1. O documento discute a gestão da mudança nas organizações e a importância da inteligência emocional e empresarial nesse processo. 2. A gestão da mudança envolve implementar alterações estruturais, estratégicas ou operacionais, sendo o maior desafio engajar as pessoas. 3. As mudanças impactam a cultura, métodos de trabalho e interações, sendo fundamental o comprometimento das pessoas para atingir os resultados desejados.

1. 1
SUMÁRIO
1.OBJETIVO 02
2. INTRODUÇÃO 02
3. GESTÃO DA MUDANÇA 04
3.1 Comunicação 08
3.2 Agente de mudança e a equipe 10
3.2.1 Pré requisitos conceituais 11
3.3 Resiliência, a nova competência do líder de sucesso 15
3.4 Resistência a mudanças no trabalho prejudica profissional e empresa 20
4. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 24
4.1 As competências humanas 24
4.2 A inteligência emocional 25
4.3 As cinco competências emocionais e sociais básicas 26
4.4 Como estimular a inteligência emocional 27
4.5 Autoregulação e Gestão de Estresse 28
4.6 Estratégias para lidar com o estresse 30
5. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 32
6. RISCOS ESTRATÉGICOS – TOMADA DE DECISÕES EMPRESARIAIS
EM CENÁRIOS COMPLEXOS 41
7. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 47

2. 2
GESTÃÃO DA MUDANÇÇA –– INTELIGÊÊNCIA EMOCIONAL E
EMPRESARIAL
ANNA CAROLINA PRADO - aprado@dagdaconsultoria.com.br
Consultora Organizacional e instrutora de treinamentos e cursos técnicos, Pós
graduada em Gestão de Negócios – Fundação Dom Cabral,Especialização em
Psicopedagogia e Coach, Bacharel em Administração com ênfase em Recursos
Humanos,Auditora líder em Gestão da Qualidade.Experiência em atividades de
implantação e certificação de Sistema de Gestão Integrado e Programas de RH,
Comunicação e Responsabilidade Social.
1. OBJETIVO
A elaboração desta apostila foi baseada em diversos estudos, pesquisas, artigos e
apresentações sobre Gestão de mudança, abordando a inteligência emocional e
empresarial, com o objetivo de apresentar os aspectos envolvidos em um processo de
mudança a fim de que os resultados previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz
possível.
2. INTRODUÇÃO
O mundo empresarial tem se tornado cada vez mais dinâmico e competitivo, exigindo
que as empresas sejam capazes de se adaptar às transformações externas para
alcançar as metas. A Gestão da Mudança atua nesse contexto, implementando
alterações estruturais, estratégicas, operacionais ou táticas. O maior desafio, porém,
está em engajar as pessoas e fazê-las cooperar com a execução dos novos processos.
Considerando as necessidades técnicas e comportamentais, inserimos o conceito de
Inteligência Emocional e Empresarial neste assunto.
Mudar não é simples e, muitas vezes, não é nada fácil. Mas, ao mesmo tempo, é
fundamental para o crescimento de qualquer negócio. Por isso, a gestão de empresas
está intimamente ligada à gestão de mudanças. Por meio da implementação de
melhores práticas, a organização atende às necessidades e aspirações dos
stakeholders (partes interessadas) e torna-se mais competitiva.
Nos funcionários, os impactos da mudança podem ser muito distintos, como
transformações de processos e hábitos, criação de nova área e implementação de
novo sistema. “As mudanças geralmente causam muito desconforto. Os funcionários
pensam ‘Sempre fiz daquele jeito e sempre deu certo, porque eu devo mudar agora?’,
e é preciso ultrapassar essa barreira sem causar nenhum trauma organizacional
profundo.”
A Gestão da Mudança contribui para o crescimento da empresa ao garantir que as
novas estratégias serão implementadas, “que elas não fiquem apenas na cabeça da

3. 3
presidência e da diretoria e se reflitam nas ações dos funcionários. A liderança tem que
dar o exemplo para o resto da empresa, ela tem esse papel de direcionar. Se ela não
está de acordo com a necessidade da mudança e resiste a isso, é muito difícil de as
outras pessoas ficarem engajadas.”
O mundo está perplexo diante das mudanças que ocorrem com a natureza, a
velocidade e a aplicação da tecnologia da informação nas empresas, nas escolas, nas
universidades, nos lares, na vida de todos.
A velocidade fantástica das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas,
tem forçado as organizações a grandes transformações e adaptações das suas
estratégias empresariais.
Caminha-se para a "Sociedade do Saber", onde o valor da informação tende a
suplantar a importância do capital. É neste contexto que a gestão da mudança constitui
uma das preocupações fundamentais dos gestores.
O desejo de saber é intrínseco à natureza humana. Como declarara Aristóteles “Não há
homem algum desprovido de curiosidade”. A curiosidade caracteriza-se pela
instabilidade, pela incapacidade de permanecer no mesmo sítio, no mesmo
conhecimento, isto é, a curiosidade é manifestação da necessidade de mudança.
A mudança organizacional abrange a introdução de novos processos, procedimentos e
tecnologias, que constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas
envolvidas geralmente consideram como a forma tradicional, prática e familiar de
realizar o seu trabalho. Assim, do ponto de vista individual, a mudança pode causar
emoções e reações que vão do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, desafio,
resistência, ambiguidade, energia, entusiasmo, incapacidade, receio, pessimismo e
motivação.
As mudanças nas organizações podem ocorrer dentro de várias dimensões e
velocidades. Tudo depende da situação da organização e ambiente que a envolve e,
principalmente, da percepção da urgência e da viabilidade da mudança pelos gestores
da organização.

4. 4
3. GESTÃO DA MUDANÇA
Mudança é a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança
representa transformação, perturbação, interrupção. Toda mudança implica novos
caminhos, novas abordagens, novas soluções. Mudança significa uma transformação
que tanto pode ser gradual e constante, como pode ser rápida e imprevista.
Mudança organizacional é qualquer modificação significativa, estruturada, planejada e
operada por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e a
supervisão da administração superior e atinja, integralmente, os componentes de
cunho comportamental, tecnológico e estratégico. São alterações no comportamento
humano, nos padrões de trabalho e nos valores que respondem às modificações ou
antecipam alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.
A gestão da mudança organizacional é o processo de reconhecer, guiar e administrar
as emoções e reações humanas, de modo a minimizar a inevitável queda de
produtividade que geralmente acompanha as mudanças. Quando uma empresa
implanta uma nova tecnologia, a utilização dessa tecnologia estará sujeita às
influências do clima e da cultura organizacional que devem ser analisados como peças
fundamentais na gestão da organização.
O clima reflete os reflexos de todas as mudanças organizacionais. Há que ter em
atenção os fatores sociais enunciados acima, responsáveis pela resistência à
mudança, tentando eliminá-los, ou pelo menos, minimizá-los.
A Gestão de mudança administra os processos, ferramentas e técnicas para gerenciar
os vários aspectos envolvidos em um processo de um processo de mudança a fim de
que os resultados previstos sejam atingidos de forma eficaz.
As empresas mudam por um conjunto de razões externas e internas que são de certa
forma incontroláveis e inevitáveis.
Principais razões:
v Mercado e Competitividade
v Inovações
v Globalização
Portanto, as empresas mudam por uma questão de sobrevivência, para crescer e
prosperar.
As mudanças operacionais devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos.

5. 5
O objetivo essencial do gerenciamento da mudança é ter uma abordagem equilibrada
dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis resistências e
obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.
O processo de gestão de mudanças,é algo extremante complexo e dinâmico. Envolve
uma transição da situação atual para uma situação desejada futura, definida no escopo
do projeto.
Essa caminhada deve ser coordenada de forma totalmente integrada entre:
• Objetivos esperados
• Agentes de mudança
• Pessoas / Público alvo
• Processos de negócio/trabalho
• Tecnologias
• Cultura da organização
Além de promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico da questão.
Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução. Não há mudança indolor!
A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma
transformação mais rápida e completa.
Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como cultura e métodos de
trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos processos
sobre os quais passarão a atuar. Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos
diferentes), as pessoas tem que mudar também, até porque são elas que na prática
operacionalizam as mudanças nas entidades físicas. Para tal, é simplesmente
fundamental que elas queiram realizar a mudança. O mais importante e crítico desafio
em uma mudança é conseguir o comprometimento das pessoas para com os
resultados a serem atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no
processo. Isto envolve diretamente aspectos de motivação das pessoas, que por sua
vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.
O processo de mudança exige liderança. A escolha do líder é, portanto, de extrema
importância para a condução do processo e para a resolução de conflitos durante a
mudança.Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas sim para
coordenar o processo.Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e
como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o melhor delas e ser o
facilitador para as ações/necessidades delas.
Mudanças são complexas, multifacetadas. Uma adequada solução é aquela que
emerge da troca, e não da imposição, de cima para baixo.Uma solução obtida em

6. 6
conjunto é uma das formas mais efetivas de obter comprometimento das pessoas com
a mudança.
Liderar / coordenar não significa concordar com todos os pontos de vista. Um líder está
sempre exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de brigar pelas
soluções que realmente levem os interesses da empresa/ globais / estratégicos em
consideração.Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo sensibilidade para
contornar conflitos pessoais.Entre outras coisas, liderar normalmente implica em
quebrar ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que prezamos.
O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas direta ou indiretamente
envolvidas na implantação de uma mudança têm comportamentos muito diversos em
relação a isso. Esses comportamentos podem levar o processo de implantação, desde
a um grande fracasso, a um grande sucesso.
Dificuldade em relação às pessoas:
-A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre trabalhou;
-Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na mudança;
-Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento;
-Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes;
-Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de trabalho;
-Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes;
-Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem sempre precisos,
completos e corretos;
-Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações e valorizações se
colaborarem;
-Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar os méritos;
-Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.
São vários os comportamentos das pessoas que se pode observar ao longo de um
processo de implantação de uma mudança:
ü Indiferença;
ü Rejeição passiva;
ü Rejeição ativa;
ü Sabotagem;
ü Colaboração não intencional;
ü Colaboração intencional;
ü Entusiasmo não comprometido;
ü Entusiasmo comprometido.

7. 7
Se é difícil fazer as pessoas de uma mesma organização colaborarem, imagem fazer
isso referente a mudanças que envolvem diferentes organizações quando as
mudanças impactam outras empresas.
-Diferentes níveis de confiança;
-Diferentes códigos de conduta;
-Diferentes políticas de segurança dos dados;
-Diferentes visões sobre direitos de propriedade intelectual.
Ações pró-ativas de minimização das resistências:

8. 8
Impactos organizacionais – visão global
Possuir uma visão global do problema e dos setores a serem afetados pela mudança e
o cenário desejado é o primeiro passo.
Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos estratégicos e táticos assim
como os benefícios a serem atingidos é o segundo passo.
Objetivos estratégicos - São os objetivos globais e amplos da organização e definidos
no longo prazo, isto é, entre dois a cinco ou mais anos pela frente. (Ex.: aumento do
retorno sobre o investimento organizacional.)
Objetivos táticos - São os objetivos de médio prazo e que abrangem cada unidade
específica da organização. São geralmente objetivos divisionais ou departamentais
relacionados com as áreas de produção, finanças, marketing e de recursos humanos
da organização. (Ex.: Incentivar a responsabilidade social).
Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro passo. Isso
inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem envolvidas, com a
clara atribuição das suas responsabilidades, metas e interconexões.
3.1 Comunicação
O processo de comunicação é um pilar de fundamental importância na gestão da
mudança nas organizações. Existe uma falha muito grande neste aspecto, pois muitas
vezes as mudanças propostas estão "na cabeça" dos executivos e não são
compartilhadas com os colaboradores sob o pretexto de serem informações
confidenciais.
O fato é que os agentes de mudança são as pessoas e como elas vão se engajar se
não possuem informações necessárias ao entendimento do todo? Na maioria das
vezes não sabem as razões pelas quais as empresas necessitam mudar.
Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para fazer aparecerem
desconfianças, mal entendidos e “matéria-prima” para os “sabotadores”. Portanto, é
necessário planejá-la. Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas também
mecanismos de feedback para averiguação.

9. 9
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam os resultados esperados é
importante a análise das formas existentes de comunicação e é a falta de gestão da
comunicação que pode acabar em resultados inadequados nos outros planos.
Plano de comunicação
Abordagem:
Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na organização, informações
sobre as atividades do projeto.
Estratégia:
Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de comunicação que
possibilitem o entendimento de cada fase, e que facilitem o desenvolvimento e
produção de material de divulgação quando necessário.
Componentes básicos do Plano:
ü Definição dos canais de comunicação
ü Definição do Público Alvo
ü Identificação das mensagens
A seguir as ações que contribuem de forma significativa para ajudar na transição e
engajamento dos colaboradores nas mudanças propostas pela empresas e para que
todos , juntos, possam atingir os resultados esperados:
1- Compartilhar Informações: descrevendo as visões aos colaboradores onde os lideres
fazem as suas apresentações pessoalmente, podendo-se utilizar como reforço os
canais regulares de comunicação das empresas tais como: jornais de empresas,
vídeos, intranet, murais, etc. Não podemos esquecer que é de fundamental importância
as apresentações presenciais do principal executivo.
2- Certificar-se de que todos estejam entendendo os objetivos: propondo discussões
sobre as mudanças necessárias através do diálogo franco e direto em pequenos
grupos, convocando-se os especialistas das respectivas áreas para esclarecerem
eventuais dúvidas, criando-se programas denominados linha direta onde os
colaboradores efetuam as perguntas e as mesmas são respondidas de forma individual
ou coletiva.
3- Desenvolver uma visão: é de fundamental importância que todos compartilhem da
mesma visão, implantando-se as mudanças nas áreas e as compartilhando com toda a
empresa, ou seja, cada área deve ter claramente definida a sua contribuição para o

10. 10
todo e cumpri-la obviamente. Importante identificar os pontos de interação entre as
áreas para saber o que mudar.
4- Assumir o compromisso: Propor o debate de opiniões entre os colaboradores num
ambiente seguro, podendo ser no grande grupo, com os líderes ou até mesmo de
forma individual. Precisa haver um a cultura de feedback com ampla reflexão entre
gerentes e seus pares.
Trabalhar nos pontos de rejeição ou a resistência para acelerar o processo de
mudança. Isto é feito quando as pessoas estão enfrentando as mesmas dificuldades.
Consultar os representantes das partes envolvidas para validar o processo de
mudança.
Barreiras para mudar são minimizadas quando existe um ambiente de confiança e
integração entre as áreas e principalmente quando o discurso está alinhado com a
prática.
5- Mudar a postura: Através de treinamentos e coaching, devem ser desenvolvidas
novas habilidades e capacidades de performance, a fim de enfrentar novas
expectativas no ambiente de trabalho.
Dar feedbacks positivos para reforçar os comportamentos que estão contribuindo para
a melhora e mudança.
Desenvolver os líderes em gestão de pessoas para que estejam aptos a " patrocinar"
esta mudança de comportamento.
Ao seguir estes passos é possível que os objetivos sejam alcançados de forma que
empresa e colaboradores apropriem-se destas mudanças e sintam-se parte de um todo
ou até mesmo de uma causa.
3.2 Agente de mudança e a equipe
Gerir os aspectos humanos e emocionais em cenários de mudanças organizacionais
tornou-se um fator crítico de sucesso para as implementações de mudanças. Garantir
a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados esperados significa conseguir
engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.
Um processo de mudança organizacional, que tem sua origem no topo da organização
a partir do alcance de uma intenção estratégica, pode estar fadado ao fracasso, pois
seu êxito compreende coletivizar e comprometer pessoas com as novas ideias. Quem
são os responsáveis por essa árdua tarefa? Quem são os facilitadores do processo de
mudança organizacional? Quem são esses agentes de mudança?
O papel do agente, termo utilizado para se referir aos que facilitam o processo de
mudança, é um dos mais difundidos nas metodologias de GMO (Gestão de Mudanças

11. 11
Organizacionais). Eles podem ser externos — no papel de consultores — ou internos:
profissionais das áreas de gestão de pessoas, gestores e equipes de projeto,
lideranças organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o poder na organização pela
influência dos seus pares.
Portanto, se estes atores internos serão também os facilitadores das mudanças
organizacionais, deverão estar preparados e engajados para a condução do processo.
Como, então, facilitar o engajamento destes atores? A prática de GMO vem mostrando
que a formação de agentes de mudança internos é uma construção que pode se
consolidar ou não ao longo do projeto, e que envolve diversos fatores, tais como
patrocínio e maturidade organizacional em gestão de pessoas.
Um dos aspectos críticos em projetos é a mobilização dos agentes de mudanças
internos (lideranças e equipes de Recursos Humanos) quanto aos seus papéis e
responsabilidades. O que inclui, além de responsabilidades técnicas, comportamentos
que facilitem a mudança na base da organização não envolvida diretamente com o
projeto e suas definições estratégicas. E também, o compromisso com atividades
vinculadas à gestão dos aspectos humanos: reuniões e fóruns de mapeamento de
impactos organizacionais, planejamento de estratégias de comunicação e
treinamentos, facilitação de fóruns de discussão, reuniões de lições aprendidas, entre
outros.
Isto significa que, como líderes, serão os responsáveis por informar e dialogar com as
equipes quanto aos aspectos da mudança (o que muda efetivamente, os impactos
dessa mudança e os benefícios que se pretende alcançar); viabilizar aos grupos a
capacitação para operar no novo cenário e tomar decisões assumindo riscos para o
negócio.
É comum, também, que as áreas vinculadas a pessoas e processos não entendam o
seu próprio papel como "donas" do processo de gestão dos aspectos humanos nas
mudanças organizacionais, adotando postura de distanciamento do projeto e da
realidade das equipes envolvidas, tendo como uma das consequências, a falta de
preparo para facilitar a consolidação da mudança após o término do projeto.
Percebe-se, então, que suportar e facilitar o processo de transição organizacional
perpassa por aspectos subjetivos como a mobilização de agentes de mudança
internos. Este é um processo contínuo para a construção e amadurecimento frente às
etapas de implementação do projeto. Formá-los pressupõe, principalmente, dar-lhes
condições de se apropriarem desse papel. Este é o papel do consultor, como facilitador
externo do processo de mudança.
3.2.1 Pré-requisitos conceituais
Existem três pontos que são úteis na tarefa de definir os agentes de mudança. O
primeiro refere-se à questão: que é agente de mudança? Alguém pode perguntar se a

12. 12
tecnologia não modifica situações, atitudes, crenças, sentimentos e habilidades. A
resposta é sim. Mas há, também, gente envolvida no processo. E aqui o nosso foco de
atenção está voltado totalmente para o entendimento da pessoa denominada agente
de mudança. Neste contexto, o agente de mudança está sendo definido como uma
pessoa. E essa limitação na abordagem, para o estudo apenas das pessoas, não
pressupõe nenhum julgamento sobre o valor de outros aspectos do processo de
mudança.
Além disso, existem mudanças no comportamento de uma organização que são
inseparáveis das pessoas. É possível denominar esse comportamento de cultura de
uma organização. Shepard salienta que "as culturas são mantidas através da utilização
de processos de autovalidação. Ajudar uma cultura requer intervenções que invalidem
antigos processos e condições que dificultem a criação de novos processos de
autovalidação". Mudar a cultura é o tipo de mudança a que este trabalho se refere. Os
indivíduos que intervêm para mudar uma cultura são aqui identificados como agentes
de mudança.
O segundo pré-requisito, ou conceito de base, ou mesmo premissa acerca dos agentes
de mudança refere-se a um conceito fundamental sobre a dinâmica da mudança em
que o agente atua. Portanto, talvez seja oportuno examinar a visão da realidade que o
indivíduo possui. Como a realidade do mundo dos comportamentos humanos é
mantida? Que premissas estão por trás da mudança de tais comportamentos? Esta
não é a questão da realidade estudada por Berger e Luckmann. Eles afirmam que a
realidade é construída socialmente. A ênfase aqui é o modo como as partes da própria
realidade e todos os seus elementos mutáveis disponíveis para uma configuração a
qualquer momento permanecem em um padrão reconhecível, o suficiente para alguém
decidir que precisam ser modificados.
Pode se dizer que o agente de mudança é a pessoa que pode mudar o equilíbrio. Na
medida em que existem dois lados no equilíbrio, escolher para que lado mudar é muito
importante. O mundo parece que muda a maior parte de seus comportamentos
mediante o aumento das forças impulsoras. Lewin sugere que o método mais
produtivo, com o mínimo de resistências e o máximo de durabilidade, é a redução das
forças inibidoras.
O terceiro pré-requisito para o entendimento dos agentes de mudança conforme estão
sendo definidos aqui requer a exploração de uma possível tradução da teoria de
aprendizagem de Carl Rogers para o contexto de mudança. C. Rogers propôs quatro
hipóteses que podem ser sumariadas da seguinte maneira:
1. Não é possível ensinar outra pessoa diretamente, é possível apenas facilitar o seu
aprendizado.
2. Uma pessoa somente aprende aquilo que ela percebe ser uma contribuição para a
manutenção ou o desenvolvimento da estrutura do seu eu.

13. 13
3. As pessoas resistem, pela negação ou a distorção, à experiência que, se assimilada,
implicaria a modificação da organização do eu.
4. A situação educacional que de modo mais eficaz produz aprendizagem significativa
consiste em:
a) ameaça mínima ao eu do aprendiz;
b) facilitação do aprendizado.
As hipóteses de Rogers são bastante úteis quando a mudança é conceituada como
aprendizagem. Esta é uma boa analogia. Se a mudança for vista como o deslocamento
de um estado firme para outro, é possível perceber que uma boa quantidade de
aprendizagem precisa ocorrer. O agente de mudança está envolvido numa situação de
ensino. Ele trabalha num contexto em que aqueles que estão mudando na realidade
estão aprendendo novos papéis, novos comportamentos, novos valores, novas
relações de poder, novas expectativas, e novos resultados. Uma aprendizagem desta
natureza enquadra-se bem nos princípios articulados por Rogers.
Apesar do trabalho de Rogers consistir, basicamente, em relações de aconselhamento
terapêutico com indivíduos, seus achados foram estendidos para situações de ensino e
com grupos de encontro. Contudo, nas diversas oportunidades, parece que seu
trabalho tem sido orientado sobretudo para situações de aprendizagem, onde a
matéria-prima pertence ao domínio afetivo, conforme a denominação dada por Bloom e
outros. Ou seja, o aprendizado relaciona-se com sentimentos, processos e aspectos
comportamentais. Tal aplicação ampla de seu trabalho é relevante para o pensamento
aqui exposto, porquanto os agentes de mudança ora conceituados atuam
essencialmente na mesma esfera, isto é, o lado comportamental ou cultural da
organização.
Antes de apresentar a adaptação das formulações de Rogers para o contexto
organizacional, é necessário ainda uma última observação. Até este ponto, a discussão
tem girado em torno de indivíduos. O agente de mudança aqui conceituado, todavia,
trabalha com organizações. Consideramos que o trabalho de Rogers é igualmente
aplicável, tanto à organização quanto a indivíduos. Katz e Kahn fazem a conexão entre
organismos biológicos e sistemas sociais. Emery indica em seu trabalho que sistemas
viventes, tanto indivíduos quanto populações, têm que ser analisados como sistemas
abertos. Watson afirma que todas as forças que contribuem para a estabilidade na
personalidade ou em sistemas sociais devem ser percebidas como resistência à
mudança. A premissa deste trabalho é, pois, demonstrar que é mais seguro começar
com a hipótese de que aquilo que se sabe sobre comportamento individual é, de modo
geral, aplicável ao comportamento organizacional.
Agora, então, podemos tentar traduzir as hipóteses formuladas por Rogers para uma
linguagem de mudança no contexto de organizações.

14. 14
A sua primeira hipótese, de que não se pode ensinar outra pessoa diretamente, poderia
ser reescrita em termos de que: o agente de mudança não pode mudar outra pessoa
ou uma organização diretamente, mas pode, tão-somente, facilitar essa mudança.
A segunda hipótese, que afirma que uma pessoa apenas aprende as coisas que
preenchem uma necessidade sentida, pode ser reformulada para: uma pessoa ou
organização somente muda quando sente que precisa mudar em benefício de seu
próprio interesse.
A terceira hipótese, de que o indivíduo resiste em princípio a toda aprendizagem
significativa, mas que essa aprendizagem acontece, se ele relaxa o suficiente para
permiti-lo, ficará assim: haverá resistência à mudança, mas esta poderá ser assimilada
pela pessoa ou organização se suas fronteiras forem relaxadas.
Finalmente, a quarta hipótese, que afirma ser mais eficaz, para promover uma
aprendizagem significativa, a situação educacional que contém pouca ameaça ao eu e
na qual a aprendizagem é facilitada, passaria a ser expressa deste modo: a situação
mais eficaz para induzir mudança significativa é aquela com um baixo nível de ameaça,
e na qual a mudança é facilitada.
Abordagem:
Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para promover o alinhamento e
comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter participação de todos e a
periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto, ou esporadicamente,
dependendo da necessidade percebida pela equipe de gerenciamento da mudança,
em comum acordo com a gerência geral do projeto. Exemplos de atividades realizadas
para um projeto:
• Kick-off do Projeto (início e fim de fase)
• Dinâmicas de grupo
• Criação de Mural e newsletter
• Prêmios
Todo processo de transformação acarreta preocupações e resistências, sendo a
Gestão dos Influenciadores responsável por identificar e acompanhar os stakeholders
(ou “formadores de opinião” da organização). Os stakeholders são indivíduos ou grupos
que toda organização tem e que por variadas razões as pessoas os ouvem e
respeitam. Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até porque muito
possivelmente serão também afetados diretamente pela mudança) para ajudar na sua
disseminação e implantação, e gerir as suas ações.
Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema assim como corrigir erros não
detectados durante as fases de testes e treinamento. É uma fase fundamental para que
o usuário concretize o seu comprometimento e passe a ganhar confiança nas
mudanças introduzidas. Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os impactos

15. 15
da mudança. Porém, muitos problemas até então desconhecidos e dificilmente
passíveis de serem previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados com muito
mais eficácia se o plano de mudanças tiver sido bem conduzido.
Frases comuns associadas à mudança
“Não espere ter todos os faróis verdes antes e durante, e que depois ainda continuarão
verdes.”
“Temos que aceitar que nem tudo sai certo”.
“Estamos embarcando numa viagem...”.
“A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria atrás”.
“É uma constante batalha de comunicação. Se a sua mensagem não conseguir chegar
ao coração das pessoas e realmente convencê-las, muito dificilmente conseguirá ter
sucesso.”
“A mudança é a viagem; não o destino!”
“Dada a grande complexidade e dimensão que um processo de mudança costuma ter,
o mais importante é concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos, nas
soluções, e não nos problemas.”
“Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da sua. Sorte da empresa!!!”
“Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior parte dos casos não
plenamente conhecidos quanto ao seu tamanho e complexidade de transposição. Mas
se nos atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.”
“Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que gostaríamos em todas as fases
do processo de mudança.”
3.3 Resiliência, a nova competência do líder de sucesso
Por: Rosley Sulek Buche Barros
O termo resiliência com sua origem na Física significa resistência ao choque ou a
propriedade pela qual a energia potencial armazenada num corpo deformado é
devolvida quando cessa a tensão incidente sobre o mesmo. Nas Ciências Humanas, a
resiliência passou a designar a capacidade de resistir flexivelmente à adversidade,

16. 16
utilizando-a para o desenvolvimento pessoal, profissional e social. Neste artigo
pretende-se apresentar a resiliência como sendo a nova competência de um líder de
sucesso, porque as pessoas resilientes enfrentam os desafios, de forma diferenciada,
dos que não são, porque projeta para si, o sentido de lutar pela consistência de seus
sentimentos; enfrentam as situações com bom humor, e fazem do amor incondicional
que evidenciam pela vida e pelas pessoas à sua volta, o motor de sua sobrevivência e
da auto-superação.
A vantagem se existe alguma, em estar no fundo do poço é que qualquer movimento
leva-nos para cima. (Frase de Donald Trump)
A resiliência tem agregado um importante valor para se enfrentar os processos de
adversidade.
Resiliência é a capacidade que as pessoas têm de atravessar situações de crise e de
adversidades, podendo estas ser: de cunho empresarial, social, familiar, superando-as
e saindo destas fortalecidos e transformados positivamente.
A ferocidade da globalização, as novas tecnologias, a falta de emprego, de valores
éticos e morais acabam por gerar um mal estar dentro das instituições, bem como
diferentes problemas sociais e de saúde nas pessoas.
O estresse profissional é uma realidade percebida hoje em dia nas mais diversas áreas
e setores do mercado de trabalho e, ao contrário do que muitos podem imaginar, não
está limitado aos profissionais que desempenham altos cargos em grandes empresas.
O problema está presente nos mais distintos níveis hierárquicos, em empresas de
todos os portes e se intensifica à medida que aumentam as responsabilidades,
cobranças, pressão laboral, competitividade, estafante jornada de trabalho, entre outras
características muito típicas do mundo globalizado. Frente a isso, há de se questionar o
como manter a qualidade de vida e o equilíbrio emocional.
A origem da concepção de resiliência se dá desde o princípio da humanidade, pois
expulsados do “paraíso terreno”, Adão e Eva tiveram que demonstrá-la para continuar
a viver. O seu surgimento nas Ciências Humanas é recente. As primeiras pesquisas se
dão na Europa, logo aparece na América do Norte, e recentemente na América Latina.
O termo surgiu na Física e significa a capacidade humana de superar tudo, tirando
proveito dos sofrimentos, inerentes às dificuldades. O profissional resiliente é aquele
que se recupera e molda-se a cada "deformação", ou seja, obstáculo situacional.
O equilíbrio humano é análogo à estrutura de um prédio, se a pressão for superior à
resistência, aparecerão rachaduras, ou poderia se referir às doenças e lesões, por
exemplo. Em meio as mais diferentes doenças psicossomáticas que se manifestam no
sujeito que não possui resiliência, estão não somente o estresse, mas doenças graves

17. 17
como a gastrite, a síndrome do pânico, incluindo ainda problemas como vaginites,
doenças intestinais, hipertensão arterial, entre outros moléstias.
Durante o ciclo de vida natural, é imperativo o indivíduo desenvolver a resiliência para
conseguir ultrapassar os momentos de transições com ganhos, nas diferentes fases:
infância, adolescência, juventude, fase adulta e senilidade, até mesmo,
compreendendo mudanças, como de solteiro para casado.
A pessoa que possui resiliência desenvolve a competência de reconstruir-se e moldar-se
novamente a cada obstáculo, a cada desafio. Se transpusermos o raciocínio para o
cotidiano, poderemos observar que, quanto mais resiliente for o sujeito, haverá menos
doenças e perdas e mais desenvolvimento pessoal será alcançado.
Um sujeito submetido a situações de estresse, e que tem a sabedoria para vencer sem
lesões severas, analogicamente falando, sem rachaduras é um resiliente. Já o
profissional que não possui resiliência é o chamado "homem de vidro", que se "quebra"
ao ser submetido às pressões e situações estressantes.
A idéia de resiliência pode ser comparada às modificações da forma de uma bexiga
parcialmente inflada, se comprimida, adquirindo as formas mais diversas e retornando
ao estado inicial, após pressões exercidas sobre a mesma. (Dr. Alberto D'Auria: 2005)
A resiliência consiste em equilíbrio entre a tensão e a habilidade de lutar, além do
aprendizado adquirido com entraves, limitações, sofrimentos. Em outras palavras, é
atingir diferente nível de consciência. Toda organização deve se preocupar com a
resiliência de seus profissionais, uma vez que o indivíduo que não possui ou não
desenvolve a resiliência, está passível de sofrer severas conseqüências, que vão da
queda de produtividade ao desenvolvimento das mais diversas doenças
psicossomáticas.
É comprovada a desigual reação que os seres humanos têm frente ao desemprego, às
mudanças profundas que precisam fazer em suas vidas, e a resiliência tem agregado
um importante valor para se enfrentar os processos de adversidade, deste modo se faz
necessário desenvolver alguns aspectos que tem relação com a resiliência, em meio a
eles se pode enfatizar a auto-estima, que é a base da resiliência. Pode-se mencionar,
também, a criatividade, a sensibilidades, o sentimento de aceitação incondicional, o
humor, habilidades sociais desenvolvidas e auto-estima, aspectos estes característicos
e necessários para o bom desempenho de um líder, bem como são os pilares
fundamentais para o desenvolvimento da resiliência.
Existem tendências que determinam modos e perspectivas de pensamentos, como é a
tendência que se procura colocar como foco, sobre as deficiências, as adversidades,
as e as enfermidades.
A liderança precisa ser flexível, resiliente, hábil para adaptar-se rápida e
permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises.

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Pessoas dinâmicas atuam em uma elevada celeridade de adaptação à mudança.
Convivem com a ambigüidade e a incerteza sem perda do equilíbrio emocional e
intelectual, e sem somatizar seqüelas à sua saúde física e psicológica. De fato, até
aprendem a emanar satisfação de participar de um planeta em inalterável
transformação. Incorporam ao seu cotidiano, mentes e corações, o transitório da vida.
E se tiverem que retroceder posteriormente determinado insucesso, de volta à
circunstância anterior, fazem-no com tranqüilidade como componente do processo
natural de oscilação da dinâmica das organizações e da sociedade.
Situações imprevistas e inesperadas proporcionam simultaneamente riscos e
oportunidades. Assim um líder resiliente foca as oportunidades mais do que a solução
dos antigos problemas. O líder deve perceber claramente que o futuro das
organizações está na exploração adequada das oportunidades, que o foco na solução
dos problemas exaure os recursos da organização na procura pela recuperação do
tempo perdido, fazendo-a regressar para um passado em que as oportunidades se
foram, restando somente o legado dos problemas deixados pelo processo de mudança.
Adotar uma atitude negativa ou de depressão perante a crise bloqueia a capacidade do
líder de tomar decisões e de programar alternativas de ação. Desgasta as suas
energias pessoais e da equipe, com preocupações paralisantes vazias de resultados. O
líder resiliente faz uma reflexão sobre a experiência vivida e aprende com ela,
compartilha as aprendizagens com os demais membros da equipe, dialoga sobre
estratégias e alternativas para aplicá-las a situações idênticas no futuro, busca o
consenso para a experiência vivenciada, explorando o maior número de percepções
existentes na equipe e procura identificar em meio a as diferentes opiniões o ponto de
convergência ou, a mediatriz comum com o qual todos concordam, sendo competente
para integrar e orientar a equipe na concretização de seus propósitos.
As rupturas na moral e coesão da equipe, nas suas práticas e precedentes, nas
normas e procedimentos confundem as pessoas e as desviam dos objetivos. O líder
será capaz de tomar decisões mais eficazes se desenvolver um intenso sentimento
compartilhado em equipe, pela busca obsessiva de efetivação das prioridades e de
preservação da honestidade e da integridade dos valores essenciais da cultura do
trabalho conjunto e solidário.
O líder de sucesso evita a confusão e anormalidades provocadas pelas rupturas,
clarificando valores e redefinindo prioridades. Ele não se afasta do propósito comum,
ainda que tenha que andar por percursos não desejados anteriormente. Ao se deparar
com obstáculos, trata de superá-los pela construção do consenso de soluções
alternativas. Para uma liderança de sucesso não se pode perder de vista que a reflexão
é o prefácio da ação, desta forma um líder bem sucedido mantém a serenidade para
desfrutar do conforto de diversas alternativas de solução para a crise, antes de se
arremessar a qualquer uma delas.

