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Como	
  o	
  iBPM	
  e	
  as	
  tecnologias	
  mais	
  
modernas	
  disponíveis	
  impulsionam	
  
o	
  novo	
  modelo	
  a	
  gestão	
  
Maurício	
  Bitencourt,	
  CBPP	
  
mauricio@abpmp-­‐br.org	
  
linkedin.com/in/mbitencourt	
  
PORTO ALEGRE
2014
1	
  
A	
  mudança	
  para	
  a	
  orientação	
  centrada	
  em	
  processos	
  
é	
  uma	
  preocupação	
  perene	
  de	
  gerenciamento	
  
2	
  
Qualidade	
  
Total	
  (TQM),	
  
Seis	
  Sigma	
  
	
  
Business	
  Process	
  
Management	
  
(BPM)	
  
	
  
ReEngenharia	
  
de	
  Processos	
  
(BPR)	
  
	
  
1980	
   1990	
   2000	
   2010	
  
ISO	
  9000	
  
Estoques	
  
gerenciados	
  
pelo	
  fornecedor	
  
Internet	
  
Telefone	
  celular	
  
Agilidade	
  para	
  
mudar	
  
Notação	
  BPMN	
  
Automação	
  de	
  
processos	
  com	
  
BPMS	
  
Tecnologias	
  de	
  
Workflow	
  centradas	
  
nas	
  trocas	
  de	
  
documentos	
  de	
  
pessoa	
  para	
  pessoa	
  
Downsizing	
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Reengenharia	
  
Reação	
  emocional	
  
das	
  pessoas	
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significado	
  de	
  
demissão	
  
Geração	
  X	
  
Foco	
  na	
  qualidade	
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produ[vidade	
  
	
  
ERP	
  
	
  
	
  
	
  
Geracão	
  Baby	
  
Boomers	
  
Foco	
  na	
  
conformidade	
  do	
  
processo	
  
Pouco	
  
ques[onamento	
  
sobre	
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  e	
  
serviços	
  aos	
  clientes	
  
“para	
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  iso”	
  
versus	
  
“para	
  uso”	
  
Computação	
  em	
  
nuvem	
  (Cloud)	
  
Redução	
  de	
  tempo	
  
para	
  novas	
  versões	
  
de	
  processo	
  
Gerenciamento	
  de	
  
Regras	
  de	
  Negócios	
  
Pensamento	
  enxuto	
  	
  
Colaboração	
  
Geração	
  Y/touch	
  
Globalização	
  
Terceirização	
  
Operações	
  
Inteligentes	
  de	
  
Negócio	
  (IBO)	
  
Intelligent	
  BPM	
  
Systems	
  
(iBPMS)	
  
Gerenciamento	
  
de	
  caso	
  (ACM)	
  e	
  
processos	
  
dinâmicos	
  
Agentes	
  
inteligentes	
  em	
  
tempo	
  real	
  
Gerenciamento	
  
de	
  decisões	
  
O	
  CBOK	
  e	
  as	
  nove	
  áreas	
  de	
  
conhecimento	
  
3	
   Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  
Definições	
  
4	
  
BPM	
  é	
  uma	
  disciplina	
  gerencial	
  que	
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  que	
  os	
  
obje[vos	
  organizacionais	
  podem	
  ser	
  alcançados	
  com	
  
mais	
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  por	
  meio	
  do	
  gerenciamento	
  de	
  processos.	
  
Compreende	
  um	
  corpo	
  de	
  conhecimento	
  composto	
  por	
  
princípios	
  e	
  melhores	
  prá[cas	
  para	
  orientar	
  uma	
  
organização,	
  e	
  não	
  uma	
  metodologia	
  prescrita	
  ou	
  um	
  
kit	
  de	
  ferramentas	
  
BPMS	
  (BPM	
  Systems)	
  são	
  sistemas/soowares	
  que	
  
auxiliam	
  realizar	
  BPM	
  
BPMN	
  (Business	
  Process	
  Model	
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  Nota5on)	
  é	
  
uma	
  notação	
  e	
  modelo	
  para	
  representar	
  processos	
  em	
  
formato	
  padrão	
  e	
  intercambiável	
  
Gestão	
  
Tecnologia	
  
Técnica	
  
Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  
BPM	
  trata	
  o	
  trabalho	
  ponta	
  a	
  ponta	
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  a	
  orquestração	
  
das	
  aHvidades	
  ao	
  longo	
  das	
  funções	
  de	
  negócio	
  
5	
  
Instrução	
  de	
  
Trabalho	
  (IT)	
  
	
  
Procedimento	
  
Operacional	
  
Padrão	
  (POP)	
  
Instrução	
  de	
  
Trabalho	
  (IT)	
  
	
  
Procedimento	
  
Operacional	
  
Padrão	
  (POP)	
  
Orquestração	
  
ponta	
  a	
  ponta	
  
Definição	
  de	
  Processo	
  de	
  Negócio	
  
6	
  
Processo	
  de	
  negócio	
  
•  Entrega	
  valor	
  para	
  os	
  clientes	
  
•  Apoia	
  outros	
  processos	
  
Trabalho	
  	
  
•  Ponta	
  a	
  ponta	
  
•  Interfuncional	
  
•  Interorganizacional	
  
Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  
Entregar	
  valor	
  ao	
  cliente	
  
7	
  
•  Cliente	
  interno	
  não	
  existe!	
  
(onde	
  um	
  setor	
  é	
  considerado	
  
cliente	
  de	
  outro	
  setor	
  da	
  
mesma	
  empresa)	
  
•  Em	
  BPM,	
  cliente	
  pode	
  ou	
  não	
  
ser	
  quem	
  paga,	
  mas	
  é	
  quem	
  se	
  
beneficia	
  da	
  geração	
  de	
  valor	
  e	
  
este	
  é	
  externo	
  a	
  empresa	
  
Cliente	
  
Interno	
  
Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  
Tipos	
  de	
  processos	
  
Gerenciar	
  
Criar	
  
Vender	
  
Planejar	
  
Produzir	
  
Entregar	
  
Produto/
Serviços	
  
Apoiar	
  
Clientes	
  
Processos	
  de	
  
gerenciamento	
  
	
  
	
  
	
  
Processos	
  	
  
primários	
  
	
  
	
  
	
  
Processos	
  de	
  
suporte	
  
8	
   Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  
A	
  essência	
  dos	
  processos	
  	
  
ponta	
  a	
  ponta	
  
9	
  
cliente
Do
acionamento
de um evento
de uma parte
interessada
externa em
uma ponta
Uma série de
decisões e
atividades
interfuncionais
cruzam a
organização na
horizontal
Para no final
entregar
resultados
para partes
interessadas
externas na
outra ponta
Regulação e
acreditação
cliente
Diferente	
  da	
  abordagem	
  SIPOC	
  	
  
(Supplier,	
  Input,	
  Process,	
  Output,	
  and	
  Customer)	
  
Abordagens	
  para	
  a	
  modelagem	
  
10	
   Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  –	
  Prefácio	
  do	
  capítulo	
  7	
  
Modelagem	
  com	
  a	
  perspecHva	
  de	
  
dentro	
  para	
  fora	
  (inside	
  out)	
  
11	
  
Foco	
  no	
  sucesso	
  do	
  cliente	
  e	
  no	
  
atendimento	
  perfeito	
  (outside	
  in)	
  
12	
  
Caminho	
  feliz	
  
Tecnologias	
  BPMS	
  orquestram	
  
grandes	
  processos	
  ponta	
  a	
  ponta	
  
13	
  
Pessoas	
  
Processos	
  
Tecnologia	
  
PLM	
   ERP	
  CRM	
   DW/BI	
  BRE/BRMS	
  
14	
  
Ficou	
  provado	
  que	
  podemos	
  atribuir	
  
tarefas	
  inteligentes	
  para	
  as	
  máquinas	
  
A	
  grande	
  oportunidade	
  de	
  
diferenciação	
  está	
  no	
  trabalho	
  
intensivo	
  do	
  conhecimento	
  
15	
  
O	
  trabalho	
  do	
  conhecimento	
  envolve:	
  
