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Agenda
•  Introdução Conceitual, Porque Lean Startup
•  Problema a ser resolvido, Lean Innovation
•  Anti Padrões
1
INTRODUÇÃO CONCEITUAL
: LEAN STARTUP
Startups e Novos Produtos digitais : definição
•  "A startup is a human institution designed to
deliver a new product or service under
conditions of extreme uncertainty”
Eric Ries (autor de “the lean startup”)
Start	
  up	
  
escalável	
  
Grande	
  	
  
empresa	
  
Transição	
  
Evidências	
  para	
  transição	
  	
  
	
  
Modelo	
  de	
  negócio	
  encontrado	
  pelos	
  fundadores	
  
-­‐ 	
  Product/Market	
  fit	
  	
  
(“você	
  tem	
  um	
  porduto	
  que	
  resolve	
  um	
  problema	
  relevante	
  pelo	
  qual	
  as	
  pessoas	
  querem	
  pagar	
  por”)	
  
-­‐ 	
  O	
  modelo	
  de	
  vendas	
  é	
  repeIvel	
  
-­‐	
  Gestores	
  contratados	
  
	
  
Elas buscam um
modelo de negócios
Startups não são“Mini empresas grandes”
@SGBLANK
Elas executam um
modelo de negócios
Premissa principal errada, Histórico – Waterfall
O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para
inovação
Problema:
Conhecido	

Solução:
Conhecida	

	

Requirements	

	

Specifications	

	

Design	

	

Implementation	

	

Verification	

	

Maintenance	

Waterfall
Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada”
Progresso é definido por: código em produção
	

“Product Owner” or in-house customer	

Problema: Conhecido	

Solução: Desconhecida	

Desenvolvimento ágil
Histórico – Lean Startup
Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$)
Hypotheses, Experiments,	

Insights	

Data, Feedback,	

Insights	

Customer Development	

Desenvolvimento ágil	

Problema: Desconhecido	

Solução: Desconhecida
“THE JOB TO BE DONE”
LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM
CORPORAÇÃO
DESENVOLVIMENTO ÁGIL“FAZER CERTO”&
LEAN INNOVATION (LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO) “A COISA CERTA”
Como chegamos em Lean Innovation
AGILE & LEAN INNOVATION & TIMES DE ALTA PERFORMANCE
TEM PELO MENOS 200% MAIS CHANCES DE SUCESSO
Como chegamos em Lean Innovation
Problema a ser resolvido – 8 Passos
•  Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean
startup
•  Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”.
•  Estabelecimento de cultura de métricas
•  Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do
portfolio de iniciativas
•  Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o
produto e não necessariamente padronizada .
•  Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
•  Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em
aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio.
•  Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande
corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro
para Lean Innovation.
Modelo	
  de	
  
negócios	
  
	
  
Produto	
  
	
  
Clientes	
  
	
  
Financiamento	
  
2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração
inicial usando canvas
2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”,
hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados,
deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses
Learn	
  Faster	
  
	
  
Split	
  Tests	
  
	
  
Customer	
  Development	
  
	
  
Five	
  Whys	
  
	
  
Customer	
  Advisory	
  Board	
  
	
  
Falsifiable	
  Hypotheses	
  
	
  
Product	
  Owner	
  
	
  
Accountability	
  
	
  
Customer	
  Archetypes	
  
	
  
Cross-­‐funcTonal	
  Teams	
  
	
  
Semi-­‐autonomous	
  Teams	
  
	
  
Smoke	
  Tests	
  
Measure	
  Faster	
  
	
  
Split	
  Tests	
  
ConTnuous	
  Deployment	
  
	
  
Usability	
  Tests	
  
	
  
Real-­‐Tme	
  Monitoring	
  &	
  AlerTng	
  
	
  
Customer	
  Liaison	
  
Build	
  Faster	
  
	
  
Unit	
  Tests	
  
	
  
Usability	
  Tests	
  
	
  
ConTnuous	
  IntegraTon	
  
	
  
Incremental	
  Deployment	
  
	
  
Free	
  &	
  Open-­‐Source	
  
	
  
Cloud	
  CompuTng	
  
	
  
Cluster	
  Immune	
  System	
  
	
  
Just-­‐in-­‐Tme	
  Scalability	
  
	
  
Refactoring	
  
	
  
Developer	
  Sandbox	
  
	
  
Minimum	
  Viable	
  Product	
  
	
  
Measure	
  Faster	
  
	
  
Funnel	
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Cohort	
  Analysis	
  
	
  
Net	
  Promoter	
  Score	
  
	
  
Search	
  Engine	
  MarkeTng	
  
	
  
PredicTve	
  Monitoring	
  
3 - Estabelecimento de cultura de métricas
15
4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma
a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas :
Exemplo ilustrativo
5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não
necessariamente padronizadas
17
6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais)
Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify
7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso
das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a
natureza do portfolio
•  Os projetos são tratados como startups
•  São sempre NO CAPEX
•  A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de
investimento em startups tendo três pontos principais
– “Pre seed” $$k para validar o problema
– “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios
– Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido)
•  Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais
despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo
•  Os ciclos de controle são
– Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review)
– Mensais com um comitê de investimento
8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos
envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders
acha que acabou
•  É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado.
Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso.
•  Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é
possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos
(sprints)
•  A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados
para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de
informação
•  Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde
o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo.
•  Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a
manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de
projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que
acabou
O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA
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The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!"
22
Atlas Shrugged“deixar morrer no deserto”
23
Deaf Dumb & Blind,“We do not get out of the building”
24
Maximum Viable Product – Gaudi & "La Sagrada Familia"
25em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026
The Barrel Rider“Waterfall kills”
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O T Rex, Darwin e o Waterfall Poker
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Yamato, "Forget the Burn Rate"
28
O Bom, o Mau e o Feio“Hustler, Designer, Hacker”…NOT
29
The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot
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You got it! Trust me...
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expert!.
woosh!!
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Revolucionar o Mundo é caro...a lei dos 18 meses
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Empresa de propósito específico, Risco de Marca & reentrada
Picking Winners, Escolha Vencedores, não monte um portfolio
www.concretesolutions.com.br
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  Sala:	
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Centro,	
  Rio	
  de	
  Janeiro-­‐	
  CEP:	
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A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013

  • 1. Agenda •  Introdução Conceitual, Porque Lean Startup •  Problema a ser resolvido, Lean Innovation •  Anti Padrões 1
  • 3. Startups e Novos Produtos digitais : definição •  "A startup is a human institution designed to deliver a new product or service under conditions of extreme uncertainty” Eric Ries (autor de “the lean startup”)
  • 4. Start  up   escalável   Grande     empresa   Transição   Evidências  para  transição       Modelo  de  negócio  encontrado  pelos  fundadores   -­‐   Product/Market  fit     (“você  tem  um  porduto  que  resolve  um  problema  relevante  pelo  qual  as  pessoas  querem  pagar  por”)   -­‐   O  modelo  de  vendas  é  repeIvel   -­‐  Gestores  contratados     Elas buscam um modelo de negócios Startups não são“Mini empresas grandes” @SGBLANK Elas executam um modelo de negócios
  • 5. Premissa principal errada, Histórico – Waterfall O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação Problema: Conhecido Solução: Conhecida Requirements Specifications Design Implementation Verification Maintenance Waterfall
  • 6. Histórico – Agile : Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção “Product Owner” or in-house customer Problema: Conhecido Solução: Desconhecida Desenvolvimento ágil
  • 7. Histórico – Lean Startup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$) Hypotheses, Experiments, Insights Data, Feedback, Insights Customer Development Desenvolvimento ágil Problema: Desconhecido Solução: Desconhecida
  • 8. “THE JOB TO BE DONE” LEAN INNOVATION: LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO
  • 9. DESENVOLVIMENTO ÁGIL“FAZER CERTO”& LEAN INNOVATION (LEAN STARTUP EM CORPORAÇÃO) “A COISA CERTA” Como chegamos em Lean Innovation
  • 10. AGILE & LEAN INNOVATION & TIMES DE ALTA PERFORMANCE TEM PELO MENOS 200% MAIS CHANCES DE SUCESSO Como chegamos em Lean Innovation
  • 11. Problema a ser resolvido – 8 Passos •  Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup •  Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”. •  Estabelecimento de cultura de métricas •  Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas •  Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada . •  Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) •  Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio. •  Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
  • 12. 1 - Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation. Modelo  de   negócios     Produto     Clientes     Financiamento  
  • 13. 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas
  • 14. 2 - Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses Learn  Faster     Split  Tests     Customer  Development     Five  Whys     Customer  Advisory  Board     Falsifiable  Hypotheses     Product  Owner     Accountability     Customer  Archetypes     Cross-­‐funcTonal  Teams     Semi-­‐autonomous  Teams     Smoke  Tests   Measure  Faster     Split  Tests   ConTnuous  Deployment     Usability  Tests     Real-­‐Tme  Monitoring  &  AlerTng     Customer  Liaison   Build  Faster     Unit  Tests     Usability  Tests     ConTnuous  IntegraTon     Incremental  Deployment     Free  &  Open-­‐Source     Cloud  CompuTng     Cluster  Immune  System     Just-­‐in-­‐Tme  Scalability     Refactoring     Developer  Sandbox     Minimum  Viable  Product     Measure  Faster     Funnel  Analysis     Cohort  Analysis     Net  Promoter  Score     Search  Engine  MarkeTng     PredicTve  Monitoring  
  • 15. 3 - Estabelecimento de cultura de métricas 15
  • 16. 4 - Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas : Exemplo ilustrativo
  • 17. 5 - Permitir o uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas 17
  • 18. 6 - Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify
  • 19. 7 - Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio •  Os projetos são tratados como startups •  São sempre NO CAPEX •  A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais – “Pre seed” $$k para validar o problema – “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios – Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido) •  Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo •  Os ciclos de controle são – Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review) – Mensais com um comitê de investimento
  • 20. 8 - Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou •  É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso. •  Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints) •  A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação •  Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo. •  Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
  • 21. O QUE APRENDEMOS ATÉ AGORA & ANTI PADRÕES MAIS COMUMS
  • 22. The Queen of Hearts – "Cortem-lhe a cabeça!" 22
  • 23. Atlas Shrugged“deixar morrer no deserto” 23
  • 24. Deaf Dumb & Blind,“We do not get out of the building” 24
  • 25. Maximum Viable Product – Gaudi & "La Sagrada Familia" 25em execução desde 1882 e deve ficar pronto em 2026
  • 27. O T Rex, Darwin e o Waterfall Poker 27
  • 28. Yamato, "Forget the Burn Rate" 28
  • 29. O Bom, o Mau e o Feio“Hustler, Designer, Hacker”…NOT 29
  • 30. The Blind Pivot & The Assisted Blind Pivot 30 You got it! Trust me... I’m a lean startup expert!. woosh!! GrasshopperHerder.com, Tristan Aha! Here it is!
  • 31. Revolucionar o Mundo é caro...a lei dos 18 meses
  • 32. Inovação de Borda, blindagem política, Empresa de propósito específico, Risco de Marca & reentrada
  • 33. Picking Winners, Escolha Vencedores, não monte um portfolio
  • 34. www.concretesolutions.com.br São  Paulo   Rua  Flórida,  1670  -­‐  bl.2  -­‐  Sala:  21   Brooklin  -­‐  São  Paulo  -­‐  CEP:  04565-­‐001   Tel.:  +55  11  4119-­‐0449   Rio  de  Janeiro   Rua  São  jose’,  90  Sala:  2121   Centro,  Rio  de  Janeiro-­‐  CEP:  20010.020   Tel.:  +55  21  2240-­‐2030