Arquitetura de TI Infraestrutura de TI Processos de Negócio Gestão Estratégica da TI - Aula03

1. Gestão Estratégica da TI
Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Florianópolis, 02/03/2017
Arquitetura, infraestrutura
e processos
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas

2. 02/03/2017
quem é mais importante?

3. 02/03/2017
Estratégia
• A estratégia
corporativa define a
estratégia de TI
Arquitetura TI
• A arquitetura é
definida a partir
da estratégia
Infraestrutura
• A infraestrutura
é definida após
a arquitetura
Processos de
Negócio
HIERARQUIA
• O processos
integram a
infraestrutura
com o negócio

4. Arquitetura de TI
02/03/2017

5. HIERARQUIA
02/03/2017

6. ARQUITETURA DE TI
02/03/2017

7. 02/03/2017
É um blueprint (plano) que traduz a
estratégia da empresa no
planejamento da TI
Pearlson & Saunders (2013)
ARQUITETURA DE TI

8. 02/03/2017
O papel do gestor: quem é
mais importante?
Compreender o que esperar da
arquitetura e da infraestrutura de TI
para fazer um uso pleno e realista
delas.
Comunicar efetivamente a visão da
empresa para os arquitetos de TI.
Envolver-se no processo de tomada
de decisões.
ARQUITETURA DE TI

9. 02/03/2017
Perguntas típicas da arquitetura de TI
• Para atingir nossos objetivos estratégicos,
precisamos comprar um sistema ERP?
• Para atender melhor os nossos clientes, qual
deveria ser a nossa velocidade de internet?
• O backup dos nossos dados será armazenado
interna ou externamente?
ARQUITETURA DE TI

10. • Arquitetura Centralizada: tudo é
comprado, suportado e gerenciado via
data center;
• Arquitetura Descentralizada: Distribui o
processamento entre vários
computadores, servidores e dispositivos;
• Arquitetura orientada a Serviços (SOA):
analogia de “legos” – componentização e
modularização.
• Usa SaaS (Software as a service)
TIPOS DE ARQUITETURA DE TI

11. • Peer-to-peer: Computadores
compartilham recursos sem a
necessidade de um servidor central;
• BYOD: colaboradores usam seus próprios
equipamentos para se conectar aos
sistemas de informação gerenciais e
empresariais.
• Virtualização e Cloud: fornecedores
(terceiros) oferecem a infraestrutura para
o negócio.
TIPOS DE ARQUITETURA DE TI

12. 02/03/2017

13. 02/03/2017

14. Infraestrutura de TI
02/03/2017

15. 02/03/2017
INFRAESTRUTURA DE TI

16. 02/03/2017
É tudo que suporta o fluxo e o
processamento de informação na
empresa, incluindo o hardware, software,
dados e redes.
Pearlson & Saunders (2013)
INFRAESTRUTURA DE TI

17. 02/03/2017
Perguntas típicas da Arquitetura
convertidas para a Infraestrutura de TI
Para atingir nossos objetivos
estratégicos, precisamos
comprar um sistema ERP?
Para atender melhor os
nossos clientes, qual deveria
ser a nossa velocidade de
internet?
O backup dos nossos dados
será armazenado interna ou
externamente?
Devemos optar por SAP, Oracle
ou um fornecedor local?
O switch da banda larga pode
ser da marca Cisco?
O backup dos nossos dados
será armazenado na nuvem ou
em nosso Data Center
INFRAESTRUTURA DE TI

18. 02/03/2017
02/03/2017
INFRA E ARQUITETURA

19. Processos de
negócio

20. Administração
Científica
(especialização)
• Frederick W.
Taylor
• (1856–1915)
Modelo T
Henry Ford
(1863 – 1947)
(produção em massa)

21. PROCESSOS
• Para os anos 1980s o modelo de
organização funcional era o mais usado por
grandes empresas (Ford, IBM, e outras).
• Porém, o modelo funcional facilitava a
burocracia e reduzia o desempenho.
• Vejamos um exemplo real, o caso da Ford
no final da década de 1980.

22. “Quality. Remember it? American manufacturing has
slumped a long way from the glory days of the 1950s and
'60s when "Made in U.S.A." proudly stood for the best
that industry could turn out.... While the Japanese were
developing remarkably higher standards for a whole host
of products, from consumer electronics to cars and
machine tools, many U.S. managers were smugly dozing
at the switch. Now, aside from aerospace and agriculture,
there are few markets left where the U.S. carries its own
weight in international trade.
For American industry, the message is simple. Get better
or get beat”.
Business Week (1987)

23. FORD: processo antigo

24. MAZDA: benchmark
Processo
Ineficiente:
500 pessoas
3 tipos de
documentos
Processo
Eficiente:
5 pessoas
Uma base da dados

25. FORD: processo novo

26. Mas qual era, em essência, o
problema da Ford?
02/03/2017

27. AdministraçãoeRH
MkteVendas
Operações
Des.Produtos
(benseserviços)
OBJETIVOS DAS FUNÇÕES
Motivação
Satisfação
Market
Share
Produti-
vidade
Novos
Produtos
Produção/
agregação
de valor
FOCO NO
CLIENTE
02/03/2017

28. LIÇÕES APRENDIDAS
 Antes de realizar qualquer tipo de mudança ou
melhoria é necessário analisar os processos
que fazem parte desse contexto(1);
 As Tecnologias de Informação (TI) facilitam a
melhoria dos processos(1);
 Portanto, deve-se dar uma maior ênfase a TI
para a melhoria e redesenho dos processos(2).
(2) HAMMER, M. Reengineering work: Don't automate, obliterate. Harvard business review, v. 68, n. 4,
p. 104-112, 1990.
(1) DAVENPORT, T. H.; SHORT, J. E. The new industrial engineering: Information technology and
business process redesign. Sloan Management Review, v. 31, n. 4, p. 11-27, Sum 1990.

29. 02/03/2017
Pessoas
Conheci-
mento
Processos: organizam tarefas
e atividades da organização;
Pessoas: congregam as
competências (incluindo o
conhecimento - principal
fator de geração de valor
organizacional); e
Tecnologia (arquitetura e
infraestrutura): deve servir
aos processos e às pessoas
Conhecimento: insumo e
produto organizacional
VISÃO DE PROCESSOS

30. 02/03/2017
Processos: organizam tarefas
e atividades da organização;
Pessoas: congregam as
competências (incluindo o
conhecimento - principal
fator de geração de valor
organizacional); e
Tecnologia (arquitetura e
infraestrutura): deve servir
aos processos e às pessoas
Conhecimento: insumo e
produto organizacional
VISÃO DE PROCESSOS

31. • Planejamento Estratégico
• Modelos de Negócio
• Treinamento Operacional
• Avaliação de Desempenho
• Gestão das Mudanças
• Estrutura e Integração Organizacional
Processos de Gerenciamento
Processos de Suporte
• Finanças
• TI
• Recursos Humanos
• Qualidade
• Custos
• Manutenção
Processos Primários
• Desenvolvimento do Produto
• Compras
• Manufatura
• Distribuição
• Vendas
• Serviço
ProcessosdeNegócio

32. Processos primários são ponta-a-ponta,
interfuncionais e entregam valor aos clientes. Processos
primários são freqüentemente chamados de processos
chave, pois representam as atividades essenciais que uma
organização desempenha para cumprir sua missão.
Processos primários podem mover-se através de
organizações funcionais, departamentos ou até entre
organizações e prover uma visão completa ponta-a-ponta
de criação de valor.
BPM CBOK®, 2013
PROCESSOS: tipos

33. Processos de suporte são desenhados para prover
serviços a processos primários, frequentemente pelo
gerenciamento de recursos e ou infraestrutura requerida
pelos processos primários. O principal diferenciador entre
processos primários e de suporte, é que processos de
suporte não geram valor direto aos clientes, ao passo que os
processos primários sim.
Exemplos comuns de processos de suporte incluem a
gestão de TI, o gerenciamento de infra-estrutura, o
gerenciamento de capacidade, e o gerenciamento de
recursos humanos.
BPM CBOK®, 2013
PROCESSOS: tipos

34. Processos de gerenciamento são utilizados para
medir, monitorar e controlar atividades de negócios. Tais
processos asseguram que um processo primário, ou de
suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias
e legais.
Os processos de gerenciamento não agregam
diretamente valor aos clientes, mas são necessários a
fim de assegurar que a organização opere de maneira
efetiva e eficiente.
BPM CBOK®, 2013
PROCESSOS: tipos

35. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. PS-Cap06
2. TU-Cap02
02/03/2017
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36. Gestão Estratégica da TI
Prof. Dr. Mauricio Uriona Maldonado
Florianópolis, 02/03/2017
Arquitetura, infraestrutura
e processos
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas