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ANÁLISE E GESTÃO
DE PROJETOS
ESCOLA DE ENSINO TÉCNICO DO ESTADO DO PARÁ
Prof. Me. Andrei Oliveira
DISCIPLINA
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Projeto e Gestão:
1. Definição de Projeto
O que é projeto ?
Quais as fases do Projeto?
Ciclo de vida do Projeto
Processos envolvidos
2. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
1. Gestão da Integração e Escopo
2. Gestão de Prazos/Tempo
3. Gestão de Riscos
4. 2.4 Gestão do Custo e viabilidade financeira
5. Gestão da Qualidade
6. Gestão de Recursos Humanos
7. Gestão da Comunicação e Stakeholders
8. Gestão de Aquisições/Suprimentos
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Projeto e Gestão:
3. Ferramentas
1. TAP
Planejamento de Alto Nível
O que fazer ?
O que será entregue?
2. Estrutura do Projeto – EAP
Planejamento detalhado das Ações
O que fazer ?
O que será entregue?
3. Integração e Escopo
Planejamento Integrado do Projeto
O que fazer ?
O que será entregue?
4. Reunião de Gestão do Projeto
O que fazer ?
O que será entregue?
5. Avaliação do
Projeto O que
fazer ?
O que será entregue?
6. TEP
Encerramento do Projeto
O que fazer ?
O que será entregue?
4. Execução
1. SE Suíte
visão de contexto
O que será entregue?
O que fazer?
5. Monitoramento
visão de contexto
O que será entregue?
O que fazer?
Projeto e Gestão
Aula 1
• Definição de Projeto
O que é projeto ?
Para o PMI, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os
objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser
atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. O projeto tem uma “vida”
delimitada, começa e acaba. Não existe indefinidamente. Não se confunde com atividades de rotina.
Definição de Projetos
Quais as fases do Projeto?
Definição de Projetos
01
02
03
04
05
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e
Controle
Encerramento
Quais as fases do Projeto?
É a fase inicial de qualquer projeto. É nesse momento que o gestor deve analisar o projeto como
uma visão macro. Perceber quais são os objetivos que se quer alcançar, quais os problemas que se quer resolver,
identificar as necessidades e a viabilidade.
Nessa etapa é preciso ser mais minucioso e olhar para o micro. Aliás, essa é a fase mais
importante para a conclusão do projeto, o que inclui a definição do escopo, o cronograma, a definição e
sequência de atividades, a estimativa de custos, os riscos que podem ter, o orçamento disponível, entre outras.
É nessa fase do projeto que tudo o que foi planejado é colocado em prática. O gestor precisa
reunir a sua equipe e fazer o seu gerenciamento enquanto ela executa as tarefas. Aliado a isso, é necessário se
manter fiel ao planejamento.
Definição de Projetos
Iniciação
Planejamento
Execução
O monitoramento e o controle consiste em analisar o que está sendo produzido. Essa fase do
projeto é importante para que o gestor possa acompanhar o desenvolvimento do projeto e consiga identificar
qualquer situação que exija uma alteração de planos. Então, é necessário controlar tudo, desde os custos até o
cronograma. E não podemos esquecer de monitorar os riscos.
O encerramento é a última fase de um projeto. É nessa etapa em que ele é aceito e
encerrado. Sendo assim, é preciso que o cliente assine o termo de aceite do projeto, para formalizar o seu
encerramento. É importante que o gestor reúna sua equipe e as lideranças para apresentar o relatório final e as
informações gerais sobre o trabalho da equipe e do projeto em si.
Definição de Projetos
Quais as fases do Projeto?
Monitorament
o
e Controle
Encerramento
Definição de Projetos
Processos Envolvidos
Definição de Projetos
Processos Envolvidos
Ciclo Operacional: 1 mês - foco nos Projetos Estratégicos - Reunião de Gestão do Projeto (RGP);
Ciclo Estratégico Institucional: 2 meses - foco na Estratégia Institucional - Reunião de Avaliação da
Estratégia (RAE).
Ciclo Estratégico de Governo: 4 meses – foco integração das políticas de governo - Reunião
Estratégica de Governo (REG).
Ciclo Estratégico de Governo: 4 meses – foco integração das políticas de governo - Reunião Estratégica
de Governo (REG).
Definição de Projetos
Processos Envolvidos
Definição de Projetos
Aula 2
• 8 áreas de Conhecimentos de Gestão de
Projetos
1. Gestão e Integração do Escopo
Gestão da Integração e Escopo
No gerenciamento de projetos, escopo é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com os recursos e funções especificados”. Mas escopo, em gerenciamento de projetos, pode
também estar relacionado ao produto entregue. Assim, é preciso definir que o escopo de produto é composto
pelas características e funcionalidades do resultado final do projeto.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Justificativa
Efeitos do
projeto
Produto Final
Ações do
Projeto
Escopo
do
Projeto
Indicadores
e Metas
Gestão da Integração e Escopo
No gerenciamento de projetos, escopo é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com os recursos e funções especificados”. Mas escopo, em gerenciamento de projetos, pode
também estar relacionado ao produto entregue. Assim, é preciso definir que o escopo de produto é composto
pelas características e funcionalidades do resultado final do projeto.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Escopo do
Produto
Escopo do
Projeto
Escopo
Corresponde a todo trabalho que
deve ser executado para alcance dos
produtos com as características e
funções estabelecidas.
O que será entregue ?
Descreve as principais entregas, premissas e restrições do projeto, além de documentar o escopo do projeto e
do produto.
Termo de Abertura de Projeto – TAP
E como o nome já diz, é aquele documento que formaliza o inicio do projeto, que
formaliza a aprovação, ou seja, que abre o processo de desenvolvimento de um projeto que
surge a partir de alguma necessidade da empresa ou de uma oportunidade mercadológica,
para a criação de novos produtos ou serviços, de diversos setores.
Nele vão constar os objetivos e benefícios do projeto, estudos de viabilidade, as
restrições de prazo e orçamento, os entregáveis (entregas) em nível macro, eventuais
características dos produtos descritas pelo solicitante, o nome do gerente do projeto que
tocará a empreitada e uma assinatura de um Superior.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Diferença entre Declaração de Escopo e Termo de Abertura de projeto
TAP
Declaração de Escopo:
•Descrição do
Projeto: detalhamento
trabalho do projeto.
Escopo do
mais aprofundado do
• Entregas do Projeto: descrição minuciosa dos
produtos, capacidades e/ou resultados para
realizar um serviço único e verificável e, assim,
concluir um processo, uma fase ou um projeto.
• Critérios de Aceitação: maior especificação
dos parâmetros que serão levados em
consideração na hora de aceitar cada entrega.
• Exclusões do Projeto: revisão dos limites do
projeto.
•Justificativa do Projeto: conjunto de argumentos que comprovam a necessidade do projeto.
•Finalidade do Projeto: propósito(s) que se espera que o projeto atinja.
•Objetivo(s) do Projeto: metas claras e mensuráveis e critérios de sucesso relacionados ao
projeto.
•Descrição do Produto: elaboração progressiva das características do produto, serviço ou
resultado.
•Stakeholders do Projeto: lista das partes interessadas no projeto.
•Entregas do Projeto: conjunto dos produtos, capacidades e/ou resultados necessários para
realizar um serviço único e verificável e, assim, concluir um processo, uma fase ou um projeto.
•Estimativas de Tempo e Custo: indicação dos custos esperados com o projeto e o prazo
estimado para conclusão.
•Exclusões do Projeto: declaração explícita de tudo o que está fora do escopo do projeto.
•Critérios de Aceitação: conjunto de condições às quais as entregas do projeto precisam ser
submetidas para serem aceitas.
•Premissas: pressupostos a respeito do projeto. As estimativas do projeto só são válidas
enquanto as premissas se confirmarem verdadeiras.
•Restrições: fatores que limitam a execução do projeto como, por exemplo, limitações de
prazo e custo.
•Riscos: mapeamento de possíveis problemas que podem ser encontrados ao longo do
andamento do projeto.
O que fazer?
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Termo de
Abertura de
Projeto - TAP
2. Gestão de Prazo/Tempo
Gestão de Prazos/Tempo
Estrutura Analítica de Projeto- EAP
1. Identificar o principal produto do projeto – nos projetos de produtos é fácil o cumprimento desse
passo, entretanto nos projetos de desenvolvimento não existe um único produto principal, mas sim
vários;
2. As fases do projeto, resultados e seu gerenciamento devem ser colocados no segundo nível da EAP
– os produtos (ou sub-produtos) do projeto são listados no terceiro nível;
3. Analisar se o custo, a duração e responsabilidade podem ser atribuídos de forma apropriada no
nível de detalhamento obtido;
4. Os componentes dos produtos devem ser tangíveis e os resultados verificáveis para facilitar a
mensuração de desempenho – especificar o escopo do produto (parâmetros de qualidade);
5. Verificar a coerência da decomposição – os níveis inferiores são necessários e suficientes? Cada item
está claro? Para cada item é possível atribuir tempo de execução? Custo? Atribuído um responsável?
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejar o gerenciamento
de cronograma
Estabelece políticas, procedimentos p/ planejar,
desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma.
Definir as Atividades
Identificar as atividades específicas que devem ser
executadas para produzir as entregas do projeto.
Sequenciar as
Atividades
Identificar e documentar as relações de dependência entre as
atividades.
Estimar os recursos
das atividades
Estimar o tipo e quantidade dos recursos necessários para
executar cada atividade.
Estimar a duração das
atividades
Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão
necessários para completar cada atividade.
Desenvolver o
Cronograma
Gestão de Prazos/Tempo
O gerenciamento de tempo PMBOK® ocorre a partir de um conjunto de processos estruturados de
maneira que a equipe terá mais chances para se manter aderente aos prazos combinados pelo gestor. A seguir
vamos destacar cada etapa proposta por essa área de conhecimento:
Analisar a sequência das atividades, sua
duração, seus recursos e suas restrições
para criar o cronograma do projeto.
Controlar o
Cronograma
Controlar as mudanças no cronograma.
Gestão de Prazos/Tempo
Como Construir uma EAP:
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Produto 1
Produto 1.1
Produto 1.2
Produto 1.2.1
Produto 1.2.2
Produto
P
1
r.
o
2d
.2
u
.1
to
1.2.2.2
Pacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
Pacote de
Trabalho
O que define um pacote de trabalho?
Pacote de Trabalho
Custo
Escopo/Qualidade
T
empo
Responsável
O que será entregue ?
Estrutura Analítica de Projeto- EAP
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Produto
Final
Etapas
Ações
3. Gestão de Riscos
Plano de Risco do Projeto
Gerenciamento de riscos é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e
monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos
negativos e aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos.
Gerenciar riscos envolve um processo contínuo de preparação e respostas às ameaças ao projeto.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejar o
gerenciamento dos
riscos
Definir como conduzir as atividades de gerenciamento de
riscos para o projeto.
