancada e Supor-
te de Montagem
Empilhadeira
Prensa 12 t
Gabarito GM33
20 m -6 min/lote
15 min / lote
3 min / pç
12 min - Setup
8m - 4 min / lote
2,5 min / pç
20 min - Setup
10 min / lote
5 min / lote
PERDAS E
POSSÍVEIS PERDAS
EM ANÁLISE
É possível estocar o mate-
rial junto da linha
reduzindo o trasporte?
Perda por Superprodução
antecipada (sincronizar)
Perda no Movimento
O operador executa movi-
mentos desnecessários.
Organizar posto trabalho
É possível rever o layout e
eliminareste transporte?
Perdas por estoques
Lotes transf. menores
Dispositivo inadequado
aumentando o tempo de
ciclo.
Perdas por estoques
Lotes transf. menores
Perdas por Fabricação de
Produtos Defeituosos. 1 %
ds peças com problemas
A produção ocorre em lotes de 40 peças (lote de produção). Este lote pode ser fracionado
seguindo o processo em quantidades menores. P. ex. Produz 10 peças e transfere para a
etapa seguinte; produz mais 10 peças e transfere e, assim por diante, até a conclusão do lote
de 40 peças,.

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais, traçadas em ordem
decrescente, acompanhado de uma curva acumulada absoluta ou percentual.
O Diagrama de Pareto permite determinar a prioridade dos problemas ou as
causas mais importantes onde devemos atuar.
Em 1897, o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula mostrando a
desigualdade da distribuição de renda. Uma teoria semelhante foi apresentada
graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Mais tarde, o Dr. J.
M. Juran aplicou o mesmo método gráfico para classificar problemas de qualidade, e
denominou este método de Análise de Pareto.
34
%
25
%
19
%
9
%
6
%
5
%
2
%
59,0
%
78
%
87
%
93
%
98
%
100
%

Etapa 1
- Determine quais problemas devem ser investigados. P.ex.: defeituosos, acidentes, perdas de clientes,
quebras de máquina etc. Decida quais dados serão necessários e como classificá-los. p.ex.: por tipo de
defeito, por máquina, por operador, etc.
Etapa 2
- Determine o período e o método de coleta de dados.Crie uma folha para coletar os dados necessários
(slide 10). Proceda a coleta conforme o planejamento.
Etapa 3
- Prepare uma planilha de dados para o diagrama de Pareto, listando os dados coletados em ordem
decrescente, percentagem por item, acumulado e percentagem acumulada. (slide 11).
Etapa 4
- Construa o gráfico de barras e desenhe a curva acumulada. Não esqueça de colocar o título, as legendas,
os valores, etc. (slide 12).
Etapa 5
- Documente o trabalho e registre as informações importantes.
Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
PUCRS/FACE Data : 10/08/04
Folha de Coleta de Dados Analista: Vicente
Tipo de Defeito Totais
Trinca IIIII IIIII 10
Risco IIIII IIIII IIIII IIIII……..IIIII II 42
Mancha IIIII I 06
Deformação IIIII IIIII IIIII IIIII………………..IIIII IIII 104
Fenda IIII 04
Porosidade IIIII IIIII IIIII IIIII 20
Outros IIIII IIIII IIII 14
Total 200

Diagrama de Pareto
PUCRS/FACE Data : 10/08/04
Planilha de Dados Analista: Vicente
Tipo de DeFeito Totais Acumulado % Item %Acumulado
Deformação 104 104 52 52
Risco 42 146 21 73
Porosidade 20 166 10 83
Trinca 10 176 5 88
Mancha 06 182 3 91
Fenda 04 186 2 93
Outros 14 200 7 100
Totais 200 - 100 -

Diagrama de Pareto
176
182
186
146
200
166
104
42
20
10
6
4
20
60
40
80
100
120
140
160
180
200
14
Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
Tipos
Defeitos
Ocorrências
(Quantidade)
Período
01/03/2004 até 30/05/2004

Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
É difícil resolver problemas sem considerar as múltiplas de relações do
tipo causa e efeito que constituem um processo.
O Diagrama de Causa e Efeito e um método simples de
representar esta cadeia de causas e efeitos.
Em 1953, o professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa,
sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um
diagrama de Causa e Efeito, enquanto eles discutiam um problema de
qualidade. Considera-se esta a primeira vez que esta abordagem foi
utilizada.

Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito
Característica
da Qualidade
Efeitos
Fatores ou Causas
Espinha
Dorsal
Espinha
Grande
Espinha
Média
Espinha
Pequena
As relações de causa e efeito na estrutura do Diagrama de Ishikawa.

Construção do Diagrama de Causa e Efeito
Etapa 1
- Determine a característica da qualidade a ser analisada.
(Elabore tantos diagramas quantas forem as características a serem analisadas).
Etapa 2
- Escreva a característica da qualidade do lado direito da folha, enquadrada num retângulo, e desenhe a
espinha dorsal. Faça um brainstorm para determinar as causas primárias que afetam a característica da
qualidade, associando-as às espinhas grandes.
Etapa 3
- Escreva as causas secundárias (espinhas médias) que afetam as causas primárias associando-as às
espinhas grandes. Escreva as causas terciárias (espinhas pequenas) que associando-as as causas
secundárias.
PERGUNTE SISTEMATICAMENTE POR QUE?
Etapa 4
- Avalie a importância de cada fator e destaque os fatores que afetam fortemente a característica da
qualidade. Aplique os CINCO porquês nestes fatores importantes.
Etapa 5
- Documente o processo e registre as informações importantes.
** A CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE E AS CAUSAS DEVEM SER MENSURÁVEIS.

Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
EFEITOS
MEDIDA
MÁQUINA
M P’s
Instrumento
Condições
Inspeção
Desgaste
Manutenção
Fornecedores
Transportador
MEIO AMBIENTE M O MÉTODO
Informação
Instrução
Procedimento
Físicos
Mentais
Treinamento
Clima
Limpeza
Características
da Qualidade
Itens de Controle
CAUSAS
Fonte : Vicente Falconi
O Diagrama de Ishikawa também é chamado de 6 M.

Cinco Porquês
PUCRS - FACE
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS
CAUSAS
APURADAS
1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ

Histograma
É inevitável que os valores de um conjunto de dados sofram variações. Embora os
valores estejam sempre mudando, eles obedecem a um certo padrão, ou seja,
seguem uma distribuição.
O Histograma é um método simples que nos permite organizar os dados para
entendermos melhor determinada característica de uma população.
104
42
20
10
6
20
60
40
80
100
120
14
4
Um ou mais itens retirados de uma população, com a intenção de estimar
informações sobre ela, são chamados de amostra.
Quanto maior for o conjunto de dados (amostra), mais precisa é a inferência sobre a
população.

Histograma
HISTOGRAMA
TABELA DE DADOS Processo: Usinagem Eixo Valor Valor
Máximo Mínimo
1 -10 2.510 2.517 2.522 2.522 2.510 2.511 2.519 2.532 2.543 2.525 2.543 2.510
11 -20 2.527 2.536 2.506 2.541 2.512 2.515 2.521 2.536 2.529 2.524 2.541 2.506
21 -30 2.529 2.523 2.523 2.523 2.519 2.528 2.543 2.538 2.518 2.534 2.543 2.518
31 -40 2.520 2.514 2.512 2.534 2.526 2.530 2.532 2.526 2.523 2.520 2.534 2.512
41 -50 2.535 2.523 2.526 2.525 2.532 2.522 2.502 2.530 2.522 2.514 2.535 2.502
51 -60 2.533 2.510 2.542 2.524 2.530 2.521 2.522 2.535 2.540 2.528 2.542 2.510
61 - 70 2.525 2.515 2.520 2.519 2.526 2.527 2.522 2.542 2.540 2.528 2.542 2.515
71 -80 2.531 2.545 2.524 2.522 2.520 2.519 2.519 2.529 2.522 2.513 2.545 2.513
81 -90 2.518 2.527 2.511 2.519 2.531 2.527 2.529 2.528 2.519 2.521 2.531 2.511
Vamos investigar a distribuição de freqüencias dos diâmetro
de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem.
Tabela 01

