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Carregado porfernandodelariva
A Aceleradora Corporativa, Lean innovation, Agile Trends SP, 2013
O documento discute o conceito de lean startup e sua aplicação em grandes corporações, destacando a importância do ciclo 'build, measure, learn' para inovações. Propõe a criação de uma estrutura orçamentária flexível e uma governança que favoreça o aprendizado validado. Também aborda os desafios enfrentados na implementação de inovações em ambientes organizacionais complexos.
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- 5. Premissa principal errada,Histórico – Waterfall O Problema e a solução não são conhecidos, esta abordagem não funciona para inovação Problema: Conhecido Solução: Conhecida Requirements Specifications Design Implementation Verification Maintenance Waterfall
- 6. Histórico – Agile: Não impede que "façamos certo a coisa errada” Progresso é definido por: código em produção “Product Owner” or in-house customer Problema: Conhecido Solução: Desconhecida Desenvolvimento ágil
- 7. Histórico – LeanStartup Progresso é definido por: funcionalidades que permitam aprendizado ($$$) Hypotheses, Experiments, Insights Data, Feedback, Insights Customer Development Desenvolvimento ágil Problema: Desconhecido Solução: Desconhecida
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- 11. Problema a serresolvido – 8 Passos • Viabilizar a criação de projetos inovadores numa grande corporação utilizando técnicas de lean startup • Estabelecimento do ciclo de "build, measure, learn”. • Estabelecimento de cultura de métricas • Criar uma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas • Permitir o uso de ferramentas open source, cloud computing ou qualquer outra adequada para o produto e não necessariamente padronizada . • Alterar a estrutura organizacional (times matriciais) • Criar uma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado validado) sem comprometer a natureza do portfolio. • Gerenciar as relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos.
- 12. 1 - Viabilizara criação de projetos inovadores numa grande corporação usando técnicas de startup : alterar processos macro para Lean Innovation. Modelo de negócios Produto Clientes Financiamento
- 13. 2 - Estabelecimentodo ciclo de "build, measure, learn”: exploração inicial usando canvas
- 14. 2 - Estabelecimentodo ciclo de "build, measure, learn”, hipóteses, funcionalidades, kanban, testes automatizados, deployment contínuo, validação/invalidação de hipóteses Learn Faster Split Tests Customer Development Five Whys Customer Advisory Board Falsifiable Hypotheses Product Owner Accountability Customer Archetypes Cross-‐funcTonal Teams Semi-‐autonomous Teams Smoke Tests Measure Faster Split Tests ConTnuous Deployment Usability Tests Real-‐Tme Monitoring & AlerTng Customer Liaison Build Faster Unit Tests Usability Tests ConTnuous IntegraTon Incremental Deployment Free & Open-‐Source Cloud CompuTng Cluster Immune System Just-‐in-‐Tme Scalability Refactoring Developer Sandbox Minimum Viable Product Measure Faster Funnel Analysis Cohort Analysis Net Promoter Score Search Engine MarkeTng PredicTve Monitoring
- 15. 3 - Estabelecimentode cultura de métricas 15
- 16. 4 - Criaruma estrutura orçamentária que aloque despesas de forma a maximizar os objetivos do portfolio de iniciativas : Exemplo ilustrativo
- 17. 5 - Permitiro uso de ferramentas adequadas para o produto e não necessariamente padronizadas 17
- 18. 6 - Alterara estrutura organizacional (times matriciais) Elaborado a partir do artigo, Scaling agile @ spotify
- 19. 7 - Criaruma estrutura de governança que permita avaliar o sucesso das iniciativas (baseado em aprendizado) sem comprometer a natureza do portfolio • Os projetos são tratados como startups • São sempre NO CAPEX • A alocação de despesas é baseada num processo com “portões de aprovação” se assemelhando a de investimento em startups tendo três pontos principais – “Pre seed” $$k para validar o problema – “Seed $$$ k" para validar o modelo de negócios – Serie A até Crescimento, mais de $$ MM (à ser definido) • Faremos o controle do “Burn rate" dos projetos. Ao final de cada ciclo podemos decidir: alocar mais despesas, fazer uma "aterrisagem lenta” do projeto ou termina-lo • Os ciclos de controle são – Semanais/Quinzenais com o Time (ciclos de planning e review) – Mensais com um comitê de investimento
- 20. 8 - Gerenciaras relações com as áreas e stakeholders externos envolvidos : O projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou • É imperativo ter suporte político adequado. De outra forma o processo de BML (Build Measure Learn) é sabotado. Entre outras coisas, quando uma hipótese é invalidada isso é comumente confundido com fracasso. • Suprimentos deve contratar times de trabalho com perfis por mês. Uma estrutura de governança nos entregáveis é possível com o acompanhamento dos Ritos de entrega de funcionalidades em produção e o planejamento dos ciclos (sprints) • A necessidade de comunicação executiva é enorme. Dashboards de nível de abstração diferente devem ser criados para mostrar andamento do projeto. Os executivos não participam dos ritos do time e tem que receber um push de informação • Se você não está fazendo em Nuvem (IaaS ou no caso de vocês SaaS) e ou não tem controle sobre a nuvem você perde o controle sobre o ciclo de BML, pois a área de infra vira um gargalo. • Você precisa comunicar com finanças que Inovação é um processo contínuo, e o orçamento deve ser feito de forma a manter a sustentação de um burn rate contínuo para viabilizar o time mínimo. O paradigma anterior de budget de projeto e budget de sustentação não se aplica, o projeto começa quando a maioria dos stakeholders acha que acabou
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