Identificar os riscos
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e
documentar suas características.
Realizar a análise
qualitativa dos riscos
Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão
objeto de análise ou ação adicional.
Realizar a análise
quantitativa dos
riscos
Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados
nos objetivos gerais do projeto.
Planejar as respostas
aos riscos
Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Implementar
respostas aos
riscos
Implementar as respostas
planejadas em Planejar as respostas
aos riscos.
Monitorar os
riscos
Monitorar e controlar os riscos
durante o ciclo de vida do projeto.
Plano de Risco do Projeto
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Plano de Risco do Projeto
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Resposta ao Risco Descrição
Risco
Baixo
Risco
Moderado
Risco Alto
Monitorar
Significa acompanhar se existem
variações na probabilidade
ou no impacto dos riscos
identificados ao longo do
projeto,alternando sua
classificação.
Resposta mais
indicada
-
Evitar
Envolve não se submeter a
situação de risco, ou seja, altera-
seo planejamento de forma a
evitar as chances de ocorrência.
- -
Mitigar
Trata-se de atuar
preventivamente, antes da
ocorrência do risco, buscando
reduzir sua probabilidade. Isso
significa ajustar o escopo do
projeto com novas ações,
podendo aumentar os
custos envolvidos no projeto.
-
Avaliar a relação
custo/benefício
das medidas de
mitigação
Contingenciar
São medidas para minimização
dos impactos dos riscos, após
sua ocorrência; é o “plano B” em
ação.
- -
Plano de Risco do Projeto
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Plano de Riscos do Projeto (PRP)
Risco identificado Classificação Tipo de resposta Ações de resposta Prazo Responsável
Desinteresse/resistência da comunidade local
ao projeto ALTO MITIGAR
Realizar pesquisa sobre interesse do
projeto na comunidade 30/mar Thaís Araújo
Realizar palestras informativas sobre o
projeto na comunidade 31/mai André Padilha
Formar um Comitê Consultivo com
lideranças da comunidade 30/abr João Carlos
Incapacidade técnica daempreiteira licitada
MODERADO CONTINGENCIAR
Acionamento emergencial da Agênciade
Obras do Governo para apoio
técnico - Pedro Souza
Prefeitura sem capacidade de contrapartida
financeira BAIXO MONITORAR
Acompanhar as tratativas com a
Prefeitura - Gerente
4. Gestão de Custos e Viabilidade
Financeira
Gestão do Custo e Viabilidade Financeira
Estimar os custos de cada ciclo de vida aprimora a tomada de decisões, reduzindo as despesas e o tempo de
execução e, consequentemente, aumentando a qualidade e o desempenho na entrega do projeto.
Todos os custos precisam ser calculados e aprovados durante a fase de planejamento, não permitindo que o
processo avance sem essa condição. Após o seu início, todas as despesas precisam ser documentadas e rastreadas,
garantindo que o orçamento inicial seja cumprido. Ao final, todos os valores do projeto são comparados com os gastos
reais, fornecendo referências para os futuros programas.
O guia de conhecimento PMBOK divide o gerenciamento de custos em 4 etapas significativas para assegurar
que o orçamento previsto seja o mais próximo possível do real.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejamento de
recursos
Estimativa de
custos
Orçamento dos
custos
Controle dos
custos
Revisões no
orçamento
Realizar revisões constantes previne que as estimativas fujam
descontroladamente da previsão inicial, pois é mais fácil
adequar um sobrecusto de 10% do que uma correção de 50%.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Gestão do Custo e Viabilidade Financeira
Custos
Corresponde a definição dos insumos e valoração dos custos financeiros e econômicos do
projeto.
ORÇAMENTO ANALÍTICO vs ORÇAMENTO POR ANALOGIA
Insumos
Ações
Produto
Pessoas, Matéria-prima
e Equipamentos.
/Unidade
Quantidade Necessária
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Gestão do Custo e Viabilidade Financeira
Custos
Valor do projeto:
x% econômico: não implica em desembolso de recursos financeiro empregados diretamente ao projeto
(ex. salas, pessoal da instituição, etc.)
y% financeiro: desembolso de recursos diretamente aplicados as ações do projeto (ex. compra de
equipamentos, contratação de pessoal, etc.)
Custo direto – recursos (financeiros ou econômicos) aplicados a atividade-fim que geram produtos para
o projeto.
Custo indireto - recursos (financeiros ou econômicos) aplicados a atividade-meio que dão suporte para a
construção, alcance dos produtos.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejamento Detalhado das Ações
Custos
Planejar recursos
das atividade
Estimar recursos
das atividades
Estimar custos
dos insumos
Elaborar o
cronograma
Compor o
orçamento
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Gestão do Custo e Viabilidade Financeira
Pacotes de trabalho e monitoramento
A decomposição segue a mesma lógica de elaboração da EAP
, com o objetivo de encontrar
pontos de controle da ação, aqui chamados de marcos críticos ou entregas.
5. Gestão da Qualidade
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Gestão de Qualidade
O que é ?
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da política de
qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de
qualidade do projeto e do produto para atender os objetivos das partes interessadas (PMI, 2017).
O Gerenciamento da qualidade tem como objetivo principal assegurar a qualidade das entregas
do projeto de modo a satisfazer as necessidades dos clientes, o que envolve todas atividades do projeto por
todo o seu ciclo de vida.
Grau em que o conjunto de
características inerentes atende aos
requisitos
Adequação ao uso
Conformidade aos
requisitos
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Gestão de Qualidade
Processos de Gerenciamento da Qualidade
Planejar o
gerenciamento da
qualidade
Identificar requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto e documentar como
projeto demostrará conformidade.
Gerenciar a
Qualidade
Executar o plano de gerenciamento de qualidade
Controlar a Qualidade
Monitorar e registrar os resultados da execução das atividade para avaliar a
performance e recomendar mudanças necessárias
As sete ferramentas da Qualidade
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Fluxogramas
O Fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo qualquer.
Permite uma excelente compreensão do processo e das relações existentes. É muito
útil na etapa de análise.
O Fluxograma serve para identificar o fluxo atual das atividades e para a
construção do fluxo ideal.
Existem vários tipos de Fluxogramas, utilizando uma grande variedade de símbolos.
ATIVIDADE
DECISÃO
INÍCIO
FIM
Etapa 1
- Comunicação das chefias envolvidas e funcionários sobre a realização do trabalho e seus objetivos.
Etapa 2
- Coleta de dados através dos executores do processo, pessoas com conhecimento sobre o processo e
observação direta.
Etapa 3
- Seleção do tipo de fluxograma e respectivos símbolos. Preparação ou utilização de um formulário padrão
e elaboração do rascunho. Examinar o fluxograma procurando eliminar as incoerências e completando os
passos faltantes. Confirmar a correção dos dados e coletar as informações adicionais necessárias.
Etapa 4
- Análise do fluxograma: questione as rotinas, a utilidade de cada etapa, o método, o treinamento, os
instrumentos, os formulários, etc. Desenhe o fluxograma do novo processo melhorado.
Etapa 5
- Documente o trabalho. Faça um relatório sobre as condições atuais, problemas e recomendações.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Fluxogramas
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Fluxogramas
Registrar
informações
paciente
Necessita
especialista?
Cliente chega
ao pronto
atendimento
Encaminhar o
paciente ao
clínico geral
Encaminhar o
paciente ao
especialista
Especialista
faz diagnóstico
e determina
tratamento
Clínico geral
faz diagnóstico
e determina
tratamento
NÃO SIM
Paciente retorna
à recepção e
encerra consulta
OPERAÇÃO - Transformação / Máquinas e Mão-de-Obra
Agregação de Valor.
TRANSPORTE - Deslocamento materiais.
INSPEÇÃO - Exame, medição, comparação padrões.
ESPERA - Aguardando próxima atividade.
ARMAZENAMENTO - armazenagem/estoque controlado.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Fluxograma
Simbologia Universal de Processos Produtivos (Gilbreith’s-1921)
OPERAÇÃO
TRANSPORTE
INSPEÇÃO
ESTOQUE MP’S
ARMAZENAMENTO
ESPERA PARA FORMAÇÃO DOS LOTES
LOTES ESPERANDO PELO PROCESSO
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Fluxograma
Simbologia Universal de Processos Produtivos (Shingo-1981)
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Fluxograma
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
FACE
Fluxograma de Processo Administrativo
Título:
Fluxograma no.:
Atual
Proposto
Folha : ___ /___
Data: ___ / ___ /___
Elaborado por:
Observações:
Representação Descrição
Setor /
Responsável Perda(s)
Item Recurso(s) Tempo /
Distância
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO
ESPERA
ARQUIVO
DECISÃO
INSPEÇÃO
S N
Processa o relatório
Transporta até o supervisor
O supervisor procede a conferência
O relatório está correto ?
Arquiva o relatório
Aguarda para ser revisado
Retorna ao setor de origem
Revisão do Relatório
Arquivo
Administrativo
Auxiliar
Supervisor
Auxiliar
Administrativo
Auxiliar
Auxiliar
Micro
Calculadora
Micro
5 min - 40 m
2 horas
15 min
5 min
8 horas
5 min - 40 m
2 horas
5 min
Perda por Transporte
É possível eliminar?
Análise layout
Perda no Processamento
É realmente necessária
Como pode ser eliminada?
Perda no Processamento
O relatório precisa ser
impresso?
Arquivo eletrônico?
PERDAS E
POSSÍVEIS PERDAS
EM ANÁLISE
Perda por Produtos
defeituosos. Como os erros
podem ser bloqueados?
Perda por Transportes
desnecessários. Eliminar
as incorreções e o retorno
do relatório.
Perda no Processamento
Garantir a correção do
relatório, eliminando-a
Iniciar o processo questionando o próprio relatório: primeiramente
a necessidade do próprio relatório e depois o seu conteúdo . É
possível simplificá-lo reduzindo o tempo de processamento?
01
03
02
08
05
04
07
06
09
Relatório de Produção
X
01 01
28 03 02
Vicente
Fluxograma de Processo
Conjunto/Peça:
Código:
Fluxograma n.:
Próx. Fluxograma n.:
Área/Setor:
Responsável:
Data: ___ /___ /___
Fls.: ___ / ___
Revisão:
Item Representação Descrição
Tempo/Distância
e Setup
Equipamento
Ferramentas
Perda(s)
Lotes Prod.
Transf.
