GESTÃO DE OPERAÇÕES - conceitos básicos e logística

Gestão de Operações
Refere-se ao sistemático design, direção e
controle de processos que transforma inputs
em bens e serviços para clientes internos e
externos

Processo
É um conjunto de atividades que transforma
um conjunto de inputs e fornece um ou mais
outputs aos clientes

Processos são agrupamentos de operações
Operação
é um grupo de recursos que executa todo
ou parte de um ou mais processos

Processos podem-se interligar para formar uma
Cadeia de Abastecimento:
Supply Chain
Inter-relacionamento de séries de processos
numa empresa e através de diferentes
empresas que produzem bens e serviços
para satisfazer a necessidade dos
consumidores

Supply Chain Management
(Gestão da Cadeia de Abastecimento)
É a sincronização dos processos duma
empresa com os fornecedores e clientes
para combinar o fluxo de materiais, serviços
e informação com a procura do mercado

A Scholastic (editora Harry Potter) deve
programar a impressão duma quantidade muito
grande de livros em tempo útil, receber pedidos
dos maiores clientes, carregar e despachar
diretamente uma frota de camiões por destino
específico, contornando armazéns regulares,
acompanhar o progresso utilizando tecnologia
e finalmente faturar aos clientes e cobrar o
pagamento

Função Produção
• Gestão da Produção e Operações diz
respeito às atividades orientadas para a
produção de bem físico e/ou à prestação
de serviço

Evolução histórica
• Evolução da competitividade da empresa
Meio Ambiente das empresas (3 fases):
Produzir para Vender (Qep, stocks tampão), fabricação em série, prazos fixados pelo
ciclo de produção, gestão manual)
Produzir o que pode ser vendido (previsões comerciais, dominar atividade de
produção, organizar aprovisionamentos, regular os stocks e fixar os prazos)
Produzir o que já está vendido (otimização de custos, nível de qualidade
inquestionável, prazos de entrega curtos e respeitados, peq séries de produção normalizadas, ciclo
de vida dos produtos encurtada, adaptabilidade à evolução tecnológica)

Função Produção
• Conceito
• Funções Centrais e de Apoio
• Papel e Contribuições
• Objetivos
• Sistema Produtivo

Função Produção
• Na empresa, representa a combinação de
recursos para a produção de bens e
serviços (produtos).

Função Produção
• Objetivos da Produção
QUALIDADE
(fazer bem)
O que significa QUALIDADE para:
- Hospital;
- Fábrica de automóveis;
- Empresa de transportes urbanos;
- Supermercado.

Função Produção
RAPIDEZ
(tempo que o consumidor deve esperar)
O que significa RAPIDEZ para:
- Hospital;
- Supermercado.

Função Produção
CONFIABILIDADE
(cumprir o tempo previsto)
O que significa CONFIABILIDADE para:
- Hospital;
- Supermercado.

Função Produção
FLEXIBILIDADE
(capacidade de mudar a operação)
O que significa FLEXIBILIDADE para:
- Hospital;
- Supermercado.

Sistemas Produtivos
• A função de qualquer empresa é a satisfação de
Clientes através da disponibilização de bens e serviços
que possuam alguma utilidade.
• PRODUÇÃO (alteração na forma/composição dos recursos)
• ABASTECIMENTO (alteração na posse dos recursos)
• TRANSPORTES (alteração na localização dos recursos)
• SERVIÇOS (alteração do estado dos recursos)

Função Produção
• Tipos Processo de Produção
(Manufatura)

Natureza dos Serviços
• Qualidade do serviço (perceção do cliente que a recebe)
• Qualidade do serviço e qualidade da prestação do
serviço
• Componentes tangíveis e intangíveis
• Envolvimento do cliente
• Gestão de operações de serviços e da prestação de
serviços requerem conhecimentos na área de RH,
Psicologia, Marketing, Operações e de Logística.

Características dos Serviços
• Intangibilidade (desempenhos realizados por pessoas)
• Heterogeneidade (dissociação deste sobre o qual é prestado)
• Inseparabilidade (prestação e consumo simultâneos)
• Perecibilidade (não utilização da capacidade)

Bens e Serviços
BENS SERVIÇOS
Físicos, duráveis Intangíveis e perecíveis
Resultados podem ser produzidos e
armazenados com antecedência
Resultados não podem ser produzidos e
armazenados com antecedência
Vida útil pré-determinada Vida útil instantânea
Reduzido contacto com o cliente Elevado contato com o cliente
Longo tempo de resposta Baixo tempo de resposta
Longo tempo de desenvolvimento A maturação verifica-se pela acumulação de
experiencia
Mercado é função da logística de transporte Acessibilidade ao mercado depende TI
Produção em escala Operação por encomenda, singular,
personalizada
Grandes instalações Pequenas instalações
Organizações estáveis Organizações pouco estáveis
Padronização do trabalho das pessoas e dos
resultados é eficaz
Nem sempre é eficaz a padronização do trabalho
das pessoas e resultados
Intensivo em capital e tecnologias Intensivo em trabalho e tecnologias
Qualidade é mensurável Qualidade é intangível

Bens e Serviços
• Importância dos Serviços
80% do PIB (Alemanha, Canadá, Estados Unidos, França, Itália, Japão e Reino Unido)
Serviço requer conjunto de Atividades Logísticas para ser
disponibilizado e prestado ao cliente.
Prestação de Serviço requer
- Disponibilidade de um conjunto de recursos tangíveis;
- Competências especificas de pessoal; e
- Capacidade para determinado nível de qualidade que se pretende
disponibilizar

Bens e Serviços
Processo de prestação de Serviço
- Sequencias de atividades de transporte
- Armazenamento
- Seleção de materiais
Focadas na disponibilização dos materiais apropriados no momento
certo, no local certo e na quantidade necessária à efetiva prestação do
serviço e satisfação do cliente

Bens e Serviços
• Problemática da prestação do serviço
- Tempo de espera do cliente
- Momento em que os recursos estão reunidos para
entrega do serviço ao cliente
- Custo associado à disponibilização e entrega
- Consistência da entrega e da disponibilização

Gestão de Operações nos Serviços
• Conceção
• Implementação
• Operação
• Controlo
• E a melhoria dos sistemas que permitem a
produção e disponibilização dos produtos aos
clientes

Operações de prestação de Serviços
Inputs
Materiais
Equipamentos
Clientes Processo Outputs
Recursos Humanos Bens e Serviços
Tecnologias
Instalações

Serviço, na perspetiva do cliente
Experiência Outcomes
Inputs (cliente) Valor
Tempo Emoções vividas
Esforço Avaliação componentes serv
Custo Intenções
Serviço prestado

Materiais
Equipamentos
Clientes
Recursos Humanos
Tecnologias Emoções
Instalações Avaliação
Intenções
Outcomes
Valor
Serviço prestado
Experiência
Operações
Operações de prestação de Serviços
Inputs
Processo
Cliente

Produção e Atividade Económica
• As novas exigências para a atividade
económica no mundo passam pelo maior
controle e identificação de oportunidades:
– de redução de custos
– redução nos prazos de entrega
– aumento da qualidade no cumprimento do
prazo
– disponibilidade constante dos produtos,
programação das entregas

– facilidade na gestão dos pedidos
– flexibilização da fabricação
– análises de longo prazo com incrementos em
inovação tecnológica
– novas metodologias de custeio
– novas ferramentas para redefinição de
processos
– adequação dos negócios

• A globalização e o ciclo de vida curto dos
produtos obriga as empresas a inovarem
rapidamente as suas técnicas de gestão
• Os produtos rapidamente tornam-se
commodities, quer em termos de características
intrínsecas do próprio produto, quer pelo preço,
pelo que cada vez mais a aposta na
diferenciação deve passar pela optimização dos
serviços, superando a expectativa dos clientes
com atendimentos rápidos e eficazes

• O tempo em que as empresas apenas se
orientavam para vender os seus produtos, sem
preocupação com as necessidades e satisfação
dos clientes, terminou
• Hoje, já não basta satisfazer, é necessário
encantar. Os consumidores são cada vez mais
exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis aos
preços, obrigando as empresas a uma eficiente
e eficaz gestão de compras, gestão de
produção, gestão logistica e gestão comercial

Compras e Cadeia de
Abastecimento
A gestão de compras é uma atividade fundamental para
uma gestão eficiente e eficaz da cadeia de abastecimento
nas organizações porque influencia de forma quantitativa e
qualitativa os stocks, a produção e o relacionamento com
os clientes internos e externos.
Assim, também influencia a competitividade e sucesso da
organização.

Processo de Compra
A
V
A
L
IA
RAC
O
M
PR
A E
N
C
O
M
E
N
D
A
R
PR
O
C
E
S
S
OD
EC
O
M
PR
A
PR
O
C
U
R
E
M
E
N
T
Figura 1: Etapas do Processo de Compra

Centralização das Compras
• A centralização das compras assume-se claramente como uma
tendência para a estratégia das organizações que pretendem
reduzir custos, aumentar a eficiência do processo de compras e
otimizar os processos de negócio
• Segundo Ferreira, 2012, processo de compras divide-se em duas
atividades principais:
- Atividades de formalização das especificações, seleção de
fornecedores e contratação;
- Atividades de encomenda, monitorização e avaliação.

Compras
Formalizar
especificações
Selecionar
fornecedores
Contratação Encomenda Monitorização Avaliação
Buying
Procurement
Sourcing
(Strategic procurement)
Purchasing/ordering
(Operational procurement)
Figura 1: Etapas do processo de compra

Formalização das especificações
• Esta atividade define os requisitos de compra e envolve a decisão de make-or-buy.
• A primeira decisão será definir quais os produtos a produzir e quais os produtos a comprar.
• As especificações funcionais descrevem as funções que cada produto deve conter para cada
utilizador. O interesse destas especificações, são:
- Informam os potenciais fornecedores na definição da sua oferta;
- Criam condições para a introdução de novas tecnologias com as quais o comprador não está
familiarizado; e,
- Criam um padrão de referência à análise das propostas.
• O valor criado pelo comprador é:
- Evitar ambiguidade na elaboração e apresentação das especificações aos potenciais fornecedores;
- Evitar especificações de marca e excessivas especificações que conduzem a que um fornecedor
consiga cumprir os requisitos;
- Definição clara de procedimentos de inspeção da amostra e de aceitação de alteração dos
requisitos inicialmente estabelecidos.

Formalização das especificações
• As especificações técnicas informam
quais as propriedades técnicas e
características do produto, bem como as
atividades a desenvolver pelo fornecedor
(pré e pós transação).

Seleção/Avaliação de Fornecedores
Critério Dickson 1966 Weber et al. 1991 Zhang et al. 2003
Ranking Ranking Ranking
Qualidade 1 3 2
Prazo de Entrega 2 2 3
Histórico do desempenho 3 9 7
Tratamento de reclamações e garantias 4 22 13
Recursos e capacidade de produção 5 4 4
Preço 6 1 1
Capacidade técnica 7 6 5
Posição financeira 8 9 6
Cumprimento processual 9 15 13
Sistema de comunicação 10 15 7
Reputação e posição no mercado 11 8 12
Interesse no negócio 12 21 21
Gestão e organização 13 7 7
Controlo operacional 14 13 7
Serviço de reparações 15 9 13
Atitude 16 12 19
Impressão 17 15 21
Qualidade da embalagem 18 13 13
Histórico do negócio 19 15 13
Localização geográfica 20 5 7
Histórico do volume de negócios 21 21 21
Formação 22 15 13
Acordos recíprocos 23 15 19

Contratação
Após a seleção e escolha do fornecedor poderá ser
elaborado um contrato.
O contrato é uma referência para vendedor e comprador e
a sua estrutura depende do setor de atividade, política de
compras, cultura da empresa, características do produto.
No contrato podem constar termos e condições
específicas.
As principais características de um contrato são: preço,
descontos, condições de entrega, condições de
pagamento, cláusulas de penalização e condições de
garantia.

Ordem de compras – encomenda
• As ordens de compra devem cumprir dois objetivos: aquisição de bens e
serviços necessários à empresa ou a satisfação da área de Planeamento e
Controle da Produção – PCP - mediante revisão feita pelo comprador das
necessidades de reposição do inventário, ou de informação recebida da
área de produção. A monitorização das ordens cumpre as funções de
autorização de gastos e a referência de informação para consulta. A
requisição deve apresentar data e assinatura (manual ou digital) do
funcionário ao qual tenha sido conferida a responsabilidade pela
autorização.
• A monitorização da encomenda também pode envolver:
- Deslocação às instalações dos fornecedores;
- Negociações sobre alterações de natureza técnica;
- Solicitação de planos de produção e confirmação de data de entrega;
- Verificação se produtos entregues respeitam especificações acordadas;
- Responsabilidade sobre contactos efetuados com os clientes.

Avaliação
• O trabalho da área de compras não acaba após a entrega do produto ou prestação
do serviço. A criação de valor resultante da intervenção das compras resulta da
execução de reclamações, ativação de cláusulas de penalização, acertos resultantes
de trabalho extra e organização da documentação relativa ao fornecedor e ao
projeto.
• As principais dificuldades encontradas no processo de compras são:
- Especificações determinadas unilateralmente pelos utilizadores – limitação da capacidade de
negociação com fornecedores -;
- Seleção inadequada do fornecedor – critico se os produtos adquiridos necessitarem de manutenção -;
- Inexperiência na elaboração de contratos – um dos intervenientes tem que suportar custos do outro
interveniente -;
- Importância excessiva no preço em detrimento de análises de custo total de ciclo de
vida;
- Falhas na organização administrativa – a não definição clara de responsabilidades e procedimentos
pode traduzir-se em acréscimos de gastos.

Gestão de Stocks
• Gestão previsional de stocks
• Gestão administrativa de stocks
• Gestão física de stocks (ou gestão
material de stocks).

Gestão previsional de stocks
Quando se pretende definir o que é necessário comprar, que
quantidades se devem comprar e quando vai se comprar, temos de
nos basear no que prevemos utilizar, consumir ou vender.
Uma decisão de compra tem de ter por base uma previsão de
consumo, bem como outros parâmetros que se consideram
necessários.
Daí resulta a designação de Gestão Previsional de Stocks, como todo
o processo que leva à decisão de compra.

Gestão administrativa de stocks
A Gestão Administrativa de Stocks baseia-
se nas medidas de Controlo de Existências
(controlo administrativo e físico),
acompanhando a par e passo tudo quanto
se passa em termos de movimentação e
que altere a situação anterior

Gestão física de stocks
• Cada artigo de stock passa pelo armazém onde permanece algum
tempo, e a forma como passa ou está em armazém, está em
ligação com a própria organização e gestão do armazenamento.
• Assim, a forma como decidimos a arrumação e a movimentação,
isto é, a organização do armazém, é designada por Gestão Física
de Stocks (ou gestão material) e condiciona, decisivamente, como
qualquer das outras componentes, a gestão de stocks e,
consequentemente, a própria gestão dos aprovisionamentos

Noção de Stock
De acordo com Zermati, 2000, existem diversos produtos dos quais se
devem constituir stocks, tais como:
- Mercadorias: produtos comprados para serem revendidos como estão.
- Matérias-primas: artigos que se incorporam fisicamente no produto final.
- Materiais auxiliares: materiais que se destinam à fabricação mas que não
incorporam na produção.
- Produtos Acabados: produtos fabricados, prontos a vender.
- Produtos de consumo: produto adquirido aos fornecedores para consumo interno
da organização, podendo concorrer direta ou indiretamente para o fabrico dos produtos
acabados.

Noção de Stock
• Dentro destes produtos existem distintos tipos de stock:
- Stock Normal: todos os artigos consumidos de forma regular;
- Stock de Segurança: parte do stock destinado à prevenção de ruturas;
- Stock de afetados: destinado a fins específicos;
- Stock Especulativo: stock em excesso relativamente ao normal constituído por
motivos especulativos;
- Stock Global: todos os artigos resultantes da soma do stock normal, de segurança
e de afetados; e,
- Stock em Trânsito: entra no armazém por um período muito limitado de tempo, ou
já se encontra encomendado mas ainda não deu entrada em armazém.

Noção de Stock
• A análise económica e financeira duma empresa evidencia
normalmente a importância dos stocks no ativo. Esta situação
obriga os gestores a efetuarem uma análise sistemática do
comportamento dos stocks por três grandes motivos:
- Crescente necessidade de distribuir e aplicar racionalmente as fontes
de financiamento da empresa;
- Crescente necessidade de minimizar (numa perspetiva de equilíbrio)
os custos de exploração da empresa, procurando melhorar os níveis
de serviço e qualidade, com o fim de melhorar a sua posição
concorrencial e de aumentar a rendibilidade.
- Aplicação de métodos de gestão e organização científica através de
técnicas estatísticas e de simplificação e organização do trabalho.

Noção de Stock
• Estes motivos têm levado as empresas à
procura de um equilíbrio entre duas
necessidades contraditórias:
- Limitar ao mínimo os investimentos em stocks;
- Tentar ajustar as cadências de produção à
procura e reduzir os respetivos custos, sem afetar
o nível de serviço e a qualidade, nomeadamente a
rápida satisfação das encomendas dos clientes.

Noção de Stock
• Estas necessidades contraditórias resultam da
natureza das funções que os stocks
desempenham:
- Absorver o excedente dos artigos comprados ou fabricados
relativamente às necessidades imediatas de produção ou de venda.
- Absorver as variações imprevisíveis da procura de mercadorias, de
produtos acabados, dos consumos na fabricação, ou dos prazos de
entrega das encomendas a fornecedores.
- Absorver temporariamente os artigos adquiridos ou os produtos
fabricados em antecipação dum fenómeno previsto como resultado de
uma política adotada pela empresa.

Noção de Stock
A introdução progressiva de métodos científicos aliada
ao forte desenvolvimento das Tecnologias de Informação –
TI - permitem constatar que os stocks não adicionam valor
aos artigos movimentados e transformados ao longo da
Cadeia de Abastecimento (Ballou, 2004) mas, permitem a
definição dum nível de serviço ao cliente ao mínimo custo.
Permitem que operações que acrescentam valor
(produção e distribuição) possam ser desenvolvidas de
forma mais eficiente.

Noção de Stock
• Numa primeira aproximação, o problema dos stocks pode parecer
de difícil resolução, uma vez que é condicionado por dois fatores
aparentemente contraditórios: segurança (serviço ao cliente) e
rendibilidade.
• O objetivo de minimizar ou mesmo de eliminar o risco de ruturas -
devido às sucessivas consequências, extremamente negativas, em
termos de serviço aos clientes e paralisação de linhas de produção
– conduz à constituição de stocks elevados;
• mas esta política impõe custos proibitivos sem contrapartidas
identificáveis, devido à imobilização não produtiva de capital no
financiamento dos inventários, aos gastos com a sua armazenagem
e conservação, etc.

Noção de Stock
• Nos sistemas de inventários pretende-se estudar as variáveis:
- Quanto encomendar?
- Quando encomendar?
• Na decisão sobre qual o modelo de stocks a aplicar é necessário
avaliar o comportamento da oferta e da procura, em termos de
aleatoriedade e de uniformidade.

Tipologia da procura
• Existe procura independente quando a procura de um
determinado artigo não está relacionada com a dos restantes
artigos. É o caso da generalidade dos produtos finais.
• Existe procura dependente quando a procura de um artigo está
relacionada com a procura de outros ou resulta de um nível
superior. Nesta classificação integram-se as matérias-primas,
matérias subsidiárias e componentes.
• Uma procura contínua caracteriza-se por uma procura constante
durante um determinado horizonte temporal. Por outro lado, a
procura discreta ocorre em intervalos ou pontos discretos. Este
comportamento pode ocorrer em situações de procura dependente
ou independente.

• Do lado da oferta,
• se o fornecedor possuir um prazo de entrega fixo – lead time -e
sempre cumprido e uma quantidade entregue correspondente à
quantidade encomendada, a oferta não tem aleatoriedade
associada, e por isso, é determinística.
• Se o fornecedor tem um prazo de entrega variável e não entrega
sempre as quantidades encomendadas, a oferta tem aleatoriedade
associada, e por isso, é aleatório.

• No lado da procura,
• se as quantidades procuradas forem conhecidas, a procura é
determinística. Se a procura for variável, incerta, a procura é
aleatória.
• No caso de a procura ser contínua poder-se-á aplicar modelos de
gestão de stocks determinísticos ou estocásticos. Quando a
procura é discreta não se pode utilizar modelos de otimização,
devendo-se aplicar metodologia próximas da otimização, como
sejam heurísticas e algoritmos.

Custos de aquisição, de efetivação de
encomenda e de posse de stocks

O custo de efetivação das encomendas é
composto pelos seguintes custos:
• - Custo da gestão administrativa de stocks;
• - Custo de funcionamento da área de compras;
• - Custo da receção (quantitativa e qualitativa), e;
• - Custo de transporte.

• Pressupondo que as encomendas são colocadas por
lotes de Q unidades, o número de encomendas é
determinado pelo quociente entre a procura estimada –
d – e o lote de encomenda – Q -.
• O custo de encomenda pode ser estimado de duas
maneiras:
• - Rácio entre o somatório de todos os gastos com a
colocação e receção de cada encomenda e o número de
encomendas a realizar, durante o período de tempo em
estudo – T -.
• - Cálculo do custo unitário de cada encomenda.

• O custo de posse de stock é composto pelo custo de armazenagem, custo
de oportunidade de capital e ainda o custo de obsolescência.
• O custo de armazenagem inclui o custo com as instalações físicas,
equipamentos de manuseamento, recursos humanos, seguros, impostos,
energia, entre outros. No custo de armazenagem não devem estar
incluídos os custos fixos, aqueles que não dependem do nível de stock.
Apenas deverão ser considerados os custos variáveis.
• O custo de posse de stock é normalmente determinado através de uma
percentagem do investimento que a empresa imobilizou em stock. Como
constituir stocks implica custos, então pode-se determinar uma taxa de
posse stock – r - através do quociente entre o custo total da manutenção de
stocks e o valor do stock médio dos produtos armazenados.

•
Custo
𝑄𝑒𝑒 Lote encomenda Q
Custo Total
Custo Posse Stock
Custo Aquisição
Custo Encomenda
Custo Total
Mínimo
Figura 1: Representação das funções Custo Total, Custo Aquisição, Custo Encomenda e Custo Posse Stock

Modelo QEE
Stock Máximo
Ponto de
Encomenda
L L L
Q Q
Q
t
T
Y
Ymax = Q
P
Ymin = 0
Figura 1: Evolução do stock no modelo QEE

Modelo QEE
Em cada ciclo o stock varia entre um valor máximo – Ymax = Q - e um valor mínimo –
Ymin = 0 -. O stock médio em cada ciclo é dado pela expressão:
𝑌 =
𝑌𝑚𝑎𝑥 + 𝑌𝑚𝑖𝑛
2
=
𝑄 + 0
2
=
𝑄
2

Modelo QEE
A quantidade Económica de Encomenda determina-se através da minimização do
custo total de abastecimento em função da quantidade a encomendar de cada vez:
𝐶𝑇 = 𝑐 ∗ 𝑑 + 𝑘 ∗
𝑑
𝑄
+
𝑄
2
∗ 𝑟 ∗ 𝑐
𝑄𝑒𝑒 =
2𝐾𝑑
𝑟𝑐

Modelo QEE
• O modelo da quantidade económica de encomenda só poderá ser
aplicado quando se verificarem os seguintes pressupostos:
- A procura é constante e conhecida;
- O prazo de entrega é constante e conhecido;
- Não são admissíveis roturas;
- A quantidade de encomenda é colocada em inventário em uma só
vez;
- O custo de aquisição unitário é fixo e independente do número de
itens encomendados; e,
- O custo de posse de stock anual é proporcional à quantidade em
stock.

Modelo QEE
• Críticas ao modelo:
O modelo QEE clássico é bastante limitado em termos de aplicação
prática, uma vez que se baseia nos seguintes pressupostos:
- A procura é conhecida, constante e contínua;
- O tempo de entrega - lead time - é constante e conhecido;
- O lote encomendado é imediatamente somado ao stock existente;
- Não são permitidas ruturas;
- Os custos de estrutura são fixos (aquisição, encomenda e posse de
stock) independentemente da quantidade encomendada;
- O espaço físico de armazenagem é ilimitado;

Operações básicas de
armazenagem
• Chegada de produtos à empresa:
Receção; Conferência; Arrumação;
• Chegada duma encomenda de cliente:
Picking; Preparação; Expedição

armazenagem
• Receção e Conferência (7 passos)
1 Programação de chegadas
2 Chegada do veículo e alocação de cais de descarga
3 Descarga física
4 Conferência da mercadoria
5 Eventual paletização/repaletização mercadoria
6 Definição da localização da mercadoria na zona de
armazenagem
7 Atualização do stock informático

armazenagem
• Arrumação
Localização fixa
Localização aleatória
Localização mista

armazenagem
• Arrumação item a item
• Arrumação conjunta

armazenagem
• Picking
Consiste na recolha dos produtos certos, na
quantidade certa.
Inicio do serviço ao cliente
Influência no trinómio logístico tempo-custo-
qualidade

armazenagem
• Picking
By order
By line
Zone picking
Batch picking

GESTÃO DE STOCKS
O problema na gestão dos stocks é encontrar o
equilíbrio entre os níveis de inventário e as
necessidades de produção,
ou seja,
determinar a quantidade que deve estar disponível
num determinado momento para que a
capacidade de produção não seja afetada.

Objetivos G. STOCKS
1º Estudar a localização dos materiais e dos
equipamentos de apoio tendo em vista:
• Minimizar os custos de movimentação em
armazém;
• Evitar a deterioração dos produtos em
armazém;
• Identificar corretamente cada item em stock.

Objetivos G. STOCKS
2º Implementar um sistema de informação que
permita:
• Registar as movimentações dos materiais;
• Controlar as quantidades e valor dos produtos
em stock;
• Fornecer informação sobre entradas, reservas,
obsoletos e ruturas de produtos.

Funções G. STOCKS
• Gestão Material – Localização, layout, equipamentos de
arrumação e de movimentação dos armazéns;
• Gestão Administrativa – Implementar e gerir o sistema
administrativo;
• Gestão Económica – Estudar as quantidades a manter em
stock

GESTÃO MATERIAL DE
STOCKS
• É o planeamento, organização e controlo
do fluxo de materiais desde a entrada até
à saída de armazém.

GESTÃO MATERIAL DE
STOCKS
• Estudar a localização dos materiais e os
equipamentos de arrumação para:
• Minimizar custos de armazenagem;
• Evitar deterioração dos produtos armazenados;
• Facilitar correta identificação de artigos;
• Racionalizar movimentação de artigos;
• Promover correto fornecimento de artigos.

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