Histograma
Etapa 1
- Proceder a coleta de dados e calcular a amplitude (R) da amostra.
R = (maior valor observado-menor valor observado) (Tabela 01 - Slide 19).
R = ( 2,545 - 2,502 ) = 0,043
Etapa 2
- Determinar o intervalo de classe, subdividindo a amplitude em intervalos de mesmo tamanho. Divida R
por (0,01; 0,02; 0,05 ou 0,1; 0,2; 0,5 ou 1;2;5 ou 10; 20; 50…etc) de forma a obter de 5 a 20 intervalos.
Quando houver duas possibilidades, use o tamanho de intervalo menor se a amostra >= 100 valores, e o
tamanho de intervalo maior se amostra <= 99 valores.
0,043 / 0.002 = 21,5  22
0,043 / 0.005 = 8,6  9 (adotamos 9 pois a amostra <= 99)
0,043 / 0,001 = 4,3  5
Tamanho do intervalo = ( 0,043 / 9 ) = 0,0048  0,005
Etapa 3
- Estabelecer os limites das classes, de modo que o intervalo inferior contenha o menor valor observado
(2,502) e o intervalo superior inclua o maior valor observado (2,545). Os limites devem conter uma casa
decimal a mais do que os valores medidos.

Histograma
Etapa 3 (continuação)
- Cálculo dos intervalos Ponto Médio Freqüências Freqüências
1 - 2,5005 + 0,005 = 2,5055 2,503 / 1
2 - 2,5055 + 0,005 = 2,5105 2,508 //// 4
3 - 2,5105 + 0,005 = 2,5155 2,513 ///// //// 9
4 - 2,5155 + 0,005 = 2,5205 2,518 ///// ///// //// 14
5 - 2,5205 + 0,005 = 2,5255 2,523 ///// ///// ///// ///// // 22
6 - 2,5255 + 0,005 = 2,5305 2,528 ///// ///// ///// //// 19
7 - 2,5305 + 0,005 = 2,5355 2,533 ///// ///// 10
8 - 2,5355 + 0,005 = 2,5405 2,538 ///// 5
9 - 2,5405 + 0,005 = 2,5455 2,543 ///// / 6
Menor Valor Observado = 2,502 / Maior Valor Observado = 2,545
O ponto médio da classe é calculado através da fórmula: ( Lim. Sup. - Lim. Inf.)/2
As freqüências representam a quantidade de dados dentro de cada intervalo.
Etapa 4
- Traçar o histograma com barras verticais, indicando os limites dos intervalos, a média e as freqüências
observadas.

Histograma
Diâmetro Eixo Principal
1
4
9
14
22
19
10
5
6
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intervalos
Freqüências
2,51 2,52 2,53 2,54
N = 90
X = 2,5247
S = 0,00906
2,50

Carta de Controle
Um gráfico de controle permite visualizar facilmente o comportamento de uma
variável do processo. Se todos os valores marcados estão dentro dos limites do
gráfico, o processo é considerado sob controle.
Um gráfico de controle consiste em uma linha central, que representa a
média esperada de uma variável, mais duas linhas: uma acima
representando o limite superior de controle e outra abaixo representando o
limite inferior de controle.
O gráfico de controle foi originalmente proposto por W. A. Shewart em 1924. Sua
intenção era analisar variações anormais num processo causadas por causas
assinaláveis ou por causas aleatórias.
LSC
LSI
X

Carta de Controle
Informações Gerais:
- Causas Aleatórias: ocorrem num processo mesmo quando a operação é executada através de matérias-
primas, métodos, etc, rigorosamente padronizados. Vamos considerar, no momento, não interessante
trabalhar sobre essas causas.
- Causas Assinaláveis: significa que existem fatores relevantes do processo a serem investigados, e que
estes podem e devem ser controlados.
- Quando os pontos incidem fora dos limites de controle, ou mostram um tendência particular, dizemos
que o processo está fora de controle. Existem causas assinaláveis a serem eliminadas.
- Existem duas tipos básicos de gráficos de controle: para valores contínuos e para valores discretos.
Existem vários modelos de gráficos disponíveis em cada uma dessas duas classificações, de acordo com a
aplicação desejada.
- Vamos conhecer o Gráfico X-R, um gráfico usado para controlar valores contínuos da qualidade de um
produto, como por ex.: comprimento, peso, etc. X representa o valor médio e R a amplitude de um
subgrupo.