Legenda
TRANSPORTE
PROCESSAMENTO
ESPERA
ESTOCAGEM
INSPEÇÃO
Observações
Suspensão LD
SD002345
0250
0251
Montagem
Vicente
28 03 02
01 01
R2
01
03
02
10
09
08
05
04
07
06
Retirada de peças no almoxarifado
Transporte até a montagem
Lote aguardando para entrar em
processo (na fila do recurso)
Operação de montagem inicial
da suspensão lateral direita
Peças aguardando a conclusão de
todo o lote
Transporte até a montagem final
Operação de montagem final
da suspensão lateral direita
Peças aguardando a conclusão de
todo o lote
Inspeção do lote 100 %
Estoque do conjunto (Prod. em Processo)
40 peças
Empilhadeira
Bancada e Supor-
te de Montagem
Empilhadeira
Prensa 12 t
Gabarito GM33
20 m -6 min/lote
15 min / lote
3 min / pç
12 min - Setup
8m - 4 min / lote
2,5 min / pç
20 min - Setup
10 min / lote
5 min / lote
PERDAS E
POSSÍVEIS PERDAS
EM ANÁLISE
Perda por Transporte
É possível estocar o mate-
rial junto da linha
reduzindo o trasporte?
Perda por Superprodução
antecipada (sincronizar)
Perda no Movimento
O operador executa movi-
mentos desnecessários.
Organizar posto trabalho
Perda por Transporte
É possível rever o layout e
eliminareste transporte?
Perdas por estoques
Lotes transf. menores
Perda no Processamento
Dispositivo inadequado
aumentando o tempo de
ciclo.
Perdas por estoques
Lotes transf. menores
Perdas por Fabricação de
Produtos Defeituosos. 1 %
ds peças com problemas
A produção ocorre em lotes de 40 peças (lote de produção). Este lote pode ser fracionado
seguindo o processo em quantidades menores. P. ex. Produz 10 peças e transfere para a
etapa seguinte; produz mais 10 peças e transfere e, assim por diante, até a conclusão do lote
de 40 peças,.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais, traçadas em ordem
decrescente, acompanhado de uma curva acumulada absoluta ou percentual.
O Diagrama de Pareto permite determinar a prioridade dos problemas ou as
causas mais importantes onde devemos atuar.
Em 1897, o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula mostrando a
desigualdade da distribuição de renda. Uma teoria semelhante foi apresentada
graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Mais tarde, o Dr. J.
M. Juran aplicou o mesmo método gráfico para classificar problemas de qualidade, e
denominou este método de Análise de Pareto.
34
%
25
%
19
%
9
%
6
%
5
%
2
%
59,0
%
78
%
87
%
93
%
98
%
100
%
Etapa 1
- Determine quais problemas devem ser investigados. P.ex.: defeituosos, acidentes, perdas de clientes,
quebras de máquina etc. Decida quais dados serão necessários e como classificá-los. p.ex.: por tipo de
defeito, por máquina, por operador, etc.
Etapa 2
- Determine o período e o método de coleta de dados.Crie uma folha para coletar os dados necessários
(slide 10). Proceda a coleta conforme o planejamento.
Etapa 3
- Prepare uma planilha de dados para o diagrama de Pareto, listando os dados coletados em ordem
decrescente, percentagem por item, acumulado e percentagem acumulada. (slide 11).
Etapa 4
- Construa o gráfico de barras e desenhe a curva acumulada. Não esqueça de colocar o título, as legendas,
os valores, etc. (slide 12).
Etapa 5
- Documente o trabalho e registre as informações importantes.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Diagrama de Pareto
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Diagrama de Pareto
PUCRS/FACE Data : 10/08/04
Folha de Coleta de Dados Analista: Vicente
Tipo de Defeito Totais
Trinca IIIII IIIII 10
Risco IIIII IIIII IIIII IIIII……..IIIII II 42
Mancha IIIII I 06
Deformação IIIII IIIII IIIII IIIII………………..IIIII IIII 104
Fenda IIII 04
Porosidade IIIII IIIII IIIII IIIII 20
Outros IIIII IIIII IIII 14
Total 200
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Diagrama de Pareto
PUCRS/FACE Data : 10/08/04
Planilha de Dados Analista: Vicente
Tipo de DeFeito Totais Acumulado % Item %Acumulado
Deformação 104 104 52 52
Risco 42 146 21 73
Porosidade 20 166 10 83
Trinca 10 176 5 88
Mancha 06 182 3 91
Fenda 04 186 2 93
Outros 14 200 7 100
Totais 200 - 100 -
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Diagrama de Pareto
176
182
186
146
200
166
104
42
20
10
6
4
20
60
40
80
100
120
140
160
180
200
14
Deformação
Risco
Porosidade
Trinca
Mancha
Fenda
Outros
Tipos
Defeitos
Ocorrências
(Quantidade)
Período
01/03/2004 até 30/05/2004
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
É difícil resolver problemas sem considerar as múltiplas de relações do
tipo causa e efeito que constituem um processo.
O Diagrama de Causa e Efeito e um método simples de
representar esta cadeia de causas e efeitos.
Em 1953, o professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa,
sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um
diagrama de Causa e Efeito, enquanto eles discutiam um problema de
qualidade. Considera-se esta a primeira vez que esta abordagem foi
utilizada.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito
Característica
da Qualidade
Efeitos
Fatores ou Causas
Espinha
Dorsal
Espinha
Grande
Espinha
Média
Espinha
Pequena
As relações de causa e efeito na estrutura do Diagrama de Ishikawa.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Construção do Diagrama de Causa e Efeito
Etapa 1
- Determine a característica da qualidade a ser analisada.
(Elabore tantos diagramas quantas forem as características a serem analisadas).
Etapa 2
- Escreva a característica da qualidade do lado direito da folha, enquadrada num retângulo, e desenhe a
espinha dorsal. Faça um brainstorm para determinar as causas primárias que afetam a característica da
qualidade, associando-as às espinhas grandes.
Etapa 3
- Escreva as causas secundárias (espinhas médias) que afetam as causas primárias associando-as às
espinhas grandes. Escreva as causas terciárias (espinhas pequenas) que associando-as as causas
secundárias.
PERGUNTE SISTEMATICAMENTE POR QUE?
Etapa 4
- Avalie a importância de cada fator e destaque os fatores que afetam fortemente a característica da
qualidade. Aplique os CINCO porquês nestes fatores importantes.
Etapa 5
- Documente o processo e registre as informações importantes.
** A CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE E AS CAUSAS DEVEM SER MENSURÁVEIS.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
EFEITOS
MEDIDA
MÁQUINA
M P’s
Instrumento
Condições
Inspeção
Desgaste
Manutenção
Fornecedores
Transportador
MEIO AMBIENTE M O MÉTODO
Informação
Instrução
Procedimento
Físicos
Mentais
Treinamento
Clima
Limpeza
Características
da Qualidade
Itens de Controle
CAUSAS
Fonte : Vicente Falconi
O Diagrama de Ishikawa também é chamado de 6 M.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Cinco Porquês
PUCRS - FACE
ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS
CAUSAS
APURADAS
1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Histograma
É inevitável que os valores de um conjunto de dados sofram variações. Embora os
valores estejam sempre mudando, eles obedecem a um certo padrão, ou seja,
seguem uma distribuição.
O Histograma é um método simples que nos permite organizar os dados para
entendermos melhor determinada característica de uma população.
104
42
20
10
6
20
60
40
80
100
120
14
4
Um ou mais itens retirados de uma população, com a intenção de estimar
informações sobre ela, são chamados de amostra.
Quanto maior for o conjunto de dados (amostra), mais precisa é a inferência sobre a
população.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Histograma
HISTOGRAMA
TABELA DE DADOS Processo: Usinagem Eixo Valor Valor
Máximo Mínimo
1 -10 2.510 2.517 2.522 2.522 2.510 2.511 2.519 2.532 2.543 2.525 2.543 2.510
11 -20 2.527 2.536 2.506 2.541 2.512 2.515 2.521 2.536 2.529 2.524 2.541 2.506
21 -30 2.529 2.523 2.523 2.523 2.519 2.528 2.543 2.538 2.518 2.534 2.543 2.518
31 -40 2.520 2.514 2.512 2.534 2.526 2.530 2.532 2.526 2.523 2.520 2.534 2.512
41 -50 2.535 2.523 2.526 2.525 2.532 2.522 2.502 2.530 2.522 2.514 2.535 2.502
51 -60 2.533 2.510 2.542 2.524 2.530 2.521 2.522 2.535 2.540 2.528 2.542 2.510
61 - 70 2.525 2.515 2.520 2.519 2.526 2.527 2.522 2.542 2.540 2.528 2.542 2.515
71 -80 2.531 2.545 2.524 2.522 2.520 2.519 2.519 2.529 2.522 2.513 2.545 2.513
81 -90 2.518 2.527 2.511 2.519 2.531 2.527 2.529 2.528 2.519 2.521 2.531 2.511
Vamos investigar a distribuição de freqüencias dos diâmetro
de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem.
Tabela 01
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Histograma
Etapa 1
- Proceder a coleta de dados e calcular a amplitude (R) da amostra.
R = (maior valor observado-menor valor observado) (Tabela 01 - Slide 19).
R = ( 2,545 - 2,502 ) = 0,043
Etapa 2
- Determinar o intervalo de classe, subdividindo a amplitude em intervalos de mesmo tamanho. Divida R
por (0,01; 0,02; 0,05 ou 0,1; 0,2; 0,5 ou 1;2;5 ou 10; 20; 50…etc) de forma a obter de 5 a 20 intervalos.
Quando houver duas possibilidades, use o tamanho de intervalo menor se a amostra >= 100 valores, e o
tamanho de intervalo maior se amostra <= 99 valores.
0,043 / 0.002 = 21,5  22
0,043 / 0.005 = 8,6  9 (adotamos 9 pois a amostra <= 99)
0,043 / 0,001 = 4,3  5
Tamanho do intervalo = ( 0,043 / 9 ) = 0,0048  0,005
Etapa 3
- Estabelecer os limites das classes, de modo que o intervalo inferior contenha o menor valor observado
(2,502) e o intervalo superior inclua o maior valor observado (2,545). Os limites devem conter uma casa
decimal a mais do que os valores medidos.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Histograma
Etapa 3 (continuação)
- Cálculo dos intervalos Ponto Médio Freqüências Freqüências
1 - 2,5005 + 0,005 = 2,5055 2,503 / 1
2 - 2,5055 + 0,005 = 2,5105 2,508 //// 4
3 - 2,5105 + 0,005 = 2,5155 2,513 ///// //// 9
4 - 2,5155 + 0,005 = 2,5205 2,518 ///// ///// //// 14
5 - 2,5205 + 0,005 = 2,5255 2,523 ///// ///// ///// ///// // 22
6 - 2,5255 + 0,005 = 2,5305 2,528 ///// ///// ///// //// 19
7 - 2,5305 + 0,005 = 2,5355 2,533 ///// ///// 10
8 - 2,5355 + 0,005 = 2,5405 2,538 ///// 5
9 - 2,5405 + 0,005 = 2,5455 2,543 ///// / 6
Menor Valor Observado = 2,502 / Maior Valor Observado = 2,545
O ponto médio da classe é calculado através da fórmula: ( Lim. Sup. - Lim. Inf.)/2
As freqüências representam a quantidade de dados dentro de cada intervalo.
Etapa 4
- Traçar o histograma com barras verticais, indicando os limites dos intervalos, a média e as freqüências
observadas.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Histograma
Diâmetro Eixo Principal
1
4
9
14
22
19
10
5
6
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Intervalos
Freqüências
2,51 2,52 2,53 2,54
N = 90
X = 2,5247
S = 0,00906
2,50
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Carta de Controle
Um gráfico de controle permite visualizar facilmente o comportamento de uma
variável do processo. Se todos os valores marcados estão dentro dos limites do
gráfico, o processo é considerado sob controle.
Um gráfico de controle consiste em uma linha central, que representa a
média esperada de uma variável, mais duas linhas: uma acima
representando o limite superior de controle e outra abaixo representando o
limite inferior de controle.
O gráfico de controle foi originalmente proposto por W. A. Shewart em 1924. Sua
intenção era analisar variações anormais num processo causadas por causas
assinaláveis ou por causas aleatórias.
LSC
LSI
X
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Carta de Controle
Informações Gerais:
- Causas Aleatórias: ocorrem num processo mesmo quando a operação é executada através de matérias-
primas, métodos, etc, rigorosamente padronizados. Vamos considerar, no momento, não interessante
trabalhar sobre essas causas.
- Causas Assinaláveis: significa que existem fatores relevantes do processo a serem investigados, e que
estes podem e devem ser controlados.
- Quando os pontos incidem fora dos limites de controle, ou mostram um tendência particular, dizemos
que o processo está fora de controle. Existem causas assinaláveis a serem eliminadas.
- Existem duas tipos básicos de gráficos de controle: para valores contínuos e para valores discretos.
Existem vários modelos de gráficos disponíveis em cada uma dessas duas classificações, de acordo com a
aplicação desejada.
- Vamos conhecer o Gráfico X-R, um gráfico usado para controlar valores contínuos da qualidade de um
produto, como por ex.: comprimento, peso, etc. X representa o valor médio e R a amplitude de um
subgrupo.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Carta de Controle
Etapa 1
- Proceder a coleta de aproximadamente 100 dados, divididos em 20 a 25 subgrupos, com 4 a 5 dados em
cada um. (Tabela 02 - slide 26). Calculara média (X) de cada subgrupo e a amplitude (R). Calcular a média
das médias (X) e a média das amplitudes (R) de cada subgrupo.
Etapa 2
- Calcular os limites de controle do Gráfico X.
LC = X = 29,86
LSC = X + A2.R = 29,86 + 0,577 X 27,44 = 45,69
LIC = X - A2.R = 29,86 - 0,577 X 27,44 = 14,03
Etapa 3
- Calcular os limites de controle do Gráfico R.
LC = R = 27,44
LSC = R.D4 = 27,44 . 2,115 = 58,04
LIC = R.D3 = NÃO CONSIDERADO ( / )
O limite Inferior de Controle não é considerado quando n é menor que 6.
** A2, D3 e D4 são coeficientes extraídos da tabela 03 - slide 27.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Carta de Controle
FOLHA DE DADOS PARA GRÁFICO X - R
Subgrupo x1 x2 x3 x4 x5 Somat. X X R
1 47 32 44 35 20 178 35.6 27.0
2 19 37 31 25 34 146 29.2 18.0
3 19 11 16 11 44 101 20.2 33.0
4 29 29 42 59 38 197 39.4 30.0
5 28 12 45 36 25 146 29.2 33.0
6 40 35 11 38 33 157 31.4 29.0
7 15 30 12 33 26 116 23.2 21.0
8 35 44 32 11 38 160 32.0 33.0
9 27 37 26 20 35 145 29.0 17.0
10 23 45 26 37 32 163 32.6 22.0
11 28 44 40 31 18 161 32.2 26.0
12 31 25 24 32 22 134 26.8 10.0
13 22 37 19 47 14 139 27.8 33.0
37 37 32 12 38 30 149 29.8 26.0
15 25 40 24 50 19 158 31.6 31.0
16 7 31 23 18 32 111 22.2 25.0
17 38 0 41 40 37 156 31.2 41.0
18 35 12 29 48 20 144 28.8 36.0
19 31 20 35 24 47 157 31.4 27.0
20 12 27 38 40 31 148 29.6 28.0
21 52 42 52 24 25 195 39.0 28.0
22 20 31 15 3 28 97 19.4 28.0
23 29 47 41 32 22 171 34.2 25.0
24 28 27 22 32 54 163 32.6 32.0
25 42 34 15 29 21 141 28.2 27.0
Total 746,6 686
X = 29,86
R = 27,44
Tabela 02
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Carta de Controle
COEFICIENTES PARA O GRÁFICO X - R
Tamanho X R
Amostra A2 D3 D4
2 1.880 / 3.267
3 1.023 / 2.575
4 0.729 / 2.282
5 0.577 / 2.115
6 0.483 / 2.004
7 0.419 0.076 1.924
8 0.373 0.136 1.864
9 0.337 0.184 1.816
10 0.308 0.223 1.777
Tabela 03
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Carta de Controle
Etapa 4
- Prepare uma folha de papel milimetrado e marque o eixo vertical do lado esquerdo,
com os valores de X e R e, no eixo horizontal o número dos subgrupos. Utilize linhas cheias para os valores
centrais de X e R e linhas pontilhadas para os limites de controle. Marque os valores centrais de X e R,
mais os respectivos limites de controle à direita destas linhas.
Etapa 5
- Marque os valores de X e R de cada subgrupo, conforme a ordem do número de cada subgrupo (dados
da tabela 2). Utilize pontos ( ) na marcação dos valores de X e cruzinhas ( x ) para os valores de R.
Etapa 6
- Registre o valor de “n” (tamanho do subgrupo) no gráfico de X. Anote outros dados relevantes como
processo, produto, turno de trabalho, etc
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Carta de Controle
LC = 27,44
LC = 29,86
20
40
60
20
30
40
50 LSC = 49,69
LIC = 14,03
LSC = 58,04
X
R
5 10 15 20 25
Gráfico X - R
x
x
x x x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
n = 5
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Brainstorming
As técnicas anteriores focalizam a atenção do analista em alguns aspectos específicos
do problema. Entretanto, é importante exercitar o raciocínio e a criatividade para
avaliar todos os aspectos possíveis do problema.
O Brainstorm é utilizado para auxiliar um grupo de pessoas a gerar o
máximo possível de idéias num curto espaço de tempo.
O Brainstorm pode ser utilizado de duas formas: estruturado e o não estruturado.
1.Estruturado
- Todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue a sua
próxima vez. Acaba obrigando a participação dos mais tímidos, mas cria certa pressão sobre as
pessoas
1.Não Estruturado
- Nesta modalidade, os membros do grupo simplesmente lançam as idéias que surgem em suas
mentes. Cria uma atmosfera mais relaxada, mas há risco de dominação pelos participantes mais
extrovertidos.
Regras Gerais:
- NUNCA CRITICAR AS IDÉIAS;
- Duração em torno de 15 minutos;
- Escrever as idéias num quadro, o que estimula a formação de novas idéias;
- Escrever as palavras do participante (não interpretar);
- Fazer uma separação das idéias com maior potencial e trabalhar a partir delas. Estas idéias são
identificadas através de uma seleção qualitativa do próprio grupo.
Ferramentas para a Melhoria da Qualidade
Brainstorming
Metodo de Análise e Solução de Problemas
“QC STORY”
Fonte: Vicente Falconi Campos
PDCA
FLUXO-
GRAMA
FASES OBJETIVO
1
2
3
4
5
6
7
8
?
P
D
C
A
Identificação do Problema
Observação
Análise
Plano de Ação
Ação
Verificação
O bloqueio foi efetivo?
Padronização
Conclusão
Definir claramente o problema e
reconhecer a sua importância
Investigar as características do problema com
uma visão ampla e sob vários pontos de vista
Descobrir as causas fundamentais
Preparar um plano para bloquear as causas
fundamentais
Bloquear as causas fundamentais
Verificar se o bloqueio foi efetivo
Prevenir contra o reaparecimento do
problema
Documentar todo o processo de solução do
problema para trabalhos futuros
6. Gestão de Recursos Humanos
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Gestão de recursos humanos
O que é ?
Lidar com pessoas é diferente de trabalhar com números: enquanto eles são objetivos, o indivíduo
tem bagagem pessoal e história de vida que moldaram seu perfil profissional, conhecimento técnico,
formação, competências e aptidões em níveis e áreas diversas, gostos e temperamentos distintos, sem falar
do grau de afinidade com os colegas.
Para auxiliar o guia dispõe de 4 processos:
Planejar o Gerenciamento de
Recursos Humanos
Mobilizar a equipe do projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
Gestão de recursos humanos
Matriz RACI
A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida
como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e
responsabilidades dentro de um processo ou projeto.
Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela,
cada letra está ligada a uma atribuição diferente:
R: responsável por realizar a tarefa (entregável);
A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de
autoridade;
C: pessoa que é consultada sobre o processo;
I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
6. Gestão da Comunicação e Stakeholders
Gestão de comunicação e Stakeholders
A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida
como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e
responsabilidades dentro de um processo ou projeto.
Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela,
cada letra está ligada a uma atribuição diferente:
R: responsável por realizar a tarefa (entregável);
A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de
autoridade;
C: pessoa que é consultada sobre o processo;
I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejamento Detalhado das Ações
Cronograma
Corresponde a definição dos prazos de entrega e datas para realização das ações/atividades
para completar o projeto.
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Atividade
Período da Ação
T0 Data de Inicio Data de Fim TF
Período da Atividade VS Duração da Atividade
Planejamento Detalhado das Ações
Estrutura da Ação
As ações formam uma instância
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
gerencial na qual devem ser atribuídos responsável
(coordenador da ação), requisitos de qualidade da ação, como será desenvolvido, custos e tempo.
Insumos
Ações Produto da Ação
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejamento Detalhado das Ações
Cronograma
O cronograma é uma representação gráfica e detalhada do tempo investido em uma
determinada tarefa para alcançar o resultado do seu pacote de trabalho, segundo as tarefas que devem
ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o
progresso do trabalho.
EAP do Projeto
Definir
atividade
do Projeto
Sequenciar
as
atividades
Planejar
recursos das
atividades
Estimar
tempo das
atividades
Estimar
tempo das
atividades
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejamento Detalhado das Ações
Cronograma
Cronograma Analítico Cronograma de Marcos (Gerencial)
Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
Planejamento integrado do Projeto
Escopo
Qualidade
T
empo
Custo
Equilíbrio
do Projeto
BIBLIOGRAFIA
CARVALHO, M., RABECHINI, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para
gerenciar projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
GERARDI, B. Gerenciamento de projetos sem crise: como evitar problemas previsíveis para o sucesso do
projeto. São Paulo: Novatec Editora, 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para Empreendedores: fundamentos da criação e
gestão de novos negócios. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2011. (livro eletrônico)
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson, 2012
PMI. Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos – Guia Pmbok® - 5 ed. Rio de Janeiro:
Saraiva, 2014.
STEINBEIS, Manual Metodológico de Gerenciamento de Projetos.
TRENTIM,M. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações CAPM e PMP
. São Paulo: Atlas, 2011.

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  • 1. ANÁLISE E GESTÃO DE PROJETOS ESCOLA DE ENSINO TÉCNICO DO ESTADO DO PARÁ Prof. Me. Andrei Oliveira DISCIPLINA
  • 2. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Projeto e Gestão: 1. Definição de Projeto O que é projeto ? Quais as fases do Projeto? Ciclo de vida do Projeto Processos envolvidos 2. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: 1. Gestão da Integração e Escopo 2. Gestão de Prazos/Tempo 3. Gestão de Riscos 4. 2.4 Gestão do Custo e viabilidade financeira 5. Gestão da Qualidade 6. Gestão de Recursos Humanos 7. Gestão da Comunicação e Stakeholders 8. Gestão de Aquisições/Suprimentos
  • 3. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Projeto e Gestão: 3. Ferramentas 1. TAP Planejamento de Alto Nível O que fazer ? O que será entregue? 2. Estrutura do Projeto – EAP Planejamento detalhado das Ações O que fazer ? O que será entregue? 3. Integração e Escopo Planejamento Integrado do Projeto O que fazer ? O que será entregue? 4. Reunião de Gestão do Projeto O que fazer ? O que será entregue? 5. Avaliação do Projeto O que fazer ? O que será entregue? 6. TEP Encerramento do Projeto O que fazer ? O que será entregue? 4. Execução 1. SE Suíte visão de contexto O que será entregue? O que fazer? 5. Monitoramento visão de contexto O que será entregue? O que fazer?
  • 6. O que é projeto ? Para o PMI, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. O projeto tem uma “vida” delimitada, começa e acaba. Não existe indefinidamente. Não se confunde com atividades de rotina. Definição de Projetos
  • 7. Quais as fases do Projeto? Definição de Projetos 01 02 03 04 05 Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento
  • 8. Quais as fases do Projeto? É a fase inicial de qualquer projeto. É nesse momento que o gestor deve analisar o projeto como uma visão macro. Perceber quais são os objetivos que se quer alcançar, quais os problemas que se quer resolver, identificar as necessidades e a viabilidade. Nessa etapa é preciso ser mais minucioso e olhar para o micro. Aliás, essa é a fase mais importante para a conclusão do projeto, o que inclui a definição do escopo, o cronograma, a definição e sequência de atividades, a estimativa de custos, os riscos que podem ter, o orçamento disponível, entre outras. É nessa fase do projeto que tudo o que foi planejado é colocado em prática. O gestor precisa reunir a sua equipe e fazer o seu gerenciamento enquanto ela executa as tarefas. Aliado a isso, é necessário se manter fiel ao planejamento. Definição de Projetos Iniciação Planejamento Execução
  • 9. O monitoramento e o controle consiste em analisar o que está sendo produzido. Essa fase do projeto é importante para que o gestor possa acompanhar o desenvolvimento do projeto e consiga identificar qualquer situação que exija uma alteração de planos. Então, é necessário controlar tudo, desde os custos até o cronograma. E não podemos esquecer de monitorar os riscos. O encerramento é a última fase de um projeto. É nessa etapa em que ele é aceito e encerrado. Sendo assim, é preciso que o cliente assine o termo de aceite do projeto, para formalizar o seu encerramento. É importante que o gestor reúna sua equipe e as lideranças para apresentar o relatório final e as informações gerais sobre o trabalho da equipe e do projeto em si. Definição de Projetos Quais as fases do Projeto? Monitorament o e Controle Encerramento
  • 12. Processos Envolvidos Ciclo Operacional: 1 mês - foco nos Projetos Estratégicos - Reunião de Gestão do Projeto (RGP); Ciclo Estratégico Institucional: 2 meses - foco na Estratégia Institucional - Reunião de Avaliação da Estratégia (RAE). Ciclo Estratégico de Governo: 4 meses – foco integração das políticas de governo - Reunião Estratégica de Governo (REG). Ciclo Estratégico de Governo: 4 meses – foco integração das políticas de governo - Reunião Estratégica de Governo (REG). Definição de Projetos
  • 14. Aula 2 • 8 áreas de Conhecimentos de Gestão de Projetos
  • 15. 1. Gestão e Integração do Escopo
  • 16. Gestão da Integração e Escopo No gerenciamento de projetos, escopo é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especificados”. Mas escopo, em gerenciamento de projetos, pode também estar relacionado ao produto entregue. Assim, é preciso definir que o escopo de produto é composto pelas características e funcionalidades do resultado final do projeto. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Justificativa Efeitos do projeto Produto Final Ações do Projeto Escopo do Projeto Indicadores e Metas
  • 17. Gestão da Integração e Escopo No gerenciamento de projetos, escopo é “o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com os recursos e funções especificados”. Mas escopo, em gerenciamento de projetos, pode também estar relacionado ao produto entregue. Assim, é preciso definir que o escopo de produto é composto pelas características e funcionalidades do resultado final do projeto. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Escopo do Produto Escopo do Projeto Escopo Corresponde a todo trabalho que deve ser executado para alcance dos produtos com as características e funções estabelecidas.
  • 18. O que será entregue ? Descreve as principais entregas, premissas e restrições do projeto, além de documentar o escopo do projeto e do produto. Termo de Abertura de Projeto – TAP E como o nome já diz, é aquele documento que formaliza o inicio do projeto, que formaliza a aprovação, ou seja, que abre o processo de desenvolvimento de um projeto que surge a partir de alguma necessidade da empresa ou de uma oportunidade mercadológica, para a criação de novos produtos ou serviços, de diversos setores. Nele vão constar os objetivos e benefícios do projeto, estudos de viabilidade, as restrições de prazo e orçamento, os entregáveis (entregas) em nível macro, eventuais características dos produtos descritas pelo solicitante, o nome do gerente do projeto que tocará a empreitada e uma assinatura de um Superior. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
  • 19. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Diferença entre Declaração de Escopo e Termo de Abertura de projeto TAP Declaração de Escopo: •Descrição do Projeto: detalhamento trabalho do projeto. Escopo do mais aprofundado do • Entregas do Projeto: descrição minuciosa dos produtos, capacidades e/ou resultados para realizar um serviço único e verificável e, assim, concluir um processo, uma fase ou um projeto. • Critérios de Aceitação: maior especificação dos parâmetros que serão levados em consideração na hora de aceitar cada entrega. • Exclusões do Projeto: revisão dos limites do projeto. •Justificativa do Projeto: conjunto de argumentos que comprovam a necessidade do projeto. •Finalidade do Projeto: propósito(s) que se espera que o projeto atinja. •Objetivo(s) do Projeto: metas claras e mensuráveis e critérios de sucesso relacionados ao projeto. •Descrição do Produto: elaboração progressiva das características do produto, serviço ou resultado. •Stakeholders do Projeto: lista das partes interessadas no projeto. •Entregas do Projeto: conjunto dos produtos, capacidades e/ou resultados necessários para realizar um serviço único e verificável e, assim, concluir um processo, uma fase ou um projeto. •Estimativas de Tempo e Custo: indicação dos custos esperados com o projeto e o prazo estimado para conclusão. •Exclusões do Projeto: declaração explícita de tudo o que está fora do escopo do projeto. •Critérios de Aceitação: conjunto de condições às quais as entregas do projeto precisam ser submetidas para serem aceitas. •Premissas: pressupostos a respeito do projeto. As estimativas do projeto só são válidas enquanto as premissas se confirmarem verdadeiras. •Restrições: fatores que limitam a execução do projeto como, por exemplo, limitações de prazo e custo. •Riscos: mapeamento de possíveis problemas que podem ser encontrados ao longo do andamento do projeto.
  • 20. O que fazer? Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Termo de Abertura de Projeto - TAP
  • 21. 2. Gestão de Prazo/Tempo
  • 22. Gestão de Prazos/Tempo Estrutura Analítica de Projeto- EAP 1. Identificar o principal produto do projeto – nos projetos de produtos é fácil o cumprimento desse passo, entretanto nos projetos de desenvolvimento não existe um único produto principal, mas sim vários; 2. As fases do projeto, resultados e seu gerenciamento devem ser colocados no segundo nível da EAP – os produtos (ou sub-produtos) do projeto são listados no terceiro nível; 3. Analisar se o custo, a duração e responsabilidade podem ser atribuídos de forma apropriada no nível de detalhamento obtido; 4. Os componentes dos produtos devem ser tangíveis e os resultados verificáveis para facilitar a mensuração de desempenho – especificar o escopo do produto (parâmetros de qualidade); 5. Verificar a coerência da decomposição – os níveis inferiores são necessários e suficientes? Cada item está claro? Para cada item é possível atribuir tempo de execução? Custo? Atribuído um responsável? Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
  • 23. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Planejar o gerenciamento de cronograma Estabelece políticas, procedimentos p/ planejar, desenvolver, gerenciar e controlar o cronograma. Definir as Atividades Identificar as atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas do projeto. Sequenciar as Atividades Identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades. Estimar os recursos das atividades Estimar o tipo e quantidade dos recursos necessários para executar cada atividade. Estimar a duração das atividades Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para completar cada atividade. Desenvolver o Cronograma Gestão de Prazos/Tempo O gerenciamento de tempo PMBOK® ocorre a partir de um conjunto de processos estruturados de maneira que a equipe terá mais chances para se manter aderente aos prazos combinados pelo gestor. A seguir vamos destacar cada etapa proposta por essa área de conhecimento: Analisar a sequência das atividades, sua duração, seus recursos e suas restrições para criar o cronograma do projeto. Controlar o Cronograma Controlar as mudanças no cronograma.
  • 24. Gestão de Prazos/Tempo Como Construir uma EAP: Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Produto 1 Produto 1.1 Produto 1.2 Produto 1.2.1 Produto 1.2.2 Produto P 1 r. o 2d .2 u .1 to 1.2.2.2 Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho O que define um pacote de trabalho? Pacote de Trabalho Custo Escopo/Qualidade T empo Responsável
  • 25. O que será entregue ? Estrutura Analítica de Projeto- EAP Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Produto Final Etapas Ações
  • 26. 3. Gestão de Riscos
  • 27. Plano de Risco do Projeto Gerenciamento de riscos é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos. Gerenciar riscos envolve um processo contínuo de preparação e respostas às ameaças ao projeto. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Planejar o gerenciamento dos riscos Definir como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos para o projeto. Identificar os riscos Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. Realizar a análise qualitativa dos riscos Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objeto de análise ou ação adicional. Realizar a análise quantitativa dos riscos Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejar as respostas aos riscos Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Implementar respostas aos riscos Implementar as respostas planejadas em Planejar as respostas aos riscos. Monitorar os riscos Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do projeto.
  • 28. Plano de Risco do Projeto Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
  • 29. Plano de Risco do Projeto Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Resposta ao Risco Descrição Risco Baixo Risco Moderado Risco Alto Monitorar Significa acompanhar se existem variações na probabilidade ou no impacto dos riscos identificados ao longo do projeto,alternando sua classificação. Resposta mais indicada - Evitar Envolve não se submeter a situação de risco, ou seja, altera- seo planejamento de forma a evitar as chances de ocorrência. - - Mitigar Trata-se de atuar preventivamente, antes da ocorrência do risco, buscando reduzir sua probabilidade. Isso significa ajustar o escopo do projeto com novas ações, podendo aumentar os custos envolvidos no projeto. - Avaliar a relação custo/benefício das medidas de mitigação Contingenciar São medidas para minimização dos impactos dos riscos, após sua ocorrência; é o “plano B” em ação. - -
  • 30. Plano de Risco do Projeto Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Plano de Riscos do Projeto (PRP) Risco identificado Classificação Tipo de resposta Ações de resposta Prazo Responsável Desinteresse/resistência da comunidade local ao projeto ALTO MITIGAR Realizar pesquisa sobre interesse do projeto na comunidade 30/mar Thaís Araújo Realizar palestras informativas sobre o projeto na comunidade 31/mai André Padilha Formar um Comitê Consultivo com lideranças da comunidade 30/abr João Carlos Incapacidade técnica daempreiteira licitada MODERADO CONTINGENCIAR Acionamento emergencial da Agênciade Obras do Governo para apoio técnico - Pedro Souza Prefeitura sem capacidade de contrapartida financeira BAIXO MONITORAR Acompanhar as tratativas com a Prefeitura - Gerente
  • 31. 4. Gestão de Custos e Viabilidade Financeira
  • 32. Gestão do Custo e Viabilidade Financeira Estimar os custos de cada ciclo de vida aprimora a tomada de decisões, reduzindo as despesas e o tempo de execução e, consequentemente, aumentando a qualidade e o desempenho na entrega do projeto. Todos os custos precisam ser calculados e aprovados durante a fase de planejamento, não permitindo que o processo avance sem essa condição. Após o seu início, todas as despesas precisam ser documentadas e rastreadas, garantindo que o orçamento inicial seja cumprido. Ao final, todos os valores do projeto são comparados com os gastos reais, fornecendo referências para os futuros programas. O guia de conhecimento PMBOK divide o gerenciamento de custos em 4 etapas significativas para assegurar que o orçamento previsto seja o mais próximo possível do real. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Planejamento de recursos Estimativa de custos Orçamento dos custos Controle dos custos Revisões no orçamento Realizar revisões constantes previne que as estimativas fujam descontroladamente da previsão inicial, pois é mais fácil adequar um sobrecusto de 10% do que uma correção de 50%.
  • 33. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Gestão do Custo e Viabilidade Financeira Custos Corresponde a definição dos insumos e valoração dos custos financeiros e econômicos do projeto. ORÇAMENTO ANALÍTICO vs ORÇAMENTO POR ANALOGIA Insumos Ações Produto Pessoas, Matéria-prima e Equipamentos. /Unidade Quantidade Necessária
  • 34. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Gestão do Custo e Viabilidade Financeira Custos Valor do projeto: x% econômico: não implica em desembolso de recursos financeiro empregados diretamente ao projeto (ex. salas, pessoal da instituição, etc.) y% financeiro: desembolso de recursos diretamente aplicados as ações do projeto (ex. compra de equipamentos, contratação de pessoal, etc.) Custo direto – recursos (financeiros ou econômicos) aplicados a atividade-fim que geram produtos para o projeto. Custo indireto - recursos (financeiros ou econômicos) aplicados a atividade-meio que dão suporte para a construção, alcance dos produtos.
  • 35. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Planejamento Detalhado das Ações Custos Planejar recursos das atividade Estimar recursos das atividades Estimar custos dos insumos Elaborar o cronograma Compor o orçamento
  • 36. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Gestão do Custo e Viabilidade Financeira Pacotes de trabalho e monitoramento A decomposição segue a mesma lógica de elaboração da EAP , com o objetivo de encontrar pontos de controle da ação, aqui chamados de marcos críticos ou entregas.
  • 37. 5. Gestão da Qualidade
  • 38. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Gestão de Qualidade O que é ? O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para atender os objetivos das partes interessadas (PMI, 2017). O Gerenciamento da qualidade tem como objetivo principal assegurar a qualidade das entregas do projeto de modo a satisfazer as necessidades dos clientes, o que envolve todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida. Grau em que o conjunto de características inerentes atende aos requisitos Adequação ao uso Conformidade aos requisitos
  • 39. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Gestão de Qualidade Processos de Gerenciamento da Qualidade Planejar o gerenciamento da qualidade Identificar requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto e documentar como projeto demostrará conformidade. Gerenciar a Qualidade Executar o plano de gerenciamento de qualidade Controlar a Qualidade Monitorar e registrar os resultados da execução das atividade para avaliar a performance e recomendar mudanças necessárias
  • 40. As sete ferramentas da Qualidade
  • 41.
  • 42. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Fluxogramas O Fluxograma é uma representação gráfica das etapas de um processo qualquer. Permite uma excelente compreensão do processo e das relações existentes. É muito útil na etapa de análise. O Fluxograma serve para identificar o fluxo atual das atividades e para a construção do fluxo ideal. Existem vários tipos de Fluxogramas, utilizando uma grande variedade de símbolos. ATIVIDADE DECISÃO INÍCIO FIM
  • 43. Etapa 1 - Comunicação das chefias envolvidas e funcionários sobre a realização do trabalho e seus objetivos. Etapa 2 - Coleta de dados através dos executores do processo, pessoas com conhecimento sobre o processo e observação direta. Etapa 3 - Seleção do tipo de fluxograma e respectivos símbolos. Preparação ou utilização de um formulário padrão e elaboração do rascunho. Examinar o fluxograma procurando eliminar as incoerências e completando os passos faltantes. Confirmar a correção dos dados e coletar as informações adicionais necessárias. Etapa 4 - Análise do fluxograma: questione as rotinas, a utilidade de cada etapa, o método, o treinamento, os instrumentos, os formulários, etc. Desenhe o fluxograma do novo processo melhorado. Etapa 5 - Documente o trabalho. Faça um relatório sobre as condições atuais, problemas e recomendações. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Fluxogramas
  • 44. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Fluxogramas Registrar informações paciente Necessita especialista? Cliente chega ao pronto atendimento Encaminhar o paciente ao clínico geral Encaminhar o paciente ao especialista Especialista faz diagnóstico e determina tratamento Clínico geral faz diagnóstico e determina tratamento NÃO SIM Paciente retorna à recepção e encerra consulta
  • 45. OPERAÇÃO - Transformação / Máquinas e Mão-de-Obra Agregação de Valor. TRANSPORTE - Deslocamento materiais. INSPEÇÃO - Exame, medição, comparação padrões. ESPERA - Aguardando próxima atividade. ARMAZENAMENTO - armazenagem/estoque controlado. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Fluxograma Simbologia Universal de Processos Produtivos (Gilbreith’s-1921)
  • 46. OPERAÇÃO TRANSPORTE INSPEÇÃO ESTOQUE MP’S ARMAZENAMENTO ESPERA PARA FORMAÇÃO DOS LOTES LOTES ESPERANDO PELO PROCESSO Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Fluxograma Simbologia Universal de Processos Produtivos (Shingo-1981)
  • 47. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Fluxograma Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul FACE Fluxograma de Processo Administrativo Título: Fluxograma no.: Atual Proposto Folha : ___ /___ Data: ___ / ___ /___ Elaborado por: Observações: Representação Descrição Setor / Responsável Perda(s) Item Recurso(s) Tempo / Distância TRANSPORTE PROCESSAMENTO ESPERA ARQUIVO DECISÃO INSPEÇÃO S N Processa o relatório Transporta até o supervisor O supervisor procede a conferência O relatório está correto ? Arquiva o relatório Aguarda para ser revisado Retorna ao setor de origem Revisão do Relatório Arquivo Administrativo Auxiliar Supervisor Auxiliar Administrativo Auxiliar Auxiliar Micro Calculadora Micro 5 min - 40 m 2 horas 15 min 5 min 8 horas 5 min - 40 m 2 horas 5 min Perda por Transporte É possível eliminar? Análise layout Perda no Processamento É realmente necessária Como pode ser eliminada? Perda no Processamento O relatório precisa ser impresso? Arquivo eletrônico? PERDAS E POSSÍVEIS PERDAS EM ANÁLISE Perda por Produtos defeituosos. Como os erros podem ser bloqueados? Perda por Transportes desnecessários. Eliminar as incorreções e o retorno do relatório. Perda no Processamento Garantir a correção do relatório, eliminando-a Iniciar o processo questionando o próprio relatório: primeiramente a necessidade do próprio relatório e depois o seu conteúdo . É possível simplificá-lo reduzindo o tempo de processamento? 01 03 02 08 05 04 07 06 09 Relatório de Produção X 01 01 28 03 02 Vicente
  • 48. Fluxograma de Processo Conjunto/Peça: Código: Fluxograma n.: Próx. Fluxograma n.: Área/Setor: Responsável: Data: ___ /___ /___ Fls.: ___ / ___ Revisão: Item Representação Descrição Tempo/Distância e Setup Equipamento Ferramentas Perda(s) Lotes Prod. Transf. Legenda TRANSPORTE PROCESSAMENTO ESPERA ESTOCAGEM INSPEÇÃO Observações Suspensão LD SD002345 0250 0251 Montagem Vicente 28 03 02 01 01 R2 01 03 02 10 09 08 05 04 07 06 Retirada de peças no almoxarifado Transporte até a montagem Lote aguardando para entrar em processo (na fila do recurso) Operação de montagem inicial da suspensão lateral direita Peças aguardando a conclusão de todo o lote Transporte até a montagem final Operação de montagem final da suspensão lateral direita Peças aguardando a conclusão de todo o lote Inspeção do lote 100 % Estoque do conjunto (Prod. em Processo) 40 peças Empilhadeira Bancada e Supor- te de Montagem Empilhadeira Prensa 12 t Gabarito GM33 20 m -6 min/lote 15 min / lote 3 min / pç 12 min - Setup 8m - 4 min / lote 2,5 min / pç 20 min - Setup 10 min / lote 5 min / lote PERDAS E POSSÍVEIS PERDAS EM ANÁLISE Perda por Transporte É possível estocar o mate- rial junto da linha reduzindo o trasporte? Perda por Superprodução antecipada (sincronizar) Perda no Movimento O operador executa movi- mentos desnecessários. Organizar posto trabalho Perda por Transporte É possível rever o layout e eliminareste transporte? Perdas por estoques Lotes transf. menores Perda no Processamento Dispositivo inadequado aumentando o tempo de ciclo. Perdas por estoques Lotes transf. menores Perdas por Fabricação de Produtos Defeituosos. 1 % ds peças com problemas A produção ocorre em lotes de 40 peças (lote de produção). Este lote pode ser fracionado seguindo o processo em quantidades menores. P. ex. Produz 10 peças e transfere para a etapa seguinte; produz mais 10 peças e transfere e, assim por diante, até a conclusão do lote de 40 peças,.