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Tolerância à ambigüidade, abertura à criatividade e à inovação, capacidade de
adaptação rápida e permanente à mudança são posturas que muito contribuem para
desenvolver individual e coletivamente a flexibilidade, o foco no que é essencial e não
somente no que é importante, a percepção das oportunidades, a aprendizagem
partindo da experiência, a atitude positiva perante a vida, a aceitação das diferenças, a
legitimação da tomada de decisão por consenso, a preservação dos valores e a
manutenção do propósito comum original.
Como diz Wagner Siqueira (2005)
Não há organização sem pessoas, pessoas se relacionando com outras pessoas para a
consecução de objetivos. As pessoas são uma das características universais das
organizações. Fazem parte da sua natureza. Os maus líderes não compreendem esta
peculiaridade. Comportam-se como os médicos medievais: pretendem tirar as pessoas
das organizações no pressuposto de acabar com os problemas, otimizar lucros e
resultados, melhorar a produtividade, etc. Utilizam-se dos desvios do downsizing, da
terceirização, da reengenharia e da qualidade total, do enxugamento dos quadros, da
redução dos níveis organizacionais e da demissão incentivada como os médicos da idade
média – ou seriam curandeiros. – praticavam a sangria para curar seus pacientes. Não há
organização sem pessoas, assim como não há vida humana sem sangue. Matavam os
seus pacientes por falta do fluxo da vida, assim como os maus líderes liquidam o capital
humano das organizações, diferencial competitivo na sociedade do conhecimento.
A história da humanidade nos traz inúmeros exemplos de pessoas cuja resiliência foi
fator essencial para a sustentação da própria vida e do sucesso enquanto líderes e
empresários. Podemos citar os sobreviventes dos campos de concentração de
Auschwitz; a missão de Dalai Lama frente à tragédia que assolou o Tibet quando
invadido pela China; o empresário Walt Disney, que antes do lançamento de Pinóquio,
em 1994, padeceu de inúmeras abordagens de sua equipe para desistir da produção
do filme, atualmente, um clássico infantil, considerado como um dos melhores
desenhos animados já produzidos em todos os tempos. Podemos também referendar
sobre o nosso Presidente da República, Luís Inácio Lula da Silva, por toda a sua
trajetória até assumir a presidência; Silvio Santos, que de camelô, se transforma em
um dos maiores empresários do ramo televisivo; Samuel Klein, que vendia produtos de
porta, em porta e hoje, é líder no setor varejista.
O que essas pessoas têm em comum é a capacidade de estar frente a um destino que
não pode ser alterado e, assim mesmo, ascendem além dos limites que lhe são
conferidos, transformando o que seria uma tragédia, em vitória.
As pessoas resilientes enfrentam os desafios, de forma diferenciada, dos que não são,
porque projeta para si, o sentido de lutar pela consistência de seus sentimentos;
enfrentam as situações com bom humor, e fazem do amor incondicional que
evidenciam pela vida e pelas pessoas à sua volta o motor de sua sobrevivência e da
auto-superação.
Segundo Cecilia Pinaffi:

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Pessoas resilientes conseguem "fazer do limão uma limonada", "vender lenços enquanto todos
choram", rir de suas próprias limitações. Essas pessoas sejam grandes líderes ou simples
cidadãos, conseguem ver na vida muito mais do que trabalhar para pagar contas, para agradar
seus chefes ou acionistas, garantir fama e reconhecimento.
Essas pessoas trabalham por si mesmas, e pela humanidade que criam ao redor de si, ignorando
outras criadas por pessoas cujo único significado da vida se encerra no dia após o outro.
Indivíduos resilientes sonham alto, e os seus sonhos envolvem outras pessoas, que
provavelmente se inspirarão com seus exemplos de humanidade e senso coletivo.
3.4 Resistência a mudanças no trabalho prejudica profissional e empresa
Por Ione Luques
Muitos profissionais são resistentes a mudanças em seus empregos. Mas estas são,
muitas vezes, inevitáveis, especialmente quando acontecem em meio a processos de
fusão, aquisição e internacionalização das empresas. Não querer encarar de frente a
situação não só prejudica o profissional como também a empresa, dizem os
especialistas, e são várias as reações que comprovam que o empregado não está
lidando bem com as mudanças, sejam elas de chefe, de equipe ou de tarefas.
De acordo com Carlos Pereira, psicólogo e gestor de relacionamento e administrativo
da Top Quality, os funcionários que não lidam bem com mudanças tendem a ser
reativos e/ou inseguros com a maioria das situações diferentes de seu cotidiano. E
pode reagir de formas variadas, desde uma ação executada de maneira diferente do
pedido a tarefas não concluídas, muitas vezes, pelo medo de errar.
— Tanto um quanto outro tem como consequência indícios de queda no rendimento
geral, refletindo nos resultados, que, na maioria das vezes, ficam abaixo do esperado
— explica.
Pereira afirma que, independentemente do motivo da mudança — seja incorporação,
fusão ou redirecionamento de gestão — cabe à empresa informar todo o processo
detalhadamente aos seus funcionários, pois estes não podem temer pelo seu futuro:
— O ser humano tende a encarar a mudança como algo negativo, pois esta pode fazê-lo
abandonar o princípio do menor esforço, retirando-o de uma zona de conforto.
Assim, em muitos casos, o profissional se vê obrigado a ter que mostrar novamente o
seu valor.
Ainda de acordo com Pereira, é comum que grandes corporações, após mudanças de
diretoria e na cultura organizacional, não alcancem os resultados esperados no
trimestre subsequente por falta de clareza desta explicação. Neste contexto, quando os
fatores das mudanças são explicados e os colaboradores entendem que fazem parte
da engrenagem, a adaptação possivelmente acontecerá de maneira mais tranquila,
pois estes se mostrarão mais abertos aos pensamentos propostos, e os resultados
terão mais chances de serem alcançados. Afinal, acrescenta, as pessoas acreditarão
que seus empregos não estarão em cheque por qualquer motivo.

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Sócia-diretora da Yluminarh e professora do Ibmec, Ylana Miller ressalta que
funcionários que têm receio de mudanças contaminam o ambiente com pessimismo,
falta de engajamento nos novos projetos, disseminam inverdades e criam um ambiente
hostil. E quanto mais as organizações e os líderes estimularem um ambiente de
aprendizado contínuo, mais flexibilidade e adaptabilidade os funcionários terão ao se
depararem com mudanças:
— Mudar requer sabedoria e flexibilidade. É trazer para o dia a dia novas ideias,
comportamentos e inovações sem receio de sair da zona de conforto.
Ylana lembra que há alguns anos estamos vivendo um cenário corporativo de muitas
mudanças e, portanto, aqueles que resistirem precisam ser alertados de que correm
um risco ainda maior: comprometer a sua empregabilidade.
Para o consultor de empresas Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos, os
fracassos dos processos de mudança se explicam, em boa medida, pelo fato de que
pessoas ou grupos internos atuam na direção contrária da pretendida pela companhia:
— De modo geral, as empresas entendem que todos os que resistem a mudanças são
iguais em seu perfil. Muitos gestores de pessoas entendem que os resistentes estão
em uma zona de conforto e, nesse sentido, trabalhariam contra a mudança. Mas essa
visão generalista do problema está equivocada e, em muitos sentidos, dificulta uma
melhor compreensão e solução do problema — assinala Carmello.
Os três tipos de pessoas que resistem a mudanças no trabalho
Para o consultor, há pelo menos três tipos de pessoas que resistem a mudanças. O
primeiro é aquele que resiste porque mudar significaria abrir mão de vantagens já
alcançadas.
— Mais trabalho, mais responsabilidade, mais envolvimento com os problemas da
empresa, tudo isso leva algumas pessoas a acreditarem que a mudança será
prejudicial a seus interesses, por isso elas resistem e buscam impedir que as
mudanças aconteçam.
O segundo tipo de resistente a mudanças é aquele que não entendeu o que precisa ser
feito e as razões pelas quais isso precisa ser feito. É possível que a mudança não
tenha sido bem explicada.
— Como a pessoa não sabe bem o que vai fazer, ela resiste à mudança — explica
Carmello.
O último tipo de resistente à mudança é aquele que está com medo. Muitas pessoas
temem não conseguir fazer o que se espera delas, daí resistem a qualquer mudança
que exija competências e habilidades que elas julgam não possuir.

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Para Carmello, este dois últimos tipo de resistentes — o que não sabe o que é para
fazer e o que tem medo da inovação trazida com a mudança — podem ser muito úteis
para uma melhor compreensão do que a empresa precisa fazer para ter sucesso em
sua nova fase de vida:
— Aquele que resiste porque não sabe o que se espera dele pode ser trazido para a
mudança por meio de uma comunicação mais eficaz, mais direta, mais pessoal. E
aquele que não se julga preparado para a mudança pode ser conquistado por meio de
cursos, treinamento ou qualificação — explica Carmello, assinalando que aquele
primeiro tipo, que resiste por medo de perder vantagens, só vai mudar se sentir que
não vai perder o que conquistou.
Segundo ele, considerar que toda pessoa que resiste a mudança é igual e faz isso
porque não quer sair de uma hipotética zona de conforto é tratar pessoas diferentes de
modo igual e perder eventuais aliados que podem ser conquistados por meio de
comunicação e treinamento:
— Muitas empresas anunciam mudanças por meio de e-mail, sem um contato direto
com as pessoas. Essa forma até desrespeitosa de tratar as pessoas em um momento
importante da trajetória da empresa gera resistência e dificulta o sucesso da mudança.
Dicas para quebrar a resistência do profissional
A mudança permite que o profissional saia da zona de conforto e busque evolução. Se
ele for reativo e/ou inseguro, seu rendimento será menor, distorcendo a imagem de seu
trabalho perante a empresa, afirma o psicólogo e gestor de relacionamento da Top
Quality, Carlos Pereira. Mas a empresa precisa entender que a comunicação clara de
qualquer processo de mudança faz com que todos os funcionários se envolvam. No
entanto, há os que resistem às novidades ou qualquer movimento que ameace a rotina.
Para ajudar no momento de transição, os especialistas dão algumas dicas. Confira
abaixo:
O papel do gestor — O gestor tem que passar tranquilidade para a sua equipe —
mesmo que ele não esteja tão tranquilo assim. Afinal, de um modo geral, a equipe é o
reflexo de seu líder. Algo que pode ajudar a deixar os funcionários mais tranquilos é
melhorar uma das competências mais importantes dos dias atuais: a flexibilidade. Para
isso, pode ser aplicado o job rotation, no qual, de tempos em tempos, os funcionários
executam funções diferentes. Além disto, o gestor pode aplicar periodicamente
atividades e jogos que trabalhem positivamente o ambiente e melhore o espírito de
equipe.
O papel do RH - A cada dia, o RH tende a ocupar um papel mais importante nas
organizações. Uma das funções primordiais do RH é a de integrar as pessoas e
humanizar as práticas corporativas. Assim, de um modo geral, o RH interfere
positivamente na forma como estas mudanças são passadas para o restante dos
funcionários. Desde a forma como as palavras são usadas num comunicado à

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elaboração da cultura organizacional a ser implantada na mudança, tudo passm pelo
departamento de recursos humanos.
Ajuda de um profissional - É cada vez mais comum as empresas terem psicólogos
em seus RHs. Tanto que o termo “gestão de pessoas” tem sido amplamente aplicado
pela influência cada vez maior destes profissionais. Neste contexto, as mudanças
costumam acontecer gradualmente. Tratando-se de um processo de fusão,
incorporação ou algo do gênero, normalmente se contrata uma consultoria
especializada nestes processos para preparar a empresa e seus funcionários. A
depender do nível de resistência e da dificuldade de lidar com mudanças, é
recomendável que o profissional procure um coach para desenvolver essa
competência.
Se o funcionário não superar a resistência - Inicialmente, aplicam-se treinamentos e
atividades que melhorem a flexibilidade do profissional. Caso não surta efeito, pode-se
transferir este colaborador de chefia e/ou setor. Só em último caso, depois de todas
estas atividades citadas serem praticadas e fracassadas, se o funcionário não se
mostrar alinhado com as competências da empresa, deve-se pensar em demissão.

