Alianças estratégicas são parcerias de longo prazo entre empresas baseadas na igualdade e compartilhamento de competências para criar uma estratégia comum. São especialmente úteis para pequenas empresas competirem contra grandes rivais, e objetivos incluem compartilhar riscos, ganhar escala e acessar novos mercados e tecnologias. Implementá-las com sucesso requer definir claros objetivos, escolher bons parceiros, planejar integração e antecipar impactos.

1. Alianças Estratégicas Parcerias Estratégicas

2. O que são alianças estratégicas São contratos que, em regra, tem longa duração (de 10 anos a mais). Trata-se de uma ligação baseada na igualdade e na partilha de competências e visa criar uma relação de confiança que obedece a uma estratégia comum. É uma estratégia de negócios especialmente adequada para as pequenas e médias empresas que têm de lutar contra os gigantes do mercado.

3. Associações entre empresas Alianças estratégicas Distribuição/ Serviço compartilhado Estabelecimento de padrões/ Consórcios de pesquisa Fabricação conjunta Licenciamentos cruzados Marketing conjunto Joint ventures com capital desigual Acordos de fornecimento de longo prazo Licenciamentos Joint ventures de 50% de participação Permutas de capital Desenvolvimento de produto conjunto Franquias Fusões e aquisições Joint ventures subsidiárias de EMNs Joint ventures não-subsidiárias Investimentos de capital minoritário Pesquisa & Desenvolvimento conjunto Contratos simples de compra e venda Dissolução de entidade Criação de entidade Sem entidade nova Contratos não tradicionais Contratos tradicionais Acordos acionários Acordos contratuais

4. Quando as alianças devem ser feitas Seus concorrentes estão unidos por alianças e a sua empresa ainda não Se está insatisfeito com os resultados da sua parceria atual Quando precisar de mais parceiros para vencer os desafios do futuro Quando necessitar ganhar massa crítica para ter sucesso no mercado Quando necessitar novas competências e não tiver recursos internos suficientes para desenvolvê-las

5. Principais objetivos das parcerias ou alianças Partilhar do risco do negócio Ganhar economia de escala Diversificar para novos negócios Internacionalizar-se ou ter acesso a novos mercados regionais Ter acesso a novas tecnologias Ter acesso a novas competências Ter acesso a capital Agregar valor agregado aos negócios

6. Principais erros a evitar Focar-se apenas nos seus interesses e não nos benefícios mútuos Não injetar a dose certa de confiança Deficiência na comunicação entre os parceiros Não envolver as pessoas adequadas Escolher o parceiro errado Definir objetivos pouco claros Subestimar os problemas de resistência à mudança e de choques culturais

7. Como implementar 4 estágios em 8 fases: Identificação; Avaliação, Negociação e Implementação

8. Fase 1 – Definir objetivos D efinir o que se pretende com a aliança - gerar mais valor para a empresa do que conseguiria sozinha; ter acesso a recursos que a parceira possa disponibilizar; preencher lacunas na capacidade de produção, etc. Os objetivos podem mudar conforme evolua o ciclo de vida e a estratégia da empresa Nesta fase, não será necessária uma avaliação muito rigorosa das motivações e dos objetivos para constituir uma aliança

9. Fase 2 – Escolher parceiros Identificar, escolher e fazer o primeiro contacto com os potenciais parceiros Assumir posição proativa, que permita sondar quais os parceiros ideais, estudar seus pontos fortes e fracos e as opções que cada um deles tem para oferecer Um fator essencial nesta análise é o histórico de alianças estratégicas dos potenciais parceiros Os gestores deverão definir os benefícios para todas as partes Antecipar as necessidades ajuda a criar confiança mútua e uma base sólida para negociações futuras

10. Fase 2 – Escolher parceiros Analisar a situação do ponto de vista do parceiro poderá ajudar a empresa a manter a negociação em aberto se surgirem dificuldades.

