O documento discute a modelagem e análise de processos de negócio. Apresenta casos de como a automação de processos através de sistemas de informação nem sempre melhora os resultados e como redesenhar os processos de negócio pode ser mais efetivo. Também explica conceitos como modelagem de processos usando BPMN, métricas como tempo de ciclo e eficiência, e a Lei de Little sobre a relação entre taxa de chegada, tempo de ciclo e trabalho em processo.

1. Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Modelagem e análise
de processos de negócio
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Gestão Estratégica da TI

2. 2
o Novos produtos todo ano à PDP
o Muito lento (18-24 meses)
o 50% Ideias abandonadas (geram custo R$)
o A gerência investiu num sistema de informação
para automatizar o processo de PDP
o Contudo, o PDP ainda apresentava problemas;
o O novo gerente descubriu que o problema não
era o SI e sim o processo de negócio (PDP).
à O processo era ineficiente
CASO INICIAL

3. 3
§ A Sloan decidiu redesenhar o processo de PDP;
§ Equipe multidisciplinar (manufatura, engenharia, TI,
financeiro, marketing, PCP e qualidade);
§ Definição do Dono do Processo (Diretor de Projetos de
Engenharia);
§ O processo melhorou considerávelmente (time-to-
market < 12 meses);
§ Case de Sucesso: nem sempre a «automação»
dos processos, ou seja a informatização, trará
resultados positivos ao negócio.
CASO INICIAL

4. O IMPACTO DA TI NOS PROCESSOS
§ TI pode agilizar os processos assim
como pode prejudicá-los;
§ O projeto (design) adequado dos
processos junto com a tecnologia
adequada podem trazer resultados muito
positivos;
§ Processos que não são otimizados
viram gargalos.
4

5. Perspectiva e visão
de processo
5

6. 6
SILO
• As funções são
organizadas pelas
competências essênciais
da empresa;
• Essa estrutura facilita
focar as ações naquelas
atividades que sabem
fazer melhor;
• Otimizam a expertise.
PERSPECTIVA DE SILO

7. 7
§ Visão horizontal
do negócio;
§ Foca nas
atividades que
agregam valor;
§ Facilitam
visualizar as
principais
‘entregas’ do
negócio.
Perspectiva de Processo
PERSPECTIVA DE PROCESSO

8. Modelagem de
processos
8

9. • Business Process Modeling Notation (BPMN) é
umas das notações de modelagem de processos
de negócio mais aceitas no mercado;
• BPMN é um padrão relativamente novo criado por
um consórcio de fornecedores de ferramentas no
mercado BPM;
• BPMN fornece uma simbologia simples, mas
robusta, para modelar todos os aspectos de
processos de negócio.
CBOK. Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge - BPM CBOK, 2013.
9
BPMN

10. A1 A2 An
Piscinas:
servem para
identificar quem
(agente) faz o
quê (atividade
ou tarefa).
10
NOTAÇÃO: PISCINAS

11. Atividade EventoFluxo
Exemplo: Ordem de compra
11
BPMN: SÍMBOLOS

12. Atividade
Evento
XOR
AND
Decisões exclusivasX
+ Decisões paralelas
12
BPMN: SÍMBOLOS

13. OPERADOR “XOR”
Exemplo: Ordem de compra
13

14. OPERADOR “AND”
Exemplo: Check-in
14

15. Exemplo: Ordem de compra
15
MODELAGEM DE PROCESSOS

16. REPETIÇÃO/RETRABALHO
16

17. PISCINAS E RAIAS
17

18. Análise Qualitativa do processo
• Análise do Valor agregado
• Análise da causa raíz
• Análise de pareto
• Registro de ocorrências (issues)
Análise Quantitativa do processo
• Análise do fluxo de processo
• Teoria de Filas
• Simulação de processo
18

19. Medidas de desempenho de
processo
Custos unitários
Utilizaçãode
recursos
Desperdiço
Custo
Tempo de ciclo
(fluxo)
Tempo de
espera (tempo
gastoem NVA)
Tempo
CEP (controle
estatístico de
processo)
Engenharia da
qualidade
Taxasde erro
Não
atendimento às
necessidades do
cliente
Quali-
dade
19

20. Análise de
Processos
TEMPO DE CICLO
20

21. TEMPO DE CICLO
§ TC: Duração do processo desde que inicia até
que conclui;
§ Análise do fluxo do processo: levantar o TC
médio de um ou vários processos;
§ No caso mais simples, o TC será igual ao
somatório dos tempos unitários de cada
processo sequencial;
§ Nos casos mais complexos, precisaremos
calcular o TC considerando a existência de
caminhos alternativos XOR, AND, etc.
21

22. Qual é o tempo de ciclo?
AnalysisSequence
A
(10)
B
(20)
R. 30 minutos
22
Tempo de ciclo?

23. E agora?
owAnalysisXORSplit
A
(10)
B
(20)
C
(10)
R. Dependerá da frequência de ocorrência do
processo B e do processo C
23
Tempo de ciclo?

24. Assumimos uma frequência de 50%
cada, e agora?
owAnalysisXORSplit
A
(10)
B
(20)
C
(10)
50%
50%
TC = 10 + (0,5 * 20) + (0,5 * 10) = 10 + 10 + 5 =
25 minutos
24

25. E agora?
owAnalysisXORSplit
A
(10)
B
(20)
C
(10)
90%
10%
25

26. Quando analisamos TC com
caminhos paralelos (AND):
R. TC será igual ao valor máximo (tempo de ciclo do
caminho mais longo)
TC = 10 + MAX (TB,TC) = 10 + 20 = 30 minutos 26

27. Quando analisamos TC com
retrabalho:
R. TC será igual ao tempo do processo B, dividido por
(1-R)
TC = 10 + [ 20 / (1 – 0,20) ] = 10 + 25 = 35 minutos
R
1-R
27

28. Exercício 1: qual é o TC?
28

29. 29
Exercício 2: qual é o TC?

