O documento discute estratégias para aumentar a competitividade de empresas de confecção através da adoção do modelo de negócios de "ciclo curto". Este modelo envolve produzir pequenos lotes de produtos rapidamente com base no feedback dos consumidores, em contraste com o modelo tradicional de "ciclo longo" com coleções fixas. A iniciativa propõe seminários sobre produção enxuta e implementação do modelo de ciclo curto ao longo de um ano para ajudar as empresas locais.

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4. O objetivo desta iniciativa é melhorar a competitividade das
empresas, observando como estão posicionadas no mercado
atualmente e como elas podem se posicionar de modo mais
competitivo.
Competitividade nada mais é que obter mais receita e maior
margem ao longo do tempo, ou seja, maior competitividade
significa mais dinheiro ao longo do tempo.
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5. A competitividade das empresas pode ser aumentada de duas
maneiras.
A primeira forma de aumentar a competitividade da empresa é
por meio de sua estratégia individual, ou seja, o que cada
empresa faz individualmente, inovando e ajustando seus
produtos e serviços às demandas do mercado.
As empresas também precisam de um ambiente de negócios que
permita que elas desenvolvam suas atividades.
Nenhuma empresa sozinha consegue alterar seu ambiente de
negócios.
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6. Esta iniciativa é focada nesses dois eixos de trabalho: a
estratégia das empresas e um ambiente que as favoreça.
Sobre a estratégia da empresa, a iniciativa trouxe informações
sobre tendências e formas de competir no mercado que
permitam aos empresários aumentar seus lucros no futuro.
Esta reflexão estratégica deve ser feita com a participação de
todos os empresários.
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7. Se as empresas decidirem realizar mudanças estratégicas, será
necessário desenvolver ações sobre o ambiente em que as
empresas vivem para ajudá-las a concretizar suas novas
estratégias.
A participação dos empresários foi essencial ao longo da
iniciativa, tanto para a definição da estratégia – onde é possível
ser competitivo – e para a definição das ações de melhoria do
ambiente de negócios.
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8. O desenho da iniciativa dura sete meses, distribuídos em três fases.
1. Identificando os desafios
Entendimento dos agentes locais, sua organização, suas forças e fraquezas e seus desafios, por
meio de entrevistas e da análise de documentos existentes sobre o setor de confecções mundial e
nacional e sobre o setor de confecções da região de Cerquilho-Tietê.
2. Guiando a estratégia
Durante esta fase, trabalhou-se para identificar as opções estratégicas mais interessantes para as
empresas, sempre considerando as tendências de mercado e da demanda. Para este propósito,
foram realizadas entrevistas com compradores exigentes, comparações com outros países e
validações com a realidade local por meio de algumas reuniões com empresários.
3. Lançamento das ações
Durante a última fase, grupos de discussão foram criados com agentes locais a fim de estruturar
os planos de ação para melhorar áreas-chave do ambiente de negócios em que as empresas
vivem. Foram, portanto, desenvolvidas ações que possibilitaram realizar as mudanças individuais
da empresa de modo a atingir o objetivo do modelo de negócio do ciclo curto.
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9. Neste momento gostaríamos de agradecer a todos os empresários pela ajuda e horas dedicadas
ao projeto.
Sem esta participação do empresariado local, nunca poderíamos ter identificado a melhor
estratégia para a região e ações necessárias para se atingir este objetivo.
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10. Esta iniciativa, porém, não termina depois destas três fases.
Na verdade, podemos dizer que ela começa aqui: durante as três
fases definimos as ações a serem feitas, portanto o próximo
passo é implementá-las.
Nessa fase, as empresas e organismos institucionais cada vez
mais assumem as rédeas da iniciativa.
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12. Existem dois modelos de negócio distintos em que as empresas
confeccionistas podem estar trabalhando.
Um é o do ciclo longo, modelo mais tradicional da indústria,
onde as coleções são fixas e ocorrem duas, no máximo três vezes
ao ano. Neste modelo a maior atenção está no setor de produção
da empresa.
No entanto, pode-se ter errado na coleção no início da
temporada, resultando em baixas vendas e/ou em estoques.
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13. Por Ciclo Longo entendemos então empresas com duas ou três
coleções fixas, em que passam-se até 6 meses sem mudar-se o
produto.
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14. Portanto, estes 6 meses em que a coleção é fixa, podemos
compara-los à um jogo de roleta, em que esperamos termos sido
aptos a “adivinhar” o que o cliente lojista queria (não pensando
no consumidor final) e que ele faça muitos pedidos dentro do
catálogo que lhe foi enviado.
Ou seja, busca-se empurrar o que foi produzido para o cliente e
este para o consumidor final.
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15. Há também outro modelo mais recente, de apenas 10-15 anos de
existência, mas já consolidado nos mercados maduros, que é o
do Ciclo Curto. Neste modelo, todo foco está no consumidor final
(não no cliente: lojas) e na informação deste consumidor que
vem desde o ponto de venda.
O ponto de venda passa a ser seu grande laboratório, onde os
produtos são enviados em PEQUENOS LOTES E RAPIDAMENTE,
sofrem comentários dos consumidores e os lotes seguintes são já
enviados EM PEQUENAS QUANTIDADES E RAPIDAMENTE já com
as adaptações pedidas.
Deste modo, há um lançamento constante de produtos
adaptados cada vez mais ao gosto do consumidor, aumentando-
se o giro de vendas. Vende-se, portanto, quantidades menores,
mas maior quantidade de produtos, e está soma é maior que a
do Ciclo longo (com grandes pedidos, mas que ocorrem apenas
uma ou duas vezes por estação).
Lotes pequenos e rápidos diminuem risco de estoque, e
permitem readaptar os produtos ao longo do tempo de acordo
com o pedido pelo consumidor desde o ponto de venda.
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16. Por rápido entende-se desenvolver um produto da prancheta até
prateleira da loja em no máximo 4 semanas. Além do mais, o
fluxo de informação do consumidor desde o ponto de venda
deve ser constante e em tempo real, através de sistema
integrado de informação, sem intermediários entre o
planejamento da fábrica e a opinião destes consumidores.
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17. Boboli é uma empresa familiar de roupa para crianças. Ela iniciou
como fornecedora de outras marcas. Com a crise em 1989,
mudou para marca própria em lojas multimarcas e pequeno
varejo. Em seguida, percebeu a importância de ter seu canal de
vendas próprio, como melhor forma de investimento.
Atualmente ela produz apenas pilotos, terceirizando sua
produção e focando seus negócios na gestão da marca própria e
das suas lojas, que somam 42 unidades.
Vale lembrar que ela iniciou sua marca própria em 1990 como
reação à maior concorrência, fruto da abertura do mercado
espanhol com sua entrada na União Européria.
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18. A Stitch Way, através de investimento em tecnologia e otimização,
consegue trabalhar quase sem estoque, entregando o produto em apenas
15 dias.
Com esta velocidade e flexibilidade na produção, conseguiram tornar-se
fornecedores de grandes varejistas na Espanha deste modelo de negócio.
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19. Neste modelo, o grande foco é em custo, pois a partir de
determinado preço os clientes não compram mais (clientes, não
consumidores finais).
Porém para ser capaz de vender com margens muito pequenas, é
preciso ter grande escala para se diliuir os custos fixos e
apresentar um mínimo de ganho por peça, mas que em um
volume grande, poderá vir a ser satisfatório.
Ainda para piorar, há a competição da Asiática, que antes era a
China, com custos de mão de obra 3 vezes mais baratos. Mas que
amanhã os concorrentes serão Vietnã, Bangladesh, Camboja,
Indonésia…com custos até 9 vezes mais barato. Além disso,
grande parte dos tecidos e fios no Brasil são importados destas
regiões.
O Varejo também precisa da mesma escala que a manufatura
para concorrer neste modelo. Esta escala, acaba pressionando os
pequenos varejistas a fecharem suas portas e os fornecedores a
perder poder de barganha com estes grandes clientes.
Assim, a longo prazo, não se trata de um modelo atrativo para
micro, pequenas e médias empresas. Sempre existirá alguém
mais barato para competir de melhor forma.
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20. Por outro lado tem-se o modelo de Ciclo Curto, que vem a
competir com o outro modelo pelos seus consumidores e a
responder de forma mais eficaz às mudanças de perfil do
consumidor aqui apresentadas: vontade de comprar o que é
moda e considerado moderno, atual; compra mais casual e
emotiva; buscam sempre novidades quando entram nas lojas;
adaptar estas tendência e o que é atual para o bolso do
consumidor alvo, mantendo o desenho e sofisticação de loja que
ele quer ter acesso, mas adptando os tipos de materiais usados
nas roupas para atingir o custo que este consumidor pode pagar.
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23. Uma vez visto as oportunidades que existem para as empresas da região,
como pode-se aproveitá-los dentro do modelo de ciclo curto e quais são os
fatores chave de sucesso para uma empresa trabalhar neste modelo, agora
exemplifica-se dentro de cada elo da cadeia de valor o que deve ser
trabalhado para se chegar a estes objetivos com sucesso.
Observa-se como a cadeia de valor deve ser toda trabalhada e integrada,
falando a mesma língua. Um problema em um dos elos e o resultado final
não será satisfatório, pois compromete o resultado final.
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24. As empresas podem focar em serem produtoras muito eficientes
e rápidas.
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25. Ou podem dar um passo a mais, vendendo também seu próprio
produto através de canal de distribuição próprio.
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26. As empresas podem trabalhar com a cadeia de valor completa,
incluso no ponto de venda. Neste caso, tem-se maior foco sobre
logística e gestão do ponto de venda.
Ou ainda podem fornecer produtos para aquelas empresas que
gerem o ponto de venda, entregando a roupa para o centro de
distribuição desta empresa.
Vale lembrar que o fluxo de informação não é perdido, pois a
informação sobre o que produzir ainda é obtida no ponto de
venda da empresa cliente, que passa esta informação para seu
próprio planejamento, e este, para a empresa fornecedora.
Continua-se sem o risco de produzir para estoques ou errar
coleções.
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27. Com base na cadeia de valor, foram identificados quais os
pontos que deveriam ser trabalhados para que as empresas
pudessem optar pelos dois pontos de entrada no modelo de ciclo
curto:
-Sendo fornecedoras
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29. Ou também vendendo seu próprio produto no canal de
distribuição
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30. Devemos integrar todo o fluxo de informação desde o ponto de
venda até o planejamento, sem intermediários. Além disso, os
fornecedores de tecidos, grande gargalo no setor, devem estar
alinhados com o padrão de entrega do ciclo curto (lotes
pequenos e rápidos)
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31. Deste modo, foram definidas três grandes áreas a serem
trabalhadas para atingirmos o objetivo do ciclo curto.

33. Com base nos grupos de discussão com os 7 empresários
participantes, foram levantados algumas problemáticas.
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37. Decidiu-se avançar com as seguintes atividades para que as
confecções da região possam melhorar seu funcionamento e
estar melhor preparadas para o ciclo curto.
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38. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem
respondidos através da ação 1.
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39. A primeira ação decidida tem a ver com a produção “Lean”.
Trata-se de uma metodologia de melhoramento da produção
aplicável a todas as fábricas de qualquer atividade. Lean quer
dizer “enxuto”. Para ser mais eficiente, uma empresa tem que ser
eficiente e ágil, sem estruturas desnecessárias. Foi inventada
pela Toyota nos anos 80, para melhorar sua própria eficiência de
produção, serem mais rápidos e baixar custos, e depois começou
ser aplicada nas pequenas e médias empresas em todo o mundo.
É uma metodologia que ajuda a melhorar a qualidade dos
processos, reduz o tempo de troca entre produtos diferentes (o
que para a flexibilidade que exige o ciclo curto é fundamental),
permite reduzir os custos totais, eliminando também os
desperdícios.
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40. A primeira fase seria composta por um seminário introdutório
sobre o sistema Lean de produção.
Este seminário serve para os empresários entenderem o conceito
e tirarem suas dúvidas, decidindo se querem participar das
próximas fases que exigirão muito empenho e longo prazo de
dedicação.
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41. Este módulo introdutório seria curto, de 8 horas, tendo como
conteúdo os pontos que vemos aqui e que vão nos dar uma idéa
concreta de como faz a metodologia Lean para nos ajudar a
serem mais ágeis e enxutos em nossas fábricas, gerando menos
custos de estoque e de desperdício. Neste seminário se fará o
uso de simulação em sala para provar a metodologia Lean.
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42. Após o seminário se inicia uma fase longa de implementação do
sistema Lean. Esta fase tem duração aproximada de um ano e se
desenvolverá em 3 fases. Cada tópico teórico, em cada uma das
três fases seguintes, será oferecido nos módulos demonstrados
acima: haverá a exposição da teoria em sala de aula, em seguida
será dada uma lição de casa para o empresário por parte do
especialista no assunto. Então, o especialista revizará a tarefa
para confirmar que o empresário participou da exposição em sala
de aula da teoria e que também entendeu o assunto através da
sua tarefa. Apenas após cumprida estas etapas é que o
consultor/especialista irá na empresa realizar a consultoria
individual.
Deste modo se evita que quando o consultor vá embora da
empresa o projeto acabe sem resultados. O Objetivo é que o
conhecimento permaneça na empresa, com os seus funcionários
e que esteja confirmado o comprometimento da mesma com o
projeto e a consultoria contratada.
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43. A partir de então todas as 3 fases seguintes serão oferecidas no
modelo apresentado anteriormente, entre “teoria + prática +
consultoria individual = aprendizado e implementação das idéias
na empresa”.
A segunda fase dura um mês. É o ponta pé inicial do projeto, seu
lançamento com os empresários participantes.
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44. Esta fase se baseia no ponta pé inicial, em que são realizadas
reuniões para definir cronograma e os responsáveis nas
empresas pela mudança. Informações adicionais sobre as fases
do projeto serão fornecidas.
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45. A terceira fase dura 6 meses. Trata-se da construção das bases
para aplicar o método lean em nossa empresa, tendo sua
principal intenção a de estabilizar a produção e mapear os
processos.
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46. Por que estabilizar? É o único jeito de poder reagir rápido e
conseguir fazer pequenos lotes, controlando melhor todo o
processo. Por isso teremos que trabalhar sobre soluções a
problemas, avaliar melhor os resultados e melhorando a
performance dos pequenos processos na fábrica.
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47. A quarta fase é a implantação das ferramentas existentes no
processo Lean que estarão trabalhando para criar uma produção
com cada vez menos estoque, menos defeitos e em sistema
puxado.
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48. Esperam-se os seguintes resultados em curto, médio e longo
prazo.
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49. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem
respondidos através da ação 2.
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50. O seminário teria 16 horas, com três módulos diferentes, e logo
um módulo de diagnóstico individual de 8 horas para cada
empresa nestes temas.
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51. Esperam-se os seguintes resultados em curto, médio e longo
prazo.
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52. Com relação a atividade 3, não faria sentido desenvolver uma
ação do zero, uma vez que já existe prevista para início neste
segundo semestre de um centro de formação de mão de obra.
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56. Com base nos grupos de discussão com os 7 empresários
participantes, foram levantados algumas problemáticas.
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60. Dentro do grupo de discussão com empresários, foram definidas
duas atividades a serem desenvolvidas.
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61. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem
respondidos através desta atividade 1.
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62. A metodologia desta atividade 1 segue os mesmos parâmetros
da linha de ação anterior, sobre gestão do varejo.
Deste modo, na fase I será realizado um seminário de 30 horas
para introdução dos empresários no tema. Deste modo eles têm
a opção de tirar todas suas dúvidas e entender com detalhes os
aspectos de gestão do varejo e abertura de uma loja. Após este
seminário eles devem decidir se irão querer participar da
implementação do programa, que inclui consultoria individual e
um prazo estimado total de 4 anos.
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63. Este seminário de 30 horas teria 3 módulos de teoria.
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64. A partir da fase II iniciam-se os mesmos sistemas de módulos de
“teoria + prática + consultoria individual = aprendizado e
implementação das idéias na empresa”, exatamente como
explicado na linha de ação anterior.
Nesta fase II serão desenvolvidas as tarefas internas empresariais
necessárias para gestão de clientes, consumidor final, produto
etc., pré-requisitos para a abertura de uma loja no futuro ou
mesmo para o desenvolvimento de parcerias com clientes.
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65. Estes são alguns pontos abordados na fase II.
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66. Na fase III se inicia o processo para abertura de uma loja, seu
planejamento.
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67. Estes são alguns pontos abordados nesta fase.
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68. A fase IV se trata de verificar o que foi feito e o que pode ser
melhorado. Além disso também é o momento de planejar a
expansão das lojas.
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70. Os resultados esperados em curto, médio e longo prazo.
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71. Alguns questionamentos foram levantados, para que fossem
respondidos através desta atividade 2.
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72. A ação número 2 será desenvolvida em 3 semiários, com os
conteúdos acima.
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75. Estes são os resultados esperados em curto, médio e longo
prazo.
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79. Com base nos grupos de discussão com os 5 empresários
participantes, foram levantados algumas problemáticas.
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84. Tivemos alguns questionamentos, sobre os quais a ação de
central de compras e programação de compras se baseia.
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85. Temos um grupo de confecções que estarão realizando os
pedidos de forma INDIVIDUAL a um especialista do ramo, em
uma central de compras.
Este especialista coordena os pedidos e os realiza, junto aos
fornecedores.
Ele exige programação por parte das confecções e negocia junto
com fornecedores, além de que ele sendo um especialista,
poderá buscar novas fontes de fornecimento.
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86. Buscamos, deste modo, desenvolver uma programação de
compras de longo prazo, mas que sejam feitas as entregas físicas
do produto de forma constante. Devemos lembrar que isto só
será realizado depois que a parte de produção já foi trabalhada
(teremos, portanto, neste momento, condições de realizar esta
programação)
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87. Quais as vantagens que temos:
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88. Os resultados esperados em curto, médio e longo prazo são:
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89. Tivemos alguns questionamentos, sobre os quais a ação de
treinamento e consultoria em ferramentas de integração se
baseia.
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90. Temos duas sub-atividades que compõem a atividade 2.
1. Integração da informação por toda a cadeia
2. Formas de alianças comerciais
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91. A integração da informação na cadeia apresenta primeiramente
um seminário de introdução, abordando as formas de se
empregar sistemas de informática e também como interpretar os
dados obtidos (como histórico de vendas, vendas por cliente, etc)
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92. Depois do seminário inicial, será um momento de decisão por
parte de cada empresário de continuar ou não na implementação
destas idéias, através de consultoria individual.
Nesta consultoria, será implementado um programa de gestão
da empresa, um software para gestão de dados.
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93. A outra atividade desta ação número 2 é um seminário sobre as
formas de aliança e relações comerciais, abordando os lados
jurídicos dos contratos, tanto de compra, quanto de venda.
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94. Os resultados esperados em curto e médio prazo são:
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98. Neste momento explicamos como se desenvolvem todas as três
áreas de ação de maneira unificada.
A primeira linha de ação é a relacionada a produção (Como
fornecemos no ciclo curto). Isto se deve ao fato de que
primeiramente devemos arrumar as nossas operações básicas
antes de começar a dar outros passos e pensar no nosso
consumidor.
A primeira ação de todas será o seminário de introdução ao
sistema Lean.
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99. A próxima linha de ação a ser iniciada seria a de Como nos
Aproximamos do Consumidor, que começaria apenas 1,5 anos
depois do início da primeira.
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100. Finalmente, junto com a linha de ação relacionada ao consumdor
e varejo, inicia-se a linha de Integração da Cadeia de Valor.
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101. Estes são os representantes dos 3 grupos, os quais apresetaram
as linhas de ações para a platéia.
Gostaríamos de deixar claro que todos os empresários da região
podem participar das atividades aqui descritas.
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