11. Fase 3 – Definir obrigações e direitos Definir o que cada um dos parceiros tem a ganhar ou oferecer: Apurar as qualificações dos parceiros que poderão ser favoráveis a aliança Definir o que cada parceiro poderá oferecer e qual será a participação de cada um deles (quer em participação no capital, quer em participação operacional) Prever as vantagens potenciais desta aliança sobre os produtos e/ou serviços existentes (e sta análise deve ser feita na perspectiva dos clientes)

12. Fase 3 – Definir obrigações e direitos Definir o que cada um dos parceiros tem a ganhar ou oferecer: Quantificar a criação de valor e suas origens (muitas alianças não têm sucesso porque as partes envolvidas não foram suficientemente explícitas, logo no início, relativamente ao valor que a aliança poderá gerar e qual é que será a contribuição de cada uma delas) Identificar as possíveis desvantagens das alianças (antecipar o que poderá correr mal poderá evitar surpresas desagradáveis)

13. Fase 4 – Definir a oportunidade Qualificar e quantificar a oportunidade de negócio que a aliança poderá criar é essencial para o sucesso da sua negociação e implementação Novas oportunidades de negócio não têm que ser a conquista da liderança do mercado, a criação de um mercado novo, ou o lançamento de um produto inovador brilhante.

14. Fase 4 – Definir a oportunidade O mais importante é que os parceiros demonstrem que assumem o compromisso de contribuírem para o sucesso da aliança centrando-se na oportunidade comum que identificaram. Nas alianças de sucesso, as partes envolvidas nunca deverão perder o enfoque nessa oportunidade

15. Fase 5 – Prever o impacto sobre as pessoas Identificar os impactos da aliança estratégica, não só nas empresas, mas também nas pessoas (investidores, empregados, fornecedores, clientes, sindicatos e entidades regulamentadoras) Os parceiros devem se colocar no lugar de cada um destes grupos de interesse e definir as vantagens e desvantagens que as alianças lhes poderão trazer, antecipando assim problemas potenciais e as possíveis soluções

16. Fase 6 – Assumir o poder negocial Cinco boas práticas: Definir de forma clara as contribuições chave dos parceiros, quanto às capacidades e aos recursos envolvidos, para que a aliança seja bem sucedida Proteger os recursos principais da empresa que tomou a iniciativa, deixando claro para o parceiro quais são estes recursos e porque é que deverão ser protegidos Estudar o estilo de negociação, bem como o percurso histórico do parceiro analisando outras alianças que tenha efetuado

17. Fase 6 – Assumir o poder negocial Cinco boas práticas: Saber qual o motivo que leva a outra empresa a estar na mesa das negociações - quais os benefícios estratégicos e não estratégicos que procura Fazer uma antevisão do compromisso efetivo bem como do tipo de recursos que o potencial parceiro trará à aliança

18. Fase 7 – Planejar a integração Estruturar a aliança de forma que esta satisfaça as necessidades da própria aliança e não as dos parceiros envolvidos Escolher gestores de topo com autoridade para negociar a aliança, partilhando os pagamentos e os investimentos realizados Ligar de forma rigorosa os objetivos estratégicos e os recursos e orçamentos, adotando uma política de revisão e acompanhamento periódico, definindo bem as responsabilidades e a autoridade dos gestores envolvidos

19. Fase 7 – Planejar a integração Definir claramente quais as medidas a adotar em caso de separação, tais como penalizações e obrigações de saída

20. Fase 8 – Concretizar a aliança A aliança deverá estar estruturada com base nos desafios que as empresas irão enfrentar no futuro. Isto quer dizer que o processo deve ser conduzido pelos gestores de forma prospectiva, necessitando ferramentas eficazes de quantificação, bem como de prazos bem definidos e, por fim, de uma enorme dose de paciência, bom senso e confiança mútua

21. Fase 8 – Concretizar a aliança Boas práticas: Criar estrutura organizacional flexível, mas forte Basear a estrutura e o processo de aliança na estratégia e nos requisitos que essa aliança deverá apresentar, em vez de ser pensada no benefício dos intervenientes Prever as reações da concorrência bem como o progresso da aliança Preparar cronogramas e instrumentos de medição para revisões periódicas Estabelecer uma comunicação aberta facilitando a resolução de questões em vez de assumir uma posição estática com base no acordo estabelecido