•  Pesquisa	
  
•  Análise	
  
•  Altos	
  níveis	
  de	
  experiência	
  
•  Julgamento	
  
•  Colaboração	
  
•  Avaliação	
  de	
  riscos	
  
•  Cria[vidade	
  
•  Inves[gação	
  
•  Negociação	
  
•  Habilidades	
  de	
  comunicação	
  
Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  
Processos	
  previsíveis	
  
16	
  
ACM:	
  Entre	
  os	
  caminhos	
  pavimentados	
  do	
  campus	
  
da	
  universidade	
  de	
  StuUgart	
  surgiram	
  novos	
  trilhos	
  
hwp://www.nature.com/nature/journal/v388/n6637/fig_tab/388047a0_F1.html	
  17	
  
IBO:	
  Processos	
  integrando	
  tecnologias	
  
18	
  
Analí[cos 	
   	
   	
   	
   	
  Social 	
   	
   	
   	
   	
  Móvel	
  
19	
  
Equipamentos	
  no	
  smartphone	
  
20	
  
Serviços	
  aos	
  clientes	
  estão	
  
transformando	
  os	
  processos	
  
O	
  Papel	
  do	
  BPM	
  em	
  Tecnologia	
  
•  A	
  primeira	
  regra	
  de	
  qualquer	
  tecnologia	
  
u[lizada	
  em	
  um	
  negócio	
  é	
  que	
  a	
  automação	
  
aplicada	
  a	
  uma	
  operação	
  eficiente	
  irá	
  
aumentar	
  a	
  eficiência	
  	
  
•  A	
  segunda	
  é	
  que	
  a	
  automação	
  aplicada	
  a	
  uma	
  
operação	
  ineficiente	
  vai	
  ampliar	
  a	
  
ineficiência	
  
Bill	
  Gates	
  
21	
   Fonte:	
  hwp://www.businessinsider.com/quotes-­‐from-­‐the-­‐worlds-­‐second-­‐richest-­‐man-­‐2013-­‐3	
  
Evite	
  perpetuar	
  métodos	
  obsoletos	
  
com	
  tecnologias	
  melhoradas	
  
22	
   Fonte:	
  Guia	
  para	
  o	
  Gerenciamento	
  de	
  Processos	
  de	
  Negócio	
  Corpo	
  Comum	
  de	
  Conhecimento	
  ABPMP	
  BPM	
  CBOK®	
  V3.0.	
  
•  Focar	
  na	
  modernização	
  da	
  operação	
  e	
  sua	
  
capacidade	
  de	
  compe[r	
  e	
  atender	
  ao	
  cliente	
  
•  Esforços	
  de	
  modernização	
  demandam	
  
transformações	
  em	
  processos	
  
•  Transformações	
  sem	
  tecnologia	
  tendem	
  a	
  se	
  
enfraquecer	
  e	
  perder	
  aderência	
  
Soluções	
  triviais	
  orientadas	
  a	
  
problemas	
  
•  Adicionar	
  mais	
  pessoas	
  para	
  fazer	
  as	
  
a[vidades	
  
•  Automa[zar	
  o	
  workflow	
  
•  Desenvolver	
  planilhas	
  em	
  Excel	
  para	
  
controlar	
  o	
  processo	
  
•  Comprar	
  um	
  sooware	
  de	
  gestão	
  ERP	
  
•  Padronizar	
  processos	
  para	
  aumentar	
  a	
  
eficiência.	
  
23	
  
TáHcas	
  de	
  transformação	
  
Incremental:	
  
a	
  mudança	
  é	
  vista	
  
como	
  um	
  processo	
  
evolucionário,	
  
progressista	
  e	
  de	
  
melhoria	
  conynua	
  
24	
  
DisrupHva:	
  
promove	
  mudanças	
  
por	
  meio	
  de	
  rupturas	
  
das	
  prá[cas	
  
organizacionais	
  
tradicionais	
  
Transformação	
  
•  Na	
  visão	
  de	
  fora	
  para	
  dentro	
  (outside	
  in)	
  
a	
  produção	
  é	
  puxada	
  e	
  mais	
  intenso	
  em	
  
serviços	
  
•  Processos	
  ponta	
  a	
  ponta	
  são	
  visão	
  mais	
  
natural	
  de	
  uma	
  organização	
  
25	
  
TRANSFORMAR	
  É	
  ASSUMIR	
  RISCOS	
  
	
  