Carta de Controle
Etapa 1
- Proceder a coleta de aproximadamente 100 dados, divididos em 20 a 25 subgrupos, com 4 a 5 dados em
cada um. (Tabela 02 - slide 26). Calculara média (X) de cada subgrupo e a amplitude (R). Calcular a média
das médias (X) e a média das amplitudes (R) de cada subgrupo.
Etapa 2
- Calcular os limites de controle do Gráfico X.
LC = X = 29,86
LSC = X + A2.R = 29,86 + 0,577 X 27,44 = 45,69
LIC = X - A2.R = 29,86 - 0,577 X 27,44 = 14,03
Etapa 3
- Calcular os limites de controle do Gráfico R.
LC = R = 27,44
LSC = R.D4 = 27,44 . 2,115 = 58,04
LIC = R.D3 = NÃO CONSIDERADO ( / )
O limite Inferior de Controle não é considerado quando n é menor que 6.
** A2, D3 e D4 são coeficientes extraídos da tabela 03 - slide 27.

Carta de Controle
FOLHA DE DADOS PARA GRÁFICO X - R
Subgrupo x1 x2 x3 x4 x5 Somat. X X R
1 47 32 44 35 20 178 35.6 27.0
2 19 37 31 25 34 146 29.2 18.0
3 19 11 16 11 44 101 20.2 33.0
4 29 29 42 59 38 197 39.4 30.0
5 28 12 45 36 25 146 29.2 33.0
6 40 35 11 38 33 157 31.4 29.0
7 15 30 12 33 26 116 23.2 21.0
8 35 44 32 11 38 160 32.0 33.0
9 27 37 26 20 35 145 29.0 17.0
10 23 45 26 37 32 163 32.6 22.0
11 28 44 40 31 18 161 32.2 26.0
12 31 25 24 32 22 134 26.8 10.0
13 22 37 19 47 14 139 27.8 33.0
37 37 32 12 38 30 149 29.8 26.0
15 25 40 24 50 19 158 31.6 31.0
16 7 31 23 18 32 111 22.2 25.0
17 38 0 41 40 37 156 31.2 41.0
18 35 12 29 48 20 144 28.8 36.0
19 31 20 35 24 47 157 31.4 27.0
20 12 27 38 40 31 148 29.6 28.0
21 52 42 52 24 25 195 39.0 28.0
22 20 31 15 3 28 97 19.4 28.0
23 29 47 41 32 22 171 34.2 25.0
24 28 27 22 32 54 163 32.6 32.0
25 42 34 15 29 21 141 28.2 27.0
Total 746,6 686
X = 29,86
R = 27,44
Tabela 02

Carta de Controle
COEFICIENTES PARA O GRÁFICO X - R
Tamanho X R
Amostra A2 D3 D4
2 1.880 / 3.267
3 1.023 / 2.575
4 0.729 / 2.282
5 0.577 / 2.115
6 0.483 / 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.136 1.864
9 0.337 0.184 1.816
10 0.308 0.223 1.777
Tabela 03

Carta de Controle
Etapa 4
- Prepare uma folha de papel milimetrado e marque o eixo vertical do lado esquerdo,
com os valores de X e R e, no eixo horizontal o número dos subgrupos. Utilize linhas cheias para os valores
centrais de X e R e linhas pontilhadas para os limites de controle. Marque os valores centrais de X e R,
mais os respectivos limites de controle à direita destas linhas.
Etapa 5
- Marque os valores de X e R de cada subgrupo, conforme a ordem do número de cada subgrupo (dados
da tabela 2). Utilize pontos ( ) na marcação dos valores de X e cruzinhas ( x ) para os valores de R.
Etapa 6
- Registre o valor de “n” (tamanho do subgrupo) no gráfico de X. Anote outros dados relevantes como
processo, produto, turno de trabalho, etc

Carta de Controle
LC = 27,44
LC = 29,86
20
40
60
20
30
40
50 LSC = 49,69
LIC = 14,03
LSC = 58,04
X
R
5 10 15 20 25
Gráfico X - R
x
x
x x x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
n = 5

Brainstorming
As técnicas anteriores focalizam a atenção do analista em alguns aspectos específicos
do problema. Entretanto, é importante exercitar o raciocínio e a criatividade para
avaliar todos os aspectos possíveis do problema.
O Brainstorm é utilizado para auxiliar um grupo de pessoas a gerar o
máximo possível de idéias num curto espaço de tempo.
O Brainstorm pode ser utilizado de duas formas: estruturado e o não estruturado.

1.Estruturado
- Todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue a sua
próxima vez. Acaba obrigando a participação dos mais tímidos, mas cria certa pressão sobre as
pessoas
1.Não Estruturado
- Nesta modalidade, os membros do grupo simplesmente lançam as idéias que surgem em suas
mentes. Cria uma atmosfera mais relaxada, mas há risco de dominação pelos participantes mais
extrovertidos.
Regras Gerais:
- NUNCA CRITICAR AS IDÉIAS;
- Duração em torno de 15 minutos;
- Escrever as idéias num quadro, o que estimula a formação de novas idéias;
- Escrever as palavras do participante (não interpretar);
- Fazer uma separação das idéias com maior potencial e trabalhar a partir delas. Estas idéias são
identificadas através de uma seleção qualitativa do próprio grupo.
Brainstorming

Metodo de Análise e Solução de Problemas
“QC STORY”
Fonte: Vicente Falconi Campos
PDCA
FLUXO-
GRAMA
FASES OBJETIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
?
P
D
C
A
Identificação do Problema
Observação
Análise
Plano de Ação
Ação
Verificação
O bloqueio foi efetivo?
Padronização
Conclusão
Definir claramente o problema e
reconhecer a sua importância
Investigar as características do problema com
uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
Preparar um plano para bloquear as causas
fundamentais
Bloquear as causas fundamentais
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Prevenir contra o reaparecimento do
problema
Documentar todo o processo de solução do
problema para trabalhos futuros

6. Gestão de Recursos Humanos

Gestão de recursos humanos
O que é ?
Lidar com pessoas é diferente de trabalhar com números: enquanto eles são objetivos, o indivíduo
tem bagagem pessoal e história de vida que moldaram seu perfil profissional, conhecimento técnico,
formação, competências e aptidões em níveis e áreas diversas, gostos e temperamentos distintos, sem falar
do grau de afinidade com os colegas.
Para auxiliar o guia dispõe de 4 processos:
Planejar o Gerenciamento de
Recursos Humanos
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto

Gestão de recursos humanos
Matriz RACI
A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida
como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e
responsabilidades dentro de um processo ou projeto.
Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela,
cada letra está ligada a uma atribuição diferente:
R: responsável por realizar a tarefa (entregável);
A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de
autoridade;
C: pessoa que é consultada sobre o processo;
I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho.

6. Gestão da Comunicação e Stakeholders

Gestão de comunicação e Stakeholders
A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida
como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e
responsabilidades dentro de um processo ou projeto.
Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela,
cada letra está ligada a uma atribuição diferente:
R: responsável por realizar a tarefa (entregável);
A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de
autoridade;
C: pessoa que é consultada sobre o processo;
I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho.

Cronograma
Corresponde a definição dos prazos de entrega e datas para realização das ações/atividades
para completar o projeto.
Atividade
Período da Ação
T0 Data de Inicio Data de Fim TF
Período da Atividade VS Duração da Atividade

Estrutura da Ação
As ações formam uma instância
gerencial na qual devem ser atribuídos responsável
(coordenador da ação), requisitos de qualidade da ação, como será desenvolvido, custos e tempo.
Insumos
Ações Produto da Ação

Cronograma
O cronograma é uma representação gráfica e detalhada do tempo investido em uma
determinada tarefa para alcançar o resultado do seu pacote de trabalho, segundo as tarefas que devem
ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o
progresso do trabalho.
EAP do Projeto
Definir
atividade
do Projeto
Sequenciar
as
atividades
Planejar
recursos das
atividades
Estimar
tempo das
atividades
Estimar
tempo das
atividades

Cronograma
Cronograma Analítico Cronograma de Marcos (Gerencial)

Planejamento integrado do Projeto
Escopo
Qualidade
T
empo
Custo
Equilíbrio
do Projeto

BIBLIOGRAFIA
CARVALHO, M., RABECHINI, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para
gerenciar projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
GERARDI, B. Gerenciamento de projetos sem crise: como evitar problemas previsíveis para o sucesso do
projeto. São Paulo: Novatec Editora, 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para Empreendedores: fundamentos da criação e
gestão de novos negócios. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2011. (livro eletrônico)
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson, 2012
PMI. Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos – Guia Pmbok® - 5 ed. Rio de Janeiro:
Saraiva, 2014.
STEINBEIS, Manual Metodológico de Gerenciamento de Projetos.
TRENTIM,M. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações CAPM e PMP
. São Paulo: Atlas, 2011.

Análise e Gestão de Projetos

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