  • 49. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais, traçadas em ordem decrescente, acompanhado de uma curva acumulada absoluta ou percentual. O Diagrama de Pareto permite determinar a prioridade dos problemas ou as causas mais importantes onde devemos atuar. Em 1897, o economista italiano V. Pareto apresentou uma fórmula mostrando a desigualdade da distribuição de renda. Uma teoria semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano M. C. Lorenz, em 1907. Mais tarde, o Dr. J. M. Juran aplicou o mesmo método gráfico para classificar problemas de qualidade, e denominou este método de Análise de Pareto. 34 % 25 % 19 % 9 % 6 % 5 % 2 % 59,0 % 78 % 87 % 93 % 98 % 100 %
  • 50. Etapa 1 - Determine quais problemas devem ser investigados. P.ex.: defeituosos, acidentes, perdas de clientes, quebras de máquina etc. Decida quais dados serão necessários e como classificá-los. p.ex.: por tipo de defeito, por máquina, por operador, etc. Etapa 2 - Determine o período e o método de coleta de dados.Crie uma folha para coletar os dados necessários (slide 10). Proceda a coleta conforme o planejamento. Etapa 3 - Prepare uma planilha de dados para o diagrama de Pareto, listando os dados coletados em ordem decrescente, percentagem por item, acumulado e percentagem acumulada. (slide 11). Etapa 4 - Construa o gráfico de barras e desenhe a curva acumulada. Não esqueça de colocar o título, as legendas, os valores, etc. (slide 12). Etapa 5 - Documente o trabalho e registre as informações importantes. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Diagrama de Pareto
  • 51. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Diagrama de Pareto PUCRS/FACE Data : 10/08/04 Folha de Coleta de Dados Analista: Vicente Tipo de Defeito Totais Trinca IIIII IIIII 10 Risco IIIII IIIII IIIII IIIII……..IIIII II 42 Mancha IIIII I 06 Deformação IIIII IIIII IIIII IIIII………………..IIIII IIII 104 Fenda IIII 04 Porosidade IIIII IIIII IIIII IIIII 20 Outros IIIII IIIII IIII 14 Total 200
  • 52. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Diagrama de Pareto PUCRS/FACE Data : 10/08/04 Planilha de Dados Analista: Vicente Tipo de DeFeito Totais Acumulado % Item %Acumulado Deformação 104 104 52 52 Risco 42 146 21 73 Porosidade 20 166 10 83 Trinca 10 176 5 88 Mancha 06 182 3 91 Fenda 04 186 2 93 Outros 14 200 7 100 Totais 200 - 100 -
  • 53. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Diagrama de Pareto 176 182 186 146 200 166 104 42 20 10 6 4 20 60 40 80 100 120 140 160 180 200 14 Deformação Risco Porosidade Trinca Mancha Fenda Outros Tipos Defeitos Ocorrências (Quantidade) Período 01/03/2004 até 30/05/2004
  • 54. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa É difícil resolver problemas sem considerar as múltiplas de relações do tipo causa e efeito que constituem um processo. O Diagrama de Causa e Efeito e um método simples de representar esta cadeia de causas e efeitos. Em 1953, o professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, sintetizou as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama de Causa e Efeito, enquanto eles discutiam um problema de qualidade. Considera-se esta a primeira vez que esta abordagem foi utilizada.
  • 55. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito Característica da Qualidade Efeitos Fatores ou Causas Espinha Dorsal Espinha Grande Espinha Média Espinha Pequena As relações de causa e efeito na estrutura do Diagrama de Ishikawa.
  • 56. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Construção do Diagrama de Causa e Efeito Etapa 1 - Determine a característica da qualidade a ser analisada. (Elabore tantos diagramas quantas forem as características a serem analisadas). Etapa 2 - Escreva a característica da qualidade do lado direito da folha, enquadrada num retângulo, e desenhe a espinha dorsal. Faça um brainstorm para determinar as causas primárias que afetam a característica da qualidade, associando-as às espinhas grandes. Etapa 3 - Escreva as causas secundárias (espinhas médias) que afetam as causas primárias associando-as às espinhas grandes. Escreva as causas terciárias (espinhas pequenas) que associando-as as causas secundárias. PERGUNTE SISTEMATICAMENTE POR QUE? Etapa 4 - Avalie a importância de cada fator e destaque os fatores que afetam fortemente a característica da qualidade. Aplique os CINCO porquês nestes fatores importantes. Etapa 5 - Documente o processo e registre as informações importantes. ** A CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE E AS CAUSAS DEVEM SER MENSURÁVEIS.
  • 57. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa EFEITOS MEDIDA MÁQUINA M P’s Instrumento Condições Inspeção Desgaste Manutenção Fornecedores Transportador MEIO AMBIENTE M O MÉTODO Informação Instrução Procedimento Físicos Mentais Treinamento Clima Limpeza Características da Qualidade Itens de Controle CAUSAS Fonte : Vicente Falconi O Diagrama de Ishikawa também é chamado de 6 M.
  • 58. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Cinco Porquês PUCRS - FACE ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS CAUSAS APURADAS 1º PORQUÊ 2º PORQUÊ 3º PORQUÊ 4º PORQUÊ 5º PORQUÊ
  • 59. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Histograma É inevitável que os valores de um conjunto de dados sofram variações. Embora os valores estejam sempre mudando, eles obedecem a um certo padrão, ou seja, seguem uma distribuição. O Histograma é um método simples que nos permite organizar os dados para entendermos melhor determinada característica de uma população. 104 42 20 10 6 20 60 40 80 100 120 14 4 Um ou mais itens retirados de uma população, com a intenção de estimar informações sobre ela, são chamados de amostra. Quanto maior for o conjunto de dados (amostra), mais precisa é a inferência sobre a população.
  • 60. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Histograma HISTOGRAMA TABELA DE DADOS Processo: Usinagem Eixo Valor Valor Máximo Mínimo 1 -10 2.510 2.517 2.522 2.522 2.510 2.511 2.519 2.532 2.543 2.525 2.543 2.510 11 -20 2.527 2.536 2.506 2.541 2.512 2.515 2.521 2.536 2.529 2.524 2.541 2.506 21 -30 2.529 2.523 2.523 2.523 2.519 2.528 2.543 2.538 2.518 2.534 2.543 2.518 31 -40 2.520 2.514 2.512 2.534 2.526 2.530 2.532 2.526 2.523 2.520 2.534 2.512 41 -50 2.535 2.523 2.526 2.525 2.532 2.522 2.502 2.530 2.522 2.514 2.535 2.502 51 -60 2.533 2.510 2.542 2.524 2.530 2.521 2.522 2.535 2.540 2.528 2.542 2.510 61 - 70 2.525 2.515 2.520 2.519 2.526 2.527 2.522 2.542 2.540 2.528 2.542 2.515 71 -80 2.531 2.545 2.524 2.522 2.520 2.519 2.519 2.529 2.522 2.513 2.545 2.513 81 -90 2.518 2.527 2.511 2.519 2.531 2.527 2.529 2.528 2.519 2.521 2.531 2.511 Vamos investigar a distribuição de freqüencias dos diâmetro de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem. Tabela 01
  • 61. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Histograma Etapa 1 - Proceder a coleta de dados e calcular a amplitude (R) da amostra. R = (maior valor observado-menor valor observado) (Tabela 01 - Slide 19). R = ( 2,545 - 2,502 ) = 0,043 Etapa 2 - Determinar o intervalo de classe, subdividindo a amplitude em intervalos de mesmo tamanho. Divida R por (0,01; 0,02; 0,05 ou 0,1; 0,2; 0,5 ou 1;2;5 ou 10; 20; 50…etc) de forma a obter de 5 a 20 intervalos. Quando houver duas possibilidades, use o tamanho de intervalo menor se a amostra >= 100 valores, e o tamanho de intervalo maior se amostra <= 99 valores. 0,043 / 0.002 = 21,5  22 0,043 / 0.005 = 8,6  9 (adotamos 9 pois a amostra <= 99) 0,043 / 0,001 = 4,3  5 Tamanho do intervalo = ( 0,043 / 9 ) = 0,0048  0,005 Etapa 3 - Estabelecer os limites das classes, de modo que o intervalo inferior contenha o menor valor observado (2,502) e o intervalo superior inclua o maior valor observado (2,545). Os limites devem conter uma casa decimal a mais do que os valores medidos.
  • 62. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Histograma Etapa 3 (continuação) - Cálculo dos intervalos Ponto Médio Freqüências Freqüências 1 - 2,5005 + 0,005 = 2,5055 2,503 / 1 2 - 2,5055 + 0,005 = 2,5105 2,508 //// 4 3 - 2,5105 + 0,005 = 2,5155 2,513 ///// //// 9 4 - 2,5155 + 0,005 = 2,5205 2,518 ///// ///// //// 14 5 - 2,5205 + 0,005 = 2,5255 2,523 ///// ///// ///// ///// // 22 6 - 2,5255 + 0,005 = 2,5305 2,528 ///// ///// ///// //// 19 7 - 2,5305 + 0,005 = 2,5355 2,533 ///// ///// 10 8 - 2,5355 + 0,005 = 2,5405 2,538 ///// 5 9 - 2,5405 + 0,005 = 2,5455 2,543 ///// / 6 Menor Valor Observado = 2,502 / Maior Valor Observado = 2,545 O ponto médio da classe é calculado através da fórmula: ( Lim. Sup. - Lim. Inf.)/2 As freqüências representam a quantidade de dados dentro de cada intervalo. Etapa 4 - Traçar o histograma com barras verticais, indicando os limites dos intervalos, a média e as freqüências observadas.
  • 63. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Histograma Diâmetro Eixo Principal 1 4 9 14 22 19 10 5 6 0 5 10 15 20 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Intervalos Freqüências 2,51 2,52 2,53 2,54 N = 90 X = 2,5247 S = 0,00906 2,50
  • 64. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Carta de Controle Um gráfico de controle permite visualizar facilmente o comportamento de uma variável do processo. Se todos os valores marcados estão dentro dos limites do gráfico, o processo é considerado sob controle. Um gráfico de controle consiste em uma linha central, que representa a média esperada de uma variável, mais duas linhas: uma acima representando o limite superior de controle e outra abaixo representando o limite inferior de controle. O gráfico de controle foi originalmente proposto por W. A. Shewart em 1924. Sua intenção era analisar variações anormais num processo causadas por causas assinaláveis ou por causas aleatórias. LSC LSI X
  • 65. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Carta de Controle Informações Gerais: - Causas Aleatórias: ocorrem num processo mesmo quando a operação é executada através de matérias- primas, métodos, etc, rigorosamente padronizados. Vamos considerar, no momento, não interessante trabalhar sobre essas causas. - Causas Assinaláveis: significa que existem fatores relevantes do processo a serem investigados, e que estes podem e devem ser controlados. - Quando os pontos incidem fora dos limites de controle, ou mostram um tendência particular, dizemos que o processo está fora de controle. Existem causas assinaláveis a serem eliminadas. - Existem duas tipos básicos de gráficos de controle: para valores contínuos e para valores discretos. Existem vários modelos de gráficos disponíveis em cada uma dessas duas classificações, de acordo com a aplicação desejada. - Vamos conhecer o Gráfico X-R, um gráfico usado para controlar valores contínuos da qualidade de um produto, como por ex.: comprimento, peso, etc. X representa o valor médio e R a amplitude de um subgrupo.
  • 66. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Carta de Controle Etapa 1 - Proceder a coleta de aproximadamente 100 dados, divididos em 20 a 25 subgrupos, com 4 a 5 dados em cada um. (Tabela 02 - slide 26). Calculara média (X) de cada subgrupo e a amplitude (R). Calcular a média das médias (X) e a média das amplitudes (R) de cada subgrupo. Etapa 2 - Calcular os limites de controle do Gráfico X. LC = X = 29,86 LSC = X + A2.R = 29,86 + 0,577 X 27,44 = 45,69 LIC = X - A2.R = 29,86 - 0,577 X 27,44 = 14,03 Etapa 3 - Calcular os limites de controle do Gráfico R. LC = R = 27,44 LSC = R.D4 = 27,44 . 2,115 = 58,04 LIC = R.D3 = NÃO CONSIDERADO ( / ) O limite Inferior de Controle não é considerado quando n é menor que 6. ** A2, D3 e D4 são coeficientes extraídos da tabela 03 - slide 27.
  • 67. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Carta de Controle FOLHA DE DADOS PARA GRÁFICO X - R Subgrupo x1 x2 x3 x4 x5 Somat. X X R 1 47 32 44 35 20 178 35.6 27.0 2 19 37 31 25 34 146 29.2 18.0 3 19 11 16 11 44 101 20.2 33.0 4 29 29 42 59 38 197 39.4 30.0 5 28 12 45 36 25 146 29.2 33.0 6 40 35 11 38 33 157 31.4 29.0 7 15 30 12 33 26 116 23.2 21.0 8 35 44 32 11 38 160 32.0 33.0 9 27 37 26 20 35 145 29.0 17.0 10 23 45 26 37 32 163 32.6 22.0 11 28 44 40 31 18 161 32.2 26.0 12 31 25 24 32 22 134 26.8 10.0 13 22 37 19 47 14 139 27.8 33.0 37 37 32 12 38 30 149 29.8 26.0 15 25 40 24 50 19 158 31.6 31.0 16 7 31 23 18 32 111 22.2 25.0 17 38 0 41 40 37 156 31.2 41.0 18 35 12 29 48 20 144 28.8 36.0 19 31 20 35 24 47 157 31.4 27.0 20 12 27 38 40 31 148 29.6 28.0 21 52 42 52 24 25 195 39.0 28.0 22 20 31 15 3 28 97 19.4 28.0 23 29 47 41 32 22 171 34.2 25.0 24 28 27 22 32 54 163 32.6 32.0 25 42 34 15 29 21 141 28.2 27.0 Total 746,6 686 X = 29,86 R = 27,44 Tabela 02
  • 68. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Carta de Controle COEFICIENTES PARA O GRÁFICO X - R Tamanho X R Amostra A2 D3 D4 2 1.880 / 3.267 3 1.023 / 2.575 4 0.729 / 2.282 5 0.577 / 2.115 6 0.483 / 2.004 7 0.419 0.076 1.924 8 0.373 0.136 1.864 9 0.337 0.184 1.816 10 0.308 0.223 1.777 Tabela 03
  • 69. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Carta de Controle Etapa 4 - Prepare uma folha de papel milimetrado e marque o eixo vertical do lado esquerdo, com os valores de X e R e, no eixo horizontal o número dos subgrupos. Utilize linhas cheias para os valores centrais de X e R e linhas pontilhadas para os limites de controle. Marque os valores centrais de X e R, mais os respectivos limites de controle à direita destas linhas. Etapa 5 - Marque os valores de X e R de cada subgrupo, conforme a ordem do número de cada subgrupo (dados da tabela 2). Utilize pontos ( ) na marcação dos valores de X e cruzinhas ( x ) para os valores de R. Etapa 6 - Registre o valor de “n” (tamanho do subgrupo) no gráfico de X. Anote outros dados relevantes como processo, produto, turno de trabalho, etc
  • 70. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Carta de Controle LC = 27,44 LC = 29,86 20 40 60 20 30 40 50 LSC = 49,69 LIC = 14,03 LSC = 58,04 X R 5 10 15 20 25 Gráfico X - R x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x n = 5
  • 71. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Brainstorming As técnicas anteriores focalizam a atenção do analista em alguns aspectos específicos do problema. Entretanto, é importante exercitar o raciocínio e a criatividade para avaliar todos os aspectos possíveis do problema. O Brainstorm é utilizado para auxiliar um grupo de pessoas a gerar o máximo possível de idéias num curto espaço de tempo. O Brainstorm pode ser utilizado de duas formas: estruturado e o não estruturado.
  • 72. 1.Estruturado - Todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue a sua próxima vez. Acaba obrigando a participação dos mais tímidos, mas cria certa pressão sobre as pessoas 1.Não Estruturado - Nesta modalidade, os membros do grupo simplesmente lançam as idéias que surgem em suas mentes. Cria uma atmosfera mais relaxada, mas há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. Regras Gerais: - NUNCA CRITICAR AS IDÉIAS; - Duração em torno de 15 minutos; - Escrever as idéias num quadro, o que estimula a formação de novas idéias; - Escrever as palavras do participante (não interpretar); - Fazer uma separação das idéias com maior potencial e trabalhar a partir delas. Estas idéias são identificadas através de uma seleção qualitativa do próprio grupo. Ferramentas para a Melhoria da Qualidade Brainstorming
  • 73. Metodo de Análise e Solução de Problemas “QC STORY” Fonte: Vicente Falconi Campos PDCA FLUXO- GRAMA FASES OBJETIVO 1 2 3 4 5 6 7 8 ? P D C A Identificação do Problema Observação Análise Plano de Ação Ação Verificação O bloqueio foi efetivo? Padronização Conclusão Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância Investigar as características do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista Descobrir as causas fundamentais Preparar um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais Verificar se o bloqueio foi efetivo Prevenir contra o reaparecimento do problema Documentar todo o processo de solução do problema para trabalhos futuros
  • 74. 6. Gestão de Recursos Humanos
  • 75. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Gestão de recursos humanos O que é ? Lidar com pessoas é diferente de trabalhar com números: enquanto eles são objetivos, o indivíduo tem bagagem pessoal e história de vida que moldaram seu perfil profissional, conhecimento técnico, formação, competências e aptidões em níveis e áreas diversas, gostos e temperamentos distintos, sem falar do grau de afinidade com os colegas. Para auxiliar o guia dispõe de 4 processos: Planejar o Gerenciamento de Recursos Humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto
  • 76. Gestão de recursos humanos Matriz RACI A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e responsabilidades dentro de um processo ou projeto. Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela, cada letra está ligada a uma atribuição diferente: R: responsável por realizar a tarefa (entregável); A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de autoridade; C: pessoa que é consultada sobre o processo; I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
  • 77. 6. Gestão da Comunicação e Stakeholders
  • 78. Gestão de comunicação e Stakeholders A matriz de responsabilidades (ou matriz de designação de responsabilidades), também conhecida como Matriz RACI, é um instrumento muito eficiente. Seu principal objetivo é a atribuição de funções e responsabilidades dentro de um processo ou projeto. Como dito anteriormente, a matriz de responsabilidades é também conhecida como Matriz RACI. Nela, cada letra está ligada a uma atribuição diferente: R: responsável por realizar a tarefa (entregável); A: indivíduo encarregado da aprovação da atividade, que responderá pela demanda. Também chamado de autoridade; C: pessoa que é consultada sobre o processo; I: aquele que deve ser informado sobre a tarefa, por meio de avisos sobre a conclusão de um fluxo de trabalho. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos:
  • 79. Planejamento Detalhado das Ações Cronograma Corresponde a definição dos prazos de entrega e datas para realização das ações/atividades para completar o projeto. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Atividade Período da Ação T0 Data de Inicio Data de Fim TF Período da Atividade VS Duração da Atividade
  • 80. Planejamento Detalhado das Ações Estrutura da Ação As ações formam uma instância Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: gerencial na qual devem ser atribuídos responsável (coordenador da ação), requisitos de qualidade da ação, como será desenvolvido, custos e tempo. Insumos Ações Produto da Ação
  • 81. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Planejamento Detalhado das Ações Cronograma O cronograma é uma representação gráfica e detalhada do tempo investido em uma determinada tarefa para alcançar o resultado do seu pacote de trabalho, segundo as tarefas que devem ser executadas no âmbito desse projeto. É uma ferramenta que ajuda a controlar e visualizar o progresso do trabalho. EAP do Projeto Definir atividade do Projeto Sequenciar as atividades Planejar recursos das atividades Estimar tempo das atividades Estimar tempo das atividades
  • 82. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Planejamento Detalhado das Ações Cronograma Cronograma Analítico Cronograma de Marcos (Gerencial)
  • 83. Áreas de conhecimentos de Gestão de projetos: Planejamento integrado do Projeto Escopo Qualidade T empo Custo Equilíbrio do Projeto
  • 84. BIBLIOGRAFIA CARVALHO, M., RABECHINI, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011. GERARDI, B. Gerenciamento de projetos sem crise: como evitar problemas previsíveis para o sucesso do projeto. São Paulo: Novatec Editora, 2012. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para Empreendedores: fundamentos da criação e gestão de novos negócios. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2011. (livro eletrônico) MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson, 2012 PMI. Um Guia do Conhecimento Em Gerenciamento de Projetos – Guia Pmbok® - 5 ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 2014. STEINBEIS, Manual Metodológico de Gerenciamento de Projetos. TRENTIM,M. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações CAPM e PMP . São Paulo: Atlas, 2011.