COLHER	
  BONS	
  RESULTADOS	
  É	
  VICIANTE	
  
26	
  
Transformação	
  para	
  colocar	
  o	
  
cliente	
  como	
  ator	
  do	
  processo	
  
OS	
  CLIENTES	
  TENDEM	
  SER	
  
MAIS	
  TOLERANTES	
  CONSIGO	
  
PRÓPRIO	
  QUANDO	
  É	
  ATOR	
  
NO	
  SELF-­‐SERVICE	
  	
  
	
  
27	
  
PROCESSOS	
  INTELIGENTES	
  	
  
=	
  
MELHORES	
  DECISÕES	
  
28	
  
Diferenças	
  entre	
  fluxogramas	
  e	
  a	
  
notação	
  BPMN	
  nos	
  desvios	
  do	
  processo	
  
29	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  Encaminhar	
  
pacote	
  para	
  a	
  
transportadora	
  
	
  	
  	
  	
  	
  	
  Encaminhar	
  
pacote	
  para	
  os	
  
Correios	
  
X	
  
Entregar	
  via	
  
transportadora	
  
Encaminhar	
  
pacote	
  para	
  a	
  
transportadora	
  
Encaminhar	
  
pacote	
  para	
  os	
  
Correios	
  
Sim	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Não	
  
Entregar	
  
via	
  PAC?	
  
Vantagens:
•  Processos mais simples,
inteligentes e inovadores
•  Facilidade para “consumir”
regras de negócio
•  Explicita o modelo de processo
e modelo de decisão
Prover	
  inteligência	
  ao	
  processo	
  
(iBPM)	
  
30	
  
Capturar	
  
dados	
  de	
  
aplicação	
  
Decidir	
  
rotas	
  
Verificar	
  
crédito	
  
Oferecer	
  
serviços	
  X	
  
Rota	
  de	
  	
  
exceção	
  
Modelo	
  de	
  Processo	
  (BPMN)	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
Modelo	
  de	
  Decisão	
  (DMN)	
  
Polí[ca	
  de	
  
crédito	
  
Limites	
  Risco	
  
Regra	
  de	
  limite	
  
de	
  crédito	
  
Motor	
  de	
  processos	
  envia	
  
condições	
  capturadas	
  
Motor	
  de	
  regras	
  resolve	
  
e	
  entrega	
  a	
  decisão	
  
Rota	
  de	
  desvio	
  com	
  base	
  nos	
  
dados	
  da	
  decisão	
  
Dados	
  analí[cos	
  podem	
  
ser	
  combinados	
  
Regras	
  de	
  negócio:	
  
exemplos	
  de	
  problemas	
  
1.  Regras	
  estão	
  escondidas	
  dentro	
  
das	
  aplicações	
  –	
  problema	
  de	
  
visibilidade	
  	
  
Regras	
  numa	
  caixa	
  preta	
  
	
  
S	
  
	
  
	
  
?	
  
	
  
	
  
N	
  
31	
  
Regras	
  de	
  negócio:	
  
exemplos	
  de	
  problemas	
  
1.  Regras	
  estão	
  escondidas	
  dentro	
  
das	
  aplicações	
  –	
  problema	
  de	
  
visibilidade	
  	
  
2.  Necessita	
  de	
  TI	
  e	
  um	
  prazo	
  
longo	
  para	
  ser	
  alterada	
  –	
  
problema	
  da	
  agilidade	
  
Regras	
  numa	
  caixa	
  preta	
  
	
  
Criação	
  e	
  manutenção	
  por	
  
código	
  de	
  programadores	
  
S	
  
	
  
	
  
?	
  
	
  
	
  
N	
  
32	
  
Regras	
  de	
  negócio:	
  
exemplos	
  de	
  problemas	
  
1.  Regras	
  estão	
  escondidas	
  dentro	
  
das	
  aplicações	
  –	
  problema	
  de	
  
visibilidade	
  	
  
2.  Necessita	
  de	
  TI	
  e	
  um	
  prazo	
  
longo	
  para	
  ser	
  alterada	
  –	
  
problema	
  da	
  agilidade	
  
3.  Pessoas	
  com	
  diferentes	
  
interpretações	
  sobre	
  uma	
  
mesma	
  regra	
  –	
  problema	
  da	
  
consistência	
  
Regras	
  numa	
  caixa	
  preta	
  
	
  
Criação	
  e	
  manutenção	
  por	
  
código	
  de	
  programadores	
  
	
  
Custo	
  de	
  reuniões	
  e	
  discussões	
  
para	
  definir	
  a	
  regra	
  
S	
  
	
  
	
  
?	
  
	
  
	
  
N	
  
33	
  
Regras	
  de	
  negócio:	
  
exemplos	
  de	
  problemas	
  
1.  Regras	
  estão	
  escondidas	
  dentro	
  
das	
  aplicações	
  –	
  problema	
  de	
  
visibilidade	
  	
  
2.  Necessita	
  de	
  TI	
  e	
  um	
  prazo	
  
longo	
  para	
  ser	
  alterada	
  –	
  
problema	
  da	
  agilidade	
  
3.  Pessoas	
  com	
  diferentes	
  
interpretações	
  sobre	
  uma	
  
mesma	
  regra	
  –	
  problema	
  da	
  
consistência	
  
4.  Regras	
  não	
  são	
  tratadas	
  como	
  
a[vos	
  da	
  organização	
  –	
  
problema	
  da	
  gestão	
  do	
  
conhecimento	
  
Regras	
  numa	
  caixa	
  preta	
  
	
  
Criação	
  e	
  manutenção	
  por	
  
código	
  de	
  programadores	
  
	
  
Custo	
  de	
  reuniões	
  e	
  discussões	
  
para	
  definir	
  a	
  regra	
  
	
  
Boa	
  parte	
  das	
  regras	
  na	
  
cabeça	
  das	
  pessoas	
  
S	
  
	
  
	
  
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[BPM Day Porto Alegre 2014] Maurício Bitencourt – Como o iBPM e as tecnologias mais modernas disponíveis impulsionam o novo modelo de gestão

  • 1. Como  o  iBPM  e  as  tecnologias  mais   modernas  disponíveis  impulsionam   o  novo  modelo  a  gestão   Maurício  Bitencourt,  CBPP   mauricio@abpmp-­‐br.org   linkedin.com/in/mbitencourt   PORTO ALEGRE 2014 1  
  • 2. A  mudança  para  a  orientação  centrada  em  processos   é  uma  preocupação  perene  de  gerenciamento   2   Qualidade   Total  (TQM),   Seis  Sigma     Business  Process   Management   (BPM)     ReEngenharia   de  Processos   (BPR)     1980   1990   2000   2010   ISO  9000   Estoques   gerenciados   pelo  fornecedor   Internet   Telefone  celular   Agilidade  para   mudar   Notação  BPMN   Automação  de   processos  com   BPMS   Tecnologias  de   Workflow  centradas   nas  trocas  de   documentos  de   pessoa  para  pessoa   Downsizing  e   Reengenharia   Reação  emocional   das  pessoas  com  o     significado  de   demissão   Geração  X   Foco  na  qualidade  e   produ[vidade     ERP         Geracão  Baby   Boomers   Foco  na   conformidade  do   processo   Pouco   ques[onamento   sobre  os  produtos  e   serviços  aos  clientes   “para  a  iso”   versus   “para  uso”   Computação  em   nuvem  (Cloud)   Redução  de  tempo   para  novas  versões   de  processo   Gerenciamento  de   Regras  de  Negócios   Pensamento  enxuto     Colaboração   Geração  Y/touch   Globalização   Terceirização   Operações   Inteligentes  de   Negócio  (IBO)   Intelligent  BPM   Systems   (iBPMS)   Gerenciamento   de  caso  (ACM)  e   processos   dinâmicos   Agentes   inteligentes  em   tempo  real   Gerenciamento   de  decisões  
  • 3. O  CBOK  e  as  nove  áreas  de   conhecimento   3   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 4. Definições   4   BPM  é  uma  disciplina  gerencial  que  presume  que  os   obje[vos  organizacionais  podem  ser  alcançados  com   mais  êxito  por  meio  do  gerenciamento  de  processos.   Compreende  um  corpo  de  conhecimento  composto  por   princípios  e  melhores  prá[cas  para  orientar  uma   organização,  e  não  uma  metodologia  prescrita  ou  um   kit  de  ferramentas   BPMS  (BPM  Systems)  são  sistemas/soowares  que   auxiliam  realizar  BPM   BPMN  (Business  Process  Model  and  Nota5on)  é   uma  notação  e  modelo  para  representar  processos  em   formato  padrão  e  intercambiável   Gestão   Tecnologia   Técnica   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 5. BPM  trata  o  trabalho  ponta  a  ponta  e  a  orquestração   das  aHvidades  ao  longo  das  funções  de  negócio   5   Instrução  de   Trabalho  (IT)     Procedimento   Operacional   Padrão  (POP)   Instrução  de   Trabalho  (IT)     Procedimento   Operacional   Padrão  (POP)   Orquestração   ponta  a  ponta  
  • 6. Definição  de  Processo  de  Negócio   6   Processo  de  negócio   •  Entrega  valor  para  os  clientes   •  Apoia  outros  processos   Trabalho     •  Ponta  a  ponta   •  Interfuncional   •  Interorganizacional   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 7. Entregar  valor  ao  cliente   7   •  Cliente  interno  não  existe!   (onde  um  setor  é  considerado   cliente  de  outro  setor  da   mesma  empresa)   •  Em  BPM,  cliente  pode  ou  não   ser  quem  paga,  mas  é  quem  se   beneficia  da  geração  de  valor  e   este  é  externo  a  empresa   Cliente   Interno   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 8. Tipos  de  processos   Gerenciar   Criar   Vender   Planejar   Produzir   Entregar   Produto/ Serviços   Apoiar   Clientes   Processos  de   gerenciamento         Processos     primários         Processos  de   suporte   8   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 9. A  essência  dos  processos     ponta  a  ponta   9   cliente Do acionamento de um evento de uma parte interessada externa em uma ponta Uma série de decisões e atividades interfuncionais cruzam a organização na horizontal Para no final entregar resultados para partes interessadas externas na outra ponta Regulação e acreditação cliente Diferente  da  abordagem  SIPOC     (Supplier,  Input,  Process,  Output,  and  Customer)  
  • 10. Abordagens  para  a  modelagem   10   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  –  Prefácio  do  capítulo  7  
  • 11. Modelagem  com  a  perspecHva  de   dentro  para  fora  (inside  out)   11  
  • 12. Foco  no  sucesso  do  cliente  e  no   atendimento  perfeito  (outside  in)   12   Caminho  feliz  
  • 13. Tecnologias  BPMS  orquestram   grandes  processos  ponta  a  ponta   13   Pessoas   Processos   Tecnologia   PLM   ERP  CRM   DW/BI  BRE/BRMS  
  • 14. 14   Ficou  provado  que  podemos  atribuir   tarefas  inteligentes  para  as  máquinas  
  • 15. A  grande  oportunidade  de   diferenciação  está  no  trabalho   intensivo  do  conhecimento   15   O  trabalho  do  conhecimento  envolve:   •  Pesquisa   •  Análise   •  Altos  níveis  de  experiência   •  Julgamento   •  Colaboração   •  Avaliação  de  riscos   •  Cria[vidade   •  Inves[gação   •  Negociação   •  Habilidades  de  comunicação   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.  
  • 17. ACM:  Entre  os  caminhos  pavimentados  do  campus   da  universidade  de  StuUgart  surgiram  novos  trilhos   hwp://www.nature.com/nature/journal/v388/n6637/fig_tab/388047a0_F1.html  17  
  • 18. IBO:  Processos  integrando  tecnologias   18   Analí[cos          Social          Móvel  
  • 19. 19   Equipamentos  no  smartphone  
  • 20. 20   Serviços  aos  clientes  estão   transformando  os  processos  
  • 21. O  Papel  do  BPM  em  Tecnologia   •  A  primeira  regra  de  qualquer  tecnologia   u[lizada  em  um  negócio  é  que  a  automação   aplicada  a  uma  operação  eficiente  irá   aumentar  a  eficiência     •  A  segunda  é  que  a  automação  aplicada  a  uma   operação  ineficiente  vai  ampliar  a   ineficiência   Bill  Gates   21   Fonte:  hwp://www.businessinsider.com/quotes-­‐from-­‐the-­‐worlds-­‐second-­‐richest-­‐man-­‐2013-­‐3  
  • 22. Evite  perpetuar  métodos  obsoletos   com  tecnologias  melhoradas   22   Fonte:  Guia  para  o  Gerenciamento  de  Processos  de  Negócio  Corpo  Comum  de  Conhecimento  ABPMP  BPM  CBOK®  V3.0.   •  Focar  na  modernização  da  operação  e  sua   capacidade  de  compe[r  e  atender  ao  cliente   •  Esforços  de  modernização  demandam   transformações  em  processos   •  Transformações  sem  tecnologia  tendem  a  se   enfraquecer  e  perder  aderência  
  • 23. Soluções  triviais  orientadas  a   problemas   •  Adicionar  mais  pessoas  para  fazer  as   a[vidades   •  Automa[zar  o  workflow   •  Desenvolver  planilhas  em  Excel  para   controlar  o  processo   •  Comprar  um  sooware  de  gestão  ERP   •  Padronizar  processos  para  aumentar  a   eficiência.   23  
  • 24. TáHcas  de  transformação   Incremental:   a  mudança  é  vista   como  um  processo   evolucionário,   progressista  e  de   melhoria  conynua   24   DisrupHva:   promove  mudanças   por  meio  de  rupturas   das  prá[cas   organizacionais   tradicionais  
  • 25. Transformação   •  Na  visão  de  fora  para  dentro  (outside  in)   a  produção  é  puxada  e  mais  intenso  em   serviços   •  Processos  ponta  a  ponta  são  visão  mais   natural  de  uma  organização   25  
  • 26. TRANSFORMAR  É  ASSUMIR  RISCOS     COLHER  BONS  RESULTADOS  É  VICIANTE   26  
  • 27. Transformação  para  colocar  o   cliente  como  ator  do  processo   OS  CLIENTES  TENDEM  SER   MAIS  TOLERANTES  CONSIGO   PRÓPRIO  QUANDO  É  ATOR   NO  SELF-­‐SERVICE       27  
  • 28. PROCESSOS  INTELIGENTES     =   MELHORES  DECISÕES   28  
  • 29. Diferenças  entre  fluxogramas  e  a   notação  BPMN  nos  desvios  do  processo   29              Encaminhar   pacote  para  a   transportadora              Encaminhar   pacote  para  os   Correios   X   Entregar  via   transportadora   Encaminhar   pacote  para  a   transportadora   Encaminhar   pacote  para  os   Correios   Sim           Não   Entregar   via  PAC?   Vantagens: •  Processos mais simples, inteligentes e inovadores •  Facilidade para “consumir” regras de negócio •  Explicita o modelo de processo e modelo de decisão
  • 30. Prover  inteligência  ao  processo   (iBPM)   30   Capturar   dados  de   aplicação   Decidir   rotas   Verificar   crédito   Oferecer   serviços  X   Rota  de     exceção   Modelo  de  Processo  (BPMN)                 Modelo  de  Decisão  (DMN)   Polí[ca  de   crédito   Limites  Risco   Regra  de  limite   de  crédito   Motor  de  processos  envia   condições  capturadas   Motor  de  regras  resolve   e  entrega  a  decisão   Rota  de  desvio  com  base  nos   dados  da  decisão   Dados  analí[cos  podem   ser  combinados  
  • 31. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     Regras  numa  caixa  preta     S       ?       N   31  
  • 32. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     2.  Necessita  de  TI  e  um  prazo   longo  para  ser  alterada  –   problema  da  agilidade   Regras  numa  caixa  preta     Criação  e  manutenção  por   código  de  programadores   S       ?       N   32  
  • 33. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     2.  Necessita  de  TI  e  um  prazo   longo  para  ser  alterada  –   problema  da  agilidade   3.  Pessoas  com  diferentes   interpretações  sobre  uma   mesma  regra  –  problema  da   consistência   Regras  numa  caixa  preta     Criação  e  manutenção  por   código  de  programadores     Custo  de  reuniões  e  discussões   para  definir  a  regra   S       ?       N   33  
  • 34. Regras  de  negócio:   exemplos  de  problemas   1.  Regras  estão  escondidas  dentro   das  aplicações  –  problema  de   visibilidade     2.  Necessita  de  TI  e  um  prazo   longo  para  ser  alterada  –   problema  da  agilidade   3.  Pessoas  com  diferentes   interpretações  sobre  uma   mesma  regra  –  problema  da   consistência   4.  Regras  não  são  tratadas  como   a[vos  da  organização  –   problema  da  gestão  do   conhecimento   Regras  numa  caixa  preta     Criação  e  manutenção  por   código  de  programadores     Custo  de  reuniões  e  discussões   para  definir  a  regra     Boa  parte  das  regras  na   cabeça  das  pessoas   S       ?       N   34  
  • 35. Regras  de  negócio:   solução   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   35  
  • 36. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   36  
  • 37. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   Repositório  de   Regras  (BRMS)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   3.  Gerenciar  um  repositório  de   regras  –  regras  como  aHvos   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   37  
  • 38. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   Repositório  de   Regras  (BRMS)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   3.  Gerenciar  um  repositório  de   regras  –  regras  como  aHvos   4.  Expressar  regras  de  negócio  em   termos  que  as  pessoas  de   negócio  compreendam  –   visibilidade  dos  modelos  de   decisão   Regras  expressas  em   tabelas  de  decisão   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   38  
  • 39. Regras  de  negócio:   solução   Motor  de   Regras  de   Negócio  (BRE)   Repositório  de   Regras  (BRMS)   1.  Separar  regras  de  negócio  das   aplicações  –  visibilidade  e   processos  mais  inteligentes   2.  Automa[zar  regras  –   consistência   3.  Gerenciar  um  repositório  de   regras  –  regras  como  aHvos   4.  Expressar  regras  de  negócio  em   termos  que  as  pessoas  de   negócio  compreendam  –   visibilidade  dos  modelos  de   decisão   5.  Es[mular  a  colaboração  entre   pessoas  de  negócio  e  TI  –   agilidade   Criação  e  manutenção   visual  das  regras   Regras  expressas  em   tabelas  de  decisão   Decisão  antes  do   desvio  no  processo   39  
  • 40. Construindo  um  modelo  de  decisão   •  Regras  de  negócio  não  são  julgamentos,  são   direcionamentos   •  Começar  por  uma  engenharia  reversa  das   planilhas  de  cálculo  pode  ser  um  bom  início   •  Agilidade  e  rapidez  para  distribuir  uma  nova   polí[ca  na  organização   •  Vocabulário  comum  na  organização  (taxonomia)   •  Regras  de  negócio  não  são  sooware,  são  aHvos   40  
  • 42. Intercâmbio  de  modelos  de  processos   entre  ferramentas   Liberdade  de  escolha   onde  modelar  e  rodar  os   processos!   42  
  • 43. Publicar,  colaborar,  simular,  rodar,  ...   processos  em  diferentes  plataformas   43  
  • 44. Demonstração  ao  vivo  de  intercâmbio   entre  diferentes  ferramentas   44   Fonte:  hwps://www.youtube.com/watch?v=Tf7ktcnV3OQ#t=406  
  • 46. Bene‚cios  de   processos  mais   inteligentes   46  
  • 47. Bene]cios  na  perspecHva  interna   •  Auxiliar  as  pessoas  a  tomar  melhores  decisões   para  aumentar  a  capacidade  dos  processos   •  Com  processos  mais  inteligentes  sobrará  mais   tempo  para  as  pessoas   •  Analí[cos  em  tempo  real  auxiliam  no  trabalho   do  conhecimento   •  Apoiar  as  pessoas  dentro  do  contexto  do   processo  para  auxiliar  o  maior  aHvo  da   organização  que  é  o  capital  humano.   47  
  • 48. Bene]cios  na  perspecHva  dos  clientes   •  Processos  mais  enxutos  e  rápidos   •  Melhores  serviços     •  Menor  custo   48  
  • 49. 49   iBPM   =     processos  mais   inteligentes  
  • 50. Dados  para  contato  via  LinkedIn  e     link  para  a  apresentação   50   hwp://pt.slideshare.net/mauricio.bitencourt  hwp://www.linkedin.com/in/mbitencourt   hwps://www.youtube.com/user/mbitencourt/videos