30. 30
Exercício 2: qual é o TC?

31. 31
Exercício 2: qual é o TC?

32. Atividade Tempo de duração (TC)
Check completeness 1 dia
Check credit history 1 dia
Check income sources 3 dias
Assess application 3 dias
Make credit offer 1 dia
Notify rejection 2 dias
Um 20% das solicitações chega incompleta. 60% das solicitações recebe a aceitação de crédito
32
Exercício 2: qual é o TC?

33. § É uma medida de desempenho que ajuda a
identificar o grau de eficiência do processo, do
ponto de vista do tempo;
§ Para calcular a eficiência do tempo de ciclo,
primeiro devemos calcular: o TC (utilizando as
fórmulas anteriores) e o TCT (tempo de ciclo
teórico);
§ O TCT refere-se ao tempo necessário para
executar (processar) as atividades, sem levar em
consideração tempos de espera, de transporte,
etc.
33
EFICIÊNCIA DO TEMPO DE CICLO

34. TCT = Tempo de Processamento
Eficiência TC =
Tempo de Ciclo Teórico
Tempo de Ciclo
TC = Tempo de Processamento + Tempo de Espera
34
EFICIÊNCIA DO TEMPO DE CICLO

35. Atividade Tempo de duração (TC) TCT
Check completeness 1 dia 2 horas
Check credit history 1 dia 30 minutos
Check income sources 3 dias 3 horas
Assess application 3 dias 2 horas
Make credit offer 1 dia 2 horas
Notify rejection 2 dias 30 minutos
Um 20% das solicitações chega incompleta. 60% das solicitações recebe a aceitação de crédito
35
EFICIÊNCIA DO TEMPO DE CICLO

36. TC = 8,65 dias = 8,65 dias * 8 horas/dia = 69,2 horas
TCT = 2 / (1 – 0,2) + 3 + 2 + (0,6 * 2) + (0,4 * 0,5) = 8,9 horas
ETC = 8,9 / 69,2 = 12,86
36
EFICIÊNCIA DO TEMPO DE CICLO
Atividade Tempo de duração (TC) TCT
Check completeness 1 dia 2 horas
Check credit history 1 dia 30 minutos
Check income sources 3 dias 3 horas
Assess application 3 dias 2 horas
Make credit offer 1 dia 2 horas
Notify rejection 2 dias 30 minutos
Um 20% das solicitações chega incompleta. 60% das solicitações recebe a aceitação de crédito

37. EXEMPLO MAIS COMPLEXO…
37

38. WIP = λ x TC
o A Lei de Little ajuda a relacionar a velocidade
de processamento (λ) de um determinado
processo, com o número de instâncias (WIP) e
com o tempo de ciclo médio da cada processo
(TC).
38
LEI DE LITTLE

39. o WIP (work in process) é a quantidade de unidades
sendo processadas a qualquer momento (tempo);
o Por exemplo:
§ WIP pode representar o número de pessoas
sendo atendidas numa agência bancária a
qualquer tempo t;
§ O número de produtos em processo dentro de
um processo produtivo;
§ O número de ordens de pedido que ainda não
foram concluidas.
WIP = λ x TC
39
LEI DE LITTLE: WIP

40. LEI DE LITTLE: Λ (LAMBDA)
o λ é a média de novas instâncias do
processo, por unidade de tempo (novas
chegadas);
o λ também é conhecida como “tempo de
chegada” na Teoria de Filas.
40
WIP = λ x TC

41. EXEMPLO: CALCULAR O TC
§ Um restaurante recebe em média 1200 clientes por dia
(entre 10:00 e 23:00).
§ Em horas de ponta (De 13:00 a 16:00 e de 20:00 a
23:00), o restaurante recebe uns 900 clientes no total
e, em média, há 90 clientes ao mesmo tempo no
restaurante.
§ Em horas fora da ponta, o restaurante recebe uns 300
clientes no total e, em média, há 30 clientes
simultâneos no restaurante.
§ Qual é o tempo médio por cliente no restaurante, em horas de
ponta e fora de ponta?
41
WIP = λ x TC

42. !""#$%&'()*+$
,*(-.'/+
0'/1$
(/2"(3'$+"$
34,+".'&
56/17'$
3"/%(1'/+(67$
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56/17'$
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,'34&(+:$
37'6&6/3'
0'/1$
1'7(2'&:$
/"+(3'
-
;<-
42
Limitação 1: Nem todos os processos
são estruturados
• A solução seria utilizar equações mais complexas
© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013

43. Limitação 2: Precisa da estimação de
todos os tempos
• A solução é conseguir a informação por meio
de:
• Entrevistas e observação;
• Fontes secundárias;
• Usar os logs dos sistemas de informação
(business intelligence).
43
e (possívelmente custos) de cada processo

44. Limitação 3: Não levam em consideração
que o comportamento do processo
§ Asumem uma carga fixa e uma capacidade
de recursos fixa
§ Não consideram tempos de espera devido a
contenção de recursos, que ocorre quando
existe mais instâncias do que recursos
disponíveis para realizar o trabalho.
§ A solução é utilizar outras técnicas, como a
Teoria de Filas ou a Simulação.
44
é afetado pela carga de ocupação

45. 1. DU-Cap03;
2. DU-Cap07 (pág. 219-229);
3. BA-Cap01;
4. BPMN
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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46. Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Modelagem e análise
de processos de negócio
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Gestão Estratégica da TI