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4. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
E se as emoções não fossem apenas elementos perturbadores do nosso equilíbrio
emocional, mas antes sábias professoras que nos acompanham e nos ensinam a lidar
com as dificuldades da vida?
Quantas vezes já sentimos uma emoção de tal forma forte que quase não a
conseguimos conter? Seja ela de alegria ou de tristeza.
Quantas vezes na sua prática profissional, em determinado Estabelecimento Prisional,
já se viu confrontado com situações que o abalaram emocionalmente?
Na resposta que der a estas questões encontrará a justificativa da inclusão deste
capítulo como complemento ao falarmos da “Gestão de Mudanças”.
4.1 As Competências Emocionais
Diz António Damásio, que “as pessoas que melhor conhecem as suas emoções são
aquelas que melhor dirigem a sua vida.” Se somos capazes de reconhecer as nossas
emoções, então temos mais possibilidades de as controlar. Porque será então, assim
tão importante, controlar as nossas emoções? Porque as nossas emoções influenciam
a forma como nos comportamos, o nosso estado de saúde, a nossa relação com os
outros, em suma, porque influenciam a nossa forma de viver.
Se forem ignoradas, as emoções podem crescer e resultar em sintomas físicos, tais
como dores de cabeça, insônias, irritabilidade e stress.
Desenvolver as nossas competências emocionais permite-nos desenvolver a
capacidade de lidar com as emoções em cada situação que se nos coloca no dia a dia
e ainda com as suas manifestações, mantendo o equilíbrio emocional. Transmitindo
estados de ânimo para gerar atitudes e respostas positivas, aprender a avaliar o
impacto das diferentes emoções nas relações que estabelecemos com os outros, faz
parte do processo de aprendizagem do controlo emocional.
A competência emocional não se melhora da noite para o dia, porque o cérebro
emocional demora semanas ou meses para mudar de hábitos.
A competência emocional é a capacidade para identificarmos as nossas emoções,
conhecermos os seus mecanismos de funcionamento e aplicarmos as melhores

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estratégias para as controlar. De igual forma, ficaremos mais aptos a compreender os
outros e a melhorar a nossa relação interpessoal.
A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se
motivarem e se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho.
Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes
na sustentação (antes, durante e após) do projeto. Ele deve explicar o que está sendo
feito, porque está sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as perdas)
esperados e como as pessoas serão envolvidas.
4.2 A Inteligência Emocional
As últimas décadas, têm sido palco de investigações sobre a emoção, sem
precedentes. As novas tecnologias, tais como o famoso TAC (Tomografia Axial
Computadorizada) tornaram possível a análise do cérebro e da forma como ele opera
sentimentos, pensamentos e sonhos. Com estes novos desenvolvimentos abriu-se
espaço para o estudo do que, até então, era de difícil análise: as emoções.
Na década de 90 Daniel Goleman escreve um livro (“A Inteligência Emocional”) que
vem revolucionar a noção de inteligência, até então remetida unicamente aos aspectos
cognitivos e acadêmicos, do raciocínio.
É este autor quem nos traz o termo Inteligência Emocional, que se refere à nossa
capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos
e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações. Desta forma podemos
adiantar que seguramente todos nós temos inteligência emocional e aplicamo-la todos
os dias e em todos os domínios da nossa vida, algumas vezes com maior êxito, outras
com menos.
Esta Inteligência exprime a atividade de determinadas regiões do cérebro, no
subcórtex, será este o centro emocional. Com esta nova fonte de estudo deu-se um
novo sentido à frase de Antoine de Saint Exupéry: “É com o coração que realmente
vemos, o que é essencial é invisível à vista.”
Veja alguns detalhes fisiológicos de como as emoções preparam o corpo para
diferentes respostas:
1. O levantar da sobrancelha
Este simples gesto de surpresa permite-nos ter uma maior amplitude de visão e uma
maior entrada de luz na retina.
Permitindo-nos reter mais informação sobre o evento surpreendente e o
estabelecimento de um plano de ação face ao mesmo.

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2. A expressão de nojo
Esta expressão é muito semelhante em todo o mundo. E revela uma tentativa
primordial do organismo de fechar as narinas a um odor desagradável ou de cuspir
uma comida venenosa.
3. A tristeza
A principal função da tristeza é ajudar-nos na adaptação a uma perda significativa. A
tristeza traz um decréscimo de energia e entusiasmo pelas atividades cotidianas, das
diversões em particular, deixando mais lento o metabolismo.
Este recolhimento introspectivo cria a oportunidade para fazer o luto e avaliar as
consequências para a sua vida do que aconteceu. Esta perda de energia mantêm as
pessoas em casa onde estariam mais seguras.
4. A Alegria
Uma das mudanças biológicas mais interessantes com esta emoção é o aumento
significativo de energia e um acalmar dos pensamentos negativos. O que nos deixa
entusiasmados e predispostos para qualquer persecução de objetivos.
4.3 As cinco competências emocionais e sociais básicas:
A adaptação de Daniel Goleman dos vários estudos sobre este tema inclui cinco
competências emocionais e sociais básicas:
v Autoconsciência: Saber o que sentimos no momento e usar essas preferências
para orientar a nossa tomada de decisões, possuir uma avaliação realista das
nossas capacidades e um sentido bem fundamentado de autoconfiança.
v Auto-regulação: Gerir as nossas emoções de modo que facilitem em vez de
interferirem com as tarefas que temos em mãos; sermos conscienciosos e
protelar a gratificação para atingir objetivos; recuperar bem da depressão
emocional.
v Motivação: Usar as nossas preferências mais profundas para avançar e nos
guiar para os nossos objetivos, no sentido de nos ajudar a tomar a iniciativa e
ser altamente eficientes e para perseverarmos face a contrariedades e
frustrações.
v Empatia: Ter a percepção do que as pessoas sentem, ser capaz de adotar a
sua perspectiva e cultivar laços e sintonia com uma grande diversidade de
pessoas.

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v Aptidões Sociais: Gerir bem as emoções nas relações e ler com precisão as
situações sociais e as redes; interagir com harmonia; usar essas competências
para persuadir e liderar, negociar e resolver conflitos, para a cooperação e o
trabalho de equipa. Na sua futura prática profissional, é essencial que cultive
cada uma destas competências.
Vejamos agora um esquema conclusivo das cinco competências emocionais:
4.4 Como estimular a Inteligência Emocional
Para estimular os colaboradores, por exemplo, começa por dar o exemplo. Estudos
demonstram que as equipes que apresentam melhores resultados são aquelas, cujos
lideres possuem elevadas competências emocionais.
As aptidões sociais, no sentido essencial de lidar com talento as emoções dos outros,
assentam em diversas competências, sendo elas:

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1. Influência: Desenvolvendo o dom da persuasão; usando estratégias que apelem ao
consenso e apoio; e procurando e incentivando o cumprimento de objetivos.
2. Comunicação: Sendo eficiente a dar e receber mensagens; lidando com assuntos
difíceis de forma direta e com tato; sendo bom ouvinte; estimulando a troca de
informação; promovendo a comunicação aberta.
3. Gestão de Conflitos: Lidando com as pessoas difíceis, e situações tensas, com
diplomacia e tato, detectando conflitos potenciais; estimulando o debate; e
orquestrando soluções benéficas para ambas as partes.
4. Liderança: Articulando e suscitando entusiasmo para com uma perspectiva e
missão comuns, assumindo com confiança esse papel, guiando o desempenho dos
colaboradores e tornando-os responsáveis, dando o exemplo.
5. Catalisador de mudança: Reconhecendo a necessidade de mudança removendo
as barreiras, desafiando o status quo para reconhecer a necessidade de mudança,
sendo os primeiros na adesão à mudança De fato, é de extrema importância que
confirme sempre que possível a competência dos seus colaboradores, dê-lhes desafios
reais e motivadores, aceite as suas opiniões e respeite sempre a sua individualidade.
4.5 Autoregulação e Gestão de Estresse
Como será a resposta do cérebro a uma crise? Embora estejamos extremamente
desenvolvidos em termos cerebrais, em situações de tensão retornamos à resposta
inata. A resposta do cérebro a uma crise ainda segue a velha estratégia: apura a
acuidade sensorial, suspende o pensamento complexo e dispara a resposta
automática. Poderemos então pensar: se é assim, como será possível controlar as
emoções que, por vezes, teimam em transbordar?
Nas situações em que o estresse se acumula, a sensação de ruptura parece que se
multiplica; cada “golpe” adicional parece substancialmente mais insuportável em
direção à perda de controle.
Tal acontece até com pequenas contrariedades que, em circunstâncias normais, não
nos incomodariam, mas que, naquele momento nos parecem monumentais.
De fato, a resposta para isto é bioquímica: quando as situações de tensão se
acumulam o cérebro ativa a liberação de um hormônio conhecido como CRF
(Corticotrofina) e termina com um fluxo de hormônio do estresse, especialmente o
cortisol. Os hormônios que segregamos debaixo de estresse não são suficientes para
uma única situação, mas uma vez segregadas, mantêm-se na circulação sanguínea
durante horas, e cada incidente perturbador subseqüente adiciona mais hormônios do
estresse aos teores presentes já elevados. A acumulação resultante torna-nos
extremamente sensíveis a qualquer provocação. De fato é fácil concluir daqui que
precisamos de recursos internos, para além dos externos, para dominar os sentimentos

29. 29
que o estresse provoca em nós. Para este tema são de particular importância as
competências pessoais.
Outro aspecto que é importante discernir é a imensa variedade de reações face a
situações angustiantes. Richard Davidson, diretor do laboratório de Ciências
Neurológicas Afetivas da Universidade de Winsconsin, dirigiu uma série de estudos de
imagem do cérebro,onde foram estudados dois grupos de pessoas: um identificado
como altamente resistente aos altos e baixos da vida e outro, pelo contrário
muito susceptível aos mesmos.
Como conclusão reparou que o primeiro grupo recuperava com notável rapidez do
estresse enquanto que o segundo grupo registrava uma escalada constante de
atividade depressiva, durante vários minutos após a exposição à atividade causadora
de estresse. Identificou-se o primeiro grupo como pessoas otimistas, orientadas para a
ação e que rapidamente pensam em soluções para os seus problemas. São estas duas
das competências da autoregulação: o autodomínio sob o estresse e a capacidade de
adaptação à mudança.
Mas a autoregulação emocional não inclui apenas combater a depressão ou o impulso,
pode implicar também invocar intencionalmente uma emoção, mesmo uma emoção
desagradável.
De certa forma falamos aqui da gestão do coração, ou melhor do trabalho emocional. A
noção de autodomínio emocional não significa negar ou reprimir sentimentos
verdadeiros. Até os maus modos têm a sua utilidade: a ira, a tristeza e o medo podem
tornar-se fontes de criatividade e energia. A revolta pode tornar-se um forte
impulsionador de reparo de uma injustiça; a tristeza partilhada pode aproximar as
pessoas. O autodomínio emocional não é o mesmo que a asfixia emocional em que
são castrados todos os rasgos de espontaneidade e genuinidade.
Esse excesso de controle acarreta um custo físico e mental (aumento da pulsação
cardíaca, sintoma de tensão acrescida por exemplo).
Quando essa supressão de sentimentos é crônica, pode prejudicar o pensamento,
reduzir a capacidade intelectual e interferir com interações sociais harmoniosas.
Por outro lado, a competência emocional implica que podemos optar pela forma como
exprimimos os nossos sentimentos. Mas isto será muito mais complicado de fazer no
local de trabalho do que em redor de familiares ou amigos com quem estamos à
vontade.
Quando nos referimos à autoregulação estamos a debruçarmo-nos sobre a gestão de
impulsos e dos sentimentos deprimentes. Estas duas características são centrais para
as competências emocionais referidas anteriormente) que veremos agora com maior
detalhe:

30. 30
ü Autodomínio (consiste na gestão das emoções e dos impulsos de ruptura de
forma eficaz);
ü Inspirar confiança (mostrando honestidade e integridade);
ü Ser consciencioso (oferecendo segurança e responsabilidade no cumprimento
das obrigações);
ü Adaptabilidade (sendo flexível a lidar com mudanças e novos desafios);
ü Inovação (estando receptivo a novas ideias, abordagens e informações).
4.6 Estratégias para lidar com o estresse
Na sequência do que foi exposto podemos concluir que é possível fazer uma gestão
pessoal do estresse a que estamos sujeitos.
A vulnerabilidade ao estresse está relacionada com quatro diferentes tipos de fatores:
v Biológicos
v Psicológicos
v Personalidade do sujeito
v Sociais
Para minimizar o impacto de cada um deles é importante que:
ü Cuide do seu corpo, controle o seu peso, tenha uma alimentação saudável, faça
exercício regular e faça um checkup regular.
ü Esteja atento ao seu bem estar, se se sentir mais irritável, cansado, desmotivado
ou deprimido, não hesite em procurar ajuda.
ü Tente descobrir quais os aspectos da sua personalidade que o deixam mais
vulnerável e tente minimizá-los. Modifique a sua filosofia de vida, passe a
encarar os acontecimentos com um certo sentido de humor e otimismo.
ü Sempre que possível rodeie-se de amigos e familiares. Não se isole. Desabafe
as suas opiniões com quem confia, procure “apoio emocional”.
Descubra agora alguns sintomas do estresse:
Sintomas Fisiológicos do estresse:
• Aumento rápido do metabolismo
• Aumento da taxa de açúcar no sangue
• Aumento da frequência cardíaca e da pressão arterial

31. 31
• Secura da boca
• Alteração da frequência Respiratória
• Arrepios de frio ou de calor em excesso
• Contração muscular
• Alteração dos ritmos de produção hormonais
Sintomas Psicológicos de estresse:
• Nível geral de sub-rendimento que pode levar a sentimentos de culpa e
insegurança
• Tensão nervosa elevada
• Problemas de comunicação
• Insônias
• Sonhos e pesadelos relacionados com a fonte de estresse
• Dificuldade de concentração e memorização
• Emoções incontroláveis
• Ansiedade
• Tiques nervosas
Portanto, a Inteligência Emocional refere-se à nossa capacidade de reconhecer os
nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as
emoções em nós e nas nossas relações.
Ao ocupar um cargo de chefia é importante que desenvolva as cinco competências
emocionais nomeadamente: Autoconsciência, Autoregulação, Motivação, Empatia e
Competências Sociais.
Assumir-se como exemplo será a melhor forma de estimular a Inteligência Emocional
nos seus colaboradores.
Um cargo de liderança, para além de envolver mais responsabilidade envolverá
igualmente um maior número de situações de estresse.
Esteja atento às suas possíveis vulnerabilidades.
Observe em redor, mas também para dentro de si.
Lembre-se: Ninguém é “de ferro” mas todos podemos melhorar!

32. 32
5.INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL
Inteligência Empresarial é um processo que objetiva transformar dados ou informações
em conhecimentos, capazes de antecipar tendências e que darão suporte na tomada
de decisões das empresas.
• Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual
competidores, clientes, valores, pessoas, tecnologias e recursos interagem
continuamente;
• Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento
estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
• Análise de recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos
mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo;
• Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar
o investimento correspondente.
Na sociedade do conhecimento, caracterizada pela hiper-competição e pela hiper-informação,
torna-se necessária a adoção de estratégias que permitam a manutenção
das vantagens competitivas sustentáveis. Torna-se cada vez mais importante a
colocação no mercado de produtos e serviços com maior qualidade e menor custo,
cada vez mais adaptados às necessidades dos clientes.
Para isso exige-se das empresas uma postura empreendedora e a adoção de uma
estratégia de inovação constante, em busca de uma maior percepção de valor por
parte do cliente.
Entretanto, de acordo com a Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa
Tecnológica (ABIPTI), “a estratégia voltada somente para atender às necessidades do
consumidor não é suficiente para garantir o sucesso da empresa. O monitoramento do
ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é de vital importância
para que as empresas possam identificar ameaças e antecipar oportunidades que lhes
possibilitem permanecer competitivas no mercado”. Para tanto, vem ganhando força, a
partir dos anos 70/80, a utilização dos sistemas de inteligência competitiva.
Os eixos da Inteligência Empresarial envolvem:

33. 33
Produtos e Serviços:
• foco na imagem de qualidade;
• velocidade no processo de modernização e/ou de inovação;
• relevância nos serviços adicionados.
Concorrência:
• busca de novas bases competitivas;
• velocidade e flexibilidade no processo de reação a concorrência;
• busca de vantagens competitivas pela lógica dos intangíveis (marca, reputação,
etc);
• busca de redução de custos de comunicação, gerenciamento, logística etc.
Clientes
• ênfase em branding (marca);
• influência dos stakeholders (todas as partes interessadas);
• responsabilidade social como foco para a geração de sensibilidade à produtos.
Parceiros:
• redes empresariais e organizações não hierarquizadas;
• alianças superam hierarquias típicas – negociação e cooperação;
• processos de governança intra-setorial – culturas organizacionais que se
mesclam;
• aumento da terceirização - a lógica do outsourcing (terceirização).
Ambiente e alguns impactos internos:
Marketing:
• compradores sensível à variedade, inovações, moda, qualidade, atendimento,
serviços, pós-vendas, etc;
• nichos de mercado: segmentos específicos de mercado com características
próprias de consumo;
• redes digitais: ampliação de escolhas; consultas públicas, etc;
• novos perfis geracionais do consumidores.
Finanças
• “concorrência” pelos mesmos financiadores;
• notação de risco;
• novas formas de valoração do empreendimento – o poder dos intangíveis.
Recursos Humanos:
• flexibilidade de adaptação às estratégias que mudam rapidamente;

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• responsabilidades complementares na empresa: RSE, Sustentabilidade,
Reputação;
• foco na geração de capacidade mental coletiva;
• novos desafios motivacionais e de retenção de talentos.
Tecnologia da informação:
• monitoramento de novas tecnologias;
• suporte as mídias e ao marketing digital, assim como aos novos modelos
comerciais;
• responsabilidade sobre a seleção de significado das informações;
• a necessidade de geração do conhecimento coletivo.
Para estudiosos, um dos pré-requisitos para o sucesso de um programa de Inteligência
empresarial/ competitiva é o desenvolvimento de uma cultura corporativa que favoreça
a troca de informações.
Há uma riqueza de inteligência latente dentro das organizações, mas a síndrome do
“informação é poder” ainda é muito forte, sendo considerada uma das maiores
barreiras à gestão do conhecimento eficaz.
Um marketing interno é de grande importância nesse processo e um sistema de
retribuição financeira é bem visto, não sendo essencial para alguns,especialmente nas
empresas em que haja restrições/limitações orçamentárias.Remunerando-se ou não,
um plano promocional é tido como fundamental.
Outro pré-requisito importante é o envolvimento direto do mais alto nível hierárquico:
“qualquer programa de inteligência que não seja iniciado, ou, pelo menos, seja
fortemente apoiado pela alta gerência, está condenado à obscuridade e à falta de
influência de fato sobre as decisões”.
Para todos os autores pesquisados, é fundamental um patrocínio para o programa de
inteligência, que não precisa ser necessariamente do CEO (Chief Executive Officer) da
empresa, mas pelo menos alguém que se reporte a ele. Prescott 14 afirma que não há
prova empírica de que os programas de IE que se reportam diretamente ao CEO sejam
mais bem-sucedidos ou mais duradouros do que aqueles que não o fazem. A
localização e a estrutura dos programas de IE são determinadas por diversos fatores.
A criação de uma cultura de inteligência empresarial requer:
•Mapeamento dos capitais e valores da organização;
•Identificação dos eixos de inteligência mais importantes para a organização;

35. 35
•Captação de informações interna e externamente: Monitorar, analisar e prever,
eficientemente, as questões relacionadas ao core business;
•Transformação das informações em conhecimento estratégico: Criando oportunidades
de negócios e apoiando o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de
informação confiável, eficiente e ágil;
•Disseminação interna das informações;
•Reduzir riscos na tomada de decisão: Direcionar, assertivamente, os planos de
negócios e a implementação de ações;
• Entender a cultura atual predominante nos diferentes níveis estratégicos da
organização;
• Entender o sentido de geração valor para esses grupos;
• Tratar a Inteligência como um projeto, com objetivos e metas comuns e
compartilhadas;
• Estabelecer uma relação de confiança entre liderança e equipe e entre equipes;
• Desenvolver as pessoas para esse novo projeto;
• Estimular o senso de pertencimento;
• Estabelecer programas de reconhecimento e premiação.
Operar com a lógica da Inteligência Empresarial implica em uma mudança de
processos, fluxos, crenças, posturas e atitudes...
Apesar de não haver uma unanimidade quanto à quantidade de etapas de um ciclo de
inteligência tradicional, boa parte dos autores, entre os quais Miller,Gomes e Braga e
Herring, adota 5 etapas. De modo geral, essas etapas são divididas da seguinte forma:
(1) Planejamento e direção (identificação dos tomadores de decisão e de suas
necessidades de informação),
(2) coleta de informações,
(3)análise (interpretação da informação e geração de inteligência - recomendação de
ações),
(4) disseminação da inteligência para os tomadores de decisão e
(5) avaliação dos produtos e processos de inteligência.
Boa parte dos autores que adota 5 etapas, entre os quais Miller e Herring, não inclui,
explicitamente, a avaliação dos produtos e processos de inteligência, atribuindo, para a
quinta etapa, a disseminação das informações. A terceira etapa, nesses casos, fica

36. 36
somente com o processamento das informações, enquanto a quarta etapa se refere à
análise e geração de inteligência. Encontra-se ainda quem fale de três, quatro ou seis
etapas, mas o conteúdo é bastante semelhante ao visto acima.
A primeira etapa é de extrema importância para o processo. Um sistema de IE deve
ser, por definição, orientado pelas necessidades e deve gerar resultados que atendam
às solicitações dos tomadores de decisão. Caso contrário, tornar-se-á um mero gerador
de informação, sem nenhum valor estratégico para a organização.
Os autores pesquisados são unânimes em atribuir ao ser humano a geração da
inteligência, papel este que a tecnologia, atualmente, não pode substituir. Entretanto,
apresentam a mesma opinião sobre a importância de se ter sistemas bem estruturados,
capazes de, inclusive, apresentar métodos e técnicas de análise, bem como
proporcionar a coleta e a disseminação da inteligência, principalmente nos casos onde
a IC não está centralizada.
Cabe ressaltar que independentemente da qualidade das ferramentas de busca e do
tamanho e facilidade de acesso ao repositório de dados, os sistemas não são capazes
de apresentar soluções para os problemas, cabendo às pessoas essa
responsabilidade. Sem a participação das pessoas a empresa pode ser ver perdida em
uma infinidade de informação sem nenhuma finalidade prática. Torna-se importante,
então, definir a melhor forma de organização dos recursos humanos.
Uma pesquisa promovida pelo Centro Americano de Produtividade e Qualidade
(APQC) aponta que, entre as empresas pesquisadas, a localização organizacional mais
comum da função de IE está nos departamentos de marketing e planejamento.
Independente do local, é fundamental que a localização seja a mais próxima possível
do tomador de decisão.
Para Marceau e Swaha, a unidade de inteligência deve assegurar que seus resultados
alcancem tempestivamente o tomador de decisão. “A menos que a inteligência seja
comunicada àqueles que têm autoridade e responsabilidade de agir, nenhuma
inteligência terá sido criada” .
Essa opinião, defendida por diversos autores, contrasta com a defesa de um sistema
de IE descentralizado. É na questão da centralização ou não da atividade da IE que
encontramos as maiores divergências.
De modo geral, pode-se encontrar na literatura, três tipos de estrutura básica: (1) um
órgão central, (2) nas unidades de negócios e (3) redes de inteligência.
Tyson defende descentralizar ao máximo a IE para as unidades de negócio, o que
permitiria maior sensibilidade à situação de mercado e resposta mais rápida com
relação a oportunidades e ameaças, além de envolver mais pessoas, contribuindo,
assim, para a construção e expansão de uma rede interna de inteligência, ampliando a
base para coleta de informações.

37. 37
Independentemente do tipo adotado, todos concordam com a necessidade da
existência de um “líder de inteligência”, localizado na unidade central e/ou nas
unidades de negócios. Normalmente as equipes são formadas por profissionais
devidamente preparados para a atividade, sendo visto com bons olhos a formação de
equipes multifuncionais. Verifica-se uma divergência de opinião quanto ao tempo que a
equipe deve dedicar ao exercício da função. Boa parte considera que o trabalho de
inteligência é tão importante que deve haver uma dedicação exclusiva, enquanto
alguns percebem que esses profissionais devem dedicar algum tempo ao negócio,
principalmente nos casos de uma equipe descentralizada.
Prescott, após analisar a situação em várias empresas, defende a centralização da IC
se os negócios têm os mesmos clientes/concorrentes e compartilham recursos. Por
outro lado, caso isso não ocorra, a inteligência deve compartilhar melhores práticas,
mas não centralizar seus programas.
Na maioria dos casos, aconselha-se designar um responsável corporativo, ou uma
unidade central para a IC e adotar processos entre as unidades/departamentos/
divisões para alimentar e disseminar a inteligência, formando-se, assim, as redes de
inteligência.
Em qualquer das situações é desejável uma boa rede de recursos humanos internos e
externos. A terceirização de algumas tarefas, notadamente a coleta de informação –
como por exemplo, a contratação de consultores em regiões onde a empresa não está
presente –, pode ser de grande utilidade para melhor executar o monitoramento
externo.
Para administrar toda essa rede, ou mesmo quando se tratar de uma equipe central, a
observação de um código de ética é enfatizada por todos os autores. A atividade de
inteligência pode ser considerada como recente, e por ter sido iniciada no ambiente
militar, ainda é vista por alguns como um processo de espionagem. As empresas
devem tomar cuidado com os métodos utilizados para obtenção de informações, sob
pena de infligirem aspectos legais. Regras claras facilitam o trabalho de coleta de
dados.
É importante deixar claro que inteligência competitiva não se faz apenas com a coleta
de informações já publicadas. Participar de eventos, conversar com consumidores,
fornecedores, parceiros, empregados, especialistas na área e até mesmo concorrentes
também fazem parte do processo de coleta de dados.
O conteúdo e as fontes das informações dependerá das técnicas e métodos utilizados
para análise, que podem ser diversas: análise SWOT, benchmarking, forças de Porter,
fatores críticos de sucesso, Balanced Scorecard, Data Mining, Perfil dos competidores,
Análise financeira, Cenários, Jogos de guerra, etc.

38. 38
Nenhuma organização pode existir sem saber onde está nem aonde quer chegar, o
que significa ter uma definição muito clara da sua visão estratégica e do seu
posicionamento no mercado. Além disso, é indispensável estar atento às mudanças,
ser flexível, perceber as inovações tecnológicas e, principalmente, entender que
informação e conhecimento são fatores estratégicos. E ainda, que a definição do
segmento de atuação, a perseguição da excelência e, acima de tudo, o alinhamento
com as necessidades dos clientes devem ser considerados.
Na dianteira dos rumos de uma empresa, um bom líder deve deter a palavra chave
para dirigir a Gestão de Mudanças. As palavras (as frases, o discurso, a linguagem)
têm poder sobre os homens, podem mudar convicções, paradigmas, opiniões,
perspectivas, cenários, realidades. Isto é, armados de palavras, os homens podem
mudar o mundo e a si mesmos.
Nesse contexto, a voz do líder é de suma importância para convencer, vencer pela
palavra, os seus parceiros e colaboradores de que é preciso mudar. A diferença basal
que aponto é que não se trata apenas de promover mudanças para “dançar conforme a
música” do mercado, oscilante e incerta em tempos de crise. Trata-se de “mudar para
melhor”. As lideranças, os empresários, os gestores devem ter a sabedoria de discernir
as demandas mercadológicas imediatistas e as reais necessidades de mudança.
O líder é o protagonista da Gestão de Mudanças. Por “líder”, não necessariamente nos
restringimos à alta cúpula da presidência de uma empresa, muito pelo contrário. A
verticalização da hierarquia empresarial deve ser repensada para a atualidade, uma
vez que não somente os dirigentes devam possuir voz ativa na sua dinâmica interna,
mas praticamente todos os participantes dessa grande ópera corporativa. Um maestro,
em meio à balbúrdia polifônica, é vital.
A voz da liderança não se resume à voz de fato, cimentada na oralidade e no impacto
causado pela repercussão acústica, mas compreende a voz presente nas
conversações corriqueiras nos corredores das corporações, a voz impressa e
transmitida em informes oficiais, e até a voz inaudível nas negociações decisivas em
que uma simples sílaba pode alterar globalmente o trajeto de uma reunião e,
conseqüentemente, de uma empresa como um todo.
O desafio da liderança consiste em cinco premissas básicas:
Desafiar o estabelecido - O que está estabelecido, sedimenta, cria teias de aranha,
envelhece. Mesmo os padrões tradicionais estabelecidos como fortalezas “desde
sempre” tendem a desmoronar como castelos de areia no intensamente veloz mundo
contemporâneo. Por esta razão, o líder deve estar sempre à frente de seu tempo.
Inspirar uma visão compartilhada – Para sequer vislumbrar a possibilidade de
concretizar mudanças organizacionais, o líder precisa saber partilhar o conhecimento
com vistas a mudanças benevolentes para a empresa integrada como um todo.

39. 39
Permitir a ação e interação dos outros - Para a ação de mudança, interação é
essencial. Inter-ação, a palavra diz, leva à convergência, ao diálogo, à influência
mútua, ao intercâmbio de experiências, à comunicação. Líder, é bom lembrar, não é
guru, tampouco é dono da verdade. Nenhum rei constrói seu reinado sozinho. Logo, é
preciso interagir para agir: Interagir com os outros é ponto de ignição para o motor de
transformações.
Apontar o caminho – Nos turbulentos mares nunca dantes navegados, apontar o
caminho é realmente um grande desafio. Apontar o caminho torna-se uma tarefa de
capitão, de comandante, de quem detém o conhecimento sobre as movimentações
mais sutis das marolas. É com este líder com quem contamos.
Encorajar o coração - o líder deve encorajar o coração de seus companheiros. Ao
inflarmos nosso próprio coração com a coragem, encorajamos os corações de quem
caminha em nossa companhia.
Coerência argumentativa, postura assertiva, voz persuasiva, empatia, simpatia, são
todas as palavras-chaves para a liderança. Chaves que nos abrem portas para o novo.
Contudo, o líder ainda possui uma “chave de ouro”, que nos leva ao mais valioso
tesouro: esta chave é a comunicação estratégica.
Uma mudança organizacional só advém se a liderança conta com uma estratégia de
persuasão coerente, embasada na comunicação.
Para acompanhar as impressionantes guinadas do mundo contemporâneo, não basta
reformular tradições e esperar pacientemente para que as coisas caminhem
naturalmente para seu devido lugar. É preciso transformar, alterar, formar de novo, e
esse processo muitas vezes pode ser radical, o que faz com que nos deparemos com
um muro de resistência.
Para a mudança vingar, um líder precisa traçar e comandar uma campanha de
persuasão estratégica. Arar a terra, armar o terreno, preparar as sementes, são fases
pelas quais se cultiva essa estratégia: preparar o solo para que nele brotem as
sementes e aflorem mudanças inovadoras esteadas na sustentabilidade corporativa.
A trajetória não é fácil, mas é humanamente possível: a persuasão nos conduz à
compreensão das propostas de mudança; a compreensão nos leva à aceitação da
mudança; a aceitação gera decisão.
A grande jogada das empresas de sucesso é justamente esta carta na manga: a
comunicação, um diferencial de competitividade. “O futuro das organizações e nações,
dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente” Peter Senge.
Conhecimento compartilhado e inteligência coletiva caminham de mãos dadas,
deixando o potencial da comunicação, como potencia comum, pois unir forças é

40. 40
fundamental em nossa era. No presente, assistimos à configuração de uma nova faceta
do ser humano: o ser sustentável.
6. RISCOS ESTRATÉGICOS - TOMADA DE DECISÕES EMPRESARIAIS EM
CENÁRIOS COMPLEXOS *
Contextualização
A revolução tecno-científica abandonou o conceito da produção serializada para
mercados homogêneos. Os novos produtos caracterizam-se pela variedade de
versões, que se adaptam a nichos de mercado com exigências específicas. A meta
fordista da redução de preços através da constante ampliação da escala de produção
foi substituída pelo contínuo aperfeiçoamento tecnológico dos produtos e pela
incorporação de maior valor a cada nova versão.
Assim pensar em produção ou atualmente em operações (fabris ou não) envolve a
tomada de decisão. Parte do trauma da tomada de decisão está no seu receio de ter de
eliminar alternativas talvez mais viáveis do que aquela que se escolheu.
Uma boa metodologia para auxilia a tomada de decisão é a de cenários.
1. Definições.
Cenários complexos.
A grande dificuldade a respeito da complexidade reside no fato e na dificuldade de
defini-la. Sobre qual ótica a temos, sobre qual base a consideramos, sobre quais
saberes podemos relatar, etc.
Se, para definirmos complexidade temos problemas, que diremos para considerar um
cenário ou um ambiente complexo? O que podemos incluir?
• Novos entrantes?
• Ações governamentais regulatórias?
• Epidemias?
• Queda no consumo?
• Aumento significativo da inadimplência?
• Substituição / desenvolvimento de Tecnologias?
• Aumento de renda?
• Novos mercados?

41. 41
• Produtos defeituosos (ind. Farmacêutica)
A complexidade dos cenários estará vinculada às questões de estratégia
organizacional. Quanto mais bem definida e aplicada está a estratégia, mais
acolhedora sobre a idéia de prospecção e simulação de ambientes futuros esta a
organização.
Avaliação de complexidades.
Alguns autores tais como Jorion (2002), Johnston (1997), McGee (1998), Kerzner
(2000) e outros definem riscos como a probabilidade de perda ou dano em um ativo
qualquer, e definem complexidade como a forma múltipla de visão e análise destes
riscos. A questão central passa então a ser como considerar os ambientes, seus riscos
e suas complexidades para as tomadas de decisão?
Um grande questionamento começa quando as organizações avaliam se possuem as
ferramentas necessárias (Tecnologia da Informação, modelos estatísticos, credit risk,
raw materials risk, suppliers, decision models...), se o decisor tem poder de decisão, se
consegue delegar, se existem métricas de acompanhamento, etc. Faz-se necessário
então contextualizar os modelos de decisão, estratégia, riscos e complexidades.
Riscos - Conceitos
Como o intuito deste artigo não é discorrer sobre riscos, apresento algumas definições
retiradas de diversos autores:
• Possibilidade de um ativo sujeitar-se a fatores / incidentes que possam resultar em
perdas ou até mesmo comprometer a continuidade das atividades de uma organização
(Jorion, 2002);
• Medida, geralmente numérica (quantitativa) da incerteza relacionada aos retornos
(kerzner 2000);
• Estudo das probabilidades de ocorrência de eventos e suas conseqüências para os
ativos organizacionais (Caruso, 1999).
• Classificação na área financeira que indica a probabilidade de algum evento ocorrer
(no caso específico do risco, onde se buscam prever falências, insolvências,
inadimplências etc.) (jorion, 2002).
Estratégia - Conceitos
Os mesmos comentários sobre risco valem para as definições de estratégia.

42. 42
• Segundo Schermerhorn (1999), a estratégia é um plano de ação completo que dá o
rumo crítico e orienta a alocação de recursos para alcançar objetivos organizacionais
de longo prazo. A estratégia define o rumo que a organização pretende tomar.
• Para Drucker a estratégia converte a teoria do negócio, isto é, um conjunto de
hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, em desempenho.
• Mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir metas
e objetivos no longo prazo.
• É o processo de selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem
atendidos e produtos a serem oferecidos, e, ao mesmo tempo tomar decisões sobre
investimentos de recursos com a finalidade de atingir objetivos, Pascale (apud
Maximiano, 2000)
Decisão – Conceitos
No ramo dos negócios, as organizações estão sujeitas a distúrbios externos e internos,
imprevisíveis e incontroláveis, correndo riscos e ficando assim, na incerteza devido à
falta de informações, as quais quando fornecidas muitas vezes são incompletas e
limitadas, deixando desta forma, os administradores com a opção de trabalharem com
alternativas do pensamento tradicional mecanicista e cartesiano.
A dificuldade de manter-se baseado apenas em uma teoria ou visão para o mundo dos
negócios e empreendimentos organizacionais, é que os mesmos se tornam sistemas
fechados, esquecendo de incluir as variáveis dos impactos meteorológicos, das crises
políticas, das epidemias ou doenças, endemias e outros fatores numa tomada de
decisão.
Normalmente as teorias mecanicistas dizem que até é possível “prever” algo em curto
prazo através de técnicas estatísticas lineares tradicionais. Entretanto, a base para esta
previsão é dirigida por um sentido de desordem.
Essa desordem realmente existe e não significa incompetência ou ignorância do ser
humano no que se refere à falta de informações, pesquisas, tecnologias, entre outros,
mas na falta de equilíbrio que pode isolar ou dar total condições de adaptação e
interação da organização dentro do mercado.
Decisão é o processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do
curso de ação que a empresa – pessoa deverá seguir.
Fato: O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais
do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como
percebe essa situação.
Diversas ferramentas e teorias foram desenvolvidas para promover a diminuição das
incertezas a respeito da decisão. Neste contexto podemos trabalhar com as teorias

43. 43
matemáticas da administração, os diversos modelos estatísticos, as diversas variações
da teoria dos sistemas, os modelos de estratégia, etc. No processo de decidir, o vital
para o decisor é conseguir distinguir três formas muito comum ao processo:
1. O que é necessário?
2. O que é importante?
3. O que é urgente?
Neste processo de avaliação do grau de urgência, necessidade ou importância, temos:
• Imprescindíveis (urgentes), que são necessários à sobrevivência e perenidade da
organização.
• Necessários, que são relacionados com o desenvolvimento e crescimento da
organização.
• Desejáveis (importantes), que auxiliam a organização em sua competitividade.
A tendência da decisão é sobre a urgência. Em seguida é a importância, sendo na
grande maioria dos casos o necessário é relegado a poucas análises. Quanto mais
complexo o problema, mais complexa a decisão, e, portanto mais riscos sofrerá. Desta
forma a ação principal a fazer é evitar ou minimizar a complexidade das decisões e
mitigar os riscos.
Cenários complexos e decisão.
Quando olhamos para o processo de decisão e seu grau de complexidade a tomada de
decisão pode ser estudada sob duas perspectivas:
• A do processo e;
• A do problema.
1. Perspectiva do processo: concentra-se nas etapas do processo de decisão, é
genérica. É uma abordagem criticada por se relacionar muito com o procedimento e
não com o conteúdo da decisão. (influência das emoções e impulsos dos decisores).
2. Perspectiva do problema: é uma perspectiva orientada para a resolução de
problemas. Na perspectiva de problemas, o tomador de decisão pode aplicar métodos
quantitativos para tornar o processo decisório mais racional possível, concentrando-se
principalmente na determinação e equacionamento do problema a ser resolvido.
Um problema pode ser definido como uma discrepância entre o que é (isto é, a
realidade) e o que poderia ou deveria ser (isto é, valores, metas, objetivos). Os
problemas podem ser divididos em dois grandes grupos:
1. Os problemas estruturados;

44. 44
2. Os problemas não-estruturados
Uma vez que se percebem os problemas, tais perspectivas nos permitem classificar as
decisões em dois tipos:
a) Decisões programadas e;
b) Decisões não-programadas
Características:
• Decisões programadas são as caracterizadas pela rotina e repetitividade.
• Decisões não-programadas são as caracterizadas pela não-estruturação e,
basicamente, pela novidade.
Diante destas definições caímos então no processo de risco da decisão, onde temos:
Risco efetivo em decisões do tipo:
• Não-programadas e com problemas não estruturados. Tais procedimentos resultam
em:
1. Julgamento intuitivo e criatividade.
2. Regras empíricas.
Efeitos na gestão
O grande problema é a complexidade de avaliar o futuro. Cada decisão sempre será
acompanhada de certos limites de risco. Tais limites são definidos na visão estratégica
da organização. Na construção dos processos e mapas estratégicos há a definição de
tais opções e sempre são expectativas. Quando a organização opta por ter processos
estruturados de decisão em nível estratégico é necessário que os componentes
organizacionais acompanhem.
Embora existam exceções, muitos projetos em desenvolvimento ultrapassam o orçado
tanto financeiro quanto temporalmente. Muitos ainda sofrem degradação de
desempenho. O processo de tomada de decisão pode apoiar-se no uso do
gerenciamento de riscos e de outras técnicas. Neste caso podemos considerar o
gerenciamento de risco como a ciência para planejar, avaliar (identificação e análise),
tratar e monitorar eventos futuros para certificar-se de obter resultados favoráveis
esperados ao projeto.
Nestes casos é necessária a aplicação dos conceitos matemáticos e estatísticos que
facilitam a tradução do risco em quantidades.
Ter informações o mais precisas possível é uma vantagem. Tratá-las no futuro mais
ainda. Por isto é que se estabelecem e simulam cenários.

45. 45
Cenários
Os cenários são, “plataforma para conversações estratégicas que levam à
aprendizagem organizacional contínua a respeito de decisões-chave e prioridades”
(Schwartz, 2000: 13).
O objetivo não é uma fotografia precisa do amanhã, mas decisões estratégicas mais
acertadas e abrangentes. Schwartz (2000) insiste em que os objetivos da aplicação de
cenários poderiam ser sintetizados em um conjunto de estreito de frases: refletir sobre
o panorama corporativo presente e futuro; enriquecer os pontos de vista
especializados; perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama; sensibilizar
os indivíduos às interações ambiente-empresa; facilitar as reações aos eventos;
desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa; preparar e facilitar a tomada
de decisão.
Redução da complexidade e riscos
De forma a mitigar a complexidade e os riscos, visto que tendem a zero, mas não se
consegue efetivamente acabar com eles, algumas etapas podem ser seguidas para a
construção de cenários que abranjam tais fatores. Assim, o processo de construção de
cenários deve contemplar as seguintes etapas:
1. Isolar a decisão que se quer tomar. Um cenário não seria uma ferramenta capaz de
sanar todos os problemas de uma única vez, havendo a necessidade de construí-lo
com a finalidade específica de resolver uma questão ou decisão a ser tomada.
2. Isolar fatores-chave que afetam essa decisão, considerando-se que tais fatores-chave
podem ser considerados como Constantes ou Evolutivos ou Erráticos.
Há diversos fatores-chave que conduzirão a situação atual até o momento futuro que
se avalia. Alguns desses fatores não irão mudar dentro desse período de tempo, sendo
considerados aqui como Constantes. Exemplos típicos são: o clima, a geografia em
geral, mas podem ser elencados aqui outros itens que, dentro do período de tempo
estudado, não irão se transformar.
A função da utilização de cenários nas empresas quanto aos fatores chaves têm a
influencia para:
• Identificar as incertezas relevantes, o que corresponde à identificação dos eventos
cujos resultados são incertos e que afetarão significativamente o assunto selecionado,
é primordial.
• Para cada incerteza devem-se identificar os possíveis resultados.
• Identificar as tendências básicas. É a atividade de avaliação da influência (positiva,
negativa ou incerta) da tendência de cada variável relevante para o assunto

46. 46
selecionado, nos diversos ambientes (político, econômico, sócio-cultural, tecnológico,
legal). Se não houver consenso quanto a essa tendência, ela será enquadrada como
uma incerteza.
• Identificar as necessidades de pesquisa. Os cenários aprendizes auxiliam a identificar
os “pontos-cegos” de conhecimento e a eventual necessidade de pesquisas para maior
compreensão das incertezas e das tendências.
• Desenvolver modelos quantitativos. Se for necessário, formalizar interações ou
quantificar conseqüências.
Conclusão e observações
Neste artigo não se pretendeu explorar efetivamente os conceitos de risco, estratégia,
cenários ou processos de decisão. A intenção foi a de demonstrar o grau de
complexidade que um composto decisório carrega, mesmo com forte atuação dos
procedimentos definidos pela estratégia.
Independente dos modelos utilizados, as ferramentas aqui apresentadas permitem
tomar decisões em cenários complexos de forma a evitar riscos estratégicos. Para
tanto é necessário:
1. Utilização efetiva de ferramentas para tomada de decisão capazes de fornecer
informação confiável;
2. Capacitação dos profissionais decisores;
3. Utilização de ferramentas de análise de risco e suas variáveis tais como: Análise
decisorial multivariada, métodos de Monte Carlo, Value at Risk, avaliação de riscos não
lineares, Credit Risk, RAROC, etc.
Entretanto não há modelo único ou ideal. Não se pode tratar as questões decisórias
seguindo receitas de bolo ou as últimas tendências da administração.
É necessário parcimônia, controle e saber.
As questões de decisão devem também considerar o conceito de autoridade e
delegação. As questões de risco estarão embutidas nos dois conceitos. A
complexidade estará relacionada ao processo de autoridade e delegação – quanto
mais se sabe, mais dados se possui e se pode decidir menor é o risco e a
complexidade – tanto quanto o risco.
Desta forma podemos concluir que todo o ambiente decisório que carecer de análise,
de ausência de autoridade, o processo de decisão for lento ou carecer de informação,
tornar-se-á complexo e com grau de risco elevado.

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Ao contrário, quanto mais próximo dos conceitos expostos, menor será a complexidade
e mais certeza terá a decisão.
*Fonte: Artigos: www.administradores.com.br
7. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. Sobre a Gestão de mudanças, é possível afirmar, exceto:
( ) O objetivo essencial do gerenciamento da mudança é ter uma abordagem
equilibrada dos aspectos técnicos e organizacionais, visando minimizar as possíveis
resistências e obter uma transformação mais eficaz, completa e em menor tempo.
( ) A Gestão de mudança administra os processos, ferramentas e técnicas para
gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de um processo de mudança
a fim de que os resultados previstos sejam atingidos de forma eficaz.
( ) Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como cultura e
métodos de trabalho, tecnologias e formas como as pessoas interagem entre si e nos
processos sobre os quais passarão a atuar. Ou seja, embora a empresa em vá mudar
(processos diferentes), as pessoas tem que mudar também, até porque são elas que
na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas. Para tal, é
simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança.
( ) O mais comum em uma mudança é conseguir o comprometimento das
pessoas para com os resultados a serem atingidos e que consigam se sentir agentes
importantes no processo. Isto envolve indiretamente aspectos de motivação das
pessoas, que por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.
2. Quanto as “dificuldades em relação às pessoas” no processo de Mudança,
assinale ( V) para afirmativas verdadeiras, e (F) para falsas:
( V ) Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.
( F ) A maioria das pessoas gosta de mudar o jeito que sempre trabalhou.
( V ) Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes.
( V ) Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de trabalho.
( F ) Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento similares e sempre precisos,
completos e corretos.
( F ) Pessoas gostam de mudar de software e hardware requerido na mudança.
( V ) Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento.

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( V ) Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes.
( V ) Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações e valorizações se
colaborarem.
( F ) Pessoas têm facilidade de assumirem riscos juntos e de partilhar os méritos.
3. O processo de comunicação é um pilar de fundamental importância na gestão
da mudança nas organizações. Marque a alternativa que cita as ações que
contribuem de forma significativa para ajudar na transição e engajamento dos
colaboradores nas mudanças propostas pela empresas e para que todos, juntos,
possam atingir os resultados esperados:
A ( ) Centralizar Informações, Desenvolver uma visão, Assumir o compromisso,
Mudar a postura.
B ( ) Compartilhar Informações, Certificar-se de que todos estejam entendendo os
objetivos, Desenvolver uma visão, Assumir o compromisso, Mudar a postura.
C ( ) Centralizar Informações, Certificar-se de que todos estejam entendendo os
objetivos, Desenvolver uma visão, Assumir o compromisso, Manter a postura.
D ( ) Compartilhar Informações, Certificar-se de que a gerência esteja entendendo
os objetivos, Desenvolver uma visão, Assumir o compromisso, Manter a postura.
4. O termo Inteligência Emocional, se refere à nossa capacidade de reconhecer
os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem
as emoções em nós e nas nossas relações. Defina cada quadro, com as cinco
competências emocionais e sociais básicas: Autoconsciência,
Empatia,Autoregulação, Competências sociais e Motivação:
EMPATIA
Compreender os outros
Desenvolver os outros
Orientação para o
serviço
Potencializar a diversidade
Consciência Política
MOTIVAÇÃO
Vontade de triunfar
Empenho
Iniciativa
Otimismo
AUTOCONSCIENCIA
Autoconsciência
emocional Auto-avaliação
precisa
Autoconfiança
AUTOREGULAÇÃO
Autodomínio
Inspirar confiança
Ser consciencioso
Adaptabilidade
Inovação
COMPETÊNCIAS SOCIAIS
Influência
Comunicação
Gestão de conflitos
Liderança
Catalisador de mudança
Criar laços
Colaboração e
cooperação
Capacidade de equipe

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5. Inteligência Empresarial é um processo que objetiva transformar dados ou
informações em conhecimentos, capazes de antecipar tendências e que darão
suporte na tomada de decisões das empresas. A criação de uma cultura de
inteligência empresarial requer:
I - Captação de informações interna e externamente: Monitorar, analisar e prever,
eficientemente, as questões relacionadas ao negócio.
II - Transformação das informações em conhecimento estratégico: Criando
oportunidades de negócios e apoiando o desenvolvimento de produtos/serviços com
uma base de informação confiável, eficiente e ágil.
III - Reduzir riscos na tomada de decisão: Direcionar, assertivamente, os planos de
negócios e a implementação de ações.
IV - Tratar a Inteligência como um projeto, com objetivos e metas comuns e
compartilhadas.
Sobre as alternativas acima, analise:
A ( ) Todas as alternativas estão corretas.
B ( ) Apenas as alternativas II e III estão corretas.
C ( ) Apenas a alternativa I está incorreta.
D ( ) As alternativas I, III e